E-Commerce Report Schweiz 2019 Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten. Eine qualitative Studie aus Sicht der Anbieter. 11. Ausgabe Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll Mit Vertiefungsthema «Ausblick auf die vernetzte Angebotswelt im Jahr 2025» E -Commerce Report Schweiz 2019 Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten Eine qualitative Studie aus Sicht der Anbieter 1 1. Ausgabe Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll Herausgeber Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Hochschule für Wirtschaft Institut für Wirtschaftsinformatik D atum 25. Juni 2019 ISBN 978-3-03724-167-7 Alle Ausgaben der Studienreihe E-Commerce Report Schweiz sind als pdf-Datei kostenlos erhältlich unter www.e-commerce-report.ch. © 2019 Hochschule für Wirtschaft FHNW und die Autoren. Die Publikation darf mit Quellenangabe zitiert werden. Geleitwort Geleitwort Der E-Commerce Report Schweiz – eine Langzeitstudie aus Sicht der Schweizer Anbieter Der E-Commerce Report Schweiz beleuchtet die Entwicklung des B2C-E-Commerce aus Sicht der Schweizer Anbieter. Damit unterscheidet er sich von anderen E-Commerce-Studien, die meist auf Konsumentenbefragungen basieren. Die Grundlage für die langfristig angelegte Studienreihe – mit der hier vorliegenden Ausgabe erscheint der E-Commerce Re- port nun bereits zum elften Mal – bilden die jährlich durchgeführten Interviews mit den Mitgliedern des E-Commerce Leader Panels Schweiz. Dieses Panel repräsentiert Unternehmen, die in ihrer Branche zu den führenden E-Commerce- Anbietern gehören oder durch herausragende Leistungen, z.B. Innovation, besondere Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben. Das 2009 etablierte Panel wird laufend ausgebaut. An der Studie 2019 wirkten insgesamt 35 Geschäftsführer oder E-Commerce-Verantwortliche im Studienpanel mit. Praxiserfahrung für Schweizer E-Commerce-Anbieter Theorie ist gut, aber praktische Erfahrungen sind durch nichts zu ersetzen! Es freut uns daher ausserordentlich, dass sich auch dieses Jahr wiederum eine stattliche Anzahl führender Schweizer E-Commerce-Anbieter mit namhaften Persönlich- keiten im E-Commerce Leader Panel Schweiz aktiv engagiert hat. Ihre offenen und authentischen Aussagen sind die Grundlage für die Qualität dieser Studie. Wir danken den Panelmitgliedern und den unterstützenden Experten an dieser Stelle herzlich für ihre Mitarbeit. Ein Beitrag zur nachhaltigen Weiterentwicklung des Schweizer E-Commerce Datatrans AG ist der führende Payment Service Provider im Schweizer Onlinehandel und der Auftraggeber für diese Stu- dienreihe. Konzeption und Durchführung erfolgen durch das Team des Kompetenzschwerpunkts E-Business der Hoch- schule für Wirtschaft FHNW. Durch den Einsatz der Hochschule werden die qualitativ hochstehende Ausführung, die Neutralität der inhaltlichen Bearbeitung und der vertrauliche Umgang mit individuellen Informationen gewährleistet. Auf diese Weise soll die Studienreihe E-Commerce-Anbietern in der Schweiz einen konkreten Praxisnutzen stiften und sub- stanziell zur nachhaltigen Weiterentwicklung des E-Commerce in der Schweiz beitragen. Wir freuen uns, diese Weiterentwicklung mit dem jährlichen E-Commerce Report Schweiz durch Schaffung von Transpa- renz und Gelegenheit zum Austausch unterstützen zu können. Wir danken der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW und ganz besonders den beiden Professoren Ralf Wölfle und Uwe Leimstoll für das grosse Engagement, die professionelle Projektrealisierung und die ausgesprochen angenehme Zusammenarbeit – auch auf persönlicher Ebene – in den vergan- genen elf Jahren. Zürich, im Juni 2019 Datatrans AG Hanspeter Maurer Urs Kisling Geschäftsführer Verwaltungsrat III E-Commerce Report 2019 Sponsoren Byjuno AG bietet seit 2015 einfache, sichere und bequeme Bezahlmöglichkeiten für Händler und Kunden im E-Commerce und am Point-of-Sale auf Rechnung an. Kunden erhalten dabei die Möglichkeit, die Rechnung entweder sofort, in Teilzahlungen oder in mehreren Raten zu begleichen. Innovativer Kern der Lösung ist eine realtime Kreditentscheidung, welche eine schnelle Abwicklung der Kauftransaktion ermöglicht. Byjuno übernimmt dabei die volle Rechnungsprozesskette zwischen Händler und Konsument. Mehr Informationen finden Sie unter: www.byjuno.ch CRIF AG ist in der Schweiz die führende Anbieterin von Wirtschaftsinformationen. CRIF bietet seinen Kunden zuverlässige Daten zu Personen und Firmen und optimiert die Check-out-Prozesse mittels Identifikation, Bonitätsprüfung, Zahlungsmittel- steuerung und Betrugsprävention. Online-Händler können unsere Produkte direkt im Webshop integrieren und diese nach Wunsch modular zu einer Gesamtlösung ausbauen. Mehr Informationen finden Sie unter: www.crif.ch Mastercard® ist ein Technologieunternehmen für Zahlungslösungen und bietet jedem Karteninhaber Zugang zu führenden Zahlungsdienstleistungen in aller Welt. Auch im Internet haben Sie mit Mastercard immer das passende Zahlungsmittel zur Hand. So geniessen Sie die Freiheit auch in Online-Shops in der Schweiz und in aller Welt zu bestellen, die andere Zahlungsmittel nicht akzeptieren. Sie profitieren dabei von höchsten internationalen Sicherheitsstandards, die Sie vor fremden Zugriff bewahren. Mehr Informationen finden Sie unter: www.mastercard.ch Mit seiner offenen digitalen Bezahlplattform ermöglicht es PayPal seinen 277 Millionen aktiven Kontoinhabern, darunter 1,1 Millionen in der Schweiz, sich auf neue und leistungsfähige Art zu verbinden und Geschäfte zu tätigen. Die PayPal-Plattform steht in mehr als 200 Märkten weltweit zur Verfügung. Verbraucher und Händler können Geld in 25 Währungen empfangen, Geld in 56 Währungen auf ihr Konto abheben und in 25 Währungen Guthaben auf ihrem PayPal-Konto halten. Mehr Informationen finden Sie unter: www.paypal.ch Merchants erschliessen sich mit den sicheren und einfachen Zahlungsarten von PostFinance (PostFinance Card mit der Option Alias ideal für Merchants mit Multikanal Vertriebsmix und PostFinance E-Finance) ein Potential von mehr als 3 Millionen Personen. PostFinance bietet dabei eine Zahlungsgarantie, einen raschen Gutschriftseingang und ein vorteilhaftes Micropayment Pricing. Mehr Informationen finden Sie unter: www.postfinance.ch/e-payment Worldline ist europäischer Marktführer in der Zahlungsverkehrstechnologie. Mehr als 11‘000 Zahlungsexperten gewährleisten zukunftsorientierte Innovationen und Services in über 30 Ländern. SIX Payment Services gehört seit Ende 2018 zu Worldline. Die massgeschneiderten Lösungen von SIX Payment Services umfassen ein breites Portfolio an Zahlterminals sowie die Akzeptanz und Abwicklung von nationalen und internationalen Zahlungen mit Kredit-, Debit-, Prepaid-Karten und dem Smartphone. Mehr Informationen finden Sie unter: www.worldline.com und www.six-payment-services.com Der VSV ASVAD ist der grösste Schweizer Verband für Online-Händler und vereint über 300 Online-Shops. Die Mitglieder des Verbandes generieren rund 1/3 des Paketvolumens der Schweizerischen Post und rund 70 % des B2C- Online-Handelsvolumens in der Schweiz. Der Verband schliesst für seine Mitglieder vorteilhafte Rahmenverträge mit Dienstleistern ab, fördert die Kooperation unter den Mitgliedern und nimmt die politischen Interessen der Online-Händler in der Schweiz wahr. Der VSV ASVAD bringt jeden Online-Händler weiter! Mehr Informationen finden Sie unter: www.vsv.ch IV Träger der Studie Träger der Studie Diese Studienreihe wird vom Team des Kompetenzschwerpunkts E-Business an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW durchgeführt. Das Team hat seit vielen Jahren Erfahrung mit der Durchführung von Studien und mit der Moderation von firmenübergreifenden Fachgruppen. Beim E-Commerce Report Schweiz ist die Hochschule um die vertrauliche Handhabung der Informationen der einzelnen Teilnehmer besorgt. Das Studienkonzept fokussiert auf firmenübergreifend gültige Aussagen zur Entwicklung des B2C-E-Commerce in der Schweiz. Es sieht vor, dass die Einzelaussagen der Studienteilnehmer so verdichtet werden, dass die individuellen Infor- mationen vertraulich bleiben. Davon ausgenommen sind öffentlich zugängliche Informationen und von den Gesprächs- partnern freigegebene Inhalte, z.B. in Form von Zitaten. Der Kompetenzschwerpunkt E-Business ist Teil des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Es erfüllt die Leistungsaufträge «angewandte Forschung und Entwick- lung», «Dienstleistungen» und «Weiterbildung». Im Vordergrund steht die Perspektive des Managements, das mit der Konzeption und der Realisierung von E-Business-Nutzenpotenzialen betraut ist. Einen inhaltlichen Schwerpunkt bildet die Verzahnung von Strategie, Geschäftsprozessen und Informatik. Das erarbeitete Wissen fliesst in die Lehre ein. Kontakt: Prof. Ralf Wölfle Leiter Kompetenzschwerpunkt E-Business E-Mail: ralf.woelfle@fhnw.ch Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Peter Merian-Strasse 86, CH-4002 Basel, Tel. +41 61 279 17 55 www.fhnw.ch/iwi/e-business Auftraggeberin der Studie ist die Datatrans AG in Zürich. Datatrans, der führende Schweizer Spezialist für Internetzahlungen (Payment Service Provider, PSP), möchte mit der Studie mehr öffentliche Aufmerksamkeit für B2C-E-Commerce er- reichen und aktuelle Entwicklungen ins Bewusstsein und in die Diskussion bringen. Datatrans erhält keinen Zugang zu den Originaldaten und Einzelaussagen der Studienteilnehmer. Kontakt: Urs Kisling Marketing/Strategie E-Mail: urs.kisling@datatrans.ch Datatrans AG, Kreuzbühlstrasse 26, CH-8008 Zürich, Tel. +41 44 256 81 91 www.datatrans.ch Weitere Informationen zur Studienreihe: www.e-commerce-report.ch V E-Commerce Report 2019 Inhaltsverzeichnis Geleitwort III Sponsoren IV Träger der Studie V Inhaltsverzeichnis VI Verzeichnis der Studienteilnehmer 2019 VIII Management Summary IX 1 Besser als die letzten Jahre – und höchste Zeit 1 2 B2C-E-Commerce Anfang 2019 in der Schweiz 2 2.1 Volumen und Marktanteil online bestellter Waren, Anteil ausländischer Anbieter 2 2.2 Quantitative Erwartungen zu E-Commerce und Auslandsanteil im Jahr 2019 3 3 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 5 3.1 Perspektive 2019 bis 2025 5 3.2 Vorstellung von der vernetzten Angebotswelt 5 3.3 Mehr Vielfalt in der Distribution 6 3.4 Die neue Hierarchie in der Distribution 9 3.5 Die fragmentierte Customer Journey und die Notwendigkeit, Daten zu erheben 11 3.6 Margenzerfall und die Suche nach ertragbringenden Leistungsmerkmalen 12 3.7 Vom Verkauf zum kontinuierlichen Service 13 3.8 Wertewandel und neue Geschäftsmodelle 14 4 Die Situation der Markenhersteller 15 4.1 Direkte Kontakte zu den Konsumenten 15 4.2 Das Ringen um die Kontrolle der Distribution 17 4.3 Die Bedeutung der weiteren Funktionen des Handels aus Sicht der Marken 20 5 Die Situation des traditionellen Einzelhandels 22 5.1 Die Sortimentsfunktion und der Trend zu virtuellen Sortimenten 22 5.2 Flächenreduktion, sofortige Verfügbarkeit und Streckengeschäfte 23 5.3 Digitale Aufrüstung von Ladengeschäften und Beratungskompetenz des Personals 25 5.4 Kanalübergreifende Handelskonzepte 27 6 Die Situation im Onlinehandel 29 6.1 Wachstumserwartungen und Rentabilität 29 VI Inhaltsverzeichnis 6.2 Sollen sich individuelle Onlineshops auf Onlinemarktplätzen engagieren? 30 6.3 Mobile Commerce 32 6.4 Chinas Vorsprung im Mobile Commerce 34 6.5 FREITAGs China-Expansion, Interview mit Christopher Tscholl 36 6.6 Conversational Commerce und digitale Assistenten 38 6.7 Zugang zu Kunden 39 6.8 Logistik 41 7 Niedrigpreissegment, mittleres Segment und Luxus 43 7.1 Individuelle Präferenzen bestimmen den Wert 43 7.2 Das Niedrigpreis- und das Luxussegment 43 7.3 Das breite mittlere Marktsegment 44 7.3.1 Perspektiven des stationären Handels 44 7.3.2 Perspektiven im Onlinehandel 46 7.4 Kanalübergreifend dynamische Preise 47 8 Erfolgsfaktoren in der vernetzten Angebotswelt 48 8.1 Ausrichtung auf individuelle Kunden und die Notwendigkeit des Zugangs zu Daten 48 8.2 Datenreichtum/Datenarmut 50 8.3 Erfolgsfaktor lokale Nähe 50 8.4 Die eigene Zukunft selbst in die Hand nehmen 52 9 AMIGOS – Social Shopping? 53 10 B2C-E-Commerce in den einzelnen Unternehmen 56 10.1 Umsatzentwicklung in den Unternehmen 56 10.2 Beurteilungen der eigenen Ertragssituation 57 10.3 Planungen für 2019 58 11 Studiendesign 59 11.1 Forschungsansatz 59 11.2 Auswahl der Studienteilnehmer 59 11.3 Datenerhebung 59 11.4 Auswertung und Präsentation der Analyseergebnisse 61 Anhang: Aufbau der Interviews 62 Autoren 64 Anmerkungen und Quellen 65 VII E-Commerce Report 2019 Verzeichnis der Studienteilnehmer 2019 Tab. 1: Mitglieder des Studienpanels zum E-Commerce Report Schweiz 2019 Unternehmen Person, Funktion Beliani GmbH Stephan Widmer, CEO BLACKSOCKS SA Samy Liechti, CEO BRACK.CH AG Marc Isler, CEO Canon (Schweiz) AG Markus Naegeli, CEO coop@home (Coop Genossenschaft) Philippe Huwyler, Leiter coop@home DeinDeal AG Allen Krief, CEO Ex Libris AG Daniel Röthlin, CEO Farmy AG Tobias Schubert, Co-Geschäftsführer und Gründer Flaschenpost Services AG Dominic Blaesi, CEO und Mitgründer Franz Carl Weber AG Marcel Dobler, Verwaltungsrat FREITAG lab.ag Christopher Tscholl, Holacracy Role «Product Owner www.freitag.ch» Geschenkidee.ch GmbH Maud Hoffmann, CEO Hotelplan Suisse (MTCH AG) Nicole Pfammatter, Director Dyna & Package Ifolor AG Sven Betzold, Head of Mobile Interdiscount (Division der Coop) Pierre Wenger, Leiter Division Interdiscount INTERSPORT (Schweiz) AG Patrick Bundeli, CEO Jamei AG (Competec-Gruppe) Patrick Strumpf, Geschäftsführer Jelmoli AG Marc Huber, Head of Customer Experience & E-Commerce KOALA.CH (Chaussures Aeschbach SA) Matthias Fröhlicher, Director Ecommerce, Projects & Operations La Redoute Suisse SA Laurent Garet, CEO Le Shop SA Urs Schumacher, CEO MediaMarkt E-Commerce AG Jordan Bellazzini, Managing Director Möbel Pfister AG Marcel Schaniel, Leiter Digital Business & Corporate Development Nespresso Suisse Nathan Lauber, B2C Commercial & E-Commerce Manager Orell Füssli Thalia AG Pascal Schneebeli, CEO PCP.COM Gruppe (PCP.CH AG) Lorenz Weber, CEO PKZ Burger-Kehl & Co. AG Reto Senti, Chief Digital Officer PKZ-Gruppe ricardo.ch AG Francesco Vass, CEO Schweizerische Bundesbahnen SBB Markus Basler, Director Digital Business Dr. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz AG Chief Business Development Officer Ringier Marketplaces Starticket AG Christof Zogg, CEO Switzerland Travel Centre AG Michael Maeder, Geschäftsführer TUI Suisse Ltd. Erich Mühlemann, Chief Distribution Officer Valora Schweiz AG Felicitas Suter, Senior Digital Innovation Manager Victorinox AG Dr. Kilian Eyholzer, Head of E-Commerce VIII Management Summary Management Summary Der E-Commerce Report Schweiz ist eine Studienreihe Rahmenbedingungen. Während manche noch glauben, über die Entwicklung von Geschäftskonzepten für Pro- dass ein paar weitere Drop-outs nach dem Muster von dukt- und Dienstleistungsverkäufe an private Konsumen- Charles Vögele/OVS den Markt schon wieder in Ordnung ten unter besonderer Berücksichtigung des Einsatzes ver- bringen werden, sehen andere, dass sich die Struktur der netzter Informationstechnologie. Dieser Bericht ist das Distribution von Gütern und Leistungen verändert und Ergebnis der elften Durchführung einer umfassenden Er- noch weiter ändern wird. Aber wohin? hebung bei 35 in der Schweiz potenziell marktprägenden E-Commerce- und Multichannel-Anbietern (Tab. 1). Die Die vielfältig vernetzte Angebotswelt Ergebnisse werden überwiegend aus den Aussagen der Onlineplattformen wie Marktplätze und Suchmaschinen Experten abgeleitet. Kapitel 11 beschreibt die Methodik. sind ein massgeblicher Bestandteil der Distribution ge- 2018 – im stabilen Trend eines der besseren Jahre worden, obwohl sie an der eigentlichen Leistungserbrin- gung gar nicht beteiligt sind. Aber sie setzen den Kunden Rein von den Fakten her betrachtet, war 2018 ein Jahr, in ins Zentrum der ganzen Branche. Auf dem Smartphone dem sich alle bereits in den Vorjahren identifizierten sind sie näher bei ihm als der Einzelhandel, dessen Rolle E-Commerce-Trends fortgesetzt haben. Die Onlineaus- stark bedrängt wird. Gleichzeitig erhöhen sie den Preis- gaben von Konsumenten in der Schweiz sind um 10 % ge- druck und ziehen einen Teil der verbliebenen Marge auf stiegen. Ausländische Anbieter haben erneut deutlich sich. Die Kostenstrukturen der alten, linearen Distributi- überproportional zugelegt; ihr Anteil beträgt zwischen- onssilos sind so nicht mehr finanzierbar. zeitlich über ein Fünftel. Alle Mitglieder im Studienpanel erwarten im laufenden Jahr 2019 und in einer Perspektive Hersteller, Gross- und Einzelhandel, alle sind unter Druck. bis 2025 eine Fortsetzung des E-Commerce-Wachstums Sie müssen ihre Ertragspotenziale neu ausloten, vielleicht in ihrer Branche. Gut die Hälfte rechnet bis in sechs Jahren auch neu erfinden, und alle Anstrengungen auf diese fo- sogar mit einer Verdoppelung. Für die Unternehmen im kussieren. Dazu braucht es mehr und flexiblere Formen Studienpanel war 2018 das beste der letzten fünf Jahre – der Zusammenarbeit – in einer vernetzten Angebotswelt. gemessen am durchschnittlichen Umsatzwachstum. Das Das betrifft insbesondere auch den Umgang mit Daten. Abschöpfen von Erträgen muss in den meisten Unterneh- men weiterhin zurückstehen. 70 % im Studienpanel sa- Handel und Distribution in langwieriger Anpassung gen, sie schöpfen ihre Investitionsmöglichkeiten voll aus. Im schwierigen Anpassungsprozess zeichnet sich eine neue Ausrichtung ab. Der persönliche Nutzen für jeden Veränderungsdruck ist unübersehbar einzelnen Kunden rückt ins Zentrum. Wert entfaltet ein Die Umsätze im Schweizer Detailhandel insgesamt waren Produkt erst in Verbindung mit ganz bestimmten Eigen- 2018 erneut rückläufig, nach zehn Jahren liegen sie noch schaften oder ergänzenden Services, die dem individuel- immer unter dem Wert des Jahres 2008. Im wachsenden len Kunden wichtig sind. Das kann nur erreicht werden, E-Commerce-Sektor verlieren die Schweizer Anbieter wenn die ganze Branche ihre Ausrichtung umdreht. Neu Marktanteile und die Ertragssituation ist überwiegend un- bestimmen die Kunden, was Wert hat. Die Entwicklung befriedigend – und das bei guten gesamtwirtschaftlichen geht vom Massenprodukt zum individuellen Wert. Abb. 1: E-Commerce in der Schweiz im Jahr 2019: Teil einer vernetzten Angebotswelt, in der sich die Werte verschieben Hyperwettbewerb – Überdistribution – Margenzerfall Überproduktion – zu viele Geschäfte zu viel Massenware Konsumermüdung – Anonymität – fragmentierte Hinwendung zum Persönlichen Customer Journey Vom Massenprodukt zum individuellen Wert Regionale, frische, gesunde Dauerhafte Anbieter- nachhaltige Produkte Kunden-Beziehungen Frictionless Commerce, Personalisierte, exklusive Seamless Payment Abonnemente, Miet- oder limitierte Produkte modelle, Re-Commerce IX E-Commerce Report 2019 Begriff E-Commerce Die Jahre 2018 bis 2025 in einer langanhaltenden Verwandlung der Distribution Kunden kaufen je nach Situation in stationären Geschäf- ten, via Desktop-Computer oder mobile Endgeräte. An- Die Veränderungen in der Distribution haben nicht erst bieter kombinieren On- und Offlinekanäle. Da muss das 2018 begonnen und werden im Jahr 2025 nicht enden, Verständnis des Begriffs E-Commerce geklärt werden. auch wenn diese Studienausgabe auf diese Periode fokus- siert. Die hier beschriebene Transformation begann mit Für diese Studienreihe wird ein sehr weitgehendes Ver- dem Siegeszug des Internets, das die Transparenz der ständnis herangezogen: E-Commerce ist die Unterstützung Märkte und die Interaktionsmöglichkeiten zwischen allen der Beziehungen und Prozesse eines Unternehmens zu sei- Beteiligten massiv erweitert hat. Und ihr Ende ist nicht in nen Kunden durch vernetzte Informationstechnologie. Sicht, auch weil die technische Entwicklung immer wieder E-Commerce kann eine oder mehrere Transaktionsphasen neue Möglichkeiten eröffnet. Zum Beispiel ist heute noch umfassen [1]. Die Kauftransaktion im engeren Sinn muss nicht abzusehen, welchen Einfluss einmal digitale Assis- nach diesem Verständnis nicht zwingend auf elektroni- tenten auf die Distribution haben könnten, wenn sie stell- schem Weg erfolgen. Es reicht aus, wenn die vernetzte In- vertretend für die Menschen einkaufen und verhandeln. formationstechnologie einen relevanten Beitrag zum Zu- Dieser Bericht verbindet schon heute beobachtbare Ent- standekommen einer Transaktion leistet. Dieses sehr weit wicklungen mit Beurteilungen der Studienteilnehmer. gehende Verständnis von E-Commerce eignet sich für die Darüber hinaus nutzt er als Bezugsrahmen einige Thesen Entwicklung von Geschäftskonzepten, in denen ein An- aus einer Anfang 2019 vom Gottlieb Duttweiler Institut bieter die Beziehung zu seinen Kunden punktuell oder GDI und KPMG publizierten Zukunftsstudie zur Entwick- umfassend mit Hilfe von IT-basierten Services gestalten lung des Konsums bis zum Jahr 2050 [3]. möchte. Es eignet sich nicht zur Zuordnung von Umsät- zen in einem Multikanalunternehmen. Ein neues Bild der Distribution Bei der Zuordnung von Umsätzen orientieren sich die Au- Wir sind es gewohnt, uns das Distributionssystem einer toren dieser Studie am transaktionsorientierten Ver- Branche als eine lineare Abfolge der Tätigkeiten von Her- ständnis des Schweizer Bundesamtes für Statistik BFS [2]. stellern und Handel bis zum Konsumenten vorzustellen. Danach wird Umsatz als E-Commerce-Umsatz klassifi- Dieses Bild entspricht nicht mehr der Realität – eine Folge ziert, wenn der Vertragsabschluss online erfolgt. der Auswirkungen des Internets. Ein grosser Teil der Dis- tribution verläuft heute nicht mehr linear – zum Beispiel, Distribution im Umbruch weil Markenhersteller und Konsumenten immer mehr di- rekte Kontakte haben, aber auch weil sich die Beteiligten In der traditionellen Distribution von Konsumgütern generell immer weniger an Rollenmustern ausrichten. fliesst die Ware vom Hersteller über den Gross- und Ein- Ausserdem haben die mit digitalen Plattformen neu ein- zelhandel zum Konsumenten. Hersteller sehen ein Poten- getretenen Player zwischenzeitlich so viel Gewicht, dass zial, produzieren die Ware und drücken sie in den Markt. sie die Struktur des Systems verändern. Suchmaschinen, Dort wird sie an unzähligen Orten gelagert, bis sie ver- Onlinemarktplätze, Social Media und Blogs stehen nicht kauft ist. Dabei gibt es immer mehr Vertriebswege und mehr nur am Rande, sondern immer häufiger mittendrin -formen, in Mitteleuropa herrscht allgemein eine Über- und an der entscheidenden Stelle: zwischen Einzelhandel distribution. Seit langem wächst das Angebot stärker als und Konsumenten. Letzteren erbringen sie viele nützliche die Nachfrage. Verkaufspreise sinken und mit ihnen die Services, jederzeit und kostenlos. Für die Anbieter agieren Erträge auf der Anbieterseite. Die Wertschätzung der sie als Kundenzugangs-Dienstleister. Onlinemarktplätze Kunden für Industriegüter sinkt ebenfalls. Hinzu kommen schliessen zudem auch rechtsgültige Kauftransaktionen die Meldungen über die unakzeptablen Nebenwirkungen ab – die traditionelle Distributionskette muss diese dann unseres Konsums: unhaltbare Arbeitsbedingungen im nur noch erfüllen, ohne eigenen Zugang zum Kunden. Ausland, unwürdige Tierhaltung, Umweltverschmutzung. Bei immer mehr Menschen stellt sich eine Konsumer- Machtverschiebung zu digitalen Plattformen schöpfung ein. Sie verschieben ihre Ausgaben in Berei- che, die sie persönlich erleben können oder nach eigenen Der Einzelhandel wird mit dem Siegeszug des E-Com- Massstäben als wertvoll empfinden. An die Stelle ange- merce in zwei zentralen Funktionsbereichen aus seiner häufter Massengüter treten individuelle Vorstellungen angestammten Pole Position verdrängt: in der Sorti- von Glück. Diesen kann eine Supply-getriebene Distribu- mentsfunktion und der Schaffung von Zugängen zu Kun- tionskette nicht gerecht werden. Die Schlussfolgerung ist, den. Für Konsumenten war der Einzelhandel noch bis zur dass sich die gesamte Anbieterseite umorientieren muss: Jahrhundertwende fast die einzige Anlaufstelle, um das die Kunden ins Zentrum stellen, persönlichen Nutzen hö- Marktangebot kennenzulernen. Diese Funktion erbringen her als Produkte gewichten, die Logistik Demand-orien- Internetdienste heute in viel weitgehenderem Umfang. tiert präziser ausrichten. Für Hersteller war es fast ausschliesslich der Einzelhandel, X Management Summary durch den er sein Angebot kaufbereiten Personen präsen- zung der elektronischen Hilfsmittel. Ein offenes Thema tieren konnte. Heute geht das auch an sehr vielen Online- ist, inwieweit Filialbestände in das Fulfillment für eigene Touchpoints. In allen Fällen, in denen Konsumenten für E-Commerce-Bestellungen oder auch diejenigen anderer ihren Bedarf nicht direkt einen bestimmten Anbieter an- Anbieter einbezogen werden sollen – z. B. um kurzfristige steuern, sind digitale Plattformen zentrale Vermittler in regionale Lieferungen zu ermöglichen. Sofern neben Fili- der Anbieter-Kunden-Beziehung geworden. Das gilt je alen ein Onlineshop betrieben wird, erreicht dieser primär länger je mehr auch für den stationären Handel. Der Zu- die Bestandskunden und kann deshalb als Kundenbin- gang zum Kunden wurde zum erfolgskritischen Engpass- dungsinstrument angesehen werden. Ebenfalls Kunden- faktor und ist heute der Kern des Geschäftsmodells der In- bindungspotenzial haben Mobile Apps, die den Einkauf im ternetdienstleister. Die Plattformen sind eine Ursache Geschäft vereinfachen, z. B. mit Seamless Payment. Das und die Gewinner des Strukturwandels. erfüllt auch eine weitere dringende Anforderung der An- bieter, nämlich die Kundenidentifikation im Laden. Die Situation des Onlinehandels Die Situation der Markenhersteller E-Commerce bleibt ein sehr dynamisches und wettbe- werbsintensives Geschäftsfeld. Nur schon um mithalten Markenhersteller brauchen den stationären Handel und zu können, müssen die Leistungen ständig ausgebaut und müssen sich gleichzeitig online selbst stärker engagieren. die Prozesse stärker auf Effizienz getrimmt werden. Das Online-Engagement ist notwendig, um die heute von E-Commerce braucht kontinuierlich hohe Investitionen. Konsumenten erwarteten Online-Touchpoints auf mar- Die wichtigsten Handlungsfelder sind die Informatik, Aus- kengerechte Weise bedienen zu können. Die Marke wird bau oder Optimierungen in der Logistik sowie Massnah- durch selbst erbrachte Services gestärkt und erfährt dabei men im Bereich Personalisierung und CRM – der gestiege- viel über ihre Kunden und deren Verhalten. Eigene Onli- nen Kosten des Zugangs zu Kunden wegen. Die Verlage- neshops sind für die Marken häufig primär ein Marke- rung auf Smartphones beschleunigt sich. Um dort die tinginstrument, dürfen sie doch die Handelspartner nicht Conversion endlich zu verbessern, besinnen sich manche zu sehr konkurrenzieren. Ausserdem fällt es auch Marken Studienteilnehmer auf bessere, Mobile-gerechtere Use schwer, den erforderlichen Internet-Traffic zu generieren. Cases. Auch das Marketing wird stärker auf das Smart- Das Pure-Online-Potenzial ist ohnehin limitiert. Das meis- phone-typische Verhalten ausgerichtet. Je nach Branche tens viel höhere stationäre Potenzial für Umsätze und lo- und Wiederholfrequenz gleicher Vorgänge können gute kal erbrachte Services können auch starke Marken nur zu Mobile-Lösungen mit hinterlegten Daten und Zahlungs- einem Bruchteil selbst erschliessen. Deshalb brauchen mitteln die Bezugsvorgänge stark vereinfachen und kun- Marken den stationären Handel auch in Zukunft. Dabei denbindend wirken. Die Lösungen von Fairtiq und SBB steigen ihre Anforderungen und sie versuchen, mehr Ein- Easy Ride für den öffentlichen Verkehr sowie der avec box fluss auf den Handel zu gewinnen. Ein Trend kommt ihnen für Valoras neues Convenience-Format haben das Poten- dabei entgegen: Indem sie dem Handel flexiblere Nachor- zial, Seamless-Payment-Lösungen populär zu machen. der-Möglichkeiten geben und allenfalls auch dafür sor- gen, dass er auf Streckenlieferungen für Einzelsendungen Die Situation des traditionellen Einzelhandels zurückgreifen kann, erhalten sie mehr Kontrolle darüber, Der Abbau der Überdistribution findet vor allem im tradi- was mit der Ware geschieht. tionellen Einzelhandel statt, auch wenn die physische Er- Aspekte einer vielfältig vernetzten Angebotswelt lebbarkeit der Produkte und ihre sofortige Verfügbarkeit weiterhin wichtige Wettbewerbsvorteile sind. Filialport- Um in Zukunft erfolgreich zu sein, könnten eine Reihe von folios werden optimiert, die Ladengrösse wird oft verklei- Haltungs- und Verhaltensänderungen wichtig werden: nert. Kleinere Geschäfte sollten intensiver bewirtschaftet, Sortimente datengestützt optimiert werden. Der Abbau  Die Aufgabe des Silodenkens im Sinne geschlossener der im Laden verfügbaren Produkte soll durch virtuelle Distributionssysteme zugunsten mehr Offenheit für Sortimente, also ergänzende bestellbare Artikel, über- flexible Zusammenarbeit. Das beinhaltet die Offen- kompensiert werden. Das stationäre Geschäft wird damit heit für eine leistungsgerechte Margenaufteilung. zu einem Frontend im E-Commerce. Auch Conversion-  Die Erhebung eines Anspruchs auf die Partizipation Optimierung zieht nun in die Geschäfte ein – die zurück- am Datenreichtum, der heute einseitig nur bei digita- gehende Kundenfrequenz soll durch mehr Kaufab- len Plattformen anfällt. Das beinhaltet die Bereit- schlüsse ausgeglichen werden. Interaktive Screens oder schaft, ggf. im Verbund selbst kontrollierte Infra- Tablets für das Verkaufspersonal sind aber keine Selbst- strukturen für die Partizipation am Datenreichtum läufer, schon gar nicht in der Selbstbedienung. Prakti- aufzubauen. kable Use Cases dafür müssen erst noch entwickelt wer-  Ergreifen von Massnahmen, die das Vertrauen in die den. Die Anforderungen an das Verkaufspersonal wach- Nutzung von Kundendaten erhöhen – andernfalls sen, einerseits in der Beratung, andererseits in der Nut- können Kunden nicht individuell bedient werden. XI E-Commerce Report 2019 XII Besser als die letzten Jahre – und höchste Zeit 1 Besser als die letzten Jahre – und höchste Zeit Es geht sportlich weiter: siroop musste aufgeben, Galaxus Abb. 2: Anhaltende Veränderungen in der Branche erwartet ist auf Rekordkurs – zumindest was die Neuigkeiten und 24 die Investitionen angeht. coop@home hat mit seinen n=3520 Frischetheken die Leistungsführerschaft im Lebensmit- 23 16 tel-E-Commerce übernommen, Le Shop sucht nach ei- nem Trainerwechsel nach den Erfolgsfaktoren für mor- 12 gen. Überall wird geschaut: Was läuft gut, was muss ver- 8 bessert werden? Auf einen Dreijahreszeitraum gesehen 4 9 war es im Studienpanel nur noch ein Unternehmen, das 0 3 0 online eine negative Umsatzentwicklung hatte, 2016 wa- stimme st. eher stimme stimme nicht zu nicht zu eher zu voll zu ren es noch sieben. Bekanntlich sind die Onlineumsätze  Die digitale Transformation der Distri- aber in all diesen Jahren deutlich gewachsen. Dass einige bution in unserer Branche wird auch 2025 Anbieter hinterherhinkten, lag daran, dass Korrekturen noch voll im Gange sein. am Geschäftsmodell, am Portfolio oder an der Organisa- tion notwendig waren. «Endlich haben wir den Umsatz Abb. 3: Schwierigkeit, einen Onlineshop neu zu lancieren von 2015 wieder erreicht», tönt es in einem Interview er- 18 leichtert. In vielen Firmen konnten die Früchte der einige n=3515 Jahre zuvor getroffenen Massnahmen eingefahren wer- 17 12 den. Oder besser gesagt, die Früchte wurden sichtbar, 14 denn dass E-Commerce-Unternehmen Erträge abschöp- 9 fen, dürfte die grosse Ausnahme sein. 30 von 34 Befragten 6 glauben ohnehin, dass in ihrer Branche viele E-Com- 3 merce-Anbieter rentabilitätsseitig noch nicht in einer 2 2 0 stabilen Position sind. stimme st. eher stimme stimmenicht zu nicht zu eher zu voll zu  Die Etablierung eines neuen E-Com- Im Durchschnitt betrug das Onlinewachstum im Studien- merce-Anbieters als klassischer Online- panel im letzten Jahr 16 %, auch das ist besser als in den shop mit konventionellem Handelsmodell ist nur noch in Nischenmärkten mit spezifi- Vorjahren. Bei den Multichannel-Anbietern erreichte im schen Anforderungen erfolgversprechend. Dreijahreszeitraum nur die Hälfte eine insgesamt positive Umsatzentwicklung. Und eine Trendwende ist für sie Auf die Handelswelt kommt in den nächsten zehn Jahren noch nicht abzusehen. 50 % entspricht auch der Überlebens- enorm viel zu. Das wird revolutionär sein. chance, die Prof. Dr. Thomas Rudolph von der Hochschule Urs Schumacher, Le Shop St. Gallen den etablierten Anbietern im Detailhandel in den kommenden zehn Jahren gibt [4]. Ex Libris als Blaupause für den Handel? Für alle Unternehmen, die mit vergleichbaren, physischen Produkten handeln, kann das sein. Allen Studienteilnehmern, auch den reinen E-Commerce- Daniel Röthlin, Ex Libris Anbietern, ist klar, dass die digitale Transformation ihrer Gratislieferungen im Lebensmittel-E-Commerce schlagen ein wie Branche noch lange weitergehen wird (Abb. 2). Fast 40 % eine Bombe, das haben wir selbst gemerkt. Das kann den Markt erachten es zudem als nicht wahrscheinlich, dass ihr Ge- umdrehen und viel mehr Leute online bringen. schäftsmodell im Jahr 2025 dem heutigen noch weitge- Tobias Schubert, Farmy hend entspricht. Dementsprechend intensiv ist die Suche nach dem passenden Platz in den Märkten der Zukunft 15 % Onlineanteil ist die Schwelle, an der das Wachstum erst rich- tig losgeht. Aber auch in Zukunft wird es in allen Sparten erfolgrei- und nach neuen Erlösquellen. Viele glauben, es sei auch che stationäre Händler geben. Marc Huber, Jelmoli ein Rennen gegen die Zeit, denn es werde immer schwie- riger, sich neu zu positionieren (Abb. 3). Wo erfolgverspre- Wenn es Fairtiq gelingt, sich im automatischen Ticketing dauerhaft chende Ideen da sind, wird meistens auch investiert. Vo- durchzusetzen, würde die Branche im Einzelticket-Geschäft die rausgesetzt, die Mittel sind da: Ein Gesprächspartner Kundenschnittstelle an einen Branchenexternen verlieren. musste hinnehmen, dass die Mittel für seinen stark wach- Markus Basler, SBB senden Onlinebereich gekürzt wurden, weil es im Unter- Der E-Commerce-Anteil in der Reisebranche könnte sich bis 2025 nehmen in den Filialen gerade so schlecht läuft. auf 60 % verdoppeln. Michael Maeder, Switzerland Travel Centre 1 E-Commerce Report 2019 2 B2C-E-Commerce Anfang 2019 in der Schweiz 2.1 Volumen und Marktanteil online bestellter über dem des Vorjahres. Mit 22 % geht gut ein Fünftel der Waren, Anteil ausländischer Anbieter Schweizer Onlineausgaben zu ausländischen Anbietern. Auf 9.5 Mrd. CHF beziffern der Verband des Schweizeri- In den zurückliegenden fünf Jahren seit 2013 ist das Volu- schen Versandhandels VSV und GfK Switzerland den men der Schweizer E-Commerce-Ausgaben im Ausland Wert der 2018 im Online- und Distanzhandel bestellten um etwa 115 % gestiegen [6]. Im gleichen Zeitraum ha- Waren mit Empfängeradresse in der Schweiz [5]. Auf wei- ben die Umsätze der Schweizer B2C-Online- und Distanz- tere 250 Mio. CHF wird der Wert der Onlinebestellungen händler lediglich um 49 % zugelegt. Das E-Commerce- geschätzt, die Schweizer und Schweizerinnen von auslän- Volumen über alle Anbieter wuchs in diesen fünf Jahren dischen Anbietern an eine grenznahe Abholstation sen- um 51 %. Die Entwicklung zeigt, dass ausländische An- den lassen und selbst in die Schweiz einführen. Die insge- bieter weiterhin stark überproportional vom E-Com- samt 9.75 Mrd. CHF liegen mit gleicher Steigerungsrate merce-Boom in der Schweiz profitieren und substanziell wie im Vorjahr um 10 % über dem entsprechenden Vor- Marktanteile gewinnen. jahreswert. Im Vergleich zu dem von der GfK für 2018 ge- schätzten Gesamtvolumen des Detailhandels in der Was die Einschätzungen des Studienpanels zum Wachs- Schweiz in Höhe von 91.3 Mrd. CHF, beträgt der Wert der tum des E-Commerce in der Schweiz angeht, zeigen die Onlinebestellungen im In- und Ausland 10.7 %. Je nach Zahlen über den Fünfjahreszeitraum, dass die Teilnehmer Branche variiert der Wert zwischen rund 2 % bei Lebens- im Jahr 2013 das Wachstum für die bevorstehende Fünf- mitteln und 33 % bei Heim-elektronik. jahresperiode eher überschätzt haben [7]. In den genannten 9.75 Mrd. CHF sind Bestellungen in Vergleicht man die von VSV/GfK vorgelegten Zahlen mit Höhe von 2.15 Mrd. CHF bei ausländischen Anbietern der Entwicklung in Deutschland, so wuchs der E-Com- enthalten, Lieferungen an grenznahe Abholstationen ein- merce mit Waren dort 2018 etwas schwächer als in der geschlossen. Damit liegt der Wert für 2018 um 16.2 % Schweiz, nämlich um 9.1 % auf 53.3 Mrd. EUR. Dies geht 2 B2C-E-Commerce Anfang 2019 in der Schweiz aus Zahlen hervor, die der Handelsverband Deutschland Abb. 4: E-Commerce-Umsatzerwartungen für die Branche HDE für 2018 publizierte [8]. Der Marktanteil des E-Com- 20 merce mit Waren ist bei unserem nördlichen Nachbarn n=34 sinken mit 10.1 % erstmals etwas niedriger als in der Schweiz. Ein 16 wesentlicher Unterschied der Märkte besteht darin, dass gleich bleiben20 der deutsche Einzelhandel insgesamt im Jahr 2018 einen 12 etwas steigen Umsatzzuwachs von 2.5 % auf ein Allzeithoch von 527 (bis 5%) Mrd. Euro erzielte [9]. Damit schlugen sich die Onlinezu- 8 10 erheblich steigen wächse nicht so stark im Onlineanteil nieder. Der Schwei- (5% bis 15%) zer Detailhandel dagegen verfehlte 2018 nicht nur das 4 stark steigen Vorjahresniveau, sondern liegt seit zehn Jahren unter 4 (15% oder mehr)0 0 dem Wert des Jahres 2008. Das Allzeithoch des Schweizer 0 Wie wird sich der E-Commerce-Umsatz © 2019 Detailhandels lag im Jahr 2010 bei 96.2 Mrd. CHF, 5 % in Ihrer Branche 2019 entwickeln? FHNW über dem aktuellen Wert. Der Hauptgrund für die unter- schiedliche Entwicklung des Detailhandels in den beiden Abb. 5: Erwartungen zur Entwicklung ausländischer Anbieter Ländern ist die Währungsentwicklung: Nachdem der Euro 20 seit 2011 im Vergleich zum Schweizer Franken zweimal sinken stark abgewertet hat, stieg der Preisvorteil bei Auslands- n=34 18 gleich bleiben einkäufen stark an und beförderte den Einkaufstourismus 15 wie heute – stationär und online. Die Preisdifferenz hat sich zwi- etwas steigen schenzeitlich wieder etwas verringert, auch weil die Preise 10 (Marktanteils- in der Schweiz seit 2011 in vielen Warengruppen stagnie- gewinn bis 2 % 9 im Jahr) ren oder sogar sinken. Beim Vergleich der Zahlen muss 5 7 beachtet werden, dass die Erhebungsverfahren in den stark steigen(Marktanteils- Ländern nicht identisch sind. 0 gewinn 2 % im 0 Jahr oder mehr) Wie wird sich der Marktanteil ausländischer 2.2 Quantitative Erwartungen zu E-Commerce E-Commerce-Anbieter in Ihrer Branche in © 2019den nächsten zwei bis drei Jahren entwickeln? FHNW und Auslandsanteil im Jahr 2019 Für das laufende Jahr 2019 erwarten die Studienteilneh- Die Umstände des ausländischen Wettbewerbs unter- mer ein weiteres Wachstum der E-Commerce-Umsätze scheiden sich stark nach Branche. Und es könnte gefähr- in ihrer Branche (Abb. 4) – erstmals ohne Ausnahme. Über lich werden, wenn man sich zu sicher fühlt. Im öffentli- zwei Drittel gehen sogar von einem erheblichen Wachs- chen Verkehr zum Beispiel könnte per 1. Januar 2020 die tum von 5 % bis 15 % und mehr aus. Vier Personen, die ein so genannte Marktöffnung stattfinden. Das würde heis- Wachstum von 15 % oder mehr erwarten, kommen aus sen, dass jeder Tickets verkaufen kann, nicht nur konzes- der Mode-, Sport-, Einrichtungs- oder Generalisten-Bran- sionierte Verkehrsbetriebe. SBBs virtueller Fahrkarten- che. schalter mit seiner enormen Reichweite in der Schweiz könnte für Google, Facebook oder andere internationale Ich rechne mit einer Beschleunigung des E-Commerce-Wachs- Plattformen ein attraktives Angriffsziel sein. tums. Francesco Vass, ricardo.ch Ich denke, dass bis 2025 mindestens eine globale Plattform ÖV- Allerdings werden die Umsatzzuwächse auch in den kom- Ticketing in ihrer App anbietet, z.B. als Ergänzung zu ihrem Kar- menden Jahren überproportional ins Ausland fliessen. tendienst. Markus Basler, SBB Abb. 5 zeigt die Antworten auf die Frage, wie sich die Der Markt für Classifieds, elektronische Kleinanzeigen, ist Marktanteile ausländischer E-Commerce-Anbieter in den ebenfalls noch eine überwiegend nationale Angelegen- nächsten zwei bis drei Jahren entwickeln werden. Bei den heit. Zwar wird die Partnervermittlung von ausländi- sieben Teilnehmern, die keine Steigerung erwarten, ist schen Anbietern dominiert und in der Stellenvermittlung der grenzüberschreitende E-Commerce in der Branche in bahnt sich übermächtig erscheinende Konkurrenz aus der Regel noch generell unbedeutend, etwa bei Lebens- dem Ausland schon länger an. Vor diesem Hintergrund mitteln oder im öffentlichen Verkehr. Ein Viertel der Ant- hatte die Schweizer Wettbewerbskommission dem zu ei- wortenden erwartet dagegen für Schweizer Anbieter ner marktbeherrschenden Stellung führenden Schulter- starke Marktanteilsverluste von 2 % oder mehr. In drei der schluss von Tamedia und Ringier schon vor einiger Zeit neun Fälle kommt die Antwort aus der Modebranche, die zugestimmt. Die Bewährungsprobe für jobs.ch könnte anderen verteilen sich auf verschiedene Warengruppen. nun unmittelbar bevorstehen. Nachdem Google for Jobs Dabei kann sich der Kaufkraftabfluss auch zu Generalisten im Mai 2019 auch in Deutschland startete, wird über den wie Amazon oder Aliexpress verschieben. Eintritt auch in der Schweiz spekuliert. 3 E-Commerce Report 2019 Dem horizontalen Marktsegment von anibis.ch und erreicht damit Möglichkeiten, die mit denen europäi- tutti.ch widmet sich nun auch der Facebook Market- scher, international verkaufender Anbieter vergleichbar place, neben den unzähligen weiteren, von Benutzern sind wie Zalando, die Otto-Gruppe, La Redoute und viele lancierten Buy-and-Sell-Gruppen auf Facebook. Hier andere. Auf diese Weise könnte endlich ein horizontaler stellt sich die Frage, ob Facebook dank der intimen Kennt- Schweizer Anbieter in der internationalen Liga mitspie- nisse über die Nutzer das Matching mit aktuellen Angebo- len. Unter den vertikalen Anbietern haben PCP.COM und ten so automatisieren kann, dass Personen in ihrem Beliani schon seit längerem herausgefunden, wie sie sich Newsfeed genau die für sie passenden Opportunitäten im internationalen Warenhandel der Preisdiskriminierung präsentiert bekommen – und vielleicht auch einmal direkt der Schweiz entziehen können. kaufen und bezahlen können. In der Öffentlichkeit viel mehr Aufmerksamkeit bekam Der Onlinehandel mit Lebensmitteln ist noch eine rein die Päckliflut aus Asien. 33 Mio. Kleinwarensendungen nationale Angelegenheit. Das heisst aber nicht, dass sich gelangten 2018 in die Schweiz, zumeist Zoll- und Mehr- das nicht recht schnell ändern könnte. Vor einigen Jahren wertsteuer-befreit. 23 Mio. oder 70 % davon stammen aus war über einen Markteintritt von Amazon Fresh speku- Asien, knapp viermal so viel wie vor drei Jahren [11]. Die liert worden, was aber angesichts der Schwierigkeiten, die Anzahl der Sendungen aus anderen Ländern stagniert da- der Service in Deutschland hat, wieder abgeklungen ist. gegen. Wie wird sich das in den nächsten Jahren weiter- Dort wurde der holländische Lebensmittel-Pionier Picnic entwickeln? Eine etwas dämpfende Wirkung haben könn- top of mind – in der Schweiz zwischenzeitlich nachge- ten die Einführung der Mehrwertsteuerpflicht für auslän- ahmt durch Migros Miacar. Picnic rollt sein in Regionen dische Versender mit einem Volumen von mehr als organisiertes Geschäftsmodell durch Multiplikation 100’000 CHF Umsatz pro Jahr ab 2019 und der stufen- schnell aus: nach dem Proof of Concept in Holland seit weise Abbau der subventionierten Zustellkonditionen 2018 auch im deutschen Rheinland. nach den Statuten des Weltpostvereins. Andererseits richten chinesische Anbieter ihre Leistungen immer ge- An der Ausschreibung der SBB über rund 260 Kiosk- und zielter auf europäische Kunden aus und machen Fort- Convenience-Standorte an Schweizer Bahnhöfen, aus schritte beim Leistungsniveau. Die beiden chinesischen E- der zwischenzeitlich Valora als Sieger hervorgegangen Commerce-Konglomerate Tencent und Alibaba inves- ist, sollen sich ebenfalls ausländische Anbieter beteiligt tieren zudem gezielt in Europa und bauen Vertriebs- und haben. Jürg Stöckli, ehemaliger Leiter des SBB- Logistikstrukturen auf. Diese Wettbewerbergruppe sollte Geschäftsbereichs Immobilien liess 2017 verlauten, dass also definitiv ernst genommen werden. er Amazon explizit eingeladen habe und dass Gespräche geführt worden seien [10]. Bei diesen Gesprächen könnte Die asiatischen Plattformen sollte man nicht unterschätzen. Sie es auch um die ebenfalls ausgeschriebenen Presse- und werden ihr Leistungsniveau steigern und mit zunehmendem Auf- Buchläden in Bahnhöfen gegangen sein. Auf einen bau von Kundenvertrauen auch einmal Markenprodukte verkau- fen. Studienteilnehmer Schlag gleich ein ganzes Filialnetz an Top-Standorten zu erhalten, kann für einen ausländischen Markteinsteiger Der These, dass asiatische Anbieter bis 2025 einen Markt- schon eine Verlockung sein, nicht zuletzt im Hinblick auf anteil von 10 % in ihrer Branche erreichen könnten, stim- deren Potenzial als stationäre Touchpoints in einem men 29 % der Studienteilnehmer zu (Abb. 6). Diese Per- Cross-Channel-Konzept. Sollte es da keine Neuigkeiten sonen gehören zu horizontalen Schweizer Anbietern wie mehr geben, ist Amazon in der Medienbranche kein Hot Marktplätzen oder zur Elektronikbranche. Die Modebran- Topic mehr. Damit, dass Amazon der grösste Onlinean- che sieht sich für einmal nicht betroffen. bieter für physische Medien ist, hat sich die Branche ab- Abb. 6: Erwarteter Marktanteil asiatischer Anbieter bis 2025 gefunden. Nun nimmt sie eher erleichtert zur Kenntnis, dass auch deren Umsatz mit dem schrumpfenden Markt 15 n=31 sinkt und möglicherweise sogar Amazons Marktanteil 12 rückläufig ist. Genau andersherum verläuft es bei Netflix 14 und Spotify, den wachsenden Streaming-Champions der 9 westlichen Welt, denen überhaupt kein nationaler Anbie- 6 ter etwas entgegenzusetzen hätte. 6 3 5 4 Eher exotisch aber durchaus berechtigt ist, dass ein Stu- 20 dienteilnehmer im Zusammenhang mit ausländischen stimme st. eher stimme stimme weissnicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht Anbietern Galaxus thematisiert. Mit ihrem Einkaufsbüro  Asiatische Anbieter werden in unserer in Deutschland kauft Galaxus als deutscher Anbieter ein Branche im Jahr 2025 einen Anteil von10 % oder mehr am E Commerce-Umsatz und bringt die Ware dann selbst in die Schweiz. Galaxus haben. 4 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 3 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch «Was wird aus dem Handel?» – Auch wenn schon gar nicht reicht werden. Die Beschreibungen liefern aber eine Vor- mehr ausgesprochen, schwebt diese Frage über allen Sze- lage zur Überprüfung und Erweiterung der eigenen Vor- narien und Überlegungen für Unternehmen, deren Leis- stellungen, wohin die Reise gehen könnte. tungen auf private Endkonsumenten ausgerichtet sind. Täglich können wir beobachten, dass die Konsumwelt im Den Anfang macht eine Auseinandersetzung mit dem Umbruch ist. Aber es ist nicht leicht, sich ein Bild von der vorherrschenden Bild von linearen Distributionsketten, Zukunft zu machen. Hinzu kommen Prognosen, die die das sich so nicht mehr als zutreffend erweist. Deshalb heutige Angebotswelt vor noch tiefgreifenderen Umbrü- wird ein neues Bild entworfen, das einer vernetzten Han- chen sehen. So etwa die Anfang 2019 vom Gottlieb Dutt- delswelt. In ihr steht der Kunde im Zentrum und hat so weiler Institut GDI und KPMG publizierte Zukunftsstudie viele Möglichkeiten wie nie zuvor. Das zeigt sich in der mit dem Titel «Das Ende des Konsums: Wenn Daten den fragmentierten Customer Journey. Sie macht es Anbie- Handel überflüssig machen» [3]. Diese Studie versucht, tern schwer, Kunden immer genau das Richtige anzubie- 30 Jahre in die Zukunft zu blicken. Auf einige Aspekte da- ten, und reduziert ihre Ertragsmöglichkeiten. Gleichzeitig raus wird in Kapitel 8 zurückgekommen. werden ein Wertewandel und eine andere Haltung zum Konsum erkennbar. 3.1 Perspektive 2019 bis 2025 3.2 Vorstellung von der vernetzten Angebotswelt In der diesjährigen Studienausgabe des E-Commerce Re- Die erste inhaltliche Frage der diesjährigen Interviews bat port Schweiz wird die Beschreibung der aktuellen Situa- um einen Ausblick auf die vernetzte Angebotswelt im Jahr tion mit einem Ausblick auf das Jahr 2025 verbunden. 2025. Der Begriff einer vernetzten Angebotswelt – bei Sechs Jahre in die Zukunft zu blicken fällt angesichts der Händlern wurde der Begriff Handelswelt verwendet – Marktdynamik schwer. Allerdings müssen gewisse Wei- steht für die Vorstellung, dass die alte, lineare Struktur der chen schon heute gestellt werden, um 2025 in einer er- Distribution durch multilaterale, in vielfältigen Konstella- folgversprechenden Marktposition zu sein. Rückblickend tionen praktizierte Formen der Zusammenarbeit abgelöst erscheint immer klar, warum gewisse Dinge gelingen oder wird. Die These basiert auf zwei Entwicklungen: nicht gelingen konnten. Wenn aber Entscheidungen ge- troffen werden, basieren sie auf einer impliziten oder ex- Die eine ist die Suche der Anbieter nach Wachstum durch pliziten Vorstellung davon, wohin die Reise gehen könnte, mehr Reichweite für ihre Leistungen. War die Reichweite worauf man sich vorbereitet und worauf nicht. in der Vergangenheit durch den lokal erschliessbaren Ak- tionsradius beschränkt, ist sie durch die digitale Vernet- Ex Libris konnte die Filialschliessungen nur deshalb so entschlos- zung massiv erhöht worden. Die andere Entwicklung ist sen umsetzen, weil die Mehrheit des Geschäfts bereits über den eine Folge der ersten, nämlich der massiv gestiegene rentablen Onlinekanal lief. Daniel Röthlin, Ex Libris Wettbewerbsdruck durch mehr Einkaufsalternativen für Wenn das Handeln von der Vorstellung geprägt ist, dass die Konsumenten. Der erhöhte Wettbewerb bewirkt eine die Verhältnisse so bleiben, wie sie sind, könnten in dem Steigerung des Leistungsniveaus in Form von mehr Leis- Fall, dass es anders kommt, die Handlungsoptionen feh- tungen für weniger Geld. len. In der elfjährigen Studienreihe des E-Commerce Re- Der grösste Gewinner des Strukturwandels sind die Konsumenten. port Schweiz gibt es eine Reihe von Beispielen dafür. Die Sie haben durch die Transparenz des Internets an Mündigkeit und Autoren der erwähnten Zukunftsstudie warnen [12]: Alternativen gewonnen. Philippe Huwyler, coop@home «Sich die Zukunft des Handels als eine lineare Zunahme Da viele Anbieter das höhere Leistungsniveau aus eigener des Online-Handels vorzustellen, dem eine gewisse An- Kraft nicht erreichen können, nimmt die Spezialisierung zahl konventionellen Läden zum Opfer fällt …, greift zu. Die Anbieter fokussieren auf bestimmte Marktseg- viel zu kurz».* mente, auf deren Anforderungen sie ihre Leistungen prä- zise ausrichten, oder auf bestimmte Funktionen, in denen * Hinweis: Besonders pointierte Aussagen werden in die- sie Spitzenleistungen anstreben und die sie in möglichst sem Bericht grün hervorgehoben. vielen Kontexten vermarkten. Das geht häufig mit In den folgenden Kapiteln wird versucht, aus den vielfäl- neuen Geschäftsmodellen einher. tigen Beurteilungen der Studienteilnehmer ein aktuelles Ein Beispiel dafür ist Flaschenpost mit seiner Fokussie- Bild der Gegenwart und der Trends für die nahe Zukunft rung auf das grösste Weinsortiment. Im Verbund mit rund zu entwickeln. Prognostische Schärfe kann dabei nicht er- 5 E-Commerce Report 2019 70 unabhängigen Weinhändlern wird ein Angebot von Die Linearität der Grafik entspricht nicht der Realität: In der Elekt- 20'000 Weinen möglich. Das sind rund zehnmal so viele ronikbranche verkauft jeder Anbieter an jeden, auf allen Handels- wie beim grössten traditionellen Anbieter. Dessen Ange- stufen. Dabei herrscht ein Preiskampf um den letzten Rappen. Studienteilnehmer bot ist auf selbst erbringbare Leistungen beschränkt und hinsichtlich Sortimentsgrösse dem im Verbund handeln- Vor fünf Jahren hat man die Wertschöpfungskette noch respek- den Anbieter um Längen unterlegen. tiert, aber das bröckelt jetzt. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Es ist ein Kennzeichen der digitalen Transformation vieler Branchen, dass sich traditionelle Wertschöpfungsbün- An der Stelle des einstmals beschaulichen katalogbasier- del auflösen und einzelne Funktionen von hochgradig ten Distanzhandels hat sich ein leistungsstarkes E-Com- spezialisierten Anbietern erbracht werden [13]. merce-Business etabliert. In dessen Wachstum sind keine Ermüdungserscheinungen zu erkennen – zu Lasten des Über Partnerschaften kann man die Wertschöpfungstiefe sehr stationären Handels. Onlineshops von Händlern folgen niedrig halten. Das hilft Start-ups, schnell etwas auf die Beine zu noch dem Modell der linearen Distributionskette, B2C- stellen. Nathan Lauber, Nespresso Suisse Onlineshops von Herstellern stellen dagegen einen By- Um bei den fokussierten Funktionen Spitzenleistungen zu pass zur angestammten Distribution dar. kompetitiven Preisen erbringen zu können, muss die Leis- Einen noch bedeutenderen Strukturbruch bewirken die tung in sehr hohen Stückzahlen erbracht werden können. zwischenzeitlich zu den grössten E-Commerce-Playern Das wird in der Regel über eine Ausdehnung der Reich- herangewachsenen Onlinemarktplätze. Ihre Besonder- weite angestrebt. Die Suche nach mehr Wachstum durch heit ist die lediglich vermittelnde Rolle, eine Schlüsselrolle grössere Reichweite und die Steigerung des Leistungsni- in der multilateral vernetzten Angebotswelt. Sie bewirken veaus durch Spezialisierung verstärken sich gegenseitig. Markttransaktionen, ohne selbst in irgendeiner Weise an der Ware oder Leistung engagiert zu sein [16]. 3.3 Mehr Vielfalt in der Distribution Direkter auf Endkunden ausgerichtete Herstelleraktivi- Die These der vernetzten Angebotswelt betont etwas, täten und ein weiteres Wachstum der Onlinemarkt- was in einer vertrauten Form seit vielen Jahrzehnten bei plätze – das sind aktuell und in den nächsten Jahren die Konsumgütern die Regel ist, nämlich die Arbeitsteilung in dominierenden Trends in der Distribution. der Distribution – der Verteilung und dem Verkauf der Waren vom Hersteller an die Konsumenten. Allerdings Ebenfalls eine Schlüsselrolle in der Vernetzung einge- haben sich mit dem Internetzeitalter eine Reihe von Merk- nommen haben die digitalen Plattformen, die sich auf das malen verändert. Matching zwischen Anbietern und Konsumenten ausge- richtet haben, aber keine Transaktionen auf der eigenen An erster Stelle ist die Struktur der Distributionssys- Plattform auslösen. Diese werden hier Kundenzugangs- teme zu nennen: Bis zur Jahrtausendwende dominierte Dienstleister genannt. Als Suchmaschinen, Social Media, die lineare Verteilung der Waren vom Hersteller ausge- Blogs und dergleichen haben sie sich zwischen Anbieter hend über seine Markenorganisation, Grosshandel bis und Konsumenten geschoben und machen dem Einzel- zum Einzelhandel in verschiedenen Formen, national und handel eine seiner wichtigsten Funktionen streitig, näm- international. Abb. 7 zeigt eine generische Struktur für die lich das Bindeglied des Distributionssystems zu den Kon- Distribution physischer Konsumgüter. [14] [15] sumenten zu sein. Viele Akteure in der Distributionskette sind heute mul- Die Schaffung eines Kundenzugangs ist ein eigenstän- tilateral vernetzt. diges Geschäftsfeld geworden. Diese Linearität wird immer noch praktiziert, als Prinzip Nachdem sich Kaufanregungen und Produktrecherchen ist sie allerdings nicht mehr gültig. In der Praxis gibt es mehr und mehr ins Internet verlagert haben, nehmen die heute viele Formen der Disintermediation – des Über- Kundenzugangs-Dienstleister die Rolle ein, die der Stand- springens von Handelsstufen – und der Reintermedia- ort im traditionellen Handel hat. Wobei es im Internet sehr tion, also des Aufkommens neuer Intermediäre wie z. B. viel weniger Locations gibt, an denen sich konsumbereite Onlinemarktplätze. Hersteller verkaufen parallel auf di- Zielgruppen antreffen lassen. Der Zugang zu Kunden hat rekten und indirekten Kanälen. Grosshändler engagieren sich zum erfolgskritischen Engpassfaktor für Anbieter sich auch im Endkundengeschäft und B2C-Einzelhändler entwickelt. verkaufen Ware an andere Wiederverkäufer. Unterneh- men verfolgen parallel mehrere Geschäftsmodelle und Einen immer grösseren Teil seines Geschäfts kann der Onlinehan- del nur noch mit indirektem Kundenzugang über Google, Amazon nehmen mehrere Rollen gleichzeitig ein. und Co. machen. Das ist ganz gefährlich. Stephan Widmer, Beliani 6 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch Abb. 7: Traditionelle Darstellung der Distributionslandschaft für physische Konsumgüter Hersteller Grosshandelsstufe Einzelhandelsstufe Konsument Stationärer Einzelhandel, Märkte, Events etc., regional Filialisierte Handelsunter- nehmen, national und internat. Zentrale(n) Filialen Ggf. digitale Kanäle Distanzhandel, national und international Zentrale Digitale Kanäle Ggf. phys. Servicepunkte Flash-Sales-Onlineanbieter, Generalimporteur (Live-/Club-Shopping) national national und international Markenvertretung Onlinemarktplätze, national oder internat. national und international oder exkl. Agent national, ggf. mit Onlineshop Stat. Geschäfte von Marken, z.B. Flagship Stores Legende: Rolle ist nicht immer beteiligt Distributionsweg Das schien lange Zeit nur Onlineanbieter zu betreffen. Al- Schweiz überdistribuiert ist. Viele Studienteilnehmer ge- lerdings sind stationäre Ladenbesuche zunehmend mit hen von einer Verkürzung der Distributionsketten und ei- vorgängigen Internetaktivitäten verbunden. Es ist des- ner Konzentration auf Anbieterseite aus. Aber es ist un- halb abzusehen, dass auch der stationäre Handel von ei- klar, wo und wie. Zudem lassen sich immer wieder und auf ner Entwicklung betroffen sein wird, die z. B. für Hotels allen Distributionsstufen Innovationen finden und neue längst Alltag ist. Sie haben einen bedeutenden Teil der Nischen besetzen, was neue Anbieter hervorbringt – z. B. Kunden, die im letzten Jahrhundert üblicherweise direkt Farmy im Lebensmittel-E-Commerce. Die Schlussfolge- bei ihnen buchten, an Reiseplattformen im Internet verlo- rung für viele Befragte lautet deshalb, dass das in Abb. 7 ren. Für den vermittelten Kundenzugang bezahlen sie nun dargestellte Schema der bisherigen Distributionsland- eine Kommission von 12 % oder mehr. Hinzu kommt, dass schaft im Jahr 2025 nicht sehr viel anders aussehen werde. je nach Branche und Plattform ein auf diese Weise erwor- bener Käufer gar kein Kunde wird, weil die Plattform die Jede Distributionsstufe verbraucht Kosten und Zeit. Deshalb müs- sen die Distributionsketten kürzer werden. über das Notwendigste hinausgehende Interaktion mit Philippe Huwyler, coop@home dem Käufer verbietet. Im B2C-Bereich wird sich die Distributionslandschaft nicht grund- Der Einzelhandel hat den exklusiven Zugang zu den sätzlich ändern. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Konsumenten und damit das wichtigste Merkmal sei- ner Rolle in der Distributionskette verloren. Die Struktur der Distribution wird mehr oder weniger dieselbe blei- ben. Aber es wird mehr direkt zwischen Herstellern und Konsumen- Was die Vielfalt der je nach Konstellation an der Distribu- ten gehen. Allen Krief, DeinDeal tionskette beteiligten Organisationen angeht – in Abb. 7 sind sie in gestrichelten Kästen dargestellt – gibt es die un- Auf der Grosshandelsstufe erwarte ich langfristig eine sehr starke Konsolidierung auf einige wenige, sehr grosse Unternehmen, die terschiedlichsten Ansichten. Etwa gleich viele Personen das Inventar vorhalten und die Logistik machen. Solche könnten sind der Meinung, dass Grosshandelsunternehmen im auch zu einem chinesischen Konzern gehören. weiteren Verlauf des Strukturwandels stark gefährdet Francesco Vass, ricardo.ch seien oder aber auch in Zukunft gebraucht würden. Auch der Einzelhandel hat seine Verfechter und Skeptiker. Am In der Home & Living-Branche können die Hersteller die Leistun- klarsten kommt die Auffassung zum Ausdruck, dass die gen, die der Grosshandel erbringt, nicht selbst abdecken. Das sind oft kleine Unternehmen, die froh um einen Partner vor Ort sind. Patrick Strumpf, Jamei 7 Primärerzeuger Hersteller Hersteller Hersteller für Markenprodukte Commodities Handelsmarken In- und Ausland In- und Ausland In- und Ausland Ggf. Grosshandel/Distri- butoren/Trader Ausland Ggf. Logistikdienstleister national und international Ggf. Grosshandel/Distri- butoren/B2B-Anbieter nat. Ggf. Verbundgruppen/ Einkaufskooperationen Ggf. Fulfillment-Dienstleister, z.B. Lieferdienste, Abholstationen, Crowd Services Ggf. Kundenzugangs-Dienstleister, z.B. Meta-/Produkt-/Suchmaschinen, Social Media, digitale Assistenten Konsumenten E-Commerce Report 2019 Die nach primären Rollen gegliederte Darstellung bewirkt Auch FREITAG und Nespresso sind vertikal integriert, ver- allerdings, dass eine Entwicklung übersehen werden kaufen sowohl direkt als auch indirekt. Der indirekte Ver- könnte: die zunehmende vertikale Integration, also die trieb hat eine gezielte Markterschliessungsfunktion. Bei Übernahme von vor- oder nachgelagerten Funktionen der Nespresso sind die schicken Maschinen an vielen Orten Distributionskette für ein Marktsegment. Bei lange Zeit im Handel verfügbar – sie sind das Einstiegsprodukt in ei- erfolgreichen internationalen Unternehmen wie IKEA, nen lang anhaltenden Verbrauch von Original-Kaffeekap- H&M oder Zara ist bekannt, dass die vertikale Integration seln, die es nur bei Nespresso direkt gibt. Bei FREITAG Teil ihrer DNA ist. Jahrzehntelang wurde das abgeschot- können stationäre Händler naturgemäss immer nur ein li- tete Modell konsequent verfolgt, zwischenzeitlich stösst mitiertes Angebot an Taschen im Laden haben. Jede ist es aber auch an Grenzen. Die digitalen Pendants dazu sind ein Unikat und was liegt da für den Markenfan näher, als die jüngeren, geschlossenen Welten von Apples iPhone, in FREITAGs Onlineshop zu schauen, ob es dort nicht ge- Amazon Kindle, Netflix oder Spotity, die mit exklusiven rade ein noch cooleres Exemplar gibt. Rechten, Inkompatibilität und Netzwerkeffekten noch viel mehr Reichweite und Macht entwickeln. Selbst im Für FREITAG gilt: wo unsere Produkte stationär verkauft werden, da steigt auch der Onlinetraffic und -umsatz. Veranstaltungsbusiness ist eine solche Entwicklung zu Christopher Tscholl, FREITAG lab. beobachten. Das zeigt sich bei Ticketcorner als Teil von CTS Eventim, die viel mit Beteiligungen und exklusiven Die Kombination von direktem und indirektem Vertrieb Rechten arbeiten, auch in der Schweiz. widerspiegelt die Anliegen der authentischen Marken- präsentation in direktem Kundenkontakt und der Dass eine Angebotswelt vernetzt ist, sagt nichts dar- Reichweite, die unabhängige Händler bieten können. über aus, ob sie offen oder geschlossen konzipiert ist. Eine vergleichsweise niederschwellige Form der Integra- Im Veranstaltungs-Business nimmt der Trend zur Beherrschung ganzer Leistungsketten vom Künstler über den Veranstaltungsort tion der Wertschöpfungskette sind eigene Produkte in bis zum Ticketing zu. Das reduziert die Wettbewerbsintensität. Form von Eigenmarken. Für viele Händler sind sie eine Christof Zogg, Starticket wichtige Massnahme zur Ertragsoptimierung. Daneben sind vermehrt punktuelle Integrationen zu be- Wir wollen unsere Eigenmarken in Zukunft ausbauen, um die obachten. Sie folgen weniger einem generellen Konzept, Marge zu verbessern. Studienteilnehmer sondern dienen ganz bestimmten Zwecken. Abb. 8 zeigt Wir pushen unsere Eigenmarken, die werden immer wichtiger. eine Reihe solcher Konzepte in der Schweiz. Das radi- Studienteilnehmer kalste Gegensatzpaar auf dem Bild sind Farmy und Aliexpress. Gemeinsam haben sie, dass sie die in ihren In der Grafik nicht abgebildet sind Integrationen einzel- Industrien typischerweise langen, mehrstufigen Distri- ner, typischerweise von verschiedenen Rollen erbrachten butionsketten auf eine einzige Stufe verkürzen. Funktionen in einer Unternehmensgruppe. Das lässt sich Aliexpress verbindet chinesische Commodity-Hersteller in der Competec-Gruppe, in der PCP.COM-Gruppe und weltumspannend mit Konsumenten, wobei ein Netzwerk bei Digitec Galaxus beobachten. Bei den beiden letzteren von Dienstleistern aus dem Umfeld der Alibaba-Gruppe geht es um die Integration von EU-Raum und Schweiz mithilft. Farmy dagegen verbindet regionale landwirt- oder um die Umgehung der oft nachteiligen Exportstruk- schaftliche Betriebe und Hersteller für Frischprodukte mit turen und -konditionen ausländischer Warenanbieter für regionalen Konsumenten. Farmys Integrationseffekt die Schweiz. Sowohl die PCP.COM-Gruppe als auch Di- basiert darauf, dass das Geschäftsmodell auf einem gitec Galaxus, die bisher beide primär auf den Schweizer nachfragegesteurten Warenfluss beruht, vergleichs- Heimatmarkt ausgerichtet sind, unterhalten in Deutsch- weise kleine Mengen für lediglich regionalen Bedarf land eigenständige Verkaufskanäle, PCP-COM auch in bewegt und keine Strukturen wie Lager, Grosshandel Österreich. Bestellungen aus diesen EU-Ländern werden oder Filialverteilung benötigt. Das spart Zeit und Geld, auch logistisch dort abgewickelt. So können sie bei Gross- was frischeren und höherwertigeren Lebensmitteln händlern oder Markenvertretungen Ware für Inlandsad- zugutekommt. Die Skalierung des Geschäftsmodells ressen bestellen – zu EU-Konditionen. Exporte solcher erfolgt über eine regionale Multiplikation der weitgehend Waren in die Schweiz organisieren beide schnell und voneinander unabhängig operierenden Umschlag- günstig mit eigener Infrastruktur selbst. Dabei geht es um zentren. Diese arbeiten jeweils auch mit eigenen, mehr als eine Kleinigkeit: Ende Mai lancierte Galaxus regionalen Lieferantenstämmen. sechs vorkonfigurierte Automodelle verschiedener Her- steller «mit Preisen, die dank schlankem Sortiment und Beliani und Victorinox haben gemeinsam, dass beide ei- Direktimport 10 bis 40 Prozent unter dem offiziellen Lis- gene Produkte herstellen (lassen) und selbst an Konsu- tenpreis liegen» [17]. Mit einer solchen Unternehmens- menten verkaufen. Zur Erhöhung von Reichweite und Ab- aufstellung haben die Anbieter gleich lange Spiesse wie satzmengen verkaufen sie zudem auch indirekt. die europäischen Wettbewerber. 8 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch Abb. 8: Beispiele für die Verkürzung der Distributionskette durch vertikale Integration Hersteller Grosshandelsstufe Einzelhandelsstufe Konsument Farmy – Händler ohne Lagerhaltung, mit Eigenauslieferung Beliani – vertikal integrierter Händler direkter Vertrieb, teilweise mit Eigenauslieferung, und indirekter Vertrieb Onlineshops und -marktplätze, national und international Aliexpress – globaler Onlinemarktplatz im Verbund mit Leistungen aus der Alibaba-Gruppe FREITAG, Victorinox – vertikal integrierte Hersteller direkter und indirekter Vertrieb Einzelhandel stationär und online nur Maschinen Nespresso – vertikal integrierter Hersteller nur direkter Vertrieb für Kaffeeportionen, auch indirekter Vertrieb für Kaffeemaschinen Die Competec-Gruppe verkörpert das Bild einer vernetz- konsumieren können, sondern umgekehrt, sie muss ten Angebotswelt sowohl nach innen als auch nach aus- ihre Produktion auf deren Bedürfnisse abstimmen. sen. Gleichzeitig ausgerichtet auf drei Zielgruppen – Mar-  Kundenzugangs-Dienstleister und Onlinemarkt- ken, Wiederverkäufer und Endkonsumenten – wird de- plätze sollten sich in ihrer Darstellung von den ande- ren unterschiedlichen Anliegen mit aufeinander abge- ren Akteuren unterscheiden, da sie einerseits einen stimmten Leistungen Rechnung getragen. Die üblichen grossen Einfluss auf die Distribution haben, anderer- Schnittstellen zwischen Marke, Gross- und Einzelhandel seits aber gar nicht direkt an ihr beteiligt sind. entfallen durch die unternehmensinterne Integration. Da-  Die Unterscheidung von filialisierten Handelsunter- bei nutzen Competecs B2C-Anbieter BRACK.CH, der nehmen und Distanzhandelsunternehmen löst sich Elektronik-Grosshändler Alltron und der Home-and- auf. Sie ist in Bezug auf die Historie, Assets und Kom- Living-Grosshändler Jamei dieselben Assets, insbeson- petenzen der einzelnen Unternehmen weiterhin rele- dere in der Logistik. Das ermöglicht zahlreiche Synergien. vant. Aber als systematische Unterscheidung im Ein- zelhandel, der ohnehin eine grosse Vielfalt von Be- Zu Competecs Kompetenzen gehört es, sich in verschiedene For- triebsformen hat, ist sie nicht mehr von Bedeutung. men von Kooperation einordnen zu können. Marc Isler, BRACK.CH Das Denken verlagert sich von der Wertschöpfungskette zum Kun- denwert. Die Wertschöpfungskette organisiert sich im Hinter- 3.4 Die neue Hierarchie in der Distribution grund, sie ist nicht mehr linear. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Die in Abb. 7 gezeigte Darstellung der Distributionsland- schaft ist – wie schon erwähnt – so vertraut und eingängig, Kunden werden in Zukunft keine bewusste Unterscheidung zwi- schen stationärem und online-Einkaufen machen. dass etliche Studienteilnehmer glauben, im Jahr 2025 Marc Isler, BRACK.CH werde das nicht sehr viel anders aussehen. Aber die be- schriebenen Veränderungen lassen sich darin nicht befrie- Abb. 9 zeigt deshalb eine neues Konzept für die Darstel- digend abbilden. Eine adäquatere Darstellung müsste lung der Distributionslandschaft für Konsumgüter. Ein sich in folgenden Punkten unterscheiden: wichtiger Unterschied ist, dass die Glieder der Distributi- onskette einschliesslich der Kunden nicht mehr quasi  Anstelle der Supply-Orientierung müsste sie eine gleichwertig linear hintereinandergeschaltet sind, son- stärkere Kundenorientierung aufweisen: Die Be- dern in drei Gruppen unterteilt werden: Konsumenten im schaffungs- und Produktionsmöglichkeiten sind zwi- Zentrum, allzeit begleitet von bedarfsübergreifenden schenzeitlich sehr vielfältig und flexibel geworden. Kundendienstleistern und an dritter Stelle die eigentli- Die Supply Chain gibt nicht mehr vor, was Kunden chen Leistungserbringer der jeweiligen Distribution. 9 Primärerzeuger (Landwirtschaft u. a.) international Rohmaterial Hersteller aus Recycling Commoditiesin China/Asien international national Primärerzeuger regional Hersteller für Frischprodukte in der Region Ggf. Fulfillment-Dienstleister, z.B. Liefer- dienste, Abholstationen, Crowd Services Ggf. Kundenzugangs-Dienstleister, z.B. Meta-/Produkt-/Suchmaschinen, Social Media, digitale Assistenten Konsumenten E-Commerce Report 2019 Abb. 9: Neue Darstellung für eine Distributionslandschaft für physische Konsumgüter  Im Zentrum stehen die Konsumenten. Im Sprachge- eine einzige Rolle beschränkt, sondern kann parallel brauch der Anbieter ist das zwar ein alter Hut, in den in unterschiedlichen Rollen ein Teil verschiedener tatsächlichen Strukturen und Steuerungsmechanis- Distributionen sein. Das ist aber eher die Ausnahme. men der Industrie aber keineswegs. Die meisten Distributionssysteme, die untereinander  Die Konsumenten sind heute allgegenwärtig beglei- in der Regel im Wettbewerb miteinander stehen, tet von bedarfsübergreifenden Kundendienstleis- funktionieren wie vertikale, organisatorische Silos, tern. Als digitale Plattformen richten diese ihre Ser- zwischen denen es kaum Querverbindungen gibt. vices primär auf die individuellen Bedürfnisse von Personen aus, sekundär auf die Unternehmen, die Die bedarfsübergreifenden Kundendienstleister sind diese Personen als Kunden erreichen wollen. Als die Gewinner im laufenden Strukturwandel. Touchpoint in vielen Customer Journeys werden sie ein Teil der Distribution, indem sie Informationen Die eigentlichen Leistungserbringer profitieren einer- oder gleich passende Leistungserbringer vermitteln seits von einer grösseren Reichweite und einem grösseren und mit dieser rein digital erbrachten Leistung Wert- Markt, der ihnen durch die Vermittlung der bedarfsüber- schöpfung auf sich ziehen. Im Kontext des Vertriebs greifenden Kundendienstleister zugänglich wird. Ande- von Gütern und Leistungen sind zwei bedarfsüber- rerseits werden sie, wie in Kapitel 3.2 erläutert, einem greifenden Dienstleistertypen relevant: Zum einen enormen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Kundenzugangs-Dienstleister wie Suchmaschinen, Nicht nur der Einzelhandel, auch die Hersteller und die ganze Dis- die eine hohe Aufmerksamkeit bei Konsumenten ge- tributionskette sind unter Druck. Matthias Fröhlicher, KOALA niessen. Zum anderen Onlinemarktplätze, die von Kaufinteressierten angesteuert werden, wenn bei Die eigentlichen Leistungserbringer sind auch diejenigen, ihnen für einen konkreten Bedarf kein einzelner An- auf denen der höchste Anpassungsdruck infolge des bieter gedanklich fest verknüpft ist. Strukturwandels lastet. Nachdem in der 2018er Ausgabe  Erst in der dritten Gruppe aussen herum finden sich dieser Studienreihe Onlinemarktplätze im Rahmen des die eigentlichen Leistungserbringer, durch die die Jahresschwerpunkts Umgang mit mächtigen digitalen Erfüllung des jeweils spezifischen Bedarfs geschieht. Plattformen ausführlich behandelt wurden, werden in die- Das sind in der traditionellen Distributionskette die sem Jahr die Aspekte der Leistungserbringer vertieft. Im Hersteller, der Gross- und Einzelhandel. Jedes Pro- Fokus stehen Markenhersteller, deren verändertes Ver- dukt, das einen Käufer erreicht, hat zuvor ein Distri- halten ebenfalls als ein Treiber der Veränderungen gilt, butionssystem irgendeiner Art durchlaufen. Die Ar- und der traditionelle, stationäre Einzelhandel, der aktu- beitsteilung geschieht dabei in verschiedenen Kons- ell ein Hauptbetroffener des Strukturwandels ist. An- tellationen, die Aufteilung genau nach den drei klas- schliessend folgt die Situation im Onlinehandel. Zu- sischen Rollen ist aber nur eine Möglichkeit. Gleich- nächst wird aber noch ein Blick auf Konsequenzen des sich zeitig ist ein einzelnes Unternehmen nicht mehr auf ändernden Verhaltens der Konsumenten geworfen. 10 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 3.5 Die fragmentierte Customer Journey und die Die Kunst ist, digital präsent zu sein, wenn der Kunde die Reise be- Notwendigkeit, Daten zu erheben ginnt. Samy Liechti, BLACKSOCKS Konsumenten interessieren sich nicht für die Struktur von Viele Studienteilnehmer setzen alles daran, sich in ihrem Distributionssystemen. Ihr Kaufverhalten folgt lange ein- Marktsegment so gut zu positionieren, dass die Kunden geübten Gewohnheiten und – anders als im B2B – spon- sie als präferierten Anbieter aus eigener Initiative aufsu- tanen Impulsen, für die wohl jeder auf irgendeine Weise chen. Marc Isler von BRACK.CH glaubt allerdings, die Be- empfänglich ist. Begegnungen mit der Anbieterseite fin- deutung solcher Positionierungen nehme ab. Anbieter den an Touchpoints statt, mehrere Touchpoints bilden sollten deshalb versuchen, an möglichst vielen Punkten eine Customer Journey. Und die findet heute häufig auf präsent zu sein, an denen sich Kunden informieren. Und verschiedenen Medien mit verschiedenen Partnern statt. wenn Kunden ihre Inspiration bei einem Influencer finden, müsse man eben dort sein. BRACK.CH ist dabei flexibel, Die fragmentierte Customer Journey bedeutet für den eine in fremdem Kontext ausgelöste Transaktion im eige- traditionellen Handel einen immensen Kontrollverlust. nen Namen oder lediglich als erfüllender Dienstleister im Hintergrund auszuführen – ein typisches Beispiel dafür, Farmy hat im Durchschnitt circa sechs Touchpoints, bis jemand eine erste Bestellung macht. Tobias Schubert, Farmy dass sich die eindeutigen Rollen in der Distribution auf- lösen. Diese Flexibilität im Rollenverständnis zeigt auch Die fragmentierte Customer Journey macht es den stationären An- geschenkidee.ch. In einer B2B-Kooperation platzieren bietern schwer. Deshalb versucht OFT an allen möglichen Orten sie Warenträger mit ausgewählten Geschenken in Conve- niederschwellige Anknüpfungspunkte zu schaffen. nience Shops an 70 Schweizer Tankstellen. Die Warenträ- Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia ger tragen die Marke und Produkte von geschenkidee.ch, Als Anbieter muss ich da sein, wo die Kunden sind, das kann auch aber die Käufer sind Kunden der jeweiligen Shops. über einen Influencer sein. Marc Isler, BRACK.CH Wenn sich selbst Instagram zu einer Plattform entwickelt, auf der man Produkte kaufen kann, dann wird entscheidend sein, dass der Anbieter stehen vor zwei Herausforderungen: erstens, an Kauf meiner Produkte nicht nur in meinem eigenen Onlineshop ihren Touchpoints überhaupt ausreichend Kontakte zu möglich ist. Marc Isler, BRACK.CH ihrer Zielgruppe zu haben, und zweitens, das aktuelle An- liegen eines Kunden so gut zu erfassen und zu verstehen, Sowohl physische als auch virtuelle Orte sind oft mit be- dass sie den Anforderungen gerecht werden und eine stimmten Bedürfnissen verbunden. Daraus ergeben sich Conversion erzielen können – online oder stationär. punktuelle Verkaufschancen. Besonderes Potenzial ergibt sich, wenn die einzelnen Kaufvorgänge zu wieder- Als Händler muss man heute gut überlegen, in was für einem Ein- holten Transaktionen in einer festen Anbieter-Kunden- kaufsmodus man den Kunden wo antrifft, und genau dafür muss man dann eine gute Lösung haben. Beziehung verbunden werden können: Philippe Huwyler, coop@home Die zunehmende Mobilität und Digitalisierung bedürfen neuer Ein- Es geht nicht um online oder offline, sondern darum, in der jeweili- kaufsmodelle. … Mit dem neuen Konzept avec box wollen wir dem gen Bedarfssituation je nach der Art des Produkts, dem Servicebe- Kunden absolute Flexibilität bieten: Er kann einkaufen wann er darf und dem Sicherheitsbedürfnis das beste Angebot zu haben. will, 24/7, und das in seinem Tempo ohne Anstehen. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz Felicitas Suter, Valora Schweiz Für eine gute Customer Experience muss man sich auf spezifische Konzepte wie avec box haben neben dem Kundenbin- Use Cases ausrichten. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services dungspotenzial der App noch ein weiteres Potenzial: Den Aufbau eines wertvollen Datenschatzes. Als ideal gilt es, als Anbieter eine Customer Journey selbst anstossen zu können oder ganz an deren Anfang zu sein, Kassenlose Geschäfte verwandeln Läden in Touch- denn dann wird der Benchmark für allfällige Alternativen points von digital erfassten Customer Journeys. gesetzt. Marken kümmern sich um Lead Generation im Wenn man Kunden in einer fragmentierten Customer Internet und versuchen dabei oft, den Lead an den Touch- Journey sinnvollen Content anbieten möchte, ist es not- point eines Vertriebspartners weiterzugeben. wendig zu erkennen, was für jeden einzelnen überhaupt Wenn es einem Ticketinganbieter gelänge, in grossem Umfang in sinnvoll sein könnte. Dazu müssen vorab typische Verhal- der Anregungsphase in Kundenkontakt zu kommen und nicht erst tensmuster erfasst und mit Erkennungsmerkmalen ver- in der Vereinbarungsphase, könnte das die Branche verändern. sehen werden. Das adäquate Mittel zu deren Ermittlung Christof Zogg, Starticket sind Datenanalysen, die auf Daten zu echtem Kundenver- Die Content-Kampagnen, mit denen wir die Foto-Enthusiasten an- halten basieren. Diese Daten können über die App ge- sprechen, kombinieren wir mit physischen Touch & Try Events un- wonnen werden, da sie auch stationäre Kunden identifi- serer Vertriebspartner. Markus Naegeli, Canon Schweiz ziert und ihr Verhalten erfasst. 11 E-Commerce Report 2019 3.6 Margenzerfall und die Suche nach ertragbrin- Branchenübergreifend wird seit Jahren in vielen Inter- genden Leistungsmerkmalen views das Problem geschildert, dass Anbieter im aktuel- len Geschäftsmodell aus der Marge des Kerngeschäfts Die heute so zahlreichen Einkaufsmöglichkeiten haben allein nur schwer überleben können. Deshalb werden die stationär an vielen Orten zu einem Rückgang der Kunden- Preistoleranz der Kunden und die Kriterien oder Leis- frequenz und online zu einem massiven Wettbewerb um tungsmerkmale, die eine erhöhte Zahlungsbereitschaft den Zugang zu Kunden geführt. Das drückt sich auch in bewirken, thematisiert. Ausgangspunkt sind Beobach- einem anhaltenden Preiswettbewerb aus. Seit Jahren tungen, dass Konsumenten in Convenience Stores in berichten Studienteilnehmer von einer Erosion der grossem Umfang Produkte kaufen, die sie wenige hun- Marge im Kerngeschäft – also z. B. bei Produkten ohne dert Meter entfernt deutlich günstiger kaufen könnten. weitergehende Dienstleistungen. Gleiches gilt für das Kundenverhalten in Sportgeschäften, Am stärksten trifft der Preiskampf für Markenprodukte je nachdem, ob dasselbe Paar Ski während eines Aufent- mit breiter Distribution zu. Diese Produkte sind durch haltes am Wintersportort oder vorgängig gekauft wird. ihre eindeutige Identifizierbarkeit im Internet leicht zu fin- Mit Blick auf den Preiswettbewerb zwischen stationärem den, Produktsuchmaschinen listen die lieferfähigen An- Handel und Onlinehandel wurde die Frage gestellt, ob bieter mit aktuellen Preisen auf. Die breite Distribution Konsumenten davon ausgehen müssen, dass sie im stati- und andere Merkmale der Vertriebspolitik der Marke be- onären Handel praktisch immer höhere Preise antreffen wirken einen funktionierenden Wettbewerb auf der Han- als bei einem grossen Onlineanbieter, und dies je nach Si- delsstufe. Der wird häufig auch auf der Preisebene ausge- tuation auch akzeptieren (Abb. 10). tragen, was den Marken in der Regel ein Dorn im Auge ist. Das Gegenteil gilt für Markenprodukte mit restriktiver, Abb. 10: Sind Preise im stationären Handel immer höher? selektiver Distribution. Dafür, dass sie auf eine breitere Distribution verzichten, gelingt es ihnen, den Wettbewerb des Handels auf der Preisebene tief zu halten. Dazwischen stehen Commodity-Produkte und Artikel von Handels- 13 marken. Sie können nicht ganz so leicht miteinander ver- Nein 17 glichen werden, allerdings sind für die Kunden meist auch Ja nur einige wenige Kriterien relevant. Bei Markenprodukten sind alle Anbieter preislich unter Druck. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services n=30 Je nach Situation akzeptieren Konsumenten höhere Preise, Der Preisdruck wird stark zunehmen, die Margen im Handel lösen z. B. in Shopping Centern in grossen Bahnhöfen. Muss für sich auf – ausser bei starken Brands. Allen Krief, DeinDeal den stationären Ha ndel davon ausgegangen werden, dasser preislich praktisch immer über den Preisen grosser Onlineanbieter liegt (abgesehen von Discountern)? Heute werden Sportartikel überall angeboten, selbst beim Lebens- mitteldiscounter. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz Die Antworten fallen recht gegensätzlich aus. Die Perso- 2025 wird sich ein Lebensmittelanbieter mit Gratis-Lieferung nicht nen, die nicht von höheren Preisen im stationären Handel mehr hervorheben können. Tobias Schubert, Farmy ausgehen, argumentieren mit der Preispolitik der Schweizer Grossverteiler und der überwiegenden Mehr- Ob im Kerngeschäft überhaupt noch etwas verdient wer- heit der Multichannel-Anbieter, die in ihren Kanälen für den kann, ist auch in vielen Dienstleistungsbranchen ein gleiche Artikel gleiche Preise verlangen. Bei selektiv ver- Thema. Markus Basler von der SBB berichtet, dass ab Ja- triebenen Markenprodukten gebe es höchstens geringfü- nuar 2020 im öffentlichen Verkehr der Schweiz die Markt- gige Preisunterschiede. Der stationäre Handel habe zu- öffnung stattfinden Könnte. Dann könnten auch nicht- dem gelernt, dass er seine Preise an das Preisniveau im In- konzessionierte Anbieter Tickets verkaufen. Gleichzeitig ternet anpassen muss. Ausserdem mache der stationäre steht zur Diskussion, dass die Vertriebsprovision für die Handel häufig Preisaktionen, die online nicht verfügbar reinen ÖV-Leistungen im Fernverkehr komplett wegfällt. seien, und bei Internetpreisen müsse man schliesslich im- mer noch die Lieferkonditionen berücksichtigen. Ohne Vertriebsmarge lohnt sich ein eigener Vertrieb für etliche der 240 Verkehrsbetriebe nicht mehr. Da würde es wohl zu einer Kon- Bei Markenartikeln ist der Preis online nicht immer günstiger. Sta- solidierung kommen. Markus Basler, SBB tionäre Geschäfte machen ja auch immer wieder Aktionen. Reto Senti, PKZ Burger-Kehl Es ist schon vorstellbar, dass man in Zukunft am Ticketing nichts mehr verdient, sondern nur noch an Mehrwertdiensten. Eventfrog Gleicht ein stationärer Händler seine Preise nicht an das Online- erzielt ja heute schon keine Einkünfte im Ticketing. Preisniveau an, verliert er Kunden. Christof Zogg, Starticket Matthias Fröhlicher, KOALA 12 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch Die Personen, die von höheren Preisen im stationären Das Problem der bisher genannten Mehrwertansätze ist, Handel ausgehen, machen geltend, dass es in der Realität dass sie situationsspezifisch sind. Das heisst, alle diese wohl fast immer einen Onlineanbieter gibt, der den Merkmale, die sich die Anbieter etwas kosten lassen, ent- Marktpreis gerade unterbietet. Die höheren Preise wer- falten ihre Wirkung nur, wenn der Kunde sie im gegebe- den akzeptiert, weil Kunden je nach Situation anderen nen Moment auch wünscht (in Kapitel 5.1 wird das weiter Leistungsmerkmalen eine höhere Bedeutung beimessen: ausgeführt). Aber Kunden suchen mal etwas Besonderes, Beispiele sind ein frisch zubereitetes Sandwich samt Soft- mal das Gleiche wie beim letzten Einkauf, mal muss es drink, die man auf dem Arbeitsweg ohne Umweg noch schnell gehen, mal haben sie Zeit. Die Gefahr für einen schnell mitnehmen kann, das Vertrauen in eine Handels- Anbieter ist, zu viele Ressourcen in zu viele Services zu marke, dass das Produkt schon in Ordnung sein wird, ein stecken, die nicht genügend Nachfrage erzielen, um die anregendes Sortiment im Buchladen, die schnelle Liefer- damit verbundenen Kosten zu decken. Und das Gegen- barkeit des exotischen Geschenks oder eine gute Bera- teil, gar keine besonderen Leistungsmerkmale herauszu- tung im Modegeschäft. bilden, ist auch nicht erfolgversprechend. Konsumenten akzeptieren höhere Preise, wenn sie bequem sind und es ihnen nicht weh tut. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz 3.7 Vom Verkauf zum kontinuierlichen Service Im Spielwarenhandel sind die Kunden, die in Geschäfte gehen, Ein Lösungsansatz für die Verknüpfung der zu verkaufen- nicht dieselben, die online das Lego-Produkt zum günstigsten Preis den Produkte mit ergänzenden Dienstleistungen, die den suchen. Marcel Dobler, Franz Carl Weber Ertrag substanziell verbessern können, sind Konzepte mit einer Verschiebung von einmaligen Produktkäufen hin zu Entscheidend für die Preissensitivität eines Kunden beständigen Beziehungen mit kontinuierlich erbrach- sind die Anforderungen in einer bestimmten Situation ten Leistungen. Dafür gibt es verschiedene Konzepte. und die gerade verfügbaren Beschaffungsalternativen. Bei produktbezogenen Abonnementen mit Service- Einige Studienteilnehmer meinen, die Kunden wüssten komponente, etwa für Möbel oder Autos, erhöht sich der auch, dass Unternehmen, die solche Leistungen anbieten, Produktverkaufspreis um die Erlöse aus den bereits fix für nicht den niedrigsten Preis haben könnten. Beliebig hoch die ganze Vertragslaufzeit vereinbarten Serviceleistun- dürfe die Abweichung aber nicht sein. gen. Die Summe aller anfallenden Kosten wird auf monat- liche Raten aufgeteilt. Das hat den Nebeneffekt, dass die An Toplagen ist es unumgänglich, höhere Preise zu verlangen. Das wissen die Kunden auch – dafür gibt es diverse Dienstleistungen. Angebote für die Kunden schwer vergleichbar sind. Wei- Studienteilnehmer tere Abonnemente werden in Kapitel 6.7 behandelt. Wer Ladengeschäfte betreibt, muss sich überlegen, welches die Das Abomodell beinhaltet den Service, dass das Möbel am Ende Mehrwerte dieser Geschäfte sind. Und die müssen auch finanziell der Laufzeit von uns abgeholt wird. Stephan Widmer, Beliani abgeschöpft werden, anders geht es nicht. Studienteilnehmer Beim Konzept des Sharings – auch in Kapitel 3.8 themati- Die Identifikation und Realisierung von Leistungsmerk- siert – wird eine beständige Nachfrage nach Serviceleis- malen, die eine über den Marktpreis der Kernleistung tungen dadurch sichergestellt, dass ein Produkt ständig hinausgehende Zahlungsbereitschaft auslösen, hat wechselnden Personen zur Nutzung bereitgestellt wird. dementsprechend eine sehr hohe Priorität. In den aufge- führten Argumenten wurden schon einige Beispiele für Eine weitere Möglichkeit sind Rahmenverträge, in denen solche Leistungsmerkmale genannt. Weitere mögliche die Beständigkeit der Kundenbeziehung durch Prozess- Mehrwerte werden in Kapitel 6.2 aufgelistet, wo es um oder Konditionenvorteile bewirkt wird. Sie können auf Faktoren geht, mit denen sich individuelle Onlineshops mehr oder weniger flexibel wiederholte Lieferungen ab- von Marktplätzen unterscheiden können. zielen, wie Flaschenposts Wein-Abos oder Le Shops Lie- fer-Abo. Oder sie ermöglichen vereinfachte Leistungsbe- Auf der Veranstalterseite geht die Reise in Richtung Mehrwert- züge wie SBBs Generalabonnement oder Valoras avec dienste im Bereich Liquidität, Reichweite und Analytics. Das Ticke- app und Spettacolo-App mit automatisierter Bezahlung. ting allein wirft nicht mehr genug Ertrag ab. Christof Zogg, Starticket Wir wollen unser transaktionales Geschäftsmodell um ein relatio- nales erweitern – unter anderem mit einem flexiblen, intelligenten Auch Onlineanbieter müssen sich die Frage ihrer Mehrwerte stel- Abo. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services len. Pierre Wenger, Interdiscount Der Mehrwert bei Caffè Spettacolo ist, die online bestellte Ware Da es im öffentlichen Verkehr in Zukunft keine Vertriebsprovision einfach abholen zu können, ohne Anstehen, ohne Zubereitungszeit für Tickets mehr geben soll, prüfen wir Erweiterungsmöglichkeiten und ohne Checkout – z. B. weil die kurze Umsteigezeit sonst für den in Form von abrechnungsfähigen Services in unserer App. Einkauf nicht reicht. Felicitas Suter, Valora Schweiz Markus Basler, SBB 13 E-Commerce Report 2019 3.8 Wertewandel und neue Geschäftsmodelle Lastwagenplanen. Aber es gibt auch eine Reihe jüngerer Konzepte, die an diese Bedürfnisse anknüpfen. Ein weiterer Treiber verändert unsere Konsumwelt und die Geschäftsmodelle im Vertrieb: der Wertewandel. An erster Stelle soll hier Farmy genannt werden, weil es Nach einem jahrzehntelangen Nischendasein von Biolä- ein Schweizer Startup ist. Im Jahr 2014 als Der Online-Hof- den gehören besonders frische, regionale, nachhaltige, laden für regionale und biologische Produkte gegründet, biologisch erzeugte, fair gehandelte, vegetarische und ve- hat Farmy sein Marktsegment zwischenzeitlich auf das gane Lebensmittel heute zum Stammsortiment von Dis- weitere Verständnis Bewusstes Einkaufen ausgedehnt. countern und Supermärkten. Dieser Trend überwindet Im Zentrum stehen aber weiterhin regional und verant- die angebliche Geiz-ist-geil-Orientierung der Konsumen- wortungsvoll hergestellte Lebensmittel. Das Geschäfts- ten und hat die Margen- und Preissituation im Lebensmit- modell geht mit einer in der Lebensmitteldistribution ein- telhandel in den letzten Jahren entspannt. zigartigen Logistik einher, weil Farmy überhaupt keine Lebensmittel lagert, sondern täglich direkt von Erzeugern Die Eskalation von Meldungen über unwürdige Arbeitsbe- in der Region bezieht und gleich wieder ausliefert. Das dingungen in Billiglohnländern, widerliche Praktiken in Geschäftsmodell ist ein regionales, was bedeutet, dass der Tierhaltung, Umweltverschmutzung, Klimawandel die Skalierung über eine Multiplikation der Cross-Do- und natürlich der Peak Stuff, der sich nicht nur im über- cking-Umschlagszentren geschieht, an die jeweils regio- schrittenen Konsummaximum in Statistiken der westli- nale Lieferanten angebunden werden. chen Welt zeigt, sondern auch in überfüllten Schränken und Wohnungen, all das spiegelt sich erstmals in dieser Ein weiteres Konzept ist Sharing – vom Besitzen zum Studienreihe in etlichen Aussagen der Interviewten, ob- Nutzen. Im Bereich von Ferienwohnungen und Übernach- wohl nicht explizit danach gefragt worden war: tungsmöglichkeiten hat es sich bereits etabliert. Aktuell wird es in der Automobilbranche auch von Herstellern Der Conscious-Buying-Trend wird noch viel mächtiger als Bio – der gesamte ökologische Footprint wird die Kaufentscheidungen be- aufgegriffen, die neben den bestehenden Carsharing-Mo- einflussen. Tobias Schubert, Farmy dellen weitere Konzepte entwickeln. Schnellverpflegung wird weiter zunehmen, diese muss aber immer Wenn sich Verkehrskonzepte stärker in Richtung Sharing, Sub- Felicitas Suter, Valora Schweiz scription oder multimodale Konzepte verändern, muss sich die frischer und gesünder sein. ganze Branche neu erfinden. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz Spontanes Einkaufen bei Mode nimmt ab, die Leute überlegen wie- der mehr. Samy Liechti, BLACKSOCKS Im Bereich von Re-Commerce soll hier als drittes die neue Der generelle Rückgang des Detailhandels wird weitergehen. Das Ambition von ricardo.ch vorgestellt werden: Make Perso- hängt auch mit einem gewissen Konsum-Überdruss und dem nal Commerce Main Street. Der Austausch gebrauchter Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit zusammen. Waren soll aus dem Flohmarkt-Image herausgeholt und Marc Huber, Jelmoli aufgewertet werden, was in den Darstellungen auf der Website schon gut sichtbar wird. Francesco Vass erläutert Auch als Statussymbol hat Mode eher verloren. Studienteilnehmer die neue Ausrichtung von ricardo.ch: Es gibt eine Entwicklung in Richtung von mehr Bewusstsein für die Es wäre schön, wenn der logistische Irrsinn der langen Transport- Umwelt, weniger Konsum und mehrfacher Nutzung von Dingen. wege reduziert werden könnte. Studienteilnehmer Dazu gehört der Austausch von Dingen auf einer persönlicheren Ebene – wir nennen das Personal Commerce. Es entwickelt sich Es findet ein Wertewandel statt und ich glaube, dass Handwerk, eine Parallelwelt zur konventionellen Konsumgüterdistribution. kleine Läden und eine Abkehr von der Wegwerfkultur an Bedeu- Durch die Dienstleistungen von ricardo.ch kann ein solcher C2C- tung gewinnen und sich bis 2025 dafür geeignete Geschäftsmo- Austausch professionalisiert und vertrauenswürdiger werden. delle abzeichnen werden. Christopher Tscholl, FREITAG lab. Francesco Vass, ricardo.ch Die Werteverschiebung geht vom unpersönlichen Mas- In dieser Erläuterung fällt der Begriff einer Parallelwelt senprodukt zu persönlichen Erfahrungen und Dingen. zur konventionellen Konsumgüterdistribution. Es wird weiterhin konsumiert, aber anders. Der Stellenwert von Produkten habe abgenommen, die Menschen verlagerten ihre Ausgaben zu persönlichen Er- Ein Bedürfnis nach Parallelwelten, die anders ausgerich- lebnissen, erklären Studienteilnehmer. Mehr Menschen tet sind als unsere ökonomisch durchrationalisierte Welt, wollten auch für sich selbst nachhaltiger wirtschaften und gibt es auch in anderen Bereichen. Ein Beispiel dafür sind bewusster leben. Die Motive sind nicht neu und einige Un- Crowd Services, wo Personen in einem semiprofessionel- ternehmen auch im Studienpanel sind schon seit Jahr- len Status Arbeiten ausführen. Wie weit sich solche Wel- zehnten in ihrer Markenidentität mit ihnen verknüpft. Ein ten verbinden lassen, wird gerade im Migros-Projekt Beispiel ist FREITAG mit ihren Taschen aus recycelten AMIGOS ausgelotet (Kapitel 9). 14 Die Situation der Markenhersteller 4 Die Situation der Markenhersteller Bei der Behandlung der Herstellerrolle wird nachfolgend Für die Hersteller werden die Filialschliessungen zum Problem, auf Markenhersteller fokussiert, weil diese im Vergleich ihnen gehen die Outlets langsam aus. Daniel Röthlin, Ex Libris zu anderen Herstellern das Distributionssystem für ihre Produkte am weitestgehenden selbst bestimmen. Für sie Wenn die Marge im Einzelhandel so klein wird, dass es immer we- ist entscheidend, die Eigenschaften und Werte, für die niger Anbieter gibt, könnte das direkte Geschäftsbeziehungen zwi- ihre Marke steht, nicht nur im Produkt selbst, sondern in schen Herstellern und Konsumenten befeuern. allen Begegnungen von Konsumenten mit der Marke zu Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz leben und erlebbar zu machen. Beim indirekten Vertrieb Der Trend zu Mono-Brand-Stores geht weiter. ist das naturgemäss eine Herausforderung, ist es doch im- Samy Liechti, BLACKSOCKS mer ein Händler, der das Produkt dem Kunden präsen- tiert. Industrie und Handel sind zwar eingespielt, diese Die Direktkundenaktivitäten beschränken sich deshalb Aufgabe mit einem ganzen Set von Instrumenten zu lö- nicht auf das Internet, sondern kommen bei starken Mar- sen. Dieses Set reicht aber nicht mehr aus. ken auch zunehmend in Monobrand-Stores zum Aus- druck. Diese können die Strahlkraft der Marke verstärken Die Strukturveränderungen im Handel machen ein stär- und werden vom Handel meistens akzeptiert. keres Engagement der Marken geradezu notwendig. Anders sieht es beim Online-Direktvertrieb aus. Lange 4.1 Direkte Kontakte zu den Konsumenten Zeit galten Direktverkäufe einer Marke als tabu, weil sie als Konkurrenzierung der Handelspartner angesehen wur- Gleich mehrere Gründe sprechen dafür, dass sich Marken den. Diese Auffassung hat sich in den letzten Jahren als weitergehender selbst engagieren müssen. An erster nicht haltbar erwiesen und wurde in den meisten Bran- Stelle sind die mit dem Internet aufgekommenen Online- chen aufgebrochen. Kunden verstehen es nicht, wenn sie Touchpoints zu nennen, an denen Kunden Kaufanregun- mit einer Marke kommunizieren, aber nicht bei ihr kaufen gen erhalten und sich über Produkte informieren. Kunden können. Und es macht schlicht keinen Sinn, einen kaufbe- verlangen heute direkte Zugänge zu Marken, z. B. über ei- reiten Interessenten abzuweisen. Die Verlinkung auf nen Webauftritt oder über Social Media. Selbstverständ- Händler-Websites ist mangels zielgenauer Deep Links lich muss und will eine Marke diese Kanäle bespielen. Aus und in der Regel schlechter User Experience meistens un- dem direkten Kontakt kann sie viele Informationen über befriedigend. Viele Marken entschärfen den Kanalkonflikt die Kunden und ihr Verhalten gewinnen. Gleichzeitig kann heute dadurch, dass sie zwar einen eigenen Onlineshop sie ihre Markenidentität optimal ausspielen, ihr Angebot betreiben, ihre Marketingaktivitäten und Konditionen in Szene setzen und Kaufinteresse auslösen – alles Kern- aber so ausgestalten, dass sie die Vertriebsanstrengun- aufgaben einer Marke. Das Kaufinteresse kann zu Käufen gen ihrer Handelspartner möglichst wenig untergraben. im Handel oder bei der Marke selbst führen. Der Onlineshop ist für viele Hersteller primär ein Mar- Es wird für Kunden immer einfacher, nah an die Hersteller heran- ketinginstrument – bei niedrigen Verkaufsvolumen zukommen. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz aufgrund nicht kompetitiver Preise ein recht teures. Für die Lead Generation muss man heute viel mehr Kanäle bedie- Das primäre Ziel unserer Website ist Demand Generation. Unser nen, da muss man sich jetzt als Marke stärker engagieren. Shop ist auf Content und Brand Awareness ausgerichtet. Kunden Markus Naegeli, Canon Schweiz steht es dabei offen, im Handel oder bei Canon zu kaufen. Markus Naegeli, Canon Schweiz Es geht aber nicht nur um die Verkaufsanbahnung, son- dern um das Markenerlebnis in jeglichen Situationen im Lediglich sehr starken Marken, etwa Apple, Adidas oder Kundenlebenszyklus, etwa bei Fragen zum Produkt oder Lego, wird auch von Studienteilnehmern nachgesagt, bei Serviceanliegen. Um sich hier als Marke von Aller- dass sie das Potenzial des Online-Direktvertriebs mit we- weltsprodukten abzugrenzen, sind besser auf die jeweili- nig Rücksicht auf Handelspartner ausschöpfen. So kommt gen Situationen zugeschnittene Informationen und Leis- es z. B. im Performance Marketing oder bei Aktionen zu tungen notwendig. Das kann der Handel kaum leisten, Konkurrenzsituationen, in denen Marken ihre besseren schon gar nicht, wenn er, wie aktuell, kostenseitig unter Möglichkeiten zu Lasten ihrer Handelspartner ausspielen. Druck ist. Der Trend zur Verkleinerung von Ladenflächen und damit zur Reduktion der ausgestellten Sortimente so- Die weltweit starken Sportmarken spielen ihre Möglichkeiten im wie der Rückgang der Anzahl von Läden limitieren die Direktvertrieb voll aus. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz Leistungsfähigkeit des Handels aus Herstellersicht weiter. 15 E-Commerce Report 2019 Viele Marken unterschätzten allerdings die Anforderun- lässt sich ein Vertriebspartner schon aus kartellrechtli- gen eines professionellen E-Commerce. Der vor etwa chen Gründen nicht an eine kurze Leine legen. Und bei fünf Jahren einsetzende Boom zu Marken-Webshops ebbt Marktplätzen kann von Kontrolle schon gar keine Rede bereits wieder ab. Neben den hohen Anforderungen der sein. Die wichtigsten Selektionsmerkmale eines Online- Logistik kämpfen Marken wie alle Onlineanbieter mit der Handelspartners sind deshalb seine von Überzeugung ge- Schwierigkeit, ausreichend qualifizierten Traffic auf ihren tragene Bereitschaft und Kompetenz, das Erscheinungs- Shop zu bringen. bild und die Vertriebspolitik in Abstimmung mit der Marke umzusetzen – und dazu gehören auch Aspekte der Preis- Die strikte Aufgabenteilung – die Marke bewirbt, der politik. Da diese Themen noch recht jung sind, kann hier Handel verkauft – ist obsolet. Aber nur sehr starke Mar- bei Marken ein buntes Ausloten der verschiedenen Ver- ken sind in der Lage, den Direktvertrieb kompetent zu triebswege beobachtet werden, ein Hin und Her, denn ein spielen. Das gilt auch im Internet. gänzliches Verzichten auf einen leistungsfähigen Online- kanal kommt nicht mehr in Betracht. Wenn ein eigener Onlineshop nicht in Frage kommt und die Onlineshops der Handelspartner aus Sicht der Marke Man spürt schon, dass Produzenten den Zugang zu Endkunden su- nicht ausreichend sind, werden alternative Onlinekanäle chen, aber das passende Modell haben sie noch nicht gefunden. gesucht. Dafür kommen ausgewählte Online-Handels- Dominic Blaesi, Flaschenpost Services partner und Onlinemarktplätze in Betracht. Dieser Weg Nur die ganz grossen Marken kommen mit ihrem Online-Direktver- reduziert Konflikte mit den angestammten Handelspart- trieb wirklich voran. Die weniger starken Marken machen das über nern, denn zunehmend gilt es für Marken als unabding- Onlinemarktplätze als alternative Vertriebskanäle. bar, dort wo die Kunden sind, nämlich auf Marktplätzen, Matthias Fröhlicher, KOALA präsent zu sein und die Marke professionell zu präsentie- ren. Ein Vorteil sind auch die viel geringeren Anforderun- Eine unserer Marken verkauft direkt über Galaxus und will uns ver- gen an eigene Investitionen und Kompetenzaufbau. bieten, das auch zu tun. Da geht es primär um Preisschutz und Transparenz. Studienteilnehmer Nachteilig sind dagegen die im Vergleich zum Direktver- Modemarken versuchen, ihren Direktvertrieb auszubauen, aber sie trieb geringeren Gestaltungsmöglichkeiten. Denn abge- unterschätzen die Schwierigkeiten. Ich glaube nicht, dass sich da sehen von den Möglichkeiten selektiver Vertriebsverträge bis 2025 grosse Verschiebungen ergeben. Laurent Garet, La Redoute Suisse 16 Die Situation der Markenhersteller In der Schweiz hat sich vor allem die Competec-Gruppe Es kann also keine Rede davon sein, dass Herstellerdirekt- als alternativer Online-Absatzkanal für Marken positio- vertrieb in absehbarer Zeit an die Stelle des indirekten niert. Sie ist in der Lage, B2C-Kunden über BRACK.CH Vertriebs über den Handel treten könnte. Ein eigener On- oder über einen für die Marke betriebenen Shop anzu- lineshop ist aber unabhängig davon wichtig für die Mar- sprechen und logistisch zu bedienen. Daneben kann sie ken, um einen direkten Kundenzugang zu haben, neue Cross-Channel-Services für stationäre Handelspartner der Angebote oder Services schnell ausprobieren zu können Marke erbringen, z. B. deren im Laden verfügbares Sorti- und Feedback zu erhalten. Die Studienteilnehmer erwar- ment um online abrufbare Artikel erweitern. Solche Ser- ten bis 2025 eine Zunahme des Direktvertriebs der Mar- vices sind insbesondere für ausländische Marken interes- kenhersteller, wie Abb. 11 zeigt. Die starke Zunahme sant, die in der Schweiz im Bereich Kleinstmengensen- dürfte sich auf die sehr starken Marken beschränken. dungen nur einen Partner für B2C und B2B haben wollen. Ebenfalls als auf Online spezialisierte Absatzkanäle für an- Abb. 11: Zunehmender Direktvertrieb mit Fremdhilfe dere Hersteller und Anbieter fungieren im Studienpanel 10 Flaschenpost und Farmy. n=27 8 10 10 Viele Hersteller kommen auf uns zu und wollen über Farmy vertrei- ben. Tobias Schubert, Farmy 6 4 Die sehr restriktive Haltung von Marken gegenüber Onli- 5 2 nemarktplätzen wie Amazon, ricardo.ch oder eBay hat 1 1 sich in den letzten Jahren aufgelöst. Die Marken versu- 0 stimme st. eher stimme stimme weiss chen, aus der Not eine Tugend zu machen. Die Not be- nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht  Der Direktvertrieb von Herstellern wird steht darin, dass die Möglichkeiten zur Präsentation der bis 2025 stark zunehmen. An die Stelle Marke sowie die Bedingungen und Usancen des Markt- von Zwischenhändlern treten Dienstleister platzes, z. B. in Bezug auf das gegeneinander Ausspielen als Erfüllungsgehilfen für bestimmteFunktionen. konkurrierender Angebote, oft als unbefriedigend emp- funden werden. Die Tugend besteht daran, unter den ge- Gerade bei höhermargigen Produkten wird sich der Direktvertrieb gebenen Bedingungen das Beste aus der Tatsache zu ma- der Marken durchsetzen. Samy Liechti, BLACKSOCKS chen, dass es oft keine sinnvolle Alternative ist, auf das Potenzial des Marktplatzes ganz zu verzichten. Online-Direktvertrieb von Marken wird zunehmen. Damit wird auch ihr stationäres Geschäft gestärkt, als Verkaufskanal oder als Marken haben ihre Haltung geändert und sehen es heute als not- Showroom für das Online-Direktgeschäft. Marc Huber, Jelmoli wendig an, auf Marktplätzen präsent zu sein. Bei einigen ist Ama- zon bereits der grösste Verkaufskanal geworden. Francesco Vass, ricardo.ch 4.2 Das Ringen um die Kontrolle der Distribution Auch zu Onlinemarktplätzen sagen Marken zwischenzeitlich "Ja". Die Thesenformulierung in Abb. 11 beinhaltete eine Aus- Diese erhalten aber nur einen Teil des Sortiments, die margen- sage dazu, wie der Direktvertrieb operativ bewältigt wird, stärksten Produkte verkaufen die Marken nur selektiv und über ei- nämlich mit Dienstleistern, die anstelle von Zwischen- gene Kanäle. Kilian Eyholzer, Victorinox händlern in der Distribution benötigte Funktionen erbrin- gen. Das sind Services in den Bereichen Onlinemarketing, Die grosse Masse der weniger bekannten Marken und Betrieb eines Marken-Onlineshops, Logistik und Kunden- Hersteller hat nicht die Kraft, professionellen Direktver- dienst. Unternehmen, die solche Dienstleistungen erbrin- trieb zu betreiben und balanciert primär indirekte und gen, entstanden in der Schweiz bereits zu den Hochzeiten punktuell direkte Kanäle aus, entsprechend den Möglich- des katalogbasierten Distanzhandels, als ausländische keiten, die sich für sie in ihrer Branche bieten. Versender nationale Servicevertretungen benötigten. Für die allermeisten Marken wird der Direktvertrieb Die Überlegung hinter dieser These war, dass die Marken auch bis 2025 nur einen kleinen Anteil am Umsatz aus- einerseits eine möglichst weitgehende Kontrolle über machen. Trotzdem ist er für die Marken wichtig. die Distribution anstreben, andererseits nicht über das PCP hat Produkte von über 4’600 Herstellern im Angebot. Die Potenzial verfügen, die mit der operativen Umsetzung grosse Mehrheit davon braucht Wiederverkäufer wie uns. verbundenen Funktionen selbst zu erbringen – zumal Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe wenn diese Funktionen im grenzüberschreitenden E-Commerce in mehreren Ländern implementiert und auf Auch bei weniger bekannten Marken werden direkte Verbindungen zu Konsumenten an Bedeutung gewinnen, vielleicht mit ganz we- diese angepasst werden müssen. Wenn die Marken dafür nigen Intermediären wie Social Media, wo man überhaupt von der auf Dienstleister setzen – was unterscheidet diese Marke erfährt. Francesco Vass, ricardo.ch Dienstleister dann von Händlern, die diese Funktionen traditionell erfüllen? 17 E-Commerce Report 2019 Wenn Markenhersteller Handelsfunktionen übernehmen, geht es Allerdings besteht dann für die Marke die Notwendigkeit, ihnen um die Kontrolle und den direkten Kundenzugang. Die Tätig- mit überschüssiger Ware umzugehen. Als Eigentümerin keiten selbst können durch spezialisierte Dienstleister ausgeführt werden. Daniel Röthlin, Ex Libris entscheidet sie aber selbst, ob und wann sie welche Arten von Aktionen, Werbemassnahmen oder Preisabschriften, Dass diese Frage nicht gänzlich aus der Luft gegriffen ist, Überführungen in einen Outlet-Kanal oder in einen ande- zeigen die Beurteilungen in die Abb. 12. Sowohl im Fall ren Markt durchführt. Diese Dinge sind für den Erhalt des des Grosshandels als auch des Einzelhandels glaubt eine Markenwerts von hoher Bedeutung. Mehrheit, dass spezialisierte Dienstleister vermehrt an Es gibt einen Trend zur Verlagerung der Handelsfunktion der Fi- die Stelle der Händler treten könnten. Die Aussagen ent- nanzierung auf die Hersteller. Für die Händler geht das mit einem halten bereits ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal, Kontrollverlust einher, insofern ist es unklar, ob das für sie ein Vor- nämlich dass diese Dienstleister, anders als Händler, nicht teil ist. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz vorübergehende Eigentümer der Ware werden. Umgekehrt verliert eine Marke die Kontrolle, wenn die Abb. 12: Handel versus spezialisierte Dienstleister Ware – wie im Allgemeinen üblich – in das Eigentum des 21 Händlers übergegangen ist. Der kann sie nämlich nach n=32 18 seinem Gutdünken verwerten. Solange die Märkte weit- 21 15 gehend intransparent waren, war es unproblematisch, all 12 das subsidiär zu regeln, z. B. durch die nationale Marken-14 vertretung oder den Gross- und Einzelhandel. Aber in Zei- 9 ten globaler Preistransparenz und vielfältiger, oft erfolg- 6 8 6 5 reicher Versuche, im Schutz des Wettbewerbsrechts 3 1 1 2 3 3 Ware auf anderen als von der Marke gewünschten Distri-0 stimme stimme eher stimme stimme weiss nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht butionswegen zu verschieben, droht die Markendistribu- An die Stelle des Grosshandels … tion ausser Kontrolle zu geraten. Das zwingt die Marken An die Stelle des Einzelhandels … zu internen Massnahmen, z. B. in ihrer Preispolitik, aber … treten bis 2025 vermehrt spezialisierte Dienstleister, die traditionelle Handelsfunktionen erbringen, auch zu externen. ohne selbst vorübergehende Eigentümer der Waren zu werden. Die grossen, global ausgerichteten Plattformen bewirken bereits, dass Produkte und Preise über alle Kontinente hinweg verglichen werden. Markus Naegeli, Canon Schweiz Das Eigentum an der Ware könnte ein Schlüssel für die Kontrolle der Distribution sein. Preiskämpfe im Internet wirken sich auch auf das stationäre Ge- schäft aus, vor allem bei Markenprodukten. Der Aspekt des Eigentums hat eine weitreichende Bedeu- Matthias Fröhlicher, KOALA tung. Sie betrifft die Finanzierung, die Risikoübernahme und schlussendlich die Kontrolle über die Ware bis zum Externe Massnahmen, um die Kontrolle wieder zurückzu- Verkauf an die Endkunden. Während die Finanzierung in gewinnen, sind Anpassungen am Konditionenmodell und Zeiten niedriger Zinsen für vitale Unternehmen kein kriti- selektive Vertriebsverträge, in denen dem Handel detail- scher Punkt sein dürfte, fällt die Risikoübernahme stär- lierte Vorgaben für seine Vertriebstätigkeit auferlegt wer- ker ins Gewicht. Sie beginnt mit der Handelsfunktion der den. Daneben gibt es noch Verfahren, um überschüssige Informationsbeschaffung über den Absatzmarkt. Man Ware zu vermeiden, sowie Vereinbarungen, solche vom geht davon aus, dass ein Händler das Absatzpotenzial sei- Handel zurückzunehmen. nes Marktes besser einschätzen kann als die Marke und dass er dementsprechend aus der Kollektion der Marke Anpassungen am Konditionenmodell bedeuten in der die passenden Produkte in der richtigen Menge auswählt. Regel eine Reduktion der Basismarge, oft in Verbindung In vielen Branchen müssen die Händler diese Entschei- mit der Vereinbarung zusätzlicher, nachträglicher Vergü- dungen viele Monate vor der Lieferung fällen und tragen tungen für besonders erwünschte Leistungen oder Er- in der Regel das Risiko für allfällig zu viel eingekaufte folge des Händlers. Alternativ kann die Marke den Händ- Ware. Dieses Risiko wird normalerweise über eine im Ver- ler bei einigen Funktionen entlasten. Beide Vorgehens- gleich zu kurzfristig eingekaufter Ware höheren Handels- weisen dienen der Einflussnahme auf das Händlerverhal- marge vergütet. Bleibt die Waren im Eigentum der Marke, ten. Von Seiten starker Marken beobachten viele Stu- trägt sie auch das Warenrisiko selbst. Das ist heute ange- dienteilnehmer solche Anstrengungen (Abb. 13). sichts der viel besseren Verfügbarkeit von Marktdaten Je mehr eine Marke premium ist, desto mehr wird sie über eigene eher möglich als vor 20 Jahren. Ist eine Marke in der Lage, Kanäle verkaufen und Kontrolle auf ihre Fremdvertriebskanäle das Marktpotenzial selbst kompetent einzuschätzen, wird ausüben. Kilian Eyholzer, Victorinox die Informationsfunktion des Handels für sie obsolet. 18 Die Situation der Markenhersteller Abb. 13: Erweitertes Engagement von Markenherstellern und pro Woche auf. Aus ihrer Analyse lässt sich erkennen, 10 wo gerade ein Abverkaufsstau besteht oder die Nach- n=23 frage höher ist als erwartet. Mit einem Feintuning der Wa- 8 9 renflüsse und Marketingaktivitäten wird versucht, Ab- 6 verkäufe und Nachbestückung so gut wie möglich aufei- nander abzustimmen. Das Ziel ist, die Ware an den Ver- 4 5 kaufspunkten stets verfügbar zu haben und gleichzeitig 4 4 2 die Warenbestände in der Lieferkette abzubauen. 0 1stimme st. eher stimme stimme weiss Die Marken wollen mehr Transparenz vom Handel. Der Deal ist: nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht Transparenz gegen Reduktion des Abverkaufsrisikos.  Markenhersteller in unserer Branche Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz erbringen mehr Handelsfunktionen selbst und versuchen, mehr Einfluss auf das Handeln ihrer Vertriebspartner zu nehmen. Die Nachfrage-getriebene Steuerung der Warenflüsse und Marketingaktivitäten erfordert eine intensivierte Zu- Überschüssige Ware ist eine Ursache für Graumarktver- sammenarbeit zwischen Markenherstellern und Handel. schiebungen, Preisreduktionen und Aktionen, die den Deren Grundlage ist ein kontinuierlicher Datenaustausch Wert einer Marke untergraben. Starke Marken nehmen mit entsprechenden Voraussetzungen in der IT sowie ab- deshalb tendenziell Abstand vom Prinzip des eher zu ho- gestimmten Prozessen und Stammdaten. Dafür gibt es in hen Warendrucks – ein Nachhaltigkeitsmotiv primär öko- den meisten Branchen noch keine Best Practices und nomischer Natur. Sie streben an, dass ihre Artikel an mög- Standardlösungen. Die Initialisierung der Steuerungsme- lichst vielen zur Marke passenden Orten verfügbar sind, chanismen ist dementsprechend aufwendig und wird eher sie müssen dort aber auch in nützlicher Frist zu regulären von den grössten Playern einer Branche in Angriff genom- Konditionen abverkauft werden können. Um das zu errei- men, egal ob diese eher Gross- oder Einzelhandel sind. chen, sind immer mehr Marken respektive die sie vertre- In der Elektronik ist die grosse Zeit der Distributoren vorbei. Die tenden Grosshändler bereit, geeignete Vereinbarungen Hersteller suchen den direkten Zugang zu den paar grossen Einzel- zu treffen. Dazu gehören die Rücknahme überzähliger handelsunternehmen. Studienteilnehmer Ware z. B. in einen Outlet-Kanal, die Beteiligung an abge- stimmten Preissenkungen, flexiblere Nachlieferungen, Die grossen Marken sind heute bereit, die Warenströme viel flexib- das Gewähren von Optionen für Nachlieferungen oder ler zu steuern – aber dafür muss man vernetzt sein und über aktu- elle Daten verfügen. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz das Überlassen von Konsignationsware. Mit vielen Marken kann man heute Vereinbarungen zum Umgang Je grösser die Einzelhändler werden, desto mehr werden sie direkt mit Warenüberbeständen treffen. Studienteilnehmer zu den Herstellern gehen. Stephan Widmer, Beliani Jamei nimmt dem Fachhandel das Lagerrisiko ab. Der Unterschied zwischen den vergleichsweise wenigen Patrick Strumpf, Jamei sehr grossen und starken Marken und den vielen kleineren und mittleren Marken ist ebenfalls eklatant: Einige grosse FREITAG nimmt von seinen Händlern die Ware zurück, die sie nicht Marken pushen den Direktvertrieb, eröffnen eigene Ge- verkaufen können. Wir wollen verhindern, dass sie irgendwo ver- schäfte und rollen E-Commerce international aus. Sie ge- ramscht wird. Christopher Tscholl, FREITAG lab. stalten ihre Distribution nach ihren Vorstellungen und er- Diese reaktiven Massnahmen sind mit relativ grossen Um- warten vom Handel, dass er sich bei den für ihn verbliebe- trieben verbunden. Die proaktive Konsequenz in einer nen Aufgaben in diese Konzepte einordnet. Damit entfal- vernetzten Angebotswelt ist, Überbestände dadurch zu ten diese Marken Transformationspotenzial für ihre reduzieren, dass sich die gesamte Distribution stärker an Branchen und ihre Aktivitäten finden entsprechende Be- der tatsächlichen Nachfrage als an Absatzplänen auszu- achtung – so auch in dieser Studie. Fast alle grossen und richten versucht. starken Marken arbeiten aber auch und manchmal auch überwiegend mit lediglich punktuellen Abweichungen in Hier deutet sich ein Paradigmenwechsel an: von der den traditionellen Distributionsstrukturen. Supply-driven zur Demand-driven Supply Chain! In Stein gemeisselt ist das aber nicht: erst vor wenigen Dazu ist Transparenz über die Bestände und Verkäufe auf Jahren begann ein recht radikaler Gesinnungswandel bei allen Stufen der Distributionskette notwendig. Die Elekt- Markenanbietern für Luxusuhren. Omega verkaufte 2017 ronikbranche ist diesbezüglich schon relativ weit, die La- erstmals überhaupt Uhren direkt an Konsumenten – und gerbestände im Handel wurden zurückgefahren. Speziali- das ausgerechnet über Instagram. Zwischenzeitlich wol- sierte Dienstleister bereiten die bei den grossen Handels- len die Uhrenmarken sogar die Kontrolle über den Markt unternehmen anfallenden Daten pro Artikel, pro Filiale für gebrauchte Luxusuhren gewinnen. 19 E-Commerce Report 2019 Die kleinen und mittleren Marken haben diese Möglich- 4.3 Die Bedeutung der weiteren Funktionen des keiten nicht. Sie können punktuell einige Flagship Stores, Handels aus Sicht der Marken Geschäfte oder Service Center betreiben und entfalten der Marke entsprechende Onlineaktivitäten. In Aspekten Die Beschäftigung mit Handelsfunktionen schärft den ihrer Markenidentität können sie Herausragendes leisten, Blick für Marktanforderungen und lässt Stärken und wie z. B. FREITAG. Sie haben aber kaum Einfluss auf die Schwächen leichter erkennen. Deshalb sollen nun, nach- Distributionsstrukturen ihrer Branche und Dienstleister dem die aus Herstellersicht relevanten Funktionen Über- richten ihre Services nur sehr begrenzt auf sie aus. Für die nahme des Absatzrisikos, Finanzierung und Informations- meisten von ihnen gilt, dass sie die Verhältnisse so neh- leistungen über den Absatzmarkt bereits erörtert wurden, men müssen, wie sie sich in ihrer Branche darstellen. Sie die weiteren für Marken relevanten Handelsfunktionen müssen sich auf ihre Kernkompetenzen fokussieren und besprochen und bewertet werden. dementsprechend arbeitsteilig arbeiten. Onlinemarkt- In der Logistik ist erwünscht, dass das Distributionssys- plätze und digitale Plattformen sind für sie essentiell. Für tem die Ware des Herstellers an einem definierten Ort in die physische Distribution suchen und finden sie ihre Part- grosser Menge übernimmt und so verteilt und zwischen- ner bei Unternehmen mit fliessenden Übergängen zwi- lagert, dass eine aus Konsumentensicht optimale Verfüg- schen Gross- und Einzelhandel. barkeit gewährleistet ist. Importeur, Grosshändler und Für die breite Masse der Hersteller ist es wichtig, dass der Handel Einzelhändler sollten dazu durchgängige, schnelle, effizi- das Absatzrisiko übernimmt. Marc Isler, BRACK.CH ente und transparente Prozesse implementiert haben. Ein einzelner Händler kann ein solches System nicht erzeu- Die meisten Marken wollen ihre Ware vor allem schnell an den gen, er sollte ein Teil eines solchen sein. Eine Marke kann Handel loswerden. Studienteilnehmer eine breite Marktabdeckung mit Verfügbarkeit an statio- nären Points of Sale (POS) nicht selbst bewirken. Der POS In der Distribution könnte es zu einem Digital Divide ist der Schlüssel für den Zugang zu Kunden – darauf wird kommen: Digital weitgehend vernetzte Distributions- später noch eingegangen. systeme primär grosser Marken und grosser Handels- unternehmen könnten die in bestehenden Strukturen Die sofortige Verfügbarkeit ist für alle Anbieter erfolgsentschei- verharrenden Anbieter abhängen. dend. Maud Hoffmann, geschenkidee.ch 20 Die Situation der Markenhersteller Im E-Commerce ist eine kurze Lieferzeit ein wichtiger Er- ses und für den Erhalt langer Kundenbeziehungen rele- folgsfaktor. Diese könnte eine Marke auch selbst gewähr- vant, kann eine Marke die physische Servicefunktion aus leisten, sogar besser als ein Händler, weil sie Zugriff auf ihr dem Leistungsspektrum des Handels auskoppeln und gesamtes Sortiment hat. Wenn kurze Lieferzeiten und da- selbst organisieren. Dafür gibt es einige Beispiele, etwa mit eine regionale Nähe des Lagers wichtig sind, ist die Samsungs Service Center Mobile in Zürich. Unternehmen Wirtschaftlichkeit eines separat geführten Markenlagers wie Jura Elektroapparate machen vor, dass das auch für allerdings fragwürdig. Die Logistikfunktion des Handels einen internationalen Vertrieb über den unabhängigen ist für Marken in aller Regel eine unabdingbare Funktion. Handel möglich ist, wenn entsprechende Strukturen auf- gebaut werden. Auf Onlinekanälen kann eine Marke Kun- Die logistische Leistungsfähigkeit einer Branche hängt dendienstanliegen wiederum sehr gut selbst abdecken. meist von der Leistungsfähigkeit ihrer Grosshändler ab. Wenn viele verteilte, physische Anlaufstellen benötigt Eine attraktive Ausstellung, Anpreisung des Produkts werden, sind Marken auf den stationären Handel ange- und die Möglichkeit der Beratung durch Verkaufsperso- wiesen. Lassen sich Services auch online erbringen, hat nal am POS sind ebenfalls Leistungen, die eine Marke die Marke selbst häufig bessere Möglichkeiten. nicht selbst erbringen kann, wenn sie nicht als vertikal in- tegrierte Marke positioniert ist. Auch die Schaffung einer Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Verfügbarkeit von insgesamt inspirierenden Verkaufsumgebung mit ei- Produkten in stationären Geschäften neben der Möglich- nem gut kuratierten Sortiment, in der sich Konsumenten keit, sie dort zu kaufen, auch eine Branding-Funktion hat. gerne aufhalten und mit Produkten beschäftigen, gehört Das Angebot wird dort sichtbar, es ist real erlebbar, was in diese Rubrik. Im Gegensatz dazu kann die Leistung des Sicherheit vermittelt, und dass es vom Händler ausge- Einzelhandels aber auch auf das Deponieren der Ware in wählt wurde ist eine Referenz. Der Handel erfüllt die einem Gestell eines Supermarkts reduziert sein – quasi als Funktion der Schaffung von Reichweite für die Marke Selbstbedienungslager für reine Bedarfskäufer. Es ist an auch dann, wenn Kunden auf einem anderen Kanal kaufen der Marke, das für ihre Produkte und Zielgruppe passende – der Zusammenhang ist lediglich schlecht messbar. Handelsformat auszuwählen. Online dagegen kann eine Marke die Präsentation, Informationsvermittlung und Be- Nur mit dem Handel erreichen wir die Distributionsbreite, die wir heute in der Schweiz haben. Markus Naegeli, Canon Schweiz ratung zu ihren Produkten viel attraktiver und besser auf die Zielgruppe zugeschnittenen leisten als ein Händler. Für Marken gibt es keinen Bedeutungsverlust des stationären Han- Fraglich ist, wer von beiden welches Publikum online er- dels. Kilian Eyholzer, Victorinox reichen kann – erneut ein Aspekt des Zugangs zu Kunden. Der Trend geht ja klar in Richtung Online, aber die Heimelektronik- Die Marken möchten, dass ihre Produkte als Erlebnisse präsentiert Umsätze sind immer noch zu zwei Dritteln offline. werden. Die Frage ist, wie diese Leistungen, die der Handel wegen Pierre Wenger, Interdiscount der Preistransparenz nicht mehr aus der Marge finanzieren kann, entschädigt werden. Studienteilnehmer Zur Erfüllung von Onlinenachfrage sind einige wenige Anbieter wie Onlinemarktplätze, führende Onlinefach- After-Sales-Services wie Reparaturen oder Garantieab- händler oder ein eigener Onlineshop – ggf. in Verbindung wicklung sind in der Praxis meistens mit physischen An- mit Kundenzugangs-Dienstleistern – für eine Marke er- laufstellen verbunden, über die eine Marke selbst nicht folgversprechendere Kanäle als der traditionelle Einzel- verfügt. Inhaltlich wäre die Marke dagegen in der Lage, handel. Bei digitalisierbaren Gütern wie Musik, Filmen die Services auf einem viel höheren und vor allem einheit- oder Fachliteratur hat der Handel seine Funktion als licheren Qualitätsniveau zu erbringen, als das mit dem he- Reichweitenpartner schon weitgehend an digitale Platt- terogenen Verkaufspersonal in Läden möglich ist. Ist die formen verloren. Servicequalität ein wichtiger Aspekt des Markenerlebnis- 21 E-Commerce Report 2019 5 Die Situation des traditionellen Einzelhandels Nachdem in den vorausgegangenen Kapiteln die Distribu- Eine kuratierte Produktauswahl ist einer der grossen USPs des sta- tion als Ganzes und insbesondere die Handlungsoptionen tionären Handels. Marc Huber, Jelmoli der Hersteller behandelt wurden, soll nun auf den End- punkt der Distributionskette fokussiert werden, den Ein- Auch einige reine Onlineanbieter arbeiten an gepflegten zelhandel. Dessen wichtigster Touchpoint sind stationäre Sortimenten und unterhalten ein fachkundiges Category Geschäfte. Die sind wegen anhaltender Frequenzrück- Management, z. B. geschenkidee.ch oder BRACK.CH. Da gänge und einer im Vergleich zur wirtschaftlichen Ge- sie trotzdem über sehr grosse Sortimente verfügen, samtleistung seit vielen Jahren unterdurchschnittlichen drückt sich die Kuratierung vor allem in Filtermöglichkei- Umsatzentwicklung in einer Krise. Und mit ihnen sind es ten oder Kategorisierungen aus, z. B. ob ein Geschenk für auch die Stadtbilder mit leerstehenden Ladengeschäften Kinder eines bestimmten Alters geeignet ist. sowie Shoppingcenter mit ungewisser Zukunft. Die Situ- Bei weicheren Kriterien, z. B. ob ein Outfit für einen be- ation soll in verschiedenen Aspekten erörtert werden. stimmten Anlass passt, entfaltet das kuratierte Sortiment sein Potenzial in Verbindung mit einer kompetenten Be- 5.1 Die Sortimentsfunktion und der Trend zu vir- ratung. Anbieter wie Franz Carl Weber oder PKZ haben tuellen Sortimenten die Beratungskompetenz immer hochgehalten, viele an- dere haben sie lange Zeit vernachlässigt und damit Kun- Das in vielen Branchen wichtigste Unterscheidungs- denzutrauen verspielt. Allerdings läuft die Beratungs- merkmal des Handels im Vergleich zu direktvertreiben- kompetenz bei Commodities, Gewohnheitskäufen oder den Herstellern ist die Sortimentsfunktion. Ihr Potenzial wenn die Produktentscheidung schon vorgängig an ande- besteht darin, den Kundenbedürfnissen über ein vielfälti- rer Stelle gefallen ist, ins Leere. ges Sortiment mit Produkten mehrerer Marken und Her- steller besser gerecht zu werden. Bei Jelmoli rücken wir die echten Bedürfnisse der Kunden in den Vordergrund. Den simplen Bedarf decken Produktanbieter wie Noch bis vor 20 Jahren beinhaltete die Sortimentsfunk- Amazon. Marc Huber, Jelmoli tion den beinahe exklusiv erbrachten Service, Konsu- menten einen Überblick über das Marktangebot geben zu Die ganze Informations- und Vergleichsphase findet für die meis- können. Dieses Alleinstellungsmerkmal ging mit der ten Leute im Netz statt. Ich gehe nicht in einen Laden, weil der Ver- käufer so ein kompetenter Typ ist. Transparenz, die das Internet schafft, verloren. Techno- Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz logieunternehmen von ausserhalb der jeweiligen Bran- chen schufen Onlinemarktplätze, Suchmaschinen und Kunden wissen, warum sie in ein bestimmtes Geschäft gehen. Für Preisvergleichsplattformen, die sich in vielen Situationen Anbieter, bei denen der Grund nicht ganz klar ist, wird es schwierig. zwischen Handel und Konsumenten positionieren und Studienteilnehmer heute einen wesentlichen Teil der Wertschöpfung zu sich Kuratierte Sortimente und Beratung, die beiden Eck- umlenken. pfeiler des Fachhandels, entfalten ihren Wert nur in den Die Pendants des Internets sind allerdings keine Sorti- Kaufsituationen, in denen der Kunde sie auch wünscht. mente im eigentlichen Wortsinn. Ihnen fehlt das Element Der stationäre Handel ist hier in einem Dilemma: Hat er einer Sortierung, die über eine Gliederung nach Waren- kein klares Profil, kommen die Kunden nicht in sein Ge- gruppen hinausgeht. Die gebotene Auswahl ist praktisch schäft, hat er ein Profil, beschränkt er sich auf ein kleine- immer grösser als bei einem traditionellen Händler. Das res Marktpotenzial. Umso wichtiger ist es für die Ge- kann ein Vorteil, aber auch ein Nachteil sein. Gerade bei schäfte, dass für Kunden, die in das Geschäft kommen, ein Produkten, bei denen es um Mode, Lifestyle und andere passendes Angebot verfügbar ist. Um das zu erreichen, unscharfe Kriterien geht, gilt die Kuratierung eines Sorti- gibt es aktuell im Schweizer Einzelhandel eine breite Be- ments für eine bestimmte Zielgruppe noch immer als dif- wegung hin zu virtuellen Sortimentserweiterungen. Da- ferenzierende Kompetenz des Einzelhandels. mit ist gemeint, dass im Laden Artikel gekauft werden Im Zentrum der Identität des Handels steht die Sortimentsfunk- können, die sich nicht im Laden befinden. Stattdessen tion, das Auswählen und Kuratieren von Produkten. werden sie bei Bedarf aus einem anderen Lager des Un- Marcel Schaniel, Möbel Pfister ternehmens oder eines Lieferanten abgerufen. Unser kleines, aber gut kuratiertes Home-Sortiment kommt sehr Auch im stationären Handel will man sich nicht mehr ein- gut an. Laurent Garet, La Redoute Suisse fach damit abfinden, dass Kunden in den Laden kommen 22 Die Situation des traditionellen Einzelhandels und ohne etwas zu kaufen wieder gehen. Es werden Mass- Kleine Geschäfte und online erweiterte Sortimente, das ist ein nahmen getroffen, um die Kaufabschlussrate gezielt zu möglicher Weg. Selbst in einem grossen Geschäft hat man oft erhöhen. Diese werden in Kapitel 5.3 vertieft. nicht genau das, was der Kunde wünscht. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz Ein Paradigma aus dem E-Commerce springt auf den In Zukunft wird es kleinere und weniger Geschäfte geben. stationären Handel über: die Conversion Optimierung. Marcel Dobler, Franz Carl Weber Die Frequenz in gewissen Läden ist nach wie vor leicht rückläufig. In der Schweiz gibt es zu viel Verkaufsfläche, auch bei Produkten Deshalb messen und optimieren wir die effektive Conversion Rate des täglichen Bedarfs. Studienteilnehmer in den Geschäften. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Aktuell läuft eine Welle von Filialoptimierungen – nach Wir wollen die Conversion in den Aeschbach-Filialen erhöhen, in- dem wir für jeden Kunden ein passendes Angebot haben - mit Hilfe Standort, Grösse, Miete und Bewirtschaftungskosten. des online erweiterten Sortiments. Matthias Fröhlicher, KOALA Filialen werden aber nicht einfach geschlossen, denn wo eine Filiale schliesst, geht unweigerlich Umsatz verloren. Grosse Bedeutung haben virtuelle Sortimente auch in On- Lieber versucht man, das Filialportfolio zu optimieren. lineshops von Cross-Channel-Anbietern. Von den räum- Freiwerdende Flächen bieten dafür Gelegenheiten, nicht lichen Beschränkungen befreit, können die stationären zuletzt über 130 ehemalige OVS-Filialen (davor Charles Sortimente online in grösserer Breite und in mehr Varian- Vögele) und über 40 aufgegebene Ex Libris-Filialen. ten angeboten werden. Dabei muss jeder Anbieter für sich Den Umbrüchen im Einzelhandel begegnen wir mit einer Optimie- entscheiden, wie weit er die Kuratierung im erweiterten rung der Filialstandorte und der Filialen selbst. Sortiment aufrechterhält, damit das Anbieterprofil online Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia nicht verloren geht. Es ist nämlich zu erwarten, dass die reinen Onlineanbieter auch in dieser Disziplin aufholen. PKZ hat sein Filialportfolio so optimiert und ausgerichtet, dass alle Mit der Ausgangsbasis viel grösserer Sortimente arbeiten 39 Standorte eine Zukunftsperspektive haben. sie intensiv daran, die Defizite der Kuratierung mit den Reto Senti, PKZ Burger-Kehl Mitteln der Datenanalyse zu kompensieren. Aus den Aussagen der filialisierten Handelsunternehmen Was die Kuratierung des Sortiments im traditionellen im Studienpanel ist abzuleiten, dass etwa die Hälfte von Handel ist, ist die Personalisierung im E-Commerce. ihnen im Jahr 2025 weniger Filialen haben wird als heute. Von denen, die mit einer etwa gleich grossen Anzahl pla- Erfolgreiche Personalisierung ist nur möglich, wenn man nen, sagt die Hälfte, dass das nicht unbedingt dieselben Zugriff auf sehr viele Datensätze zum Benutzerverhalten sein werden wie heute. Es werden auch ganze Formate in der jeweiligen Sortimentsgruppe hat. Diese Vorausset- neu erfunden, wie Coops Transformation von Toptip in zung erfüllen traditionelle Händler in der Regel nicht, Livique zeigt. Solange der stationäre Handel noch gut im grosse Onlineanbieter hingegen schon. Zwar werden gute Rennen ist, wird alles getan, um ihn im Rennen zu halten, Berater maschinellen Vorschlägen gerade bei besonderen trotz schlechter Vorzeichen für das Kommende. Anforderungen noch länger überlegen sein. Aber in vielen Standardsituationen wird die Qualität IT-basierter Emp- Filialoptimierungen sind keine Antwort auf die eigent- fehlungen ausreichen. Damit verkleinert sich die Anzahl liche Frage: Welche Rolle spielen Filialen in einer ver- der Kaufsituationen, in denen die Assets des traditionel- netzten Angebotswelt, und wie werden sie finanziert? len Handels einen Mehrwert entfalten, weiter. Die aktuellen Massnahmen fokussieren auf Kostensen- kungen bei gleichzeitiger Leistungssteigerung oder 5.2 Flächenreduktion, sofortige Verfügbarkeit mindestens Leistungserhalt. Das ist bei reduzierter Fläche und Streckengeschäfte eine Herausforderung. Schliesslich gilt die sofortige Ver- fügbarkeit der Ware als ein entscheidender Erfolgsfaktor Leerstehende Ladengeschäfte werden uns wohl noch län- des stationären Handels (Abb. 14). Der Flächenabbau wird ger beschäftigen. Gut 80 % der Studienteilnehmer erwar- unweigerlich mit einer Reduktion des im Laden sofort ver- ten für ihre Branche bis 2025 einen weiteren grösseren fügbaren Sortiments einhergehen – zumal die Geschäfte Rückgang bei der Anzahl Geschäfte. Noch grösser ist die auch mehr Fläche für Erlebnisse und Dienstleistungen Zustimmung zum Trend der Flächenreduktion beste- schaffen wollen. hender Geschäfte, den fast 90 % der Befragten bestäti- gen. Dass Läden Abhollager für das ganze Sortiment sind, verliert an Bedeutung. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Die Entwicklung hin zu weniger Verkaufsfläche ist schlicht not- wendig. Studienteilnehmer 23 E-Commerce Report 2019 Um dem zu begegnen, sollen nicht nur virtuelle Sorti- Abb. 14: Verfügbarkeit und Akzeptanz virtueller Sortimente mente einbezogen werde (vgl. Kapitel 5.1), sondern die Fi- 21 lialsortimente selbst sollen datengestützt optimiert n=27,2618 werden, idealerweise pro Standort. Samy Liechti von 2015 BLACKSOCKS spricht insgesamt von der Notwendigkeit 12 einer intensiveren Filialbewirtschaftung: 14 9 Wenn man die Flächen verkleinert, muss man sie besser bewirt- 6 9 schaften. Man muss das ausgestellte Sortiment alle drei oder vier 3 5 Wochen wechseln, sonst gibt es keinen Grund mehr, in den Laden 0 0 4 1 0 zu gehen. Samy Liechti, BLACKSOCKS stimme stimme eher stimme stimmenicht zu nicht zu eher zu voll zu Die sofortige Verfügbarkeit ist ein entscheidender Das Category Management ist gefordert, trotz des Ziels Erfolgsfaktor des stationären Handels. ansprechender Warenbilder Artikel mit zu geringem Um- Lieferzeit und die Zustelloptionen sind für die Akzeptanz schlag konsequenter zu hinterfragen. Zudem wird das von virtuellen Sortimenten im stationären Handelerfolgsentscheidend. durchgängige Selbstbedienungsprinzip in Frage gestellt: Ein Teil der verfügbaren Produkte, z. B. Farbvarianten, Ist eine solche Zusammenarbeit vereinbart und mit geeig- könnte zukünftig nur noch bedient zugänglich sein. neten Prozessen und IT-Schnittstellen eingerichtet, kann Wenn das Sortiment in einer Filiale reduziert werden muss, ist es eine die Bestellung ohne Zeitverzug ausgeführt werden. entscheidend, die Reduktion datengestützt vorzunehmen. Die Bereitschaft und Fähigkeit von Grosshändlern, im Na- Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia men ihrer Handelskunden Streckengeschäfte auszufüh- ren, ist in den letzten Jahren massiv gestiegen. Das Long-Tail-Sortiment in den Läden wird zunehmend über Be- stellprozesse abgewickelt. Pierre Wenger, Interdiscount Jamei, der zur Competec-Gruppe gehörende Grosshänd- ler für Home & Living, gibt seinen Handelskunden Echt- Inwieweit Kunden akzeptieren werden, nicht mehr alle zeitzugriff auf seine Lagerbestände von über 10’000 Arti- Artikel im Laden vorzufinden, ist bislang allerdings unge- keln. Er nimmt Bestellungen mit Stückzahl Eins an und wiss. Oder werden sich die Kunden schnell daran gewöh- versendet die bis 17 Uhr eingegangenen Bestellungen so, nen, im Geschäft nicht alle Artikel gleich mitnehmen zu dass sie am nächsten Tag beim Endkunden ankommen. können, wie es Marc Isler von BRACK.CH erwartet? Bei virtuellen Sortimenten in Verbindung mit Strecken- Kunden werden sogar den Anspruch stellen, dass das Angebot viel- geschäften reduziert sich die Wertschöpfung des Händ- fältiger ist als die ausgestellten Produkte. Marc Isler, BRACK.CH lers auf das Wesentliche: den Zugang zum Kunden. In ein Warenhaus geht man ja gerade mit der Erwartung, dort alles Ein Artikel aus einem virtuellen Sortiment ist meist für zu finden. Laurent Garet, La Redoute Suisse viele Anbieter gleichermassen verfügbar. Der Artikel selbst bietet damit kein Differenzierungspotenzial. Auch Eine zu geringe Auswahl könnte den Shift zu Online ge- bei der Preissetzung dürfte wenig Spielraum bestehen. nauso beschleunigen wie der Wegfall von stationären Nach Abzug der Kosten für das externe Fulfillment und Einkaufsmöglichkeiten. den Versand könnte nur noch eine kleine Marge übrig- bleiben. Wenn sich der Händler bezüglich all dessen im Als wichtigster Faktor dafür, dass die virtuelle Sortiments- Klaren ist, kann dieses Modell eine gute Option sein: Er erweiterung von Kunden akzeptiert wird, gelten die Lie- kann einen Kunden zufriedenstellen, was in der Zukunft ferzeit und die Zustelloptionen (Abb. 14). «Wenn das zu erneuten Käufen führen könnte. Zudem gewinnt er bei nicht sehr gut funktioniert, werden die Kunden ja gera- einem Versand die Kundendaten und damit in der Regel dezu aufgefordert, beim nächsten Mal gleich selbst online auch ein Opt-in für spätere Kommunikation. zu bestellen, wo man es am nächsten Tag erhält, vielleicht sogar günstiger und gratis geliefert», meint ein Stu- Bei Elektronik, Mode, Büchern und anderen Artikeln wer- dienteilnehmer. Den Best-in-Class-Onlineanbieter als den Streckengeschäfte seit Jahren praktiziert, und auch Benchmark heranzuziehen, dürfte die Leistungsfähigkeit Galaxus als grösster Schweizer B2C-Onlinemarktplatz ar- eines stationären Anbieters allerdings überfordern. Das beitet für einen grossen Teil seines Angebots mit diesem gilt erst recht, wenn die Ware aus anderen Filialen abge- Verfahren. zogen werden muss. Alternativ zum eigenen Fulfillment kann er die Ware nach dem Konzept des Streckenge- Im Supermarktsegment kann man sich das dagegen schäfts – auch Dropshipping genannt – in seinem Namen noch nicht vorstellen. Dabei gibt es auch dort zu viel Ver- von einem dafür eingerichteten Grosshändler an den Kun- kaufsfläche. Meist entscheiden sich die Kunden einfach den versenden lassen. für einen anderen Artikel oder gehen in ein anderes Ge- 24 Die Situation des traditionellen Einzelhandels schäft. Für eine spezielle, in einer verkleinerten Filiale interaktive Screens nicht sehr nah bei den Produkten nicht mehr erhältliche Fondue-Käsemischung wird eine platziert sind, zu denen sie mit zwei oder drei Klicks die Bestellung und Nachlieferung eher als abwegig angese- relevante Zusatzinformation geben, und solange sie von hen. Kunden würden das kaum verlangen und wenn sie es der Usability her nicht total einfach sind, solange werden täten, gäbe es in den heutigen Strukturen von Mindestbe- Konsumenten sie kaum annehmen, zumindest nicht im stellwerten und Liefergebühren keine geeignete Lösung. Selbstbedienungsmodus. Einen Teil der Nachfrage wird man wohl nicht mehr An ein Tablet irgendwo in einer Abteilung glaube ich nicht. Produkt sinnvoll bedienen können. und Interaktion müssen nah beieinander sein. Marc Isler, BRACK.CH Aber vielleicht gibt es doch einmal eine Lösung, wenn die Strukturen offen bleiben für neue Lösungen. Eine solche Folglich wird das Verkaufspersonal zum Schlüssel für die ist AMIGOS, das Migros-Experiment mit dem Crowd-Ein- Erschliessung virtueller Sortimente. Die Herausforde- kaufsservice, das in Kapitel 9 detailliert erörtert wird. rung, das umzusetzen, ist einmal mehr hoch. Sie betrifft sowohl das Personal selbst als auch das Equipment. Als Dass lokale Nähe und sofortige Verfügbarkeit auch in Zei- solches werden Tablets oder interaktive Screens ge- ten von E-Commerce immer noch wertvolle Assets sind, braucht. Die Hardware ist noch das Wenigste. Erste Erfah- und zwar auch für junge Menschen, zeigt eine Entwick- rungen zeigen, dass der Ansatz, das Personal einfach auf lung im Foto-Finishing. Als sich die Branche schon zu fast der vorhandenen Website navigieren zu lassen, im Ver- 100 % digital wähnte, entstand ein kleiner Boom von kaufsgespräch zu umständlich ist. Foto-Sofortdruckstationen, der sich seit Jahren erfolg- Damit das Verkaufspersonal Tablets sinnvoll nutzen kann, muss reich hält. Für Sven Betzold von ifolor zeigt sich darin der man spezielle Tools entwickeln. Lenkt das Navigieren ab, verliert Trend zur sofortigen Erfüllung von Wünschen – Instant man den Kunden schnell. Matthias Fröhlicher, KOALA Gratification. Will man es gut machen, müssen Use Cases zum Ver- Dass Foto-Sofortdruck-Stationen im stationären Handel so gut laufen, ist der Generation Z zuzuschreiben, die ihre Bedürfnisse so- kaufsgespräch designt werden. Die Bedienung muss so fort befriedigt haben möchte. Sven Betzold, ifolor einfach und schnell sein, dass sie den persönlichen Dialog mit dem Kunden nicht unterbricht. Zudem werden natür- lich dafür passende Bilder und Daten benötigt. 5.3 Digitale Aufrüstung von Ladengeschäften und Beratungskompetenz des Personals Auf der Seite des Verkaufspersonals ist eine Rückbesin- nung auf die Bedienung eines Kunden in der Kaufvorbe- Ein Aspekt virtueller Sortimente wurde bisher gänzlich reitung erforderlich, nicht nur auf Kassieren, Umtauschen ausgeklammert, nämlich die Frage, wie die nur virtuell und andere strukturierte Aufgaben. In vielen Geschäften verfügbaren Artikel an die Kunden herangetragen werden ist diese Kompetenz Mangelware. Die Möglichkeiten der sollen. Dazu braucht es im Geschäft irgendeine Art von In- Dialogeröffnung sind ebenso zu üben wie die für Kunden teraktion – und die ist nicht mehr selbstverständlich. ungewohnte Bitte um Identifikation, um die Beratung Nach Jahrzehnten der Ausrichtung der Geschäfte auf mit allfälligen Informationen aus dem CRM-System ver- Selbstbedienung und der Vernachlässigung der Bera- bessern zu können. Anschliessend braucht es ein Wech- tungskompetenz des Personals ist es keineswegs unge- selspiel zwischen Beratung an vorhandenen Produkten wöhnlich, wenn ein Kunde ein Geschäft betritt und nach und Informationen auf dem Tablet. Allerlei Daten zu Vari- einiger Zeit ohne jegliche Interaktion wieder verlässt. anten, Beständen, Lieferzeiten und Preisen werden benö- Interaktion in Geschäften muss neu erfunden und ge- tigt. Der Prozess endet vielleicht mit einem Kauf – kann lernt werden, vom Personal und von den Kunden. die Bezahlung gleich mobil vor Ort erfolgen? Der Ab- schluss könnte auch die Bestellung eines Artikels aus dem Einige Studienteilnehmer haben bereits Versuche mit di- virtuellen Sortiment sein, oder der Eintrag eines Artikels gitalen Terminals, interaktiven Screens oder Tablets für auf der Merkliste im Account des Kunden oder zumindest Kunden gemacht, allerdings immer für den Gebrauch in irgendein nächstes Angebot oder ein Kontakt, den man Selbstbedienung – und weitgehend ohne Erfolg. Solange mit dem Kunden vereinbart. Das ist alte Schule mit mo- derner Technik und offensichtlich ein teurer Prozess, aber Einfach einen Onlineshop im Laden projizieren, macht keinen Sinn. zu Ende gedacht z. B. für ein gehobenes Warenhaus. Daniel Röthlin, Ex Libris Die persönliche Kompetenz der Verkäufer bleibt wichtig. Zusätz- Die Leute fahren nicht in ein Shoppingcenter, um online zu bestel- lich benötigen sie Skills im Umgang mit technischen Hilfsmitteln len. Laurent Garet, La Redoute Suisse und die Fähigkeit, diese geschickt ins Verkaufsgespräch einzube- ziehen. Reto Senti, PKZ Burger-Kehl Im Laden gehen die Kunden zu den Verkäufern, nicht an einen Bild- schirm. Pierre Wenger, Interdiscount 25 E-Commerce Report 2019 Orell Füssli realisiert gerade in einem Projekt namens Konzepte, in denen sich interaktive Screens nahtlos in Guisela – Guided Selling App – eine Lösung für die Bera- den Selbstbedienungsprozess der Kunden einfügen, tungsunterstützung des Verkaufspersonals. Auf dem Tab- sind noch Mangelware. let sollen viel mehr Informationen zur Kundenberatung bereitgestellt werden, als es mit einem klassischen Wa- Weiterhin gesucht werden weniger personalintensive renwirtschaftssystem möglich ist. Lösungen, die Kunden gerne annehmen und selbständig nutzen. Dazu gehören interaktive Screens als Verkaufs- Die Herausforderungen bleiben der Einstieg in die Inter- helfer in Umgebungen mit vielen Menschen, ähnlich Be- aktion, die gezielte Unterstützung des jeweiligen Schrit- stellterminals, wie man sie bei McDonald’s sehen kann. tes und die Überleitung in den nächsten. Auch der Einbezug der Smartphones der Kunden ist ein Wir machen sehr gute Erfahrungen mit Tablets für Wohnberater. Thema. Die Initialisierung ist aber oft eine hohe Hürde. Marcel Schaniel, Möbel Pfister Bei Coop helfen Mitarbeitende den Kunden, die Passa- Grosse Touchscreens unterstützen die Beratung im Reisebüro opti- bene-App auf ihrem Smartphone einzurichten. mal. Erich Mühlemann, TUI Schweiz Wir ermutigen die Kunden, ihr Smartphone im Laden zu nutzen. Philippe Huwyler, coop@home Christopher Tscholl von FREITAG führt noch genereller aus, wie sich die Anforderungen an die Mitarbeitenden Zur digitalen Aufrüstung von Ladengeschäften wurden mit den digitalen Tools und den von Kunden erwarteten noch Themen wie kassenlose Geschäfte, Augmented Serviceleistungen verändern: Demnach werden Verkäu- Reality und Electronic Shelf Labeling gestreift, für die fer in Zukunft nicht nur in der Begegnung im Laden, son- die Studienteilnehmer bis 2025 eine relevante Verbrei- dern auch vernetzt mit Kunden interagieren. Sie werden tung erwarten. Für Beacons dagegen konnte sich im Stu- sich mit Rezensionen im Web auseinandersetzen, in dienpanel niemand richtig erwärmen. Die zur Sprache ge- Social Media gestellte Fragen beantworten, mit dem Tab- kommenen Versuche wurden alle wieder eingestellt. let das verfügbare Sortiment überprüfen, etwas bestellen, für einen Kunden eine Produktregistrierung online durch- Electronic Shelf Labeling hat viel Potenzial im stationären Handel, führen oder auch Reparaturen anmelden. auch für Zusatzinformationen zu den Produkten. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz 26 Die Situation des traditionellen Einzelhandels Abb. 15: Potenzial der digitalen Aufrüstung in Geschäften der Marke, die für die Kunden über die verschiedenen Touch- 12 points jederzeit mit einem einheitlichen Kundenerlebnis ver- n=29 10 fügbar ist.» Aber bekanntlich ist es nicht einmal Ex Libris 8 11 10 gelungen, mit seinem 1998 gestarteten Onlineshop, sei- nen Apps und seinen exzellenten Cross-Channel-Services 6 6 die Umsatzrückgänge in den Filialen zu kompensieren. 4 Was erreicht wurde ist, dass Ex Libris online so stark 2 wurde, dass sich das Unternehmen 2018 vom stationären 0 1 1stimme st. eher stimme stimme weiss Händler mit rund 60 Filialen und Onlineshop zum Online- nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht händler mit noch 14 stationären Touchpoints transformie-  Die durch die digitale Aufrüstung von Ladengeschäften möglichen Services ren konnte. können den Bedeutungsverlust des stationären Handels verlangsamen, Omnichannel ist eine Kundenbindungsmassnahme. aber nicht verhindern. Andere Studienteilnehmer bestätigen, dass sie über die Zu viele Illusionen, was mit der digitalen Aufrüstung stati- Präsenz an mehreren Touchpoints verschiedenen Kaufsi- onärer Geschäfte erreicht werden kann, machen sich die tuationen der Kunden gerecht werden können. Die Aus- Studienteilnehmer nicht (Abb. 15). Die Instrumente kön- sagen deuten aber darauf hin, dass es primär die mit dem nen Offline und Online zusammenbringen und helfen, den Händler bereits vertrauten Kunden sind, die dessen Onli- Ladenbesuch nützlicher zu machen. Das kann die Conver- neangebot nutzen. Damit liesse sich immerhin ein Teil der sion der Läden verbessern. Die Voraussetzung aber bleibt, rückläufigen Nutzung der eigenen Geschäfte durch eine dass die Kunden überhaupt in das Geschäft kommen. vermehrte Nutzung der eigenen Website und des Onli- Der Laden steht am Ende der Customer Journey. Wenn sich der neshops kompensieren – unabhängig davon, wo der er- Kunde vorher schlau macht, kommt die digitale Aufrüstung des La- zielte Umsatz schliesslich zugerechnet wird. dengeschäfts zu spät. Samy Liechti, BLACKSOCKS Wenn man digital nicht präsent ist, verliert man auch stationär an Bedeutung. Pierre Wenger, Interdiscount 5.4 Kanalübergreifende Handelskonzepte In Verbindung mit digitalen Kanälen kann der filialisierte Handel Neben der digitalen Aufrüstung von Geschäften sind es überleben. Digitale Kanäle sind einfach das grosse Schaufenster vor allem so genannte Omnichannel-, Cross-Channel- und man muss Kunden über alle Kanäle erreichen können. oder No-Line-Konzepte, mit denen der traditionelle Han- Reto Senti, PKZ Burger-Kehl del Offline und Online zusammenbringen will. Das Es ist heute Standard, dass man online bestellte Ware in einer Fili- Thema wird in dieser Studienreihe seit Jahren ausführlich ale abholen kann. Marcel Dobler, Franz Carl Weber behandelt. Im vergangenen Jahr wurde der Unterschied zwischen kanalübergreifenden Geschäftskonzepten ur- Wer zu Omnichannel nicht in der Lage sei, werde – aus- sprünglich rein stationärer Anbieter und ursprünglich rei- serhalb der Niedrigpreissegmente – mit dem Shift-to-On- ner Onlineanbieter verglichen [18]. Der Unterschied ist line mehr Umsatz verlieren als ein Omnichannel-Anbie- sehr gross: Onlineanbieter versuchen erst gar nicht, ihr ter, so die vorherrschende Meinung. Von Umsatzsteige- Angebot als Ganzes auf die Fläche zu übertragen, sondern rungen durch sein kanalübergreifendes Handelskonzept fokussieren stattdessen auf einzelne Funktionen, die als berichtet keiner der im Studienpanel vertretenen Händler Ergänzung zu den Onlineservices den grössten Wert ent- mit physischen Produkten. falten. Traditionelle Händler dagegen streben mit Begrif- fen wie Omnichannel oder No-Line häufig eine weitge- Jelmoli allerdings will sich in seiner Transformation zum hende Replik ihrer Angebote und Services im Internet an. Omnichannel-Anbieter nicht mit einer Kompensation zu- Die traditionellen Anbieter haben sich damit eine sehr viel frieden geben, sondern über Online wachsen: anspruchsvollere Aufgabe gestellt, die mit umfassenden internen Veränderungsprozessen und in der Regel hohen Mit unserem neuen Onlineshop und den zahlreichen Omnichannel- Services werden wir die stationären Umsatzrückgänge weit mehr Investitionen einhergeht. als nur kompensieren können. Marc Huber, Jelmoli Trotzdem, Omnichannel oder No-Line werden die Kon- Ob das gelingen kann? Immerhin ist Jelmoli in der zepte genannt, die die filialisierten Anbieter im Studien- Schweiz einzigartig positioniert. International als Waren- panel verfolgen. Daniel Röthlin von Ex Libris erläutert, haus in der ersten Liga spielend, hat Jelmoli ein zahlungs- was man damit erreichen kann: «Mit einem Omnichannel- kräftiges Publikum. Ein Teil davon kommt über den Flug- Konzept kann man bei einigen Kunden für eine bestimmte hafen Zürich in die Schweiz und sucht die Bahnhofstrasse Produktgattung der Anbieter der ersten Wahl werden. Das für Business oder Banking, Shopping und Personal Care funktioniert über die multiple Präsenz und Vertrautheit mit 27 E-Commerce Report 2019 auf – 2018 zog eine Schönheitsklinik in den grössten Lu- werden – das verkürzt den physischen Bezugsprozess er- xustempel der Schweiz ein. Jelmolis geplante Locations heblich. avec box und die Spettacolo App sind kanalüber- am Zürcher Flughafen stehen für eine gezielte Positionie- greifende Geschäftskonzepte eines stationären Händlers, rung an den Orten, an denen das Zielpublikum anzutref- die in ganz bestimmten Situationen präzise funktionieren fen ist. Branding über unverwechselbare stationäre Ser- – von Omnichannel oder No-Line ist dort keine Rede. vice- und Einkaufserlebnisse sowie ortsunabhängig jeder- zeitige Erreichbarkeit über den Onlineshop – das ist in je- Bei den meisten Unternehmen beschränken sich die Om- dem Fall ein klares Verständnis davon, was jeder Kanal zu nichannel-Aktivitäten auf die eigenen Kanäle. Das Poten- leisten hat. zial, das sich aus der Anknüpfung an externe Onlineka- näle ergibt, wird noch kaum erschlossen. Das gilt insbe- Bei aller Überzeugung von der Notwendigkeit kanalüber- sondere für die Anknüpfung an die Online-Suchprozesse greifender Präsenz verbleibt in einigen Fällen der Zweifel der Konsumenten (Abb. 16). über die Verhältnismässigkeit des damit verbundenen Aufwands. Zudem verläuft die Transformation gerade in Die Transparenz durch das Internet gilt manchem tra- den sehr grossen Unternehmen schleppend und die Zwi- ditionellen Händler als Fluch. Dessen Segen nutzt er schenergebnisse sind nicht immer ermutigend. Das mag nur halbherzig. auch an zu hohen Erwartungen liegen. Es ist weiterhin so, dass ein Kaufinteressent gar nicht oder No-Line kann eine Überforderung sein. Vor allem ist der nur mit viel Mühe herausfinden kann, ob ein gesuchter Ar- Anspruch unpräzise. Eine Fokussierung auf die wich- tikel lokal in seiner Nähe gerade verfügbar ist – was in vie- tigsten Funktionen für jeden Kanal könnte besser sein. len Fällen der Fall sein dürfte. Die Onlinesuche führt ihn in der Regel zu Onlineanbietern oder bestenfalls zu statio- Mit Cross-Channel-Services wollen wir die Kundenbindung erhö- nären Anbietern ohne Hinweis auf die aktuelle Verfügbar- hen – ob das die Investitionen wirklich rechtfertigt, sind wir am prü- keit. fen. Marcel Dobler, Franz Carl Weber Wenn ein Kunde ein bestimmtes Produkt sucht, muss er erkennen Die besten Zukunftsaussichten haben intelligente Dual-Vertriebs- können, wer in seiner Stadt dieses Produkt verfügbar hat. modelle Online/Offline. Samy Liechti, BLACKSOCKS Michael Maeder, Switzerland Travel Centre Mit Local Inventory Ads werden stationäre Angebote online sicht- Zwei Beispiele für sehr fokussierte kanalübergreifende bar. Aber das Instrument ist teuer und die Conversion ist schwer zu Geschäftskonzepte liefert Valora. Gezwungen durch die messen, da die meisten Leute ohne Reservation in den Laden kom- stark rückläufige Nachfrage nach Zeitungen und Tabak- men. Matthias Fröhlicher, KOALA waren richtet sich Valora zunehmend auf Angebote für Abb. 16: Ungenügende Anknüpfung an Online-Suchprozesse die mobile Sofortverpflegung mit frisch zubereiteten Pro- dukten sowie auf Kaffee und Convenience-Artikel aus. So 15 n=32 ist die im April 2019 im Zürcher Hauptbahnhof vorge- 12 14 stellte avec box eine Cross-Channel-Lösung. Die Arti- kelerfassung und die Transaktion erfolgen in der avec- 9 10 App – Seamless Payment inklusive. Die physische avec 6 box erfüllt lediglich die Funktion, den Kunden die Pro- dukte zum Abscannen mit dem Handy und zur sofortigen 3 4 Mitnahme bereitzustellen. Ein Anstehen an der Kasse und 2 20 stimme st. eher stimme stimme weiss ein expliziter Bezahlvorgang entfallen. nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht  Das grösste Defizit des stationären Nicht anstehen zu müssen ist ein Mehrwert, den Caffè Spettacolo Handels in der digitalen Welt ist die un- und die avec box durch das Einkaufen über die App bieten können. genügende Anknüpfung an die Online- Felicitas Suter, Valora Schweiz Suchprozesse der Konsumenten. Das gilt auch für die schon Ende 2015 lancierte Spetta- Seit November 2018 sind Google Local Inventory Ads colo-App. Ihren Nutzen versteht jeder, der schon einmal auch in der Schweiz verfügbar. Aber Schweizer Anbieter am Bahnhof schnell einen Kaffee beziehen wollte und sind demgegenüber zögerlich. Zum einen scheuen sie den dann Angst haben musste, den Zug zu verpassen: Warte- Aufwand der Datenanbindung für aktuelle Bestandsinfor- zeit, Zubereitung des Kaffees, Gipfeli dazu und Bezahlen mationen, zum anderen aber auch die bei diesem Dienst – all das dauert, vor allem in Stosszeiten. In der App kön- entstehende Preistransparenz. Vielleicht müssten nen alle Produkte auf einen minutengenauen Bereitstel- Schweizer Anbieter bei so einer wichtigen Funktion selbst lungstermin vorab bestellt und bezahlt werden. Im Cafè dafür sorgen, dass es einen für sie passenden Dienst gibt. Spettacolo im Bahnhof müssen sie nur noch abgeholt 28 Die Situation im Onlinehandel 6 Die Situation im Onlinehandel Nach der Distribution insgesamt, der Situation der Mar- satzsteigerungen mit dem Marktwachstum oder darüber kenhersteller und des traditionellen Einzelhandels soll in hinaus und Verbesserung der Rentabilität. Da seit Beginn diesem Kapitel die Situation im E-Commerce im engeren des E-Commerce primär auf Positionierung und Marktan- Sinn behandelt werden. Von aussen betrachtet strotzt teilsgewinn geschaut wurde, ist die Ertragssituation bei dieses Marktsegment nur so vor Vitalität und Zuversicht. den meisten Anbietern mit physischen Produkten Die Angebote werden laufend ausgebaut: auf einem schlecht. Nach Einschätzung von fast 90 % der Stu- Schweizer Onlinemarktplatz können jetzt sogar neue Au- dienteilnehmer sind viele Schweizer E-Commerce-Anbie- tos spontan erworben werden, Möbel lassen sich mieten, ter rentabilitätsseitig noch nicht in einer stabilen Position Lebensmittel auch kostenlos nach Hause liefern und der (Abb. 18). Mit steigendem Volumen wird es aber zwin- Handel mit Certified-pre-owned Luxusuhren macht sich gend, auch die Ertragsseite in den Griff zu bekommen. auf, ein grosses Geschäft zu werden. Abb. 18: Investitionen in den E-Commerce in der Branche 21 6.1 Wachstumserwartungen und Rentabilität n=34 18 20 Abb. 4 in Kapitel 2.2 zeigte bereits, dass alle Studienteil- 15 nehmer auch im laufenden Jahr ein Wachstum des 12 15 15 E-Commerce-Umsatzes in ihrer Branche erwarten. Das 9 gilt auch auf mittlere Sicht bis zum Jahr 2025: 24 von 34 11 6 Befragten erwarten, dass der E-Commerce-Anteil in die- 3 sen sechs Jahren in ihrer Branche um 50 % oder mehr zu- 1 12 0 0 3 legen wird (Abb. 17). Über die Hälfte geht sogar von einer 0 stimme stimme eher stimme stimme weiss nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht Verdoppelung aus. In unserer Branche wird weiterhin massiv in den E-Commerce investiert. 2025 wird der E-Commerce-Anteil bei Wohnaccessoires doppelt so In unserer Branche sind viele Schweizer E-Commerce- hoch sein wie heute. Patrick Strumpf, Jamei Anbieter rentabilitätsseitig noch nicht in einer stabilen Position. Der Onlineanteil im Weinhandel wird sicher weiter zunehmen, zur- zeit wächst er um 10 % jährlich. Viele Unternehmen haben bei ihrem Einstieg in den E-Commerce Dominic Blaesi, Flaschenpost Services über mehrere Jahre eine schwache oder sogar negative Rentabili- tät in Kauf genommen. Irgendwann wird der Onlineanteil aber so Die Anteile von Stationär zu Online werden sich noch weiter ver- gross, dass das nicht mehr geht. Studienteilnehmer schieben. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz Einzelhändler, die nicht investieren können, werden aus dem Abb. 17: Erwarteter Marktanteilsgewinn bis 2025 Markt fallen. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz 12 Gleich hochwie heute In unserer Branche wird weiterhin massiv in den E-Commerce in- n=34 12 10 Bis unter 15% vestiert. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe höher als heute 8 15 bis unter 50% höher als heute Viele Unternehmen verdienen im E-Commerce mit 6 50 bis unter 100% physischen Produkten immer noch kaum Geld. 7 höher als heute 6 6 4 Doppelt so hoch Die Rentabilität von E-Commerce hängt stark von den wie heute Produkten ab, von ihrem Warenwert, ihrer Marge und 2 3 Ein Vielfaches von heute den Gepflogenheiten der Branche, z. B. in Bezug auf den 0 0 Umgang mit Retouren. «Einen Taschenrechner für 30 Wie hoch schätzen Sie den Anteil des E-Commerce © 2019 am B2C-Branchen-Umsatzvolumen im Jahr 2025? Franken einzeln zu versenden, ist kaum rentabel, eine teure FHNW Fotokamera dagegen schon», erklärt ein Studienteilneh- mer. Das ist der Grund für die zögerliche Absenkung der Die Wachstumserwartungen bewirken eine starke Inves- Mindestbestellwerte im Lebensmittel-E-Commerce, für titionstätigkeit (Abb. 18). Investitionsschwerpunkte sind die generelle E-Commerce-Zurückhaltung bei Discoun- Informatik und Logistik, manchmal verbunden mit gros- tern für Produkte des täglichen Bedarfs oder bei Tiefst- sen Bauvorhaben. Ziel der Investitionen sind die Weiter- preis-orientierten Fast-Fashion-Retailern wie Chicorée entwicklung der Erfolgsfaktoren im Wettbewerb, Um- oder Primark. Die Schweizer Modeversender haben im- 29 E-Commerce Report 2019 mer daran gezweifelt, dass kostenloser Versand ohne Die eine Zeitlang befürchtete Amazon-Offensive in der Mindestbestellwert und kostenloser Rückversand nach- Schweiz ist bislang nicht eingetreten. haltig sein können. Mit grosser Aufmerksamkeit be- obachten sie nun, wie sich Zalando hier weiter verhält, An Bedeutung gewonnen haben dagegen Überlegungen, nachdem im Ausland in einigen Ländern der kostenlose ob es für Schweizer Anbieter sinnvoll sein könnte, selbst Versand an einen Mindestbestellwert gebunden wurde. auf Amazon.de anzubieten: einerseits, um von dort aus das Schweizer Publikum zu bedienen, was ja im Vergleich Es ist schwierig, im E-Commerce Geld zu verdienen. Bei sehr effi- zu aus Deutschland versendenden Anbietern mit beson- zienten Pure-Retailern im Bereich Fast Fashion könnten die Ver- ders kurzer Lieferzeit geschehen könnte, andererseits triebskosten niedriger sein. Studienteilnehmer und eher als Nebeneffekt um Erfahrungen in Deutschland Reiner E-Commerce ist kein super profitables Geschäft. Mittler- und der EU zu machen. weile haben Offline- und Online-Anbieter die gleichen Probleme. Studienteilnehmer Auf die grundsätzliche Frage, ob man ausländische Onli- nemarktplätze mit Ausrichtung auf die Schweiz als Ver- Unabhängig von produkt- oder branchenbezogenen Fak- triebskanal nutzen sollte, wurde überwiegend eher zu- toren haben sich die Kostenvorteile des E-Commerce im stimmend beantwortet, was auf Unsicherheit schliessen Vergleich zu traditionellen Vertriebskanälen generell wei- lässt (Abb. 19). Vier Teilnehmer im Studienpanel haben ter verflüchtigt. Verantwortlich sind zum einen die hohen Erfahrungen oder tiefgehenden Einblick in Erfahrungen Investitionskosten, die wegen der Notwendigkeit der mit dem Verkauf über Amazon. Einer von ihnen hat sein ständigen Weiterentwicklung sehr schnell abgeschrieben Engagement nach etwa zwei Jahren wieder beendet. Ein werden müssen, zum anderen die immer weiter steigen- fünfter war eigentlich gewillt, Amazon als Vertriebskanal den Kosten für den Zugang zum Kunden. für sich zu testen, nahm davon dann aber nach einer Ana- lyse der Vertragsbedingungen wieder Abstand. 6.2 Sollen sich individuelle Onlineshops auf Onli- Abb. 19: Ausländische Onlinemarktplätze als Vertriebskanal nemarktplätzen engagieren? 20 Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen war das n=31 21 Schwerpunktthema im E-Commerce Report Schweiz 15 2018 [19], in dem auch Onlinemarktplätze umfassend 10 thematisiert wurden. In diesem Jahr wurde auf die Frage fokussiert, ob sich individuelle Onlineanbieter auf Online- 5 2 2 2 marktplätzen engagieren sollen. Hintergrund dafür war, 4 0 dass Galaxus seine Rolle als Marktplatz mit grossem Ein- stimme st. eher stimme stimme weissnicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht satz vorantreibt und auch mehrere Mitglieder des Studi-  Je besser ausländische Onlinemarkt- enpanels wegen einer Listung ihrer Angebote auf Galaxus plätze ihre Services auf die Schweiz aus- richten, desto mehr sollten Schweizer angesprochen hat. Anbieter erwägen, sie als Vertriebskanal zu nutzen. Das starke Wachstum der sehr grossen Marktplätze, das ist aktu- ell die bedeutendste Marktveränderung. Allen Krief, DeinDeal Überall dort, wo man vergleichbare Produkte nicht zu einem sehr guten Preis anbieten kann, sollte man die Transparenz von digita- Man kann beobachten, dass die meisten Anbieter nun neben ihrem len Plattformen meiden. Marcel Dobler, Franz Carl Weber eigenen Onlineshop zusätzlich auf Plattformen anbieten. Patrick Strumpf, Jamei Wenn man beobachtet, wie Plattformen im Ausland mit ihren An- bietern umgehen, fällt es mir schwer zu empfehlen, da mitzuma- Zunächst sei hier angemerkt, dass sich die 2018 akzentu- chen. Studienteilnehmer ierte Aufregung um Amazon wieder gelegt hat. Diese war entstanden, nachdem eine engere Zusammenarbeit Viele Onlineanbieter sind zu schwach für leistungsfähige eigene Amazons mit der Schweizerischen Post bekannt gewor- Onlineshops, sie sollten sich auf Marktplätze fokussieren. den war. Prozessanpassungen musste Amazon schon Patrick Strumpf, Jamei deshalb vornehmen, da grosse ausländische Anbieter seit Anfang 2019 der Schweizer Mehrwertsteuerpflicht unter- Seine Produkte auf einem Marktplatz anzubieten, kostet viel we-niger, als einen eigenen Shop zu betreiben. liegen. Die automatisierte elektronische Importabwick- Matthias Fröhlicher, KOALA lung könnte die Prozesse beschleunigt haben, so etwas wie ein Marktangriff wurde aber von niemandem beo- Wenn Amazon in die Schweiz kommt, werden wir darüber verkau- bachtet. Erwartet wird nun, dass Amazon in der Schweiz fen. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services etwa im Umfang der letzten Jahre weiterwachsen wird. 30 Die Situation im Onlinehandel In den Diskussionen dominierte auf der befürwortenden tigt werden, die über die eigentliche Produktfunktion Seite erwartungsgemäss das Potenzial der Reichweite. hinausgehen. Wenn es nur darum ginge, ein gewöhnli- Dass die Schweizer Anbieter überhaupt gute Erfolgsaus- ches Produkt zu verkaufen, hätte ein einzelner Anbieter sichten hätten, wurde einfach vorausgesetzt. Bei den auf einem Marktplatz keine andere Unterscheidungs- Skeptikern standen die Aspekte der Preistransparenz möglichkeit als den niedrigsten Preis, bemerkt ein Teil- und der Konkurrenzierung durch den Marktplatz selbst nehmer. Bei Angebotsmerkmalen, die einem Onlinean- im Zentrum. Letzteres wird auch bei Galaxus beobachtet. bieter eine Differenzierung von anderen Angeboten ver- schaffen könnten, fallen folgende Stichworte: In Deutschland nimmt Amazon zwar bald 50 % des Marktes ein, aber die restlichen 50 % sind immer noch gross genug, um sich dort  Merkmale, die eine Plattform nicht bieten kann zu behaupten. Studienteilnehmer  Identitätsprägende Nische Ich denke, die Dominanz von Amazon und Alibaba wird sich bis  Ausrichtung auf ein Thema (Wein) oder einen für den 2025 weiter verstärken. Maud Hoffmann, geschenkidee.ch Kunden relevanten Use Case (Geschenk finden), Inhalte oder Funktionen wie Expertensuche, Aus- Angesichts der Schwierigkeit, dem zwischenzeitlich sehr wahl-/Spezifikationsprozess oder Konfigurator hohen Leistungsniveau im E-Commerce mit einem indi-  Abonnemente, Miete, Finanzierungsmodelle viduellen Onlineshop gerecht werden zu können und es  Exklusive Produkte oder Services, Eigenmarken, auch noch zu schaffen, für ausreichend Traffic zu sorgen, Sondereditionen wird immer wieder thematisiert, ob die Partizipation an  Personalisierbare Produkte Marktplätzen mittelfristig nicht unausweichlich ist. Abb.  Kuratierte Sortimente und Anwendungskompetenz 20 zeigt, dass zwei Drittel der Studienteilnehmer damit  Beratung, Support rechnen, dass 2025 die Mehrheit der Onlinebestellungen  Produkt-Service-Kombinationen auf digitalen Plattformen und nur die Minderheit auf indi-  Stationäre Geschäfte (Marke, Stammkunden) viduellen Onlineshops eingehen könnte. In Deutschland  Starke Marke, Vertrauen, Kompetenzausweis und den USA stehen die Plattformen bereits heute für  Kundenbindungsprogramm mit exkl. Incentives mehr als die Hälfte der Onlineumsätze, in der Schweiz  Differenzierende Kommunikationsmassnahmen sind es geschätzt etwa 30 %. Dass der Siegeszug der  Personalisierung in der Kommunikation Plattformen zur Folge haben wird, dass etliche der heuti-  Bereitschaft, viel Geld für Marketing auszugeben gen Schweizer Onlineshops aufgeben oder nur noch eine Nebenrolle spielen werden, nimmt knapp die Hälfte der Den meisten dieser Merkmale liegt zugrunde, dass der Teilnehmer nicht an (Abb. 20). Kunde sie bereits kennen muss, um den Anbieter gezielt anzusteuern. Sollen sie im Onlinemarketing ausgespielt Abb. 20: Individuelle Onlineshops versus Onlinemarktplätze werden, bedarf es eines kontinuierlichen Pivotierens, An- 18 passens und Suchens nach Differenzierung, um immer n=32/33 15 wieder rentable Kundenzugänge zu finden. 17 17 12 Es braucht eine einzigartige Markenidentität, ein einzigartiges An- 9 gebot und einen fantastischen Service, um sich gegenüber Platt- 10 formen zu behaupten. Laurent Garet, La Redoute Suisse 6 7 3 4 1 1 Ein Onlinemarktplatz kann das Leistungsniveau eines guten, pro-3 3 0 2 duktspezifisch ausgerichteten Onlineshops nicht erreichen. stimme stimme eher stimme stimme weiss nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht Daniel Röthlin, Ex Libris Im Jahr 2025 wird in der Schweiz die Mehrheit der Onlinebestellungen auf digitalen Plattformen erfolgen, Wir wollen von den Veranstaltungsbesuchern Feedback viel ge- die Minderheit auf individuellen Onlineshops. zielter erheben, um ihnen die besten Empfehlungen für ihre künf- Bis zum Jahr 2025 werden etliche der heutigen Schwei- tigen Veranstaltungsbesuche anbieten zu können. zer Onlineshops aufgeben oder nur noch ein ergänzender Christof Zogg, Starticket Kanal neben dem hauptsächlichen Vertrieb über externe digitale Plattformen sein. In Bezug auf ein Engagement auf Onlinemarktplätzen gewinnt eine Sowohl-als-auch-Haltung die Oberhand. In einer Welt von Plattformen kann sich der Einzelhändler viel- leicht dadurch behaupten, dass er ein Teil von diesen wird. Trotz der Herausforderung der Differenzierung zeigen Marc Isler, BRACK.CH sich zunehmend mehr Studienteilnehmer aufgeschlos- Ob und wie es individuellen Anbietern gelingen kann, sich sen, neben dem eigenen Onlineshop auch auf Online- in der Konkurrenz mit Onlinemarktplätzen überhaupt zu marktplätzen anzubieten. Einige Anbieter betreiben er- behaupten, wird ebenfalls erörtert. Zusammengefasst folgreich eine Doppelstrategie, darunter Beliani, kann man sagen, dass dazu Angebotsmerkmale benö- BRACK.CH, Hotelplan und PCP.COM. 31 E-Commerce Report 2019 «Das Vorgehen will einfach gut durchdacht sein» – die 6.3 Mobile Commerce Studienteilnehmer geben dazu einige Empfehlungen: Vermeiden sollte man, auf Marktplätzen Produkte mit E-Commerce, seit seinem Beginn ab etwa 1995 internet- guter Marge zu verkaufen, die die Plattform auch selbst basiert, wurde mit dem Siegeszug des Smartphones ab beziehen kann. Gleiches gilt für Artikel, die in der laufen- 2007 um Mobile Commerce erweitert und nun, weitere den Saison knapp werden könnten. Dagegen eignen sich zwölf Jahre später ab etwa 2019, könnte mit Conversati- zum Verkauf auf einem Onlinemarktplatz solche Pro- onal Commerce eine weitere Spielart auftreten (Kapitel dukte, die man mit guter Marge eingekauft und selbst in 6.6). In der diesjährigen Befragung interessierten die qua- ausreichender Menge verfügbar hat. Der eigene Shop litativen Unterschiede zu Desktop-Commerce. sollte immer noch Vorteile gegenüber der Plattform ha- Die Verlagerung zum Smartphone beschleunigt sich. ben, z. B. bei den besonders gefragten Produkten, – so lauten die vorgetragenen Argumente. Aber natürlich Bei Mobile Commerce fokussieren wir auf die Nutzung können auch andere Strategien sinnvoll sein. von Smartphones. 2018 hat der Anteil des Umsatzes, der über Smartphones generiert wird, bei den Teilnehmern Es ist sinnvoll, parallel zum eigenen Onlineshop auch über Markt- plätze zu verkaufen. Dabei muss der eigene Shop immer einen Sor- im Studienpanel einen grossen Sprung nach vorn ge- timentsvorteil haben. Matthias Fröhlicher, KOALA macht: Bei gut 40 % von ihnen liegt der Umsatzanteil be- reits bei 30 % oder mehr (Abb. 21). Ein Jahresvergleich Für die TUI-Reiseangebote ist der Fremdvertrieb neben dem Eigen- zeigt eine Beschleunigung dieser Entwicklung. vertrieb sowohl online als auch stationär ein wesentlicher Be- standteil der Absatzsicherung. Erich Mühlemann, TUI Schweiz Mobile Sales wachsen stark und Mobile Search wird jetzt sehr wichtig. Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse Als individueller Onlineshop braucht man Produkte und Services, die es auf Marktplätzen nicht gibt. Allen Krief, DeinDeal Für die junge Generation ist es kein Problem, auf dem Smartphone Möbel zu kaufen. Stephan Widmer, Beliani Es wird zu einem Revival individueller Onlineshops mit starkem Brand kommen. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz Abgesehen vom Arbeitsplatz verschwinden Desktops und Note- books aus dem Umfeld der Menschen. Tobias Schubert, Farmy 32 Die Situation im Onlinehandel Abb. 21: Umsatzanteil von Smartphones im Jahr 2018 Die im Vergleich zu Geräten mit Tastatur unkomfortab- 10 lere Eingabe von Text bewirkt eine höhere Kundenbin- n=29 Unter 0% dung bei den Anbietern, bei denen die relevanten Daten 8 schon hinterlegt sind. Bei Apps beinhaltet der Start das 9 5 bis 10% Log-in und der Check-out reduziert sich auf einen Touch. 6 10 bis 20% Auf dem Home-Screen mit einem Button abgelegt zu sein 7 20 bis 30% kann heissen, für eine bestimmte Anwendung ein voraus- 4 5 gewählter Anbieter zu sein. Damit entsteht eine Wech- 4 30 bis 40% selbarriere. Den Effekt könnte man mit dem eines sehr 2 3 40 bis 50% flexiblen Abonnements vergleichen. 0 1 über 50% 0 Die mühsamen Eingaben auf Smartphones bewirken einen Lock- Anteil am E-Commerce-Umsatz 2018, in-Effekt – Leute kaufen lieber bei Anbietern, die sie schon kennen. der über Smartphones generiert wurde Samy Liechti, BLACKSOCKS Was die Unterschiede von Mobile Commerce zu Desk- Ebenfalls kundenbindend wirken praktische Funktionen top Commerce angehen, berichten die Teilnehmer von von Smartphone-Apps, an die man sich einmal gewöhnt einem häufig flüchtigeren Verhalten und spontaneren hat. Beispiele sind das Abfotografieren von Produkten, Entscheidungen. Das hat Auswirkungen auf das Design: das Scannen von Barcodes für Einkaufslisten oder auch Die Oberflächen müssen für die Nutzer sehr schnell er- das einfache Bezahlen mit einer App wie TWINT. fassbar sein, was auch weniger Text bedeutet. Die Suche Bei privaten Classifieds-Inserenten steigt der App-Anteil, schon sei auf dem Handy explorativer und weniger fokussiert, so wegen der integrierten Foto-Möglichkeit. ein Teilnehmer. Empfehlungskomponenten komme eine Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz noch höhere Bedeutung zu als beim Desktop. Twint ist praktisch, wenn man sich mal damit vertraut gemacht Das Marketing profitiert vom Nutzerverhalten auf hat. Das sollte noch einfacher werden. Smartphones. Allerlei Posts etwa auf Instagram und Fa- Matthias Fröhlicher, KOALA cebook, die von den Nutzern zwischendurch immer mal Trotz aller Vorteile, die Conversion ist auf Smartphones überflogen werden, dienen der Anregung neuer Konsum- seit jeher schlechter als auf dem Desktop. Das verbessert wünsche. In der weiteren Customer Journey lässt sich das sich langsam, auch weil junge Leute teilweise gar keine Benutzerverhalten an den folgenden, digitalen Touch- PCs oder Laptops mehr besitzen. Gründe für die schlech- Points gut beobachten. Zumindest Google wird sich ein tere Conversion sind in den Augen von Christof Zogg von gutes Bild davon machen können, nach welchem Muster Starticket teilweise Branchen- und Use-Case-bezogen. daraus Käufe entstehen. Die Darstellung des Saalplans einer Event-Location, die Ein altbekannter Trigger sind Promotionen, die auf dem dem Nutzer helfen soll, die passenden freien Plätze zu fin- Smartphone spontane Einkäufe auslösen. Das geht den, ist auf dem Smartphone naturgemäss schwieriger durchschnittlich mit kleineren Warenkörben einher. Dar- als die einer Streckenverbindungen von A nach B im öf- aus kann aber nicht abgeleitet werden, dass die Konsu- fentlichen Verkehr. menten nicht auch teure Produkte und Leistungen auf Entscheidend ist, den nächsten Swipe auszulösen. dem Smartphone bestellen. Mobile bestellen die Leute spontaner, dafür aber kleinere Waren- Daneben ist die Mobile-gerechte Usability ein Schlüssel körbe. Kilian Eyholzer, Victorinox für die Conversion. Idealerweise sollte die Benutzerfüh- rung punktgenau auf die Bedürfnisse in der jeweiligen Si- Durch Smartphones nehmen Impulskäufe zu, die Kunden fällen tuation zugeschnitten sein. Eine etwas umgruppierte und schnellere Ja/Nein-Entscheide. Dabei wächst die Bedeutung von verkleinerte Version der für Desktops entwickelten Promotionen. Laurent Garet, La Redoute Suisse Website wird dem oft nicht gerecht. Mit mobilen Endgeräten buchen die Leute selbst Reisen spontaner. Der Grund, warum Mobile bei der Conversion hinterherhinkt ist, Michael Maeder, Switzerland Travel Centre dass die meisten Anwendungen nicht mobile-optimiert sind. Die SBB zeigt, dass es anders geht. Christof Zogg, Starticket Mobile reduziert die Hemmschwelle für das Einkaufen. Francesco Vass, ricardo.ch E-Commerce muss noch viel genauer auf Mobile First ausgerichtet werden, um die Conversion zu verbessern. Für das Smartphone müssen die Informationen ganz anders auf- Nathan Lauber, Nespresso Suisse bereitet werden: weniger textlastig, mehr Bilder, Video und Bullets, die das Wesentliche schneller zeigen. Mit dem Smartphone geschieht der Ticketkauf just-in-time, viel Marc Isler, BRACK.CH spontaner und einfacher. Markus Basler, SBB 33 E-Commerce Report 2019 Viele Unternehmen bekennen sich zum Schlagwort Mo- der SBB-App könnte EasyRide automatisierte Einkaufs- bile First, die Umsetzung überzeugt aber nicht immer. und Bezahlvorgänge zu etwas Alltäglichem machen und Responsive-Websites machen oft Kompromisse. Eine na- vielen weiteren Innovationen den Raum öffnen. Das kön- tive Mobile-App kann dagegen ein User Interface sein, nen sich zumindest viele Teilnehmer im Studienpanel das für die mobile Ausführung von genau auf den Prozess vorstellen, wie Abb. 22 zeigt. zugeschnittenen Funktionen gemacht ist und das Poten- zial der Geräte voll ausschöpft. Der mit Apps verbundene 6.4 Chinas Vorsprung im Mobile Commerce Aufwand sei durch die jüngeren technischen Entwicklun- gen gesunken. Allerdings ist das Entwickeln einer App nur Wird über Mobile Commerce gesprochen, fällt recht bald das eine, sie zu vermarkten das andere – und das ist in der das Stichwort China, wo alles viel weiter sei. Und in der Regel noch schwieriger als bei einem Onlineshop. Tat, wer sich ein wenig damit beschäftigt, wird schnell feststellen, dass der Alltag in China sehr viel stärker von Eine responsive Website ist je nach Anwendungsfall erst eine der Anwendung des Smartphones durchdrungen ist, dass halbe Mobile-Lösung. Christof Zogg, Starticket die Menschen weniger Berührungsängste haben, dass Wir entwickeln Mobile First, aber im Browser muss es immer noch Personalisierung viel weiter entwickelt ist und vieles ein- anständig aussehen. Marcel Schaniel, Möbel Pfister facher zu sein scheint. Im Bereich Mobile sind die Technologien heute viel weiter. Wir wer- In einigen Interviews wurde beim Thema Mobile erörtert, den unsere nativen Apps durch hybride Apps mit Responsive-Web- wo diese Unterschiede herrühren. Aus den zusammen- Elementen ersetzen. Daniel Röthlin, Ex Libris getragenen Argumenten und ergänzenden Recherchen wird klar, dass es die völlig unterschiedlichen Rahmenbe- Mobile Apps können Kaufprozesse stark vereinfachen dingungen sind, die in China und in Mitteleuropa zu so un- und dadurch kundenbindend wirken. terschiedlichen Adaptionen derselben Technologien ge- führt haben: Es sind die fehlende Legacy, die Herausbil- Zwei aktuelle Themen dürften für die weitere Entwick- dung einer kleinen Gruppe sehr grosser Plattformen mit lung von Mobile Commerce in der Schweiz von grosser unvergleichlich breitem Servicespektrum sowie ein unbe- Bedeutung sein. Das erste ist die Verbreitung und Akzep- kümmerter Umgang mit Daten. tanz von Payment Apps, die in der Schweiz durch rivali- sierende Parteien gebremst werden. Das zweite ist die Wenn hier von fehlender Legacy gesprochen wird, sind noch in diesem Jahr anstehende Entscheidung der SBB damit nicht nur veraltete IT-Systeme gemeint, sondern zur definitiven Einführung von «EasyRide» auf SBB Mo- das gesamte Wirtschaftssystem. Dazu ist es sinnvoll, sich bile per Anfang 2020 [20]. EasyRide ist eine App-basierte die wirtschaftliche Entwicklung der letzten 40 Jahre kurz Funktion für automatisches Ticketing nach dem Vorbild vor Augen zu führen: 1978, dem Jahr des Beginns der wirt- des Pioniers Fairtiq. Einfache Check-in- und Check-out- schaftlichen Reformen im Entwicklungsland China, be- Swipes am Reisebeginn und -ende ersparen das vorgän- trug das Bruttoinlandsprodukt (BIP) gemäss Daten der gige Kaufen eines Streckenbilletts. Abrechnung und Be- Weltbank pro Kopf in US$ nicht einmal 2 % des Werts von zahlung erfolgen automatisch und im Nachhinein zum 2018. 20 Jahre später, als das World Wide Web begann besten Tarif – Seamless Payment par excellence. Auf- durchzustarten und als Tencent gegründet wurde (ein grund der millionenfachen Verbreitung und Anwendung Jahr vor Alibaba), lag das BIP je Kopf unter 10 % des Werts von 2018. Weitere zehn Jahre später, 2008, als Mobile Abb. 22: Zukunftserwartungen zu Mobile Payment Commerce seinen Anfang nahm, waren es noch weniger 24 n=35 als 40 %. Praktisch alles, was heute den Konsumgüter- 20 23 markt und E-Commerce in China prägt, ist überhaupt 16 erst in den letzten 20 Jahren entstanden. Die Industrie 12 war noch ganz in ihren Anfängen: Es gab keine ausgereif- 12 ten Branchenstrukturen, Distributionssysteme, IT- und 8 11 Logistikinfrastrukturen wie in Mitteleuropa. Dasselbe gilt 4 86 für den Detailhandel, den Anteil der Bevölkerung, der 0 4 4 0 0 2stimme stimme eher stimme stimme weiss überhaupt an der modernen Konsumwelt teilhaben nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht konnte, und die IT-Ausstattung der Haushalte. Payment-Apps werden Käufern den Alltag on- und offline erleichtern und 2025 von einem Viertel der Konsumenten mindestens monatlich genutzt werden. Als hingegen im bereits konsumverwöhnten Mitteleu- Seamless-Payment-Lösungen, also wiederholte Produkt- ropa der PC, die Internet-Economy und das Smartphone oder Leistungsbezüge mit automatisiert ausgelöster aufkamen, ergänzten sie die bestehenden Strukturen. Bezahlung, werden 2025 von einem Viertel der Konsu- menten genutzt werden, z. B. Tickets im öffentlichen Deren Erneuerung oder Verdrängung geschieht viel lang- Verkehr, Bestell-Buttons, Internet of Things. samer und wird weiterhin von Widerständen begleitet. In 34 Die Situation im Onlinehandel China befeuerte die Entwicklung den Frühling nach einem von Alibaba und Tencent geben Orientierung, integrie- langen Winter und trug zur schlagartigen Entfaltung der ren unter einem Benutzer-Account alle Belange, machen Wirtschaftskraft bei. Der Markt ist riesig, E-Commerce alles sehr einfach. Reichweitenstarke Alternativen fehlen. wächst überproportional, Anbieter investieren und versu- chen, mit Innovationen noch stärker davon zu profitieren. Datenschutz? Datennutz, das ist die tägliche Erfahrung der Anwender. In der Personalisierung gelten die chine- Unzählige neu gegründete Unternehmen, die etwas her- sischen Plattformen den westlichen als überlegen. Die stellen, wie sollten sie ihre Produkte in China an die Kon- chinesischen Nutzer zeigen sich in Bezug auf den Um- sumenten bringen? Es gibt keine ansatzweise ähnlich ein- gang mit ihren Daten als unbedarft. fachen Kanäle wie diejenigen der grossen Internetplatt- formen. Bei diesen entfalteten die Netzwerkeffekte ihre Bei Tmall hat jeder Nutzer eine andere Startseite, jeder sieht an- dere Produkte. Bei der Relevanz der angezeigten Inhalte sind die volle Kraft. Es entstand ein Oligopol einiger weniger, sehr asiatischen Plattformen Europa weit überlegen. grosser Plattformen. Ausgehend von einem Dienst – bei Kilian Eyholzer, Victorinox WeChat war das ein Chat-Service – ergänzten sie immer mehr Dienste unter demselben Dach und Account. Stu- China ist ein Staat, der die Digitalisierung viel entschiedener vo- dienteilnehmer sagen den chinesischen Onlinemarktplät- rantreibt als die Schweiz oder die EU. Studienteilnehmer zen nach, sich viel stärker um die Belange ihrer Anbieter zu kümmern, als das im Westen der Fall ist. Integrierte Die Machtbündelung bei diesen Plattformen, die Zusam- Benutzeridentifikation und Zahlungsdienste sind für die menführung von Personendaten aus praktisch sämtli- dortigen Anbieter grosse Erleichterungen. Dasselbe gilt chen Lebensbereichen, das Missbrauchs- und Überwa- für integrierte ERP- oder CRM-Funktionalität, Anbindun- chungspotenzial, all das sind wohl kollaterale Nebenef- gen an Logistikdienste und Finanzdienstleistungen. Mar- fekte dieser Entwicklung. Es ist anzunehmen, dass diese kenanbieter können ihr spezifisches Erscheinungsbild Mechanismen von staatlicher Seite durchschaut und ge- viel freier umsetzen. Und die Marktplätze setzen die ge- fördert werden. Immer wieder ist zu hören und zu lesen, wonnenen Daten nicht ein, um ihre Anbieter mit eigenen dass chinesische Behörden vollen Zugriff auf die Daten Angeboten zu konkurrenzieren, wie es Amazon und Ga- der Plattformen hätten. Das erscheint im westlichen Bild laxus nachgesagt wird. Die Beziehungen zwischen Anbie- von China plausibel. Es ist bekannt, dass USA und andere tern und Plattformen seien symbiotisch, sagt ein Ge- Länder der westlichen Welt ebenfalls Zugriff auf Platt- sprächspartner. formdaten haben – immerhin sind das Rechtsstaaten mit Gewaltenteilung. Datenreichtum fällt auf den östlichen Für ein KMU in China ist es selbstverständlich, über WeChat zu und westlichen Plattformen gleichermassen an. In beiden vertreiben, es baut keinen eigenen Vertrieb auf. Teilen der Welt kommt er der Bevölkerung in Form at- Markus Basler, SBB traktiver Angebote zugute. In China könnte er darüber Tmall und WeChat sind sehr markenfreundlich und verlangen eher hinaus für eine weitgehende staatliche Kontrolle genutzt weniger Kommission als die hier relevanten Onlinemarktplätze. werden. Im Westen ist die Parallelnutzung wohl primär Studienteilnehmer auf Kommerzialisierung und Gewinnmaximierung ausge- richtet. In China gibt es viel weniger Desktops. Der Infrastruktur-Vorteil bei uns ist bei der Entwicklung von Mobile ein Nachteil. Die Rahmenbedingungen für Chinas Vorsprung im Mo- Studienteilnehmer bile Commerce sind für Europa nicht wünschenswert. In Asien sind die Plattformen deshalb so erfolgreich, weil man die Aber in Bezug auf die schnelle Adaption der Technolo- einzelnen Anbieter nicht kennt und ein Vertrauensmangel besteht. gie könnte sich Europa an China ein Vorbild nehmen. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe Der Vergleich zeigt die innere Logik des Mobile-Com- In China kaufen die Konsumenten gewöhnlich nicht auf individu- merce-Erfolgs in China. Die lässt sich nicht auf die west- ellen Onlineshops, sondern in einem digitalen Ökosystem wie Ali- liche Welt übertragen. Und chinesische Anbieter werden baba und Tencent oder auf einer vertikalen Plattform. ihr Modell auch nicht einfach nach Europa exportieren Christopher Tscholl, FREITAG lab. können. Dafür sorgt auch ein rechtlicher Rahmen wie die Für die Nutzer stellt sich das ähnlich dar. Für viele ist das europäische Datenschutzgrundverordnung DSGVO. Smartphone der einzige eigene Computer – deshalb sind In der westlichen Welt ist eine derart umfassende Plattform wie alle Lösungen gänzlich auf das Handy ausgerichtet. Der WeChat kaum vorstellbar. Am ehesten hätte Facebook das Poten- Konsumgütermarkt hat viel weniger vertraute Produkt- zial dazu. Francesco Vass, ricardo.ch und Handelsmarken wie der hiesige mit Nestlé und Mig- ros. Es gibt keine breite, differenzierte Anbieterland- Asiatische Mobile-Commerce-Konzepte sind anders als die euro- schaft mit starken, voneinander unabhängigen Spezialis- päischen, aber nicht unbedingt überlegen. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz ten für verschiedene Themen wie im Westen. Die Welten 35 E-Commerce Report 2019 6.5 FREITAGs China-Expansion, Echtheitszertifikat für die Trademark erbringen. Sind die Interview mit Christopher Tscholl formalen Voraussetzungen einmal erfüllt, gehen chinesi- sche Marktplätze schnell auf Bedürfnisse der Anbieter ein. Christopher Tscholl hat beim Taschenhersteller FREITAG Sie bieten verschiedene Dienstleistungen an, die man ad- schon viele Rollen eingenommen. Im Projekt China Mar- hoc einkaufen kann. Das geht über Berichterstattungen von ket Expansion nimmt er die Holacracy-Role [21] «Domes- eigens engagierten Key Opinion Leaders, die ihre Erfahrun- tic Virtual Commerce Developer» ein. 2018 stand ganz im gen über das Produkt teilen, bis hin zu Live-Stream-Ver- Zeichen von FREITAGs China-Online-Offensive. 2019 kaufsshows, zum Beispiel für einen Produkt-Launch. ging Anfang Juni der erste FREITAG-Onlineshop auf Tmall live. Weitere Shops auf anderen Plattformen sollen Ist es demnach einfach, als Schweizer Anbieter in China folgen. Zur China-Offensive gehören auch die Gründung Onlinebusiness zu lancieren? einer eigenen Niederlassung in Shanghai und der Aufbau Das ist keineswegs trivial. Vor allem muss die Marke in eines Lagers in China, von dem aus sowohl das Who- China Zugkraft haben. Wie in allen Märkten begann lesale-Geschäft als auch die Online-Direktkunden belie- FREITAGs Weg auch in China mit dem Aufbau von statio- fert werden. Selbst eine Fotostation wurde dort installiert nären Verkaufspunkten. Jetzt ziehen wir ein nationales – um die für den chinesischen Onlineverkauf bestimmten E-Commerce-Angebot nach, um es für die Kunden einfacher FREITAG-Unikate zu fotografieren. Das Gespräch mit zu machen. Die Preise werden transparent, weil keine zu- Christopher Tscholl führte Ralf Wölfle. sätzlichen Zollgebühren mehr dazukommen. Herr Tscholl, seit einigen Jahren ist China ein Hot Topic Ausserdem gibt es eine Reihe von Voraussetzungen, um auf auch im E-Commerce. Einerseits als Zielland für westliche den Plattformen selbst anbieten zu können. Man muss als Produkte, andererseits, weil E-Commerce in China so viel Unternehmen eine chinesische Lizenz haben, ein chinesi- weiter sein soll. Inwiefern ist E-Commerce in China anders sches Bankkonto und allerlei Papiere vorlegen, z. B. zum Ur- als in der Schweiz? sprung der Ware. Eine Eintragung der Marke ist in China E-Commerce findet in China kaum in individuellen Online zwingend notwendig. Es gibt zwischenzeitlich aber auch shops statt, sondern primär auf den umfassenden, digitalen Markteintrittsmodelle, bei denen man nicht selbst in China Plattformen. Die bekanntesten werden von den beiden sein muss, z. B. über Tmall Global. Tech-Riesen Alibaba und Tencent geführt. Mit einem Kun- denkonto und hinterlegtem Zahlungsmittel ist das Shop- Als Holacracy-Unternehmen denken Sie in Rollen: Wel- ping auf so einer Plattform sehr bequem. Daneben gibt es che Rollen braucht es vor Ort, um in China professionell auch vertikale Plattformen, kleinere und nischigere, die spe- anbieten zu können? zielle Zielgruppen ansprechen, z. B. designaffine Leute. Dazu benötigt es all die Rollen, die wir auch in Zürich für un- seren eigenen Onlineshop brauchen: E-Commerce-Spezia- Heisst das, es gibt unter freitag.cn gar keinen Online- listen und solche für die Onlinekommunikation, ausserdem shop? einen skalierbaren Kundendienst, denn chinesische Kunden Das ist korrekt und gilt für China selbst. Aber cross-border stellen gerne vor dem Kauf noch Fragen via Chat. Dazu bestellen chinesische Kunden seit vielen Jahren auf unse- kommen Texter und Grafiker sowie jeweils ein Account-Ma- rem Shop freitag.ch. Dort haben wir zwischenzeitlich auch nager, der mit dem Headquarter kommuniziert und die KPIs die chinesische Sprache eingeführt. Denn es gibt durchaus überwacht. Mit einer lokalen PR-Agentur zusammenzuar- Kunden, die lieber auf der Original-Marken-Website einkau- beiten kann auch sinnvoll sein. fen wollen und die Mehrkosten beim Versand auf sich neh- men. Darauf haben uns unsere chinesischen Partner auf- Für all das kann man auch auf Tmall-Partner (TP) zurück- merksam gemacht. Unsere Community und auch die Me- greifen. Das sind von Alibaba zertifizierte Webagenturen, dien schätzen das sehr. Und es verbessert die Conversion im die so ein Team zur Verfügung stellen. Der TP und die Marke Shop. definieren die Ziele. Der TP wird dann mit einem festgeleg- ten, prozentualen Umsatzanteil vergütet, neben einer mo- Warum haben Marken in China weniger Berührungs- natlichen Gebühr je nach Teamgrösse. ängste vor Plattformen? Die digitalen Marktplätze sind in China unglaublich gut Und natürlich braucht man einen professionellen Logistik- etabliert und der Traffic ist enorm. Bei den marktführenden dienstleister für den chinesischen Markt – und noch einen Plattformen bewegt er sich im dreistelligen Millionenbe- lokalen Buchhalter, der sich mit den Behörden auskennt. reich, das kann eine Marke nicht ignorieren. Wie launcht man eine Marke auf Tmall? Um auf dem Marktplatz zu verkaufen, muss ein in China li- Als alles eingerichtet war, sind wir mit einem Soft-Opening zenziertes Unternehmen seine Marke auf der Plattform re- gestartet, also noch ohne aktive Kommunikation gegen gistrieren und verschiedene Nachweise wie zum Beispiel ein aussen. In dieser Phase sind wir jetzt bei Tmall. Wir experi- 36 Die Situation im Onlinehandel mentieren mit verschiedenen Traffic-Massnahmen, testen Die Auswahl eines Produktes wird stärker von der Meinung die Prozesse, sammeln Erfahrungen im Kundendienst und anderer oder dem Image der Marke beeinflusst als in ande- optimieren das Design. Nach ein paar Wochen oder Mona- ren Ländern. Influencer und Feedbacks früherer Käufer sind ten, wenn alles ausgereift ist, folgt das Grand-Opening. Da sehr wichtig. Auch fragen die Chinesen gerne vor dem Kauf gibt es beim Aufwand keine Grenzen. Alibaba will mehr se- etwas nach. Das setzt voraus, dass der Kundendienst auf hen als ein paar Posts auf den eigenen Kanälen. Am liebsten einem hohen Level geschult ist, insbesondere bei einer haben sie, wenn für das Grand-Opening ein exklusiv für Marke, die ganz bestimmte Werte vermitteln will. Auch die Tmall entwickeltes, limitiertes Produkt hergestellt wird – Anforderungen an Produkt-Detailbilder sind im Vergleich zu vorgestellt in einem Live-Stream-Event aus einer eigenen anderen Ländern sehr hoch. Offline-Location. Je mehr sich eine Marke ins Zeug legt, desto grosszügiger ist Alibaba in den ersten Tagen bei der Sie sind nun öfters in China gewesen: Wie schwierig ist es Zuteilung von «Gratis-Traffic». für Schweizer, sich in China und den dortigen Verhältnis- sen zurecht zu finden? Wie ist die Kundenresonanz nach den ersten Tagen? Kön- Chinesen sind im Vergleich zu anderen asiatischen Ländern nen Sie dazu schon etwas sagen? von der Mentalität her Schweizern am nächsten. Wenn Erstmal bin ich froh, dass die richtigen Unikate bei den rich- man aber einen bestimmten Zeitplan einhalten will, emp- tigen Kunden angekommen sind – das ist bei uns ja ein sehr fehle ich, den Aufbau der Kanäle und Prozesse direkt vor Ort herausfordernder Prozess. Das erste Reporting von unse- aufzugleisen. Die Nähe zum Projekt und zu den Menschen rem TP hat mir auch Freude bereitet. Es enthält auch einige beschleunigt ein Projekt enorm. KPIs, die wir in Zürich noch nicht betrachtetet haben. Einer Was kann FREITAG bis zum Jahr 2025 in China erreichen? davon sind die Verkäufe, die aus Chat-Anfragen kommen. Der Mobile-Anteil liegt bei 95 %, die Conversion ein wenig China soll im Jahr 2025 einer der Top-5-Märkte für FREITAG über 2 % und die Verkäufe lagen zum Start gleich über un- sein. Dazu wird FREITAG nicht nur auf verschiedenen Onli- serer Prognose. Die Arbeit fängt nun aber erst recht an. neplattformen präsent sein, sondern auch über etwa 40 markenkonforme stationäre Wiederverkäufer. Ausserdem Sie sagten eingangs, Konsumenten in China verhalten denke ich, dass wir bis dahin zwei bis vier eigene F-Stores sich anders als bei uns. Können Sie uns Beispiele nennen? haben werden. Abb. 23: FREITAG-Taschen – seit Juni 2019 auch auf Tmall 37 E-Commerce Report 2019 6.6 Conversational Commerce und digitale Assis- Das Problem, zu wenig Daten und Transaktionen zu ha- tenten ben, um mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Ler- nen voranzukommen, dürfte für die meisten Schweizer Neue Technologien werden kurzfristig oft überschätzt und Anbieter zutreffen. Abgesehen davon sind diese Lösun- langfristig unterschätzt – dieses Bonmot fiel beim Stich- gen noch sehr teuer. Das limitiert bis auf Weiteres die Po- wort Voice auch in einem Interview. Es zeigt, dass hier wie- tenziale für die meisten Schweizer Anbieter. der einmal Technologien aufkommen, von denen man ziemlich sicher annehmen kann, dass sie eine Bedeutung Die Schweiz mit ihren Dialekten wird für automatisierte Voice-In- haben werden, aber nicht weiss, welche. Dementspre- teraktion noch für einige Zeit eine Herausforderung sein. chend fallen auch die Einschätzungen zu Conversational Markus Basler, SBB Commerce – E-Commerce mit text- oder sprachbasierter Ich finde Voice-Commerce interessant und glaube, dass sich das Interaktion zwischen dem IT-System des Anbieters und weiterentwickeln wird. Aber ich glaube nicht, dass das bis 2025 den Konsumenten – sehr unterschiedlich aus. Was man massenfähig sein wird. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe sich davon verspricht ist eine personalisierte Interaktion mit Kunden, die automatisiert, skalierbar, vielsprachig Die Verbreitung sprachbasierter Services hängt auch und jederzeit in einer definierten Qualität möglich wird. von der Entwicklung der künstlichen Intelligenz ab. Am konkretesten sind die Vorstellungen von Chatbots. Das gilt erst recht für sprachbasierte Interaktion. Bei Eine Vorstufe dazu ist «eedi», der Clickbot von geschenk- Voice-Interaktion kommt die Herausforderung der idee.ch. Hier werden in einem interaktiven, visuellen Dia- Spracherkennung hinzu. In der Schweiz wird das durch die log eine Reihe von aufeinander abgestimmten Parame- Viersprachigkeit und die vielen Dialekte erschwert. Selbst tern abgefragt, die die Eignung möglicher Geschenke für das Verstehen von Ortsnamen für Verkehrsverbindungen einen Anlass eingrenzen und schlussendlich zu Vorschlä- ist im unruhigen öffentlichen Raum noch eine Herausfor- gen führen, die eine überdurchschnittliche Conversion er- derung. In ruhigen Räumen funktionieren standardisierte zielen. Da die Antworten bei eedi immer klickbar sind, Befehle, z. B. eine Wetterabfrage, gut. Bis zu einem intel- braucht der Anwender keinen Text einzugeben und ge- ligenten, semantischen Verstehen von Sprache in einem schenkidee.ch muss keine Texteingaben interpretieren. breiteren oder vielfältigeren Anwendungsbereich dürften dagegen noch Jahre vergehen. Es werden weltweit tätige Auch zu textbasierten Bots sind Erfahrungen verfügbar. Unternehmen sein, die diese Technologien entwickeln. Ihr Vorteil ist, dass die Eintrittsschwelle für Chat-geübte Auf welche Weise sie ihre Funktionen anderen Unterneh- Nutzer sehr niedrig ist. Es gibt aber viele Lösungen, die men zugänglich machen, steht noch in den Sternen. nicht überzeugen und auch einige Studienteilnehmer ha- ben das Thema nach ersten Versuchen wieder ad acta ge- Verlockend an Voice ist, dass der Sprachdialog eine sehr legt. Häufig unterschätzt werden die Anforderungen, die natürliche Form expliziter Interaktion ist. Sie kann paral- AI-basierte Bots stellen, also solche, die auf künstlicher lel zu anderen Tätigkeiten erfolgen, die dadurch nicht un- Intelligenz beruhen. Vielen Entscheidern ist anfangs nicht terbrochen werden. Die Kommunikation über Voice ver- bewusst, welche Datenmengen nötig sind, damit ein Sys- zichtet auf die Möglichkeiten der visuellen Kommunika- tem aus ihnen lernen kann, und dass der Einlernprozess tion – die grosse Bereicherung des World Wide Web. Es Ressourcen und Zeit benötigt. könnte deshalb zu einer Aufteilung von Use Cases danach kommen, ob sie sich eher für eine sprachliche oder eine Was nützt mir ein selbstlernendes System, das in sechs Jahren bes- visuelle Kommunikation eignen – bis diese einmal mitei- ser ist als heute? Samy Liechti, BLACKSOCKS nander kombiniert werden. In der Zwischenzeit ziehen Chat wird 2025 sowohl im Service mit KI-basierten Bots als auch in smarte Lautsprecher in die Wohnungen ein. Viele Schwei- der Beratung durch Menschen Standard sein. zer zeigten sich bei deren Aufkommen experimentierfreu- Erich Mühlemann, TUI Schweiz dig. Ob der Trend angesichts der damit verbundenen per- manenten Audioabhörung anhält, muss sich noch zeigen. Chat-Interaktion wird überschätzt – die Prozesse können sehr langwierig werden. Christof Zogg, Starticket Bei Voice kommt es auf den Use Case an: lässt er sich gut in einem Sprachdialog abbilden oder ist die visuelle Interaktion mit Touch Das Potenzial wird vor allem im Service gesehen, unab- schneller? Christof Zogg, Starticket hängig davon, ob künstliche Intelligenz im Spiel ist oder ob lediglich auf ein Set vorbestimmter Eingaben reagiert Interaktive Lautsprecher sind ja bereits in horrenden Stückzahlen verbreitet, es gibt viele Leute, die das einfach mal ausprobieren. wird und vorprogrammierte Antworten gegeben werden. Wenn mal ein passender Kundennutzen gefunden ist, startet Voice Wenn es gut gemacht sei, würden die Kunden das akzep- durch. Daniel Röthlin, Ex Libris tieren. Ein Anbieter spricht von einem Einsatz von Bots als Ergänzung zum personenbasierten Support. Mittelfristig kann man davon ausgehen, dass überall Sprache-ver- stehende-Geräte herumstehen. Christof Zogg, Starticket 38 Die Situation im Onlinehandel In welchen Situationen ist Voice Commerce überhaupt 6.7 Zugang zu Kunden nützlich? Die Studienteilnehmer sehen die Eignung pri- mär für regelmässig benötigte Verbrauchsgüter oder an- Der grösste Engpass im E-Commerce, der Zugang zu Kun- dere Wiederholungskäufe. Bei sporadischen Einkäufen den, sorgt jedes Jahr für Gesprächsstoff. Auch die Aus- könnte die Interaktion, bis das richtige Produkt gefunden sage, dass die Kosten für die dafür verfügbaren Services wird, zu umständlich sein. Produkte, die auf Basis visueller steigen, wurde erneut von fast allen Studienteilnehmern Eindrücke gekauft werden, fallen aus, was für grosse Teile bestätigt. des Mode- oder Einrichtungsmarktes gelten dürfte. Kundenzugang kostet Geld und wird tendenziell teurer, ob in der Akquisition oder der Kundenbindung. Um über Voice einkaufen zu können, bedarf es eines digi- Erich Mühlemann, TUI Schweiz talen Assistenten, der die sprachbasierten Anweisungen mit einem dafür ausgelegten Prozess verknüpft. Am be- Im Performance Marketing öffnet sich im Studienpanel kanntesten ist Amazons Alexa – in der Schweiz aber noch die Schere zwischen Unternehmen, die die Kostensteige- nicht offiziell verfügbar. rungen der Instrumente kompensieren können, und de- nen, denen das nicht gelingt. Die Kompensation gelingt Ob der digitale Assistent zu einem konkreten Bedarf die neben SEO-Massnahmen durch differenziertere Adverti- Auswahl des Anbieters anstelle des Konsumenten selbst sing-Strategien, Know-how-Aufbau, Tools zur Automati- trifft, wird immer wieder angesprochen. Dieser Aspekt ist sierung und auch infolge von Wachstum und höheren allerdings von der Interaktionsform Voice zu trennen. In Konversionsraten. Kampagnen werden auf spezifische, Kapitel 8.1 wird auf den Aspekt der Auswirkungen von produkt- oder produktgruppenbezogene Kriterien ausge- Voice Commerce und digitalen Assistenten für die Positi- richtet. Die verschiedenen Kanäle müssen flexibel genutzt onierung individueller Anbieter im Wettbewerb einge- und schnell umgewichtet werden, z. B. wenn sich die gangen. Preise infolge konkurrierender Kampagnen verändern. Das seien nicht alle Marketing-Leute gewohnt. Ein Teil- Das disruptive Potenzial, das oft mit Voice Commerce nehmer bezeichnet die Situation als eine Katastrophe, es verbunden wird, würde aus der Delegation von Ent- sei ein Stück weit ein Glücksspiel. Ein anderer sagt, man scheidungen z. B. an digitale Assistenten entstehen, finde immer wieder Algorithmen und neue Wege, die In- nicht aus der Spracheingabe an sich. strumente effektiver zu nutzen, sodass man trotz gestie- Wenn Voice-Interaktion gesellschaftsfähig wird, wird es das gener Adwords-Kosten die Rentabilität halten könne. nächste grosse Ding werden. Markus Basler, SBB Verbessern würden sich auch die Touchpoint-übergrei- fende Zuteilung von Marketinggeldern, das Tracking von In den Gesprächen bleiben viele Fragen offen und werden Customer Journeys und die Identifikation erfolgreicher etliche Bedenken und Zweifel an der Eignung sprachba- Kontaktfolgen, was ebenfalls Effizienzsteigerungen er- sierter Einkaufsprozesse geäussert. Trotzdem glauben mögliche. Kleinere Anbieter tun sich allerdings mit den viele, dass Voice Commerce eine Bedeutung erlangen steigenden Anforderungen zunehmend schwer. wird – allenfalls in einer längeren Perspektive als 2025. Das kommt auch in den Antworten zu zwei in Abb. 24 dar- Ein Onlineanbieter braucht eine kritische Grösse, um den direkten gestellten Fragen zum Ausdruck, in denen zwei konkrete Kundenzugang auf Dauer selbst zu schaffen. Stephan Widmer, Beliani Funktionen digitaler Assistenten thematisiert werden. Je kleiner ein Anbieter, desto teurer ist es für ihn, den Zugang zu Abb. 24: Erwartungen zu digitalen Assistenten potenziellen Kunden herzustellen. 15 Markus Naegeli, Canon Schweiz n=35 12 14 14 Die Kostenentwicklung im Performance Marketing ist ein wirkli- 13 ches Problem für jeden Anbieter. Studienteilnehmer 9 11 6 8 Im Performance Marketing muss man extrem differenziert arbei- 6 ten, damit man nur dort Werbung macht, wo es sich lohnt. 3 Marcel Dobler, Franz Carl Weber 1 1 1 1 0 stimme stimme eher stimme stimme weiss Wir steuern Performance Marketing danach, was wir bereit sind, nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht für zusätzlichen Umsatz auszugeben: rentabilitätsgetrieben, nicht Digitale Assistenten werden 2025 den Konsumenten die wachstumsgetrieben. Marc Isler, BRACK.CH Detailarbeit in Check-out-Prozessen abnehmen können. Digitale Assistenten werden 2025 den Konsumenten die Auswahl eines zum Bedarf passenden Anbieters abneh- Wenn ein Wettbewerber in Deine Themen investiert, können die men können. CPCs sprungartig um 50 % steigen. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz 39 E-Commerce Report 2019 Trotzdem, Performance Marketing ist nur begrenzt ska- Abb. 25: Massnahmen zur Erhöhung der Kundenbindung lierbar. Das wirtschaftlich innerhalb eines Verfahrens er- 20 werbbare Umsatzvolumen ist begrenzt. Ab einer gewis- n=35, 34 16 sen Schwelle sinkt der Grenznutzen zusätzlicher Traffic- 1918 Einkäufe, was auch mit den begrenzten Suchvolumina 12 und dem aktuellen Verhalten der Wettbewerber zu tun 8 12 hat. Die befragten Unternehmen lösen das so, dass sie ei- 10 nen Grenzwert in Prozent vom erzielbaren Umsatz defi- 4 6 2 nieren, bis zu dem sie Traffic kaufen. Je nach Branche und 1 1 0 00 Margensituation der Produktgruppe werden Grenzwerte stimme stimme eher stimme stimme weiss nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht zwischen 3 % und unter 20 % genannt. Mitgliedschaften, flexible Abos und andere voreinge- stellte Anbieter- oder Produktpräferenzen werden 2025 Die Konsequenz daraus ist die Absicht, Bestandskunden ein deutlich höheres Gewicht haben als heute. besser zu pflegen und die Kundenbindung zu erhöhen, Personalisierte Produktpreise können sich bis 2025 nichtetablieren, wohl aber selektiv gewährte Promotionsvortei- um sich in einem Segment als bevorzugter Anbieter in den le und Vergünstigungen in Kundenbindungsprogrammen. Köpfen der Menschen einzunisten (vgl. auch Kapitel 3.7). Das Ziel ist alt, die typischen Massnahmen heissen CRM Seit Februar 2019 bieten wir unseren Kunden auch Nespresso-Kaf- und Personalisierung, aber die Fortschritte sind gering. fee-Abos an. Nathan Lauber, Nespresso Suisse My Migros, ein von der Migros Aare als Pilotprojekt neu lancierter Onlineshop, setzt dafür auf Personalisierung als Fairtiq ist genial. Solche Lösungen werden die Adaption von Seam- das identitätsstiftende Merkmal. Auf Basis von Cumulus- less Payment voranbringen. Stephan Widmer, Beliani Daten berechnet und präsentiert der Onlineshop persön- Wir machen keine «20 % auf alles»-Aktionen. Wir machen allen- liche Einkaufsvorschläge, sortiert nach der Wahrschein- falls mal gezielte Promotionen für geschlossene Gruppen. lichkeit, nach der die Artikel wieder benötigt werden. Kilian Eyholzer, Victorinox Man kann My Migros als Teil eines im Panel breiter abge- Kundenbindungsprogramme bedürfen möglicherweise stützten Trends sehen, in dem es um die Suche nach ex- ohnehin einer Revitalisierung. In Verbindung mit Pay- pliziten Formen von andauernden Kundenbeziehungen ment-Apps könnte ihre Anwendung für die Kunden deut- geht. Prinzipiell sind Kundenbindungsprogramme wie Cu- lich einfacher werden (Abb. 26). Ihr Charme oder Nutzen mulus oder Supercard schon so etwas, aber diese werden müsste dazu noch etwas besser herausgearbeitet werden im Einkaufsverhalten zu wenig erlebt. Gesucht werden – die steigenden Kosten für den Zugang zu Kunden sollten Möglichkeiten für konkret erlebbare Vorteile. Dafür erge- dafür Motivation genug sein. Für Kunden am bequemsten ben sich speziell im Umfeld von Mobile neue Möglichkei- sind gänzlich automatisierte Seamless-Payment-Lösun- ten, weil Eingabevereinfachungen bis hin zu Seamless gen, wie sie z. B. in Valoras avec app realisiert sind. Payment eine Reihe vorgängig zu treffender Vereinbarun- gen erfordern. Einmal erledigt bewirkt das eine Wechsel- Es gibt eine Inflation an Kundenbindungsprogrammen, deren Nut- barriere. Abb. 25 zeigt, dass vier Fünftel der Studienteil- zen für die Kunden sinkt. Christof Zogg, Starticket nehmer bis 2025 ein höheres Gewicht voreingestellter An- In unseren Läden arbeiten wir an der Einführung eines neuen, mit bieter- oder Produktpräferenzen erwarten. Online verknüpften Kassensystems, um eine kanalübergreifende Sicht auf unsere Kunden zu haben. Kilian Eyholzer, Victorinox Ganz oben auf der Ideenliste stehen Abonnemente mit spezifischer Ausrichtung, ein neues Schlagwort dafür Abb. 26: Payment-Apps und Kundenbindungsprogramme heisst Subscription Economy: Flaschenpost hat ein 18 Wein-Abo zum Kennenlernen neuer Weine, Beliani ein n=35 Möbel-Abo für moderne Nomaden und Galaxus ein Auto- 15 17 Abo für sich periodisch ändernde Mobilitätsbedürfnisse. 12 Pionier BLACKSOCKS bietet seit 20 Jahren flexible Abon- 139 nemente für Herrenwäsche und regelmässig benötigte 6 Artikel wie weisse Hemden an. Dabei können Abos auch sehr niederschwellig angelegt sein, wie das sehr erfolgrei- 3 1 che Kundenbindungsprogramm Amazon Prime, das kei- 20 2 stimme st. eher stimme stimme weiss nen festen Kaufzwang beinhaltet. Die zweite Frage in nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht Abb. 25 zielt auf Modelle mit immer wieder anderen Vor-  Payment-Apps werden 2025 häufig mit teilen, die personalisiert mal auf Inspiration, mal auf Preis- Kundenbindungsprogrammen verknüpftsein. vorteile ausgerichtet sein können, in jedem Fall aber mehr Kraft entfalten sollten als Heute doppelte Superpunkte. 40 Die Situation im Onlinehandel Woran die Hälfte der Studienteilnehmer weiterhin nicht Quadratmetern Nutzfläche: Interdiscount und micro- glaubt, sind Social Media oder Influencer als Ausgangs- spot.ch eröffneten 2018 in Jegenstorf ihr neues Logistik- punkt für E-Commerce-Bestellungen (Abb. 27). Dabei zentrum. Digitec Galaxus nahm im Mai 2019 in Dintikon nehmen Social-Media-Plattformen immer wieder neue ein zusätzliches Warenlager in Betrieb und kündigte Anläufe, Kaufmöglichkeiten zu integrieren. Zudem haben gleich einen weiteren Neubau an. Auch die Competec- Social Media in den letzten Jahren stark an Bedeutung für Gruppe startete in Willisau einen Neubau. Mit Decathlon, den Kundenzugang gewonnen, nach Aussagen aus dem erst Ende 2016 online in der Schweiz gestartet und zwi- Studienpanel vor allem die bildbasierten Plattformen. schenzeitlich mit den Filialen von Athleticum auch statio- när engagiert, nahm im Kanton Waadt ein ausländischer Abb. 27: Bestellungen aus Social Media oder via Influencer Anbieter ein grosses Logistikzentrum in Betrieb. Die Ziele 15 der Massnahmen sind, für ein möglichst grosses Sorti- n=35 12 ment mit später Bestellschlusszeit Next Day Delivery si- 14 cherstellen zu können und die Kosten dank höherer Auto- 9 12 matisierung zu senken. 6 Der Fulfillment-Benchmark in der Schweiz ist bis auf 3 5 weiteres Next Day Delivery. 3 1 0 stimme st. eher stimme stimme weiss Die Leistungsführer setzen auf Next Day Delivery – das nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht können ausländische Anbieter im Regelversand nicht er-  Viele E-Commerce-Bestellungen werden reichen. In margenschwachen Branchen wie dem Medien- 2025 unmittelbar aus Social Media oder Kanälen von Influencern heraus ausgelöst. handel ist B-Post der Standard, wodurch sich die Liefer- zeit auf zwei Tage verlängert. Same Day Delivery ist bei In der Reisebranche kann schon seit einigen Jahren beo- einigen Anbietern in Ballungsräumen verfügbar, kostet bachtet werden, wie die Book-on-Funktion immer mehr aber fast immer zusätzlich. Von Konsumenten wird die Verbreitung auf Metasuchmaschinen bekommt. Kunden Lieferung am selben Tag wenig nachgefragt. Die Erfah- können durch sie auf der Booking-Engine eines Anbieters rungen zeigen, dass die Zahlungsbereitschaft der Kunden buchen, ohne dessen Website aufzurufen. Bei Google for für beschleunigte Zustellungen gering ist. Jobs passiert etwas Ähnliches, dort wird über einen Apply-Button die Bewerbungsfunktion aus dem System Wenn wir ein Produkt am nächsten Tag liefern können, schlägt das deutlich auf den Umsatz durch. des Personalvermittlers in die Google-Seite integriert. Die Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Herauslösung der Transaktion aus dem Kontext des An- bieters könnte sich auch einmal im Konsumgüterbereich Wir haben letztes Jahr viel in unsere Logistik investiert, das hat be- etablieren. reits im Weihnachtsgeschäft 2018 deutliche Erfolge gezeigt. Maud Hoffmann, geschenkidee.ch Die «Book-on-Funktion», die wir aus Metasuchmaschinen in der Reisebranche kennen, wird auch bei anderen Vermittlern kommen. Konsumenten sind nicht bereit, einen hohen Mehrpreis für beson- Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz ders schnelle Zustellung zu bezahlen. Marc Isler, BRACK.CH Ich glaube, dass Plattformen, die bisher nur den Kundenzugang Alle wollen Same Day Delivery, aber das wird die Ausnahme blei- vermitteln, immer weiter in die Transaktion vordringen. ben. Die Leute sind nicht bereit, die Selbstkosten dafür zu bezah- Matthias Fröhlicher, KOALA len. Marcel Dobler, Franz Carl Weber Auch für die Zukunft glaube ich nicht, dass Social Media ein we- Trotz hoher Investitionen und jahrelanger Optimierungen sentlicher Bestellkanal werden. Erich Mühlemann, TUI Schweiz ist die Logistik noch nicht da, wo sie sein sollte. Für Kon- sumenten werden die Möglichkeiten zur Bestimmung des genauen Lieferzeitpunkts und dessen Zuverlässigkeit als 6.8 Logistik noch nicht befriedigend angesehen. Die Versender emp- Logistik als Wettbewerbsvorteil in der Konkurrenz zu aus- finden die Preise der Zustellung als zu hoch, was auch mit ländischen Anbietern – dieses Thema wurde im E-Com- den Formatdefinitionen der Post zusammenhängt. merce Report Schweiz 2018 ausführlich erörtert [22]. In Die Zustellung bestellter Waren wird immer flexibler werden. diesem Jahr erfolgt deshalb lediglich ein Update in Bezug Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz auf aktuelle Beurteilungen und Entwicklungen. Die Heimlieferung allein ist heute auch nicht mehr die Lösung. Man Was sich fortsetzt sind hohe Investitionen der Marktfüh- muss in der Lage sein, verschiedene Lieferpunkte in einem definier- rer in eigene Infrastruktur für Lager und Intralogistik. ten Zeitfenster anzusteuern. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz Dazu gehören grosse Bauprojekte mit vielen zehntausend 41 E-Commerce Report 2019 Bei den grössten Versendern und bei einigen Spezialisten Same Day Delivery, zumindest als zuschlagspflichtige ist zu erwarten, dass sie ihre Leistungstiefe in der Logistik Bestelloption, damit rechnen mittelfristig doch etliche weiter ausbauen. So wollen sie sowohl das Serviceniveau Studienteilnehmer und beschäftigen sich damit, wie das weiter verbessern als auch die Kosten senken. Dabei bewerkstelligt werden könnte. Abb. 28 zeigt die Einschät- zeichnet sich ab, dass das Leistungsniveau in Ballungsräu- zungen zu zwei Aspekten in diesem Kontext: Arbeiten mit men deutlich stärker steigen wird als auf dem Land. dezentralen Lagern – das können auch Filialen sein – und Auslieferungen im lokalen Umfeld, typischerweise durch Der Fulfillment-Wettlauf findet in den Ballungsräumen Velokuriere oder kleine Elektrofahrzeuge. statt. Auf dem Land gilt das Leistungsniveau der Post. Abb. 28: Meinungen zur Zustelllogistik Wenn wir wie geplant weiter wachsen, werden wir schneller liefern 15 können – und das zu niedrigeren Kosten. n=27 Stephan Widmer, Beliani 12 14 Wir werden die Infrastruktur für unsere Eigenauslieferungen weiter 9 11 ausbauen. Philippe Huwyler, coop@home 10 10 6 Mit unseren Eigenauslieferungen erreichen wir ein viel höheres Ser- 3 viceniveau – und ab einer gewissen Dichte an Lieferpunkten ist es 4 1 1 1 zudem noch günstiger als bei den Paketdienstleistern. 2 00 Tobias Schubert, Farmy stimme stimme eher stimme stimme weiss nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht Im Jahr 2025 wird in einigen Branchen mit dezentralen Das Fulfillment ist in der Schweiz zentralistisch organi- Lagern gearbeitet, um die Lieferzeit zu verkürzen. siert. Die beiden grossen Lebensmittelversender betrei- Es fehlen Lösungen für eine wettbewerbsfähige Lieferung ben je zwei Logistikzentren, alle anderen nur eins. Diese von online bestellten Waren im lokalen Umfeld. Struktur beinhaltet, dass Paketdienstleister im Nacht- sprung grössere Distanzen überwinden, um am nächsten Next Day Delivery wird 2025 absolut Standard sein, in Ballungs- Tag regional ausliefern zu können. Obwohl die Stu- räumen wird wahrscheinlich auch Same Day angeboten. Reto Senti, PKZ Burger-Kehl dienteilnehmer davon ausgehen, dass sich die Regellie- ferzeit bis 2025 nicht unter einen Tag verkürzt, beschäfti- Die Kunden, die unsere 3-Stunden-Express-Lieferung einmal ge- gen sich einige mit den Möglichkeiten einer eigenen, de- nutzt haben, sind anschliessend viel treuere Kunden als andere. zentralen Verteilung. Erste Unternehmen arbeiten bereits Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe mit dezentralen Hubs. Von ihnen aus erfolgt die regio- Fulfillment aus Filialen ist prozessseitig ein Horror. nale Verteilung mit kleinen Fahrzeugen, nachdem zuvor Marcel Dobler, Franz Carl Weber die fertig kommissionierten Sendungen mit grossen Last- wagen vom Logistikzentrum angeliefert wurden. Die STEG Electronics nutzt bereits seine 15 Filialen, um in de- Hubs erfüllen lediglich eine Umschlagsfunktion, eröffnen ren Umgebung Bestellungen binnen weniger Stunden am aber auch ein Potenzial für die Zusammenführung von gleichen Tag auszuliefern. Auch andere Unternehmen ar- Sendungen aus verschiedenen Quellen. beiten daran, auch wenn das logistisch in den derzeitigen Strukturen noch nicht effizient abgewickelt werden kann. Wenn eine Fahrplan-Auslieferung wie bei Picnic oder Miacar ein- mal ausgebaut ist, könnte man damit auch ein Buch ausliefern. Ship from Store kann eine Lösung sein, wenn Ware im re- Solche Konzepte könnten Differenzierungsmerkmale gegenüber gionalen Umfeld sehr schnell zugestellt werden soll oder ausländischen Anbietern sein. Daniel Röthlin, Ex Libris wenn ein Artikel im Zentrallager nicht mehr verfügbar ist – in der Modebranche ein relevantes Thema. Die Logistik im E-Commerce wird sich noch stark verändern. Es wird nicht mehr alles über eine zentrale Auslieferung gehen. Die Alternative zum Versand von Artikeln aus einem eige- Studienteilnehmer nen Lager ist das Streckengeschäft. Das wird bisher pri- mär bei virtuellen Sortimenten praktiziert, also bei Ver- Im Bereich lokaler Auslieferungen gibt es unzählige Initiativen und Startups, aber es fehlt die übergeordnete Koordination. kaufsartikeln, die nicht selbst bewirtschaftet werden (vgl. Francesco Vass, ricardo.ch Kapitel 5.2). Ein Argument für Streckengeschäfte könnte aber auch die Verkürzung der Lieferzeit sein, wenn Schon wegen der Verschärfung der künftigen Verkehrsentwicklung dadurch regional ausgeliefert werden kann. Zalando hat werden andere Lösungen für die Warenverteilung im lokalen Um- damit in Deutschland begonnen. Grundsätzlich kämen feld kommen. Urs Schumacher, Le Shop alle Grosshändler und Filialisten mit ihren zentralen und Die Dichte der Abladepunkte muss höher und die Kosten der letz- lokalen Lagern dafür infrage, sofern sie entsprechende ten Meile müssen niedriger werden. Dann werden sich die Kosten Prozesse einrichten würden. Im B2B-Bereich werden sol- des Lebensmittel-E-Commerce reduzieren lassen. che Formen der Zusammenarbeit bereits praktiziert. Philippe Huwyler, coop@home 42 Niedrigpreissegment, mittleres Segment und Luxus 7 Niedrigpreissegment, mittleres Segment und Luxus Nach der Erörterung der Distributionssysteme als Ganzes, E-Commerce kaum rentabel betrieben werden, weshalb des Wertewandels der Konsumenten und der Rollen Mar- Anbieter für Lebensmittel Mindestbestellwerte verlangen kenhersteller, traditioneller Einzelhandel und Onlinehan- und in anderen Branchen zumindest bis zu einem Min- del sollen nun im Konsumgütermarkt drei Marktseg- destbestellwert Lieferkosten erhoben werden. Bei höhe- mente beleuchtet werden. Die Verhältnisse darin unter- ren Produktpreisen profitiert der Onlinehandel, da die scheiden sich einerseits in grundlegend verschiedenen Fulfillmentkosten einen geringeren Anteil am Verkaufs- Werthaltungen der Kunden und andererseits, weil die preis ausmachen. Dementsprechend kann bei einigen Machtverhältnisse zwischen den Distributionspartnern Discountern beobachtet werden, dass sie Verkaufsaktio- unterschiedlich sind. nen mit höherpreisigen Produkten im Internet anbieten, während sie ihr Stammsortiment online nicht zum Kauf 7.1 Individuelle Präferenzen bestimmen den anbieten. Das Zusatzangebot wird in den regelmässig Wert breit gestreuten Werbemitteln beworben, wodurch das Ertragspotenzial insgesamt steigt. Die ergänzenden Pro- Für viele Menschen ist eine reichliche Güterversorgung dukte können in der Regel an der Kasse im Geschäft be- Alltag, sodass ein Mehr an Konsum nicht automatisch zu zahlt werden, worauf Käufer einen Code bekommen, mit einem Mehr an Wohlempfinden führt. Deswegen gibt es dem sie das Produkt online abrufen und sich liefern lassen einen Trend vom Mehr zum Besser, verstanden als besser können. Auch das ist ein Beispiel für virtuelle Sortiments- zu den individuellen Präferenzen passend. Diese qualita- erweiterungen, die in Kapitel 5.1 thematisiert wurden. tive Orientierung ergänzt quantitative Kriterien wie z. B. die Preisorientierung, so dass Konsumenten in immer Die Distribution für Niedrigpreisprodukte wird von stärkerem Mass hybrid sind, also in verschiedenen Situa- Handelsmarken dominiert, die alles auf Effizienz aus- tionen ein unterschiedliches Verhalten an den Tag legen. richten. Die Anbieter sind oft vertikal integriert. Die Präferenzen hängen von der jeweiligen Einkaufssitua- Vertikal integrierte Modemarken sind die Gewinner der letzten tion und den verfügbaren Alternativen ab. Da Produkte zehn Jahre, aber heute haben sie teilweise auch Probleme. auf Gattungsebene prinzipiell immer und überall, on- oder Laurent Garet, La Redoute Suisse offline, gekauft werden können, sind die über das reine Produkt hinausgehenden Merkmale dafür ausschlagge- Im Markt für Luxusprodukte, in dem die Produkte selbst bend, ob und in welchem Kanal etwas zu welchem Preis den Flair von Luxus vermitteln, haben Onlineshops das gekauft wird. Geht es nur um das Produkt allein und ist al- Stigma ihrer Untauglichkeit verloren. Marken legen aber les andere unbedeutend, wählt der ökonomisch rational höchsten Wert darauf, so viel Kontrolle über die Kanäle zu handelnde Verbraucher das Angebot mit dem niedrigsten behalten, dass die Markenbotschaft unverwässert trans- Preis – im Internet leicht zu finden. Alle Anbieter, denen portiert und das Preisniveau gehalten werden können. es nicht gelingt, an über das reine Produkt hinausgehende Dazu ist eine intensive Zusammenarbeit zwischen Mar- Präferenzen anzuknüpfen, können nur in Anlehnung an ken und Handel nötig. Dieses Geschäft ist ein internatio- den niedrigsten Marktpreis verkaufen – das ist der Grund nales, weil auch die Kundenklientel international orien- für die vielseits beklagte Margenerosion. tiert ist. In den letzten Jahren konnten sich einige Online- anbieter im Luxussegment etablieren. Omnichannel- und No-Line-Konzepte können das Serviceniveau erhöhen. In 7.2 Das Niedrigpreis- und das Luxussegment der Schweiz richtet sich nun Jelmoli mit der Entwicklung Im Vergleich zum mittleren Marktsegment erwarten Stu- kanalübergreifender Services gezielt darauf aus. dienteilnehmer für das Niedrigpreis- und das Luxusseg- Unsere Mission ist es, Menschen zu inspirieren und dazu beizutra- ment eher gute Zukunftsaussichten. gen, ihre Persönlichkeit sichtbar zu leben. Das gleiche einzigartige Einkaufserlebnis und die Premiumness, wie wir sie heute bereits in Im Markt für Produkte mit sehr niedrigem Preis stehen unserem Haus an der Bahnhofstrasse bieten, werden mit dem On- günstig produzierte Massenprodukte und niedrige Ver- lineshop-Relaunch ins Web übertragen und mit der Expansion an triebskosten über allem. Deshalb gibt es dort nur wenige den Zürcher Flughafen im Frühling 2020 konsequent kanalüber- Omnichannel-Anbieter. Bei niedrigen Produktpreisen von greifend erlebbar. Marc Huber, Jelmoli geschätzt je nach Branche unter 20 CHF bis 80 CHF profi- tiert der stationäre Handel davon, dass ein einzelner Ver- Die Distribution für Luxusprodukte wird von den Mar- kauf nur sehr geringe variable Kosten aufwirft. Bei niedri- kenherstellern dominiert, die alles auf Kontrolle und gen Produktpreisen und niedrigen Warenkörben kann den Erhalt des Markenwerts ausrichten. 43 E-Commerce Report 2019 Die jüngste Entwicklung, nicht nur bei Luxusuhren, ist die Da hybride Konsumenten in der Mitte nicht einer eindeu- Professionalisierung des Handels mit Produkten aus zwei- tigen Wertepräferenz zugeordnet werden können, sich ter Hand – der Begriff gebraucht wird nicht verwendet. zudem in verschiedenen Situationen unterschiedlich ver- Selbst der Vorbesitzer kann den Wert eines solchen Ange- halten, ist es für Anbieter so schwer, sich auf sie auszurich- bots erhöhen. Das zeigt, dass ricardo.ch mit dem Begriff ten. Die Problemstellungen für traditionelle Anbieter und Personal Commerce einen Zeitgeist trifft. reine Onlineanbieter sind dabei – unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen – weitgehend deckungsgleich. Das 7.3 Das breite mittlere Marktsegment wird nachfolgend ausgeführt. Der grösste Teil des Marktes ist nicht primär auf den nied- Die Herausforderung für jeden Anbieter ist, eine eigene rigsten Preis oder auf Luxus ausgerichtet. Auch die Kombination von Leistungsmerkmalen zu finden, die Machtverhältnisse in der Distribution sind im breiten mitt- Nachfrage auslösen und in einem dazu passenden Kos- leren Marktsegment nicht so eindeutig. Vielmehr ist es ein ten-Nutzen-Verhältnis erbracht werden können. Ringen und Suchen nach der bestmöglichen Arbeitstei- lung für Erfolg. Die Aussagen in diesem Bericht beziehen 7.3.1 Perspektiven des stationären Handels sich in erster Linie auf dieses mittlere Marktsegment. Am intensivsten sind die Diskussionen über die Perspekti- Vor allem Anbieter im mittleren Preissegment kommen durch ven des stationären Handels. Für deren Beurteilung kön- E-Commerce unter Druck, insbesondere durch grosse internatio- nen drei Typen von Einkäufen unterschieden werden: nale Pure-Player. Marc Huber, Jelmoli 1. Gewohnheitsmässige Einkäufe in Geschäften in der Ob die Kunden einen höheren Preis akzeptieren, hängt von ihren Region des Konsumenten: Diese dürften auch in Zu- Einkaufsalternativen in ihrer aktuellen Situation ab. Philippe Huwyler, coop@home kunft ein wichtiges Fundament des stationären Han- dels sein. Diese Art einzukaufen hat viele Vorteile für Auf der Anbieterseite geht einerseits die Konsolidierung weiter, an- Personen, die sich zeitlich nach den Geschäften rich- dererseits entstehen neue Chancen. Insbesondere mit erlebnisori- ten können und für die das Sortiment weitgehend entierten Leistungen, und wenn diese digital verknüpft werden, passt. Vor allem ist der Einkauf spontan möglich und lässt sich zusätzliche Wertschöpfung generieren. Markus Naegeli, Canon Schweiz Kunden können die Ware sofort mitnehmen. Limitie- 44 Niedrigpreissegment, mittleres Segment und Luxus rungen ergeben sich daraus, dass sich die Ansprüche Abb. 29: Ertrag und Kosten des stationären Handels der Kunden ausdifferenzieren und sie deshalb gezielt 15 auf andere Anbieter ausweichen. In der Folge redu- n=30,31 zieren sich die Besuchsfrequenz und der Anteil dieses 12 15 15 Typus von Einkäufen an den Konsumausgaben. 9 11 2. Erlebnisorientierte Einkäufe in Geschäften der Re- 6 9 gion und in aller Welt: Shopping ist auch eine Freizeit- aktivität, Konsum auch eine Facette der Persönlich- 3 3 1 4 1 keit. Das Warenangebot, die persönlichen Begegnun- 2 00 stimme stimme eher stimme stimme weiss gen, das Ambiente des Geschäfts und die Attraktivi- nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht tät seiner Umgebung müssen mit den Präferenzen Die Zukunft des stationären Handels liegt in Geschäfts- modellen, in denen der Ertrag nicht aus der Handels- der Zielgruppe übereinstimmen. Meist sind die Kon- marge, sondern aus der Zahlungsbereitschaft für über sumenten dann deutlich weniger preisorientiert – der das Produkt hinausgehende Leistungen generiert wird. Aufwand auf Anbieterseite ist aber auch höher. Der Die Achillesferse des stationären Handels sind die im Vergleich zu digital erbrachten Vertriebsleistungen zu kritische Faktor für die Anbieter ist, ob am Ort genü- hohen Kosten. Es ist nicht abzusehen, wie die Spirale gend Nachfrage mobilisiert werden kann. aus Margendruck, Investitionsschwäche, Leistungsabbau 3. Einkäufe nach Anregung oder Recherchen im Inter- und in der Folge anhaltender Marktanteilsverlust durch-brochen werden könnte. net: Es gibt viele Gründe, warum Konsumenten nach einer im Internet gebildeten Kaufabsicht einen stati- Trotz der Verschiebung zu Online gibt es ein genügend grosses onären Anbieter in der Region auswählen, auch wenn Marktpotenzial für die FCW-Geschäfte. viele Onlineangebote verfügbar sind. Ein stationärer Marcel Dobler, Franz Carl Weber Händler kann davon profitieren, wenn es ihm entwe- der gelingt, die Anregung durch seine Aktivitäten im Der stationäre Handel braucht Use Cases oder Produkte, die phy- Internet selbst auszulösen, oder wenn er von einem sisch erfahrbar sein müssen. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz Interessenten gefunden wird, der ein Produkt online Der stationäre Handel entwickelt sich von einer reinen Verkaufs- gesucht hat. Beide Voraussetzungen sind sehr an- fläche zu einer Vermarktungsfläche. Sven Betzold, ifolor spruchsvoll zu realisieren und erfordern beim Anbie- ter entsprechende Kompetenzen und Ressourcen. Die mit stationären Geschäften erreichbare räumliche Nähe zu Fraglich ist, ob sie in einem geeigneten Kosten-Nut- Kunden ist weiterhin ein Wettbewerbsvorteil. zen-Verhältnis erfüllt werden können. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Die in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Ent- Physische Kontaktpunkte werden wichtig bleiben, die Frage ist, wicklungen laufen alle darauf hinaus, dass der Umsatzan- wie sie nachhaltig finanziert werden können. Studienteilnehmer teil des stationären Handels an den Konsumausgaben Stationäre Anbieter haben schon eine Perspektive, wenn sie die Di- weiter zurückgeht. Die Anbieter setzen deshalb einerseits gitalisierung hinbekommen und es schaffen, sich über Dienstleis- auf Kosteneinsparungen durch Flächenreduktion und ef- tungen zu positionieren. Francesco Vass, ricardo.ch fizientere interne Prozesse, andererseits auf eine Weiter- entwicklung ihrer Leistungen, um noch mehr Kundenan- Die Verlagerung von Handelsfunktionen vom stationären Handel sprüchen noch besser gerecht zu werden. Unsicherheit zu Onlineanbietern wird in den nächsten Jahren noch weitergehen. Daniel Röthlin, Ex Libris besteht, ob es gelingt, damit eine im Vergleich zu einem niedrigen Marktpreis relevant höhere Zahlungsbereit- Würde der stationäre Handel zu stark ausgedünnt wer- schaft der Kunden auszulösen, und ob das Kostenproblem den, wäre das auch ein Problem für die Hersteller. Es ist überhaupt in den Griff zu bekommen ist. Skeptische Ein- deshalb auch in ihrem Interesse, die Zusammenarbeit so schätzungen dazu zeigt Abb. 29. zu optimieren, dass der Handel entlastet wird. Ein Ansatz- Stationär wird es immer geben, aber viel digitaler. Es gibt bereits punkt dafür ist – neben den bereits thematisierten virtuel- Concept Stores, in denen auf kleiner Fläche die Schnelldreher ge- len Sortimenten – ihm eine höhere Warenverfügbarkeit zeigt werden, und der Rest ist online verfügbar. bei geringerem Warenrisiko zu ermöglichen, z. B. durch Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz flexiblere Nachliefermöglichkeiten. Ein anderer sind Ver- gütungsformen, die erlebnis- oder serviceorientierte Leis- Im filialisierten Handel werden nur Konzepte überleben, die einen Added Value bringen. Das kann ein spezieller Service sein, eine tungen nicht nur mit umsatzabhängigen, sondern auch kompetente Beratung, ein besonderes Erlebnis am POS oder die mit fixen Erlöskomponenten honorieren. Seitens des Verbindung mit anderem relevantem Content. Und man muss Handel würde das bedeuten, dass die Hersteller – gegebe- Branchen-Know-how haben, nur dann gibt es eine Überlebens- nenfalls vertreten durch einen Grosshändler – mehr Ein- chance. Studienteilnehmer fluss bekommen. Es müssten mehr Daten für die Fein- steuerung der Warenflüsse und Promotionen ausge- 45 E-Commerce Report 2019 tauscht werden. Die Bestimmung der Vertriebsmarge 7.3.2 Perspektiven im Onlinehandel müsste entsprechend einer flexibleren, anforderungsge- rechten Arbeitsteilung ebenfalls flexibler gehandhabt Bei Gesprächen zur Situation traditioneller Anbieter ste- werden. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass der hen derzeit vor allem die Probleme rund um die Ladenge- Handel eine kalkulierbare Ertragsgrundlage braucht. schäfte im Zentrum. In mehreren Gesprächen mit reinen Onlineanbietern kam die andere Seite der Medaille zum Produkte, die im Handel nicht mehr sichtbar sind, verlieren an Be- Ausdruck: stationäre Geschäfte als Fixpunkte in der Auf- deutung. Markus Naegeli, Canon Schweiz merksamkeit der Kunden. Reinen Onlineanbietern fehlt die selbstverständliche Wahrnehmung und Präsenz, die Die Frage für die Industrie ist, wie sie neue Produkte oder neue Geschäfte in ihrem Umfeld haben. Onlineanbieter müs- Technologien erlebbar macht, bei immer weniger physischen Kon- taktpunkten. Pierre Wenger, Interdiscount sen Wahrnehmung und Zugang zu Kunden auf andere Weise herstellen – und das ist zwischenzeitlich sehr Know- Gleichzeitig hat ein stationärer Händler ein Potenzial, how-intensiv und teuer geworden. Leistungen für Kunden anderer Anbieter zu erbringen und Nicht nur die Preise, auch die Kosten gleichen sich online und sta- dadurch seine Ressourcen besser auszulasten. Das kön- tionär einander an. Wo Online noch günstiger ist, wird der Spiel- nen lokale Serviceleistungen oder auch die schnelle Be- raum für mehr Marketing ausgegeben, bis die Kostenniveaus wie- reitstellung von Produkten aus dem eigenen Warenbe- der gleich sind. Matthias Fröhlicher, KOALA stand sein. Auch wenn dieser Idee viele Vorbehalte entge- gengebracht werden, muss davon ausgegangen werden, Die Verhältnisse zwischen traditionellem Handel und rei- dass solche Services bis zum Jahr 2025 üblich sein werden. nem Onlinehandel haben sich stark angenähert. Aus Sicht In Deutschland praktiziert Zalando die Auslagerung des der meisten Konsumenten verschwimmen sie, zumindest Fulfillments an lokale Händler schon seit Anfang 2018. bei Multichannel-Anbietern. Ein Beispiel, an dem das be- Und im Zuge der Vermischung der Grosshandels- und Ein- sonders deutlich wird, ist die PCP.COM-Gruppe, von 1998 zelhandelsrolle bieten immer mehr Marktteilnehmer an, bis 2014 ein reiner Onlineanbieter, der 2014 die kriselnde Streckengeschäfte für Dritte abzuwickeln. Anstelle einer STEG Electronics mit rund 15 Filialen übernahm. Derzeit pauschalen Ablehnung sollte deshalb abgewogen wer- werden diese nach einem neuen Konzept umgebaut, um den, welche Leistungen welchem Partner angeboten wer- die Funktionen Dienstleistungen, Schulungen und Lo- den können und welche ihm vorbehalten bleiben sollten. gistik optimal zu erbringen. In den Verkaufsräumen sind keine Schachteln zu sehen, sondern ausschliesslich be- Stationäre Geschäfte als Frontend im E-Commerce – triebsbereite Geräte, an denen die Mitarbeitenden Funk- ein Verständnis als Touchpoint einer vernetzten Ange- tionen zeigen können. Zu den Dienstleistungen gehören botswelt kann ihnen ein grösseres Potenzial eröffnen. in den Filialen durchgeführte Reparaturen – auch an Gerä- ten, die andernorts gekauft wurden. Die Logistik ermög- Bei beiden Lösungsansätzen und im geschilderten dritten licht auf Wunsch regionale Expresslieferungen binnen we- Einkaufsszenario erwachsen die Potenziale aus einer Ver- niger Stunden. Für andere Wiederverkäufer bietet PCP netzung des stationären Anbieters: mit Kunden, um ihnen Streckengeschäfte an. Das Beispiel zeigt einerseits, wie einen Zugang aus dem Internet zu eröffnen, mit Herstel- Kompetenzen und Möglichkeiten eines Online Pure Play- lern für flexiblere Formen der Zusammenarbeit, insbeson- ers und eines Filialnetzes mit genau aufeinander abge- dere beim Bezug von Ware, und mit anderen Marktteil- stimmten Services kombiniert werden können und ande- nehmern für Leistungen, die im Rahmen derer Verkäufe rerseits, dass keine Scheu besteht, auch andere Wieder- oder Verkaufsanbahnungen erbracht werden können. verkäufer zu beliefern und Reparaturen an Geräten vorzu- Die Zusammenarbeit mit den Lieferanten wird flexibler, jetzt be- nehmen, die bei Wettbewerbern gekauft wurden. ginnt auch die Flexibilisierung der Marge nach den erbrachten Matthias Fröhlicher, KOALA In der PCP-Gruppe verfolgen wir eine hybride Strategie: mit unse-Funktionen. ren Pure-Online-Playern bedienen wir als Discount-Shops Kunden, die den niedrigsten Preis suchen, und mit STEG bedienen wir un- Den höheren Anforderungen kann man nur durch mehr Zusam- sere Stammkundschaft, die bei uns einkauft, weil wir den besten menarbeit gerecht werden. Das heisst aber auch, dass die Marge Service erbringen. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe geteilt werden muss. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz 2025 wird es normal sein, dass stationäre Geschäfte Artikel ver- Die Herausforderungen der Onlineanbieter sind das kaufen, die zum Kaufzeitpunkt im Laden nicht vorrätig sind. hohe Preis-Leistungsniveau, das von grossen multinatio- Patrick Strumpf, Jamei nalen Anbietern vorgegeben wird, der Zugang zu Kunden und, damit verbunden und analog zu traditionellen Anbie- Das Konzept der branchenweiten Verfügbarmachung von freien tern, die Suche nach Differenzierungsmöglichkeiten im Reiseleistungskapazitäten mit branchenweiten Plattformen ist auf Wettbewerb. Dafür bieten sich grundsätzlich die gleichen physische Konsumgüter übertragbar. Nicole Pfammatter, Hotelplan Suisse Ansätze an: exklusive Produkte oder Services, Werte- 46 Niedrigpreissegment, mittleres Segment und Luxus oder Erlebnisorientierung und die Erhöhung des Leis- Abb. 30: Dynamische Preise werden zunehmen tungsniveaus in Partnerschaften. 18 n=35 Onlineanbieter haben weniger Berührungsängste als 15 18 Retailer, mit Wettbewerbern zusammenzuarbeiten. 12 Auch Onlineanbieter gehen Partnerschaften ein, um vir- 9 tuelle Sortimente aufzunehmen, um durch Dritte er- 106 brachte Dienstleistungen anbieten zu können, um über gemeinsame Kampagnen neue Zugänge zu Kunden zu 3 51 1 finden sowie um Absatzmöglichkeiten für die eigenen 0 stimme st. eher stimme stimme weiss Leistungen in den Geschäftsmodellen anderer Unterneh- nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht men zu finden – durchaus auch bei Wettbewerbern. Enga-  Dynamische Preisbildung wird sich 2025in vielen Branchen etabliert haben. gements auf Onlinemarktplätzen sind hier ebenfalls zu nennen (vgl. Kapitel 6.2), auch wenn deren Geschäftsge- baren nicht immer partnerschaftlich anmutet. um anschliessend die eigenen Preise anzupassen. Im sta- tionären Handel richten sich die Anbieter in einigen Bran- Der Fokus wird sich von Produkten zu Services verschieben. Anbie- chen ebenfalls an den Onlinepreisen aus, z. B. im Elektro- ter werden neben ihren Produkten vermehrt Services und Erlebnis- nikhandel. Je nach Art der Preisauszeichnung werden die garantien verkaufen. Flaschenpost verkauft die Garantie auf einen Preise in den Geschäften mehr oder weniger häufig ange- perfekten Wein-Moment. Unsere Produkte sind nur noch ein Teil passt. Eine ganze Reihe filialisierter Handelsunternehmen dieser Leistung. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services hat ihre Geschäfte mit elektronischen Preisschildern Ein individueller Onlineshop kann sich nur behaupten, wenn er eine ausgestattet und kann die Preise nun kanalübergreifend gute Marke oder etwas Exklusives hat. synchron und genau so dynamisch anpassen wie Online- Christopher Tscholl, FREITAG lab. anbieter. Abb. 30 zeigt, dass eine Mehrheit der Stu- dienteilnehmer damit rechnet, dass sich dynamische Individuelle Onlineshops müssen sehr viel Geld ausgeben, um Preisbildung bis 2025 in vielen Branchen etalieren wird. sichtbar zu werden. Allen Krief, DeinDeal Die automatisierten Preisanpassungen haben den Preis- Als einzelner Onlineshop kann man sich nach wie vor nachhaltig differenzieren. Dazu braucht man einen klaren Use Case mit den kampf im Internet verstärkt. Umgekehrt gibt es von der richtigen Produkten, Empfehlungen und guten Suchergebnissen. Wettbewerbssituation her auch immer wieder Gelegen- Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz heiten, Preise nach oben anzupassen. Digitale Reichweite wird genau so aufwendig wie analoge. Das Pricing wird in Zukunft dynamischer werden – und das ist auch Christof Zogg, Starticket notwendig, um trotz der durch die Digitalisierung getriebenen regi- onalen Preisharmonisierung künftig die Gesamtrente wieder opti- Anbieter mit einem eigenen Onlineshop, die nun gemerkt haben, mieren zu können. Studienteilnehmer wie schwierig es ist, an relevanten Traffic zu kommen, suchen nun Lösungen auf Marktplätzen oder in Kooperationen. Ein Gesprächspartner führt aus, dass die Preise nach einer Marc Isler, BRACK.CH Welle der Preisharmonisierung derzeit wieder auseinan- derklaffen. Er beobachte, dass Kaufkraft gezielt abge- 7.4 Kanalübergreifend dynamische Preise schöpft werde, wo das möglich ist. Nachdem die Preise in der Vergangenheit überwiegend gesunken seien, sei es Sowohl bei Online- als auch bei Offlineanbietern ist eine für die Anbieter jetzt notwendig, die Preise dynamischer Zunahme der Dynamik in der Preisbildung zu beobach- handzuhaben und Ertragsmöglichkeiten abzuschöpfen. ten. Im E-Commerce ist es bereits Standard, dass Ver- kaufspreise kontinuierlich an die Preise von Wettbewer- Bei Multichannel-Anbietern ist zu beobachten, dass sie bern und an die Nachfrage angepasst werden. Die Airline- die im Allgemeinen praktizierte Regel, dass die Preise in Industrie hat es vorgemacht, zwischenzeitlich ist es auch allen Kanälen gleich sind, durch Produktdifferenzierung im Konsumgüterbereich verbreitet. Dazu werden die ver- umgehen. Dabei wird im einen Kanal das günstigere, im fügbaren Angebote der Wettbewerber mit so genannten anderen dagegen nur ein ähnliches, aber teureres Produkt Webcrawlern automatisiert ausgelesen und analysiert, angeboten. 47 E-Commerce Report 2019 8 Erfolgsfaktoren in der vernetzten Angebotswelt Die Distribution von Gütern und Leistungen scheint in die- 8.1 Ausrichtung auf individuelle Kunden und die sen Jahren in vielen Branchen an einen Wendepunkt zu Notwendigkeit des Zugangs zu Daten kommen – solche Ahnungen oder Befürchtungen dringen in einigen Gesprächen durch. In einzelnen Branchen liegt Dass die Distribution stärker auf individuelle Kunden aus- der Wendepunkt schon zurück und es bilden sich bereits gerichtet werden muss, ist eine Folge der Entwertung der neue stabile Strukturen heraus. Ein Beispiel dafür ist der in zu grosser Menge in die Märkte gedrückten Ware. Kun- Musikvertrieb: Ausgelöst durch die Entkoppelung des denzugangsdienstleister und Onlinemarktplätze haben Hörkonsums vom physischen Tonträger kam zunächst die Konsumenten befähigt, sich einen eigenen Überblick eine Periode unkontrollierter Aneignung und Verbreitung über das Marktangebot zu verschaffen und ihre Entschei- durch Musiktauschbörsen. Die Plattformen, die das er- dungen unabhängiger von der traditionellen Distribution möglichten, wurden der Piraterie bezichtigt und schluss- zu fällen. Dadurch sind die Kunden ins Zentrum des Distri- endlich vom Arm des Gesetzes in ihre Schranken verwie- butionssystems gerückt (Kapitel 3.4). In Kapitel 3.6 wurde sen. Darauf folgte der Verkauf von digitalen Bezugs- und ausgeführt, dass die über das reine Produkt hinausgehen- Nutzungsrechten an einzelnen Stücken und Alben via den Leistungsmerkmale, die eine höhere Zahlungsbereit- Download. Das aktuell dominierende Modell ist die kom- schaft auslösen können, nicht nur mit der Person des Käu- merzielle Überlassung im Streaming-Abonnement und fers, sondern auch mit dessen Situation verbunden sind – ohne dauerhafte Übertragung. Die Vergütung erfolgt z. B. ob ein Produkt als Geschenk oder für den Eigenge- über zeitbezogene Nutzungsgebühren. Eine Zeit lang brauch gekauft werden soll. Schliesslich wurde in Kapitel hatte die Industrie die Kontrolle vollständig verloren, 3.8 deutlich, dass diese Leistungsmerkmale den persönli- dann partiell zurückgewonnen, weil sie dank bestehender chen Wertvorstellungen einer Person entsprechen müs- Gesetze ihre Eigentumsrechte an der digitalisierten Musik sen, damit sie als potenzieller Kunde in Betracht gezogen durchsetzen konnte. Der mit physischen Tonträgern ver- werden kann. Aufgrund der immer stärkeren Differenzie- bundene Handel ist auf dem Weg in die Marginalisierung. rungen wird von einer Individualisierung des Konsums gesprochen, auch wenn die gekauften Leistungen Stan- Die in den bisherigen Kapiteln beschriebenen Entwicklun- dardprodukte sind. gen und die seitens der Studienteilnehmer ins Auge ge- fassten Planungen basieren fast alle auf der Erwartung, Individuell zugeschnittene Angebote sind nur für Per- dass die bestehenden Geschäftsmodelle zwar mit ver- sonen möglich, von denen der Anbieter etwas weiss. schobenen Grenzen, aber doch weitgehend so bestehen Die für eine Person passendsten Kommunikationsmass- bleiben, wie sie bisher sind. Auch wenn es erste Gegenbei- nahmen und die individuell besten Angebote erfordern, spiele gibt, stationäre Geschäfte werden im Allgemeinen dass die Person und ihre Situation erkannt werden und immer noch als selbständige, vollwertige Verkaufseinhei- ihre Präferenzen bekannt sind. In der fragmentierten ten angesehen, die alle traditionellen Handelsfunktionen Customer Journey ist es für einen Anbieter kaum zu er- in sich vereinen. Cross-Channel-Services und virtuell er- kennen, wo im Prozess sich ein Interessent befindet, weiterte Sortimente dienen dazu, die Leistungsfähigkeit wenn man die vorausgehenden Stationen nicht kennt. Ein punktuell auszubauen. Massnahmen im Bereich Flächen- Anbieter muss deshalb Wege suchen, die ihm das grund- reduktion und Prozessautomatisierung mögen eine Zeit sätzlich ermöglichen. Er muss einerseits typische rele- lang das Kostenproblem entschärfen und einige Kosten- vante Kundensituationen identifizieren und mit ihnen die positionen nominal reduzieren können, die Kostenstruk- Merkmale, anhand derer sie erkannt werden können. Und turen entlasten sie aber nicht. Sollten die Umsätze oder andererseits muss er die eigenen Werbemittel und Ange- die Margen weiter sinken, wird man in einigen Jahren mit bote nach solchen Situationen klassifizieren. Meist wird den gleichen Fragen wieder konfrontiert sein. für diese komplexe Aufgabe auf spezialisierte Dienstleis- In den folgenden Abschnitten sollen einige relevante Er- ter zurückgegriffen. Die besten Voraussetzungen schafft, folgsfaktoren thematisiert und die aktuellen Entwicklun- wer selbst in der Lage ist, die Kunden zu identifizieren, gen dahingehend reflektiert werden, was sie für die heu- z. B. in Verbindung mit der Nutzung einer App oder mit tigen Player und Strukturen in den Jahren bis 2025 und einem Abonnement oder einem Kundenbindungspro- darüber hinaus bedeuten könnten. Bei der Auswahl dieser gramm. Besonders gross ist der Handlungsbedarf in stati- Themen und für die verwendeten Begriffe wird auf die be- onären Geschäften, wo Kunden in der Regel unerkannt reits erwähnte Zukunftsstudie von GDI und KPMG zurück- unterwegs sind. gegriffen [3]. 48 Erfolgsfaktoren in der vernetzten Angebotswelt Es wäre wichtig Wege zu finden, wie auch im stationären Geschäft beim Traffic, sondern insbesondere den Vorteil der voll- mehr Kundendaten aufgenommen werden können. ständigen Markttransparenz über Angebot und Nach- Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz frage. Die GDI/KPMG-Studie schätzt den aktuellen Trend Für 2025 erwarte ich, dass die meisten Kunden beim Eintritt in ein für die bestehenden Anbieter als kritisch ein: «Heute geht Geschäft identifiziert werden können und die Händler – wie heute der Trend in Richtung Konzentration: Wer mehr Daten online – individueller auf ihn eingehen können. hat, hat bessere Produkte, kann mehr Kunden gewinnen, Marc Isler, BRACK.CH mehr Daten sammeln, schneller lernen und zieht mehr Ta- lente an, die noch bessere Produkte entwickeln.» [23]. Kleine Anbieter haben ein riesen Know-how-Problem bei der Be- schaffung von Traffic im Internet. Onlinemarktplätze, die die Renner-Artikel selbst einkaufen, wer- Matthias Fröhlicher, KOALA den die Gewinner sein. Stephan Widmer, Beliani Instagram funktioniert für uns als Akquisitionskanal sehr gut. Stephan Widmer, Beliani Wenn sich Anbieter wie Google von der reinen Vermittlerrolle wei- terentwickeln zur Plattform mit Transaktionen, wird das den Markt noch einmal stark verändern. Marc Isler, BRACK.CH Kunden die Bereitschaft abzuringen, sich offen erkennen zu geben und Daten über sie erheben und nutzen zu dür- Eigentlich dürfte ein Marktplatz nur ein Marktplatz sein und nicht fen, ist im Handel schwer, wenn es nicht mit unmittelba- auch selbst anbieten. Studienteilnehmer ren Vorteilen für die Kunden verbunden ist. Da ist der Handel gegenüber Kundenzugangs-Dienstleistern wie Den meisten Studienteilnehmern sind diese Überlegun- Suchmaschinen und Social Media deutlich im Nachteil. gen nicht fremd. Sie sehen die Situation wegen der Kon- kurrenz unter den Plattformen und weil es Startups im- Diese Situation einfach als gegeben anzunehmen, kann mer wieder gelingt, sich in solchen Vermittlungsrollen neu mit Blick auf die Zukunft fatal sein. Der Handel braucht ei- zu etablieren, als nicht allzu dramatisch an. Irgendwann gene Kundenzugangs-Kanäle oder Dienstleister, die tat- würde es in Europa wahrscheinlich auch zu wettbewerbs- sächlich in seinem Interesse handeln und ihn nicht nur für rechtlichen Gegenmassnahmen kommen, wobei solche ihre eigenen Zwecke instrumentalisieren. Wenn keine ei- Vorgänge viel Zeit brauchen. Wird aber die in einem genen datenbasierten Wege für den Zugang zu passen- Markt erzielbare Gewinnmarge auch nur vorübergehend den Interessenten gefunden werden, entsteht mit der weitgehend von Onlinemarktplätzen und Kundenzu- Weiterentwicklung automatisierter, profilgesteuerter Zu- gangs-Dienstleistern abgeschöpft, könnten die bestehen- gangskanäle eine immer grössere Abhängigkeit von eini- den Distributionsstrukturen darunter zusammenbrechen. gen wenigen Dienstleistern. Selbst wenn ein Anbieter ei- Sowohl der Kundenzugang als auch die Transaktionen gene Daten aus einer Kundenhistorie hat, könnte es pas- würden dann über wenige digitale Plattformen laufen. Die sieren, dass er sie nicht mit dem Traffic im Internet abglei- heutigen Händler würden entweder vom Markt ver- chen kann, ohne sie einem Dienstleister preiszugeben – schwinden oder auf die Rolle des reinen Dienstleisters für was dessen Informationsvorsprung weiter erhöht. Die Si- Logistik und andere Services reduziert werden. tuation kann mit einem Landwirt verglichen werden, der nicht samenfestes Saatgut kauft und dadurch von frem- Die sich abzeichnende Entwicklung von digitalen Assis- dem Saatgut abhängig bleibt. Während Saatgut-Herstel- tenten, die im Zusammenhang mit Conversational Com- ler ihrerseits aber auch auf den Zugang zu den Anbauflä- merce in fünf bis zehn Jahren eine relevante Rolle in der chen der Landwirte angewiesen sind, besteht im Handel Vermittlung zwischen individueller Nachfrage und ver- die Gefahr, dass Kundenzugangs-Dienstleister das über netzter Angebotswelt spielen könnten, wirft die gleichen den Markt erworbene Wissen in Zukunft selbst oder auf Problemstellungen auf. einem anderem Weg verwerten (Kapitel 8.2). Digitale Assistenten sind ein weiterer Schritt hin zu au- Das Programmatische, also die Verteilung der Konsumentenanfra- tomatisierten Abgleichen zwischen Angebot und Nach- gen in die unterschiedlichen Kanäle und dann die relativ rasche Op- frage. Offen ist, wessen Produkte die Bots auswählen timierung des Angebots quasi in Realtime kann eine enorme Macht erzeugen. Studienteilnehmer und wie man sich als Anbieter darauf ausrichten kann. Onlinemarktplätze schaffen keineswegs immer Transparenz. Bro- Insbesondere beschäftigt die Frage, inwieweit digitale As- ker haben Möglichkeiten, Intransparenz zu schaffen und für sich sistenten zu einem konkreten Bedarf die Auswahl der auszunutzen. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz Produkte oder des Anbieters selbständig treffen. Vo- raussetzung dafür wäre, dass die Bots über Metadaten Der Interessenskonflikt tritt in noch stärkerem Mass auf, zum Verbraucher, seinen Präferenzen und seiner aktuel- wenn die Kundenzugangs-Dienstleister als unmittel- len Situation verfügen, die so gut sind, dass ihre daraus bare Wettbewerber der individuellen Anbieter auftreten, abgeleiteten Entscheidungen von den Konsumenten als wie es bei einigen Onlinemarktplätzen schon heute der nützlich angesehen werden. Die nachfolgenden Zitate Fall ist. Sie haben nicht nur den quantitativen Vorsprung zeigen typische Überlegungen der Studienteilnehmer: 49 E-Commerce Report 2019 In Voice-Commerce sehe ich eine gewisse Gefahr darin, dass ein- wie sich die Distributionssysteme in der Konsumgüter- zelne Anbieter gar keine reelle Chance mehr haben könnten, dort welt aktuell entwickeln, tragen Hersteller und Handel anzubieten. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia massiv zum Datenreichtum bei, partizipieren aber unge- Digitale Assistenten mit Voice- oder Chat-basierter Interaktion nügend daran. Aus den Interviews ist nicht erkennbar, werden bis 2025 für einfache Anfragen und Buchungen sicher stark dass Anstrengungen unternommen werden, diese Situa- zunehmen. Michael Maeder, Switzerland Travel Centre tion öffentlich zu thematisieren und Wege zu suchen, die eine bessere Verteilung des Nutzens an diesen Daten be- Die massiv verbesserten digitalen Assistenten führen zu machine- wirken könnten. to-machine-Prozessen im E-Commerce. Erich Mühlemann, TUI Schweiz Die grösste Gefahr ist eine Monopolisierung des Kundenzugangs in Verbindung mit der Marktplatzfunktion. Studientelnehmer Das reine Transaktionsgeschäft könnte in Zukunft noch viel auto- matisierter ablaufen, z. B. wenn ein digitaler Assistent nach mei- Das Problem könnte zu einem erheblichen Teil darin be- nen Kriterien das beste Angebot für mich sucht. Markus Naegeli, Canon Schweiz stehen, dass die Unternehmen in der Konsumgüterin- dustrie in solchen Fragen im Wettbewerbsdenken verhar- Wenn in einer Perspektive bis vielleicht 2030 digitale Assistenten ren, während unkontrollierte digitale Plattformen die Da- das ÖV-Ticket bestellen, dann würden die Leistungserbringer die ten aus ihrer Geschäftstätigkeit zusammenziehen und Kundenschnittstelle im Vertrieb verloren haben. weitgehende Transparenz erlangen. Die bisher einzige Markus Basler, SBB grössere, anbieterübergreifende Initiative zur Selbstbe- Automatisierter Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage, wie hauptung ist die Tolino-Allianz im Buchhandel. Ihr ist es bei Programmatic Advertising, könnte auch bei standardisierten gelungen, im deutschsprachigen Raum einen relevanten Produkten kommen. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz Gegenspieler zu Amazon Kindle zu etablieren. In der GDI/KPMG-Studie wird in diesem Zusammenhang der Mich beschäftigt, wie lange wir als Anbieter es noch mit Menschen Begriff Silodenken verwendet. Datenreichtum könne nur zu tun haben und ab wann das Algorithmen sein werden – imple- von den Playern erworben werden, die lernen, wie sie vom mentiert in digitalen Assistenten. Damit würden Anbieter definitiv die Kundenschnittstelle verlieren. Kaufentscheide für Commodi- ökonomischen Potenzial der wachsenden Datenmengen ties könnten völlig autonom von Siri, Alexa oder einem anderen In- profitieren können. Nur wenn das gelänge, würde die glo- termediär getroffen werden. Markus Basler, SBB bale Wettbewerbsposition der hiesigen Unternehmen ge- sichert und ausgebaut werden können, würden unsere Für die heutigen Anbieter wird entscheidend sein, ob das Gesellschaftsstrukturen flexibel und finanzierbar bleiben Matching zwischen Nachfrage und Angebot nach trans- können. «Ein Festhalten an den Denk- und Arbeitsweisen parenten Regeln und auf überprüfbare Weise so erfolgt, der industriellen Welt hingegen wird uns eine neue Form dass nach den Präferenzen des Konsumenten das opti- der Armut bescheren: die Datenarmut.» [25]. male Angebot den Zuschlag erhält, oder ob die intranspa- renten Mechanismen der Plattformen den Leistungswett- Was das für die bestehenden Geschäftsmodelle in der Dis- bewerb faktisch aushebeln und primär von der Plattform tribution bedeutet, wird auch gesagt: «Die Kontrolle des begünstigte Anbieter zum Zuge kommen. Informationsflusses wird zum entscheidenden Wettbe- werbsvorteil – wer nur den Warenfluss kontrolliert, ver- liert. … Dadurch werden die in den vergangenen 150 Jah- 8.2 Datenreichtum oder Datenarmut ren entstandenen und optimierten Geschäftsmodelle In der Zukunftsstudie von GDI und KPMG wird die Frage, des Einzelhandels obsolet» [26]. wie der Nutzen der in der vernetzten Angebotswelt anfal- lenden Daten verteilt wird, als entscheidend für die Wett- 8.3 Erfolgsfaktor lokale Nähe bewerbsfähigkeit von Unternehmen und die Wohlstands- verteilung in der Gesellschaft angesehen. «Der Datenag- Während es auf der Ebene lokal ungebundener Daten für gregator und -analyst hat gegenüber dem Datenprodu- Schweizer Anbieter eine grosse Herausforderung werden zenten alle Vorteile» [24]. wird, an ihrem Nutzen ausreichend zu partizipieren, soll- ten sich die Vorteile der physischen Nähe Schweizer An- Bei den Daten der Musikindustrie reichten die bestehen- bieter zu Schweizer Verbrauchern besser nutzen lassen. den Gesetze zu Eigentums- und Nutzungsrechten aus, Voraussetzung dafür ist, dass diese Nähe als für die Kun- um das Verhalten der Musiktauschplattformen als Pirate- den erlebbarer Vorteil ausgespielt werden kann. rie zu klassifizieren und eine Korrektur zu bewirken. Bei den Daten, die ihren Ursprung im Verhalten von Konsu- Die GDI/KPMG-Studie erwartet für die weitere Zukunft menten und Anbietern haben und die sich Kundenzu- eine grössere Unmittelbarkeit des Konsums, also einen gangs-Dienstleister und Onlinemarktplätze aneignen und stark reduzierten Zeitverzug zwischen Konsumwunsch kommerziell exklusiv verwerten, ist das nicht der Fall. So, und Konsumakt – bei gleichzeitig grösserer Auswahl von 50 Erfolgsfaktoren in der vernetzten Angebotswelt Konsummöglichkeiten [27]. Das kann man sich so vorstel- hohe Verfügbarkeit respektive Zustellmöglichkeit von len, dass ein Kunde als Ergebnis einer Produktsuche aus Waren von irgendwo in der vernetzten Angebotswelt er- mehreren Bezugsmöglichkeiten auswählen kann: Kauf möglicht. Das erfordert eine weitere Öffnung der bisher des Produkts als Neuware, als gebrauchter Artikel oder als häufig noch vertikal geschlossenen Distributionssysteme Nutzung zur Miete, jeweils in Kombination mit verschie- dahingehend, dass prinzipiell jeder alles von jedem bezie- den schnellen Zustell- oder Abholmöglichkeiten und ent- hen könnte und die Beschränkungen nur noch durch die sprechend unterschiedlichen Preisen – in der Reisebran- Steuerung der Zugriffsrechte erfolgen – entsprechend che haben vergleichbare Bezugsvarianten bereits Einzug der Distributionspolitik der Beteiligten. Auch Ship-from- gehalten. Auch diese Vorstellung beinhaltet die Frage, Store-Konzepte könnten dabei eine Bedeutung erlangen. wer die Datenaggregation für die Angebote vornimmt Verbunden werden die Beteiligten durch ein Smart Logis- und welche davon dem Interessenten zur Auswahl prä- tic Grid. Abb. 31 zeigt eine entsprechende Weiterentwick- sentiert werden. Hier soll aber die logistische Bereitstel- lung der in Kapitel 3.4 entwickelten Darstellung für eine lung thematisiert werden, denn sie beinhaltet physische Distributionslandschaft für physische Konsumgüter (Abb. Infrastruktur und Übergabeorte, die noch in der Kontrolle 9 auf Seite 10). von Schweizer Anbietern sind. In der GDI/KPMG-Studie wird davon gesprochen, dass die bestehende Raumlogis- Auch bei diesem Bild drängt sich die Frage auf, wer die tik durch eine Zeitlogistik abgelöst werde: «Wer schnel- Datenaggregation für die Logistikinfrastruktur vorneh- ler dorthin liefert, wo ich gerade mein Bedürfnis empfinde men wird, wer dafür sorgt, dass die Leistungsfähigkeit der – in der Konsequenz: in Echtzeit –, gewinnt» [28]. Diese Logistikkomponenten hiesiger Anbieter adäquat abgebil- Vision geht mit der Vorstellung einer weitgehend nachfra- det wird und dass die Möglichkeiten der Rechtesteuerung gegesteuerten Distribution einher. Eine solche kann aus den Anforderungen der Schweizer Anbieter entsprechen. Effizienzgründen nicht primär auf Warenbeständen an Gerade im Wettbewerb mit internationalen Playern unzähligen Orten basieren, sondern auf prognosebasier- dürfte entscheidend sein, dass die Vorteile der räumlichen ten Warenflüssen, in denen im Idealfall lediglich die letzte Nähe und der vorhandenen Infrastrukturen in diesem lo- Meile kurzfristig nachfragegerecht ausgesteuert wird. gistischen Verteilsystem optimal ausgesteuert werden können und gegenüber ausländischen Wettbewerbern ei- Die vernetzte Handelswelt wird dafür sorgen, dass der Abstand nen Wettbewerbsvorteil darstellen. zwischen Erzeugern und Konsumenten kleiner wird. Nathan Lauber, Nespresso Suisse Wer in der Schweiz kümmert sich darum, dass Schwei- zer Anbietern nicht auch die Steuerung der Distribu- Für alle Anbieter, insbesondere für den stationären Han- tionslogistik der Zukunft entgleitet? del mit virtuellen Sortimenten, wird es dementsprechend erfolgsentscheidend sein, auch Teil eines logistischen Auch hier ist in den Interviews zu dieser Studie keine Initi- Distributionssystems zu sein, das ihnen eine möglichst ative auszumachen, diese Herausforderungen auf einer Abb. 31: Schema einer für vielfältige Kooperationsformen geöffneten Distributionslandschaft für Konsumgüter 51 E-Commerce Report 2019 anbieterübergreifenden Ebene anzugehen. In einigen In- Abb. 32: Kooperationen unter Schweizer Anbietern terviews wird darauf vertraut, dass die bestehenden Lo- 18 gistikdienstleister die Strukturen dafür aufbauen würden. n=32 Diese werden aber daran interessiert sein, in erster Linie 15 18 ihre Ressourcen auszulasten, und dafür sind die ganz 12 grossen ausländischen Versender interessantere Kunden 9 als die meisten inländischen Player. Die GDI/KPMG- 6 Studie sieht hingegen ohnehin primär grosse digitale 8 3 Player als diejenigen, die die Optimierung der Logistik vo- 40 2 rantreiben. Deren «Investitionen beruhen auf der Logik 0 stimme st. eher stimme stimme weiss nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht des Gesamtsystems von Angebot und Nachfrage» [29].  Schweizer Anbieter werden ihre Wettbe- werbsfähigkeit durch mehr Kooperationen verbessert haben. 8.4 Die eigene Zukunft selbst in die Hand neh- men Der Weg läuft über Partnerschaften. Das Sich-Abgrenzen und Ge- Die Mehrheit der Studienteilnehmer ist im Hier und Jetzt heimnisse-Haben wird sich immer mehr verwässern. verhaftet und optimiert die bestehenden Geschäftskon- Studienteilnehmer zepte mit der Grundhaltung, dass sich die Entwicklung Kooperationen zur Verteidigung gegen globale Plattformen funkti- der letzten Jahre in den kommenden im Wesentlichen li- onieren bestenfalls, wenn einem das Messer schon am Hals steht. near fortsetzt. Dabei wird den bereits erkennbaren, Aber dann ist es zu spät: Wenn ein Anbieter wie Google schon ein- grundlegenden Konsequenzen der digitalisierten Wirt- mal dominant ist, hat man keine Chance mehr. schaft und der Herausbildung mächtiger digitaler Platt- Markus Basler, SBB formen wenig Rechnung getragen. Es ist davon auszugehen, dass Kunden in Zukunft noch Ein Anspruch auf die Partizipation am Datenreichtum, gezielter entsprechend ihren persönlichen Präferenzen der heute einseitig nur bei digitalen Plattformen anfällt, einkaufen oder Dinge und Services einfach nutzen wer- wird nicht erhoben. Gegen den sich abzeichnenden un- den. Für Schweizer Anbieter sind Mehrwerte anzustre- lauteren Wettbewerb in Form von Konkurrenzierung ben, die zum Beispiel Fabriken in Asien nicht leisten kön- durch Onlinemarktplätze und Kundenzugangs-Dienst- nen. Das kann zum einen nur erreicht werden, wenn die leister, die sich ebenfalls zu Plattformen mit Transaktio- ganze Branche ihre Ausrichtung umdreht und anstelle der nen weiterentwickeln, wird nicht vorgegangen. Hersteller die Kunden mit ihren individuellen Präferenzen ins Zentrum stellt. Zum anderen darf sich die Branche den Um das zu tun und um Initiativen in Richtung selbst kon- Veränderungen durch die anbieter- und kundenübergrei- trollierter Infrastrukturen und Datenzugänge aufzubauen, fend datengesteuerte Wirtschaft nicht versagen. Wo die wären anbieterübergreifende Massnahmen und das Merkmale wichtiger Services von Dienstleistern den vita- Aufbrechen von Silos erforderlich, allen voran der Silos len Interessen und Anforderungen Schweizer Anbieter der grossen Schweizer Detailhändler. Dass das nicht von nicht entsprechen, wären Anstrengungen angezeigt, das leichter Hand geschieht, ist angesichts der eingefleisch- Heft selbst in die Hand zu nehmen. ten Rivalitäten und des Balanceakts, bei gemeinsamen Aktivitäten nicht gegen das Wettbewerbsrecht zu Alternativ hält die GDI/KPMG-Studie im Kapitel «Was verstossen, verständlich. In der Zeit des Zögerns wird das vom und für den Einzelhandel übrig bleibt» als eines von Feld allerdings den Playern überlassen, die die Branche in fünf Szenarien das des Romantic Commerce bereit. Da- Zukunft dominieren wollen. Man könnte es auch als fahr- bei «geht es darum, eine sinnliche, gefühlsreiche, senti- lässig ansehen, das einfach geschehen zu lassen. In ande- mentale, taktile, häufig auch nostalgische Gegenwelt zur ren Branchen, etwa der Medienbranche und der Automo- Digitalisierung zu schaffen» [30]. Für dieses Szenario lau- bilindustrie, gibt es substanzielle Initiativen zur Zusam- fen in der Schweiz Vorbereitungen mit grossem Engage- menarbeit auch unter den grössten Wettbewerbern – und ment: der ganz auf die Sinne ausgerichtete, im März 2019 im Hinblick auf die Konkurrenz durch globale Plattformen von Coop eröffnete Fooby Store in Lausanne ist ein leuch- auch mit Billigung der Wettbewerbsbehörden. tendes Beispiel dafür. Der Grossteil des Marktes dürfte al- lerdings auf anderen Kanälen stattfinden. Auf die Frage, ob Schweizer Anbieter in einer Perspektive bis zum Jahr 2025 ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Ko- operationen verbessert haben werden, antwortet die Mehrheit der Studienteilnehmer nur zurückhaltend zu- stimmend (Abb. 32). 52 AMIGOS – Social Shopping? 9 AMIGOS – Social Shopping? Dass sich Menschen in der Nachbarschaft gegenseitig mit AMIGOS soll das Potential von Peer-to-Peer-Delivery in kleinen Diensten aushelfen, ist vielleicht nicht selbstver- der Schweiz auszuloten. Der MGB übernimmt die Investi- ständlich, wird aber dennoch jeden Tag tausendfach prak- tionen und bezuschusst jede Lieferung mit 2.90 CHF, um tiziert – so auch beim Einkaufen. Die Koordination ist den Dienst attraktiver zu machen. nicht ganz einfach: Wer hat gerade Zeit, was genau soll gekauft werden, wie regelt man das mit dem Bezahlen, Die Nachbarschaftslösung was ist ein passender Zustupf für den Einkaufenden? Aber Abseits der regulären Migros-Organisation wurde es lässt sich lösen, mit einem Aushang am schwarzen AMIGOS als Pilotprojekt aufgesetzt. Mit minimaler perso- Brett des Supermarkts, durch Umhören im Bekannten- neller Ausstattung und Unterstützung durch externe IT- kreis etc. Oft funktioniert das, oft auch nicht. Dienstleister entstand die Lösung als erstes Migros- AMIGOS ist eine elegantere Lösung für dieses Anliegen. Schnellboot-Projekt nach agilen Methoden. Mit Aus aktuellem Anlass wird sie in diesem Studienbericht Webshop, App, Matching-Plattform, Volumenberech- erörtert, denn sie polarisiert zwischen Anhängern und Kri- nung für die Einkaufstaschen und integriertem Zahlpro- tikern. Es gilt zu klären, ob Crowd-Services in der Schweiz zess war das Projekt keineswegs trivial. Der Launch er- Teil einer vielfältig vernetzten Angebotswelt sein können folgte im April 2018 in den Kantonen Bern und Zürich. Bin- oder nicht [31]. Dieses Kapitel basiert – abweichend von nen weniger Wochen registrierten sich mehrere Tausend den anderen Teilen dieses Berichts – nicht auf Interviews Bringer, weitaus mehr als erwartet. Die Zahl der Besteller im Studienpanel, sondern auf Beobachtungen und Re- blieb jedoch eher unter den Erwartungen. Im ganzen ers- cherchen der Autoren. ten Betriebsjahr bestand ein Überhang an dienstleis- tungswilligen Bringern. Der Service selbst erhielt gutes Das smarte Nachbarschaftsprojekt Feedback, sowohl von Bestellern als auch von Bringern. Auch darüber hinaus, insbesondere aus der Schweizer In- Im Rahmen der Erarbeitung der Migros Digital Strategie ternet-Community, gab es ein sehr positives Echo, was entstand die Idee, das Anliegen von Einkaufsdiensten auf sich unter anderem in den Auszeichnungen als Master of moderne Weise zu unterstützen: Menschen im Quartier Swiss Apps 2018 und als Master of Swiss Web 2019 wider- für nachbarschaftliche Einkaufshilfen zusammenbringen. spiegelte. Mit einer Internetplattform, die Besteller und Bringer zeit- nah zusammenführt, die die Einkaufsliste über eine Art Eiskalter Plattform-Kapitalismus? Onlineshop erstellt, die Spielregeln definiert, die Bezah- lung der Waren abwickelt und ein Taschengeld für den Gleichzeitig kam jedoch Kritik wegen der Arbeitsbedin- Bringer regelt: 7.90 CHF für eine Einkaufstüte und je gungen auf. Die Gewerkschaftszeitung Work vergleicht 2.00 CHF für jede weitere. Bringer heissen die Personen, AMIGOS mit dem Fahrdienstvermittler Uber und spricht die einen über die App zugestellten Einkaufswunsch aus- von «orangem Amigo-Kapitalismus» [32]. Anstatt einen führen – in jedem Einzelfall völlig freiwillig. Sie kaufen die richtigen Lohn zu bezahlen, wolle die Migros aus der Hilfs- gewünschten Artikel in einer Migros-Filiale ein und brin- bereitschaft Profit schlagen, wird eine Soziologin zitiert. gen sie persönlich zum Besteller. Dieser Service unter Migros hingegen sieht sich weder als Arbeitgeberin noch Nachbarn erhielt den Namen AMIGOS. als Auftraggeberin der Bringer, sondern lediglich als Ver- Der Migros Genossenschaftsbund MGB bewilligte ein Pi- mittlerin. Migros erzielt keine Vermittlungserlöse, wie das lotprojekt für diese Idee, passt sie doch hervorragend zu bei kommerziellen Plattformen üblich ist, trägt die Kosten ihren Werten. Zudem wird der sympathische Dienst mit der Plattform selbst und bezuschusst jede einzelne Liefe- der Marke Migros verbunden und es werden Migros-Pro- rung mit rund 5 % vom durchschnittlichen Auftragswert. dukte verkauft – was will man mehr? AMIGOS ist ein Ex- AMIGOS wurde vom Sog der arbeitsrechtlichen Prob- periment, das verschiedenen Innovationsfeldern der di- leme erfasst, die in der Plattformökonomie auftreten. Die gitalisierten Gesellschaft zugeordnet werden kann, sei Frage ist, unter welchen Umständen die Vermittlung zwi- es Social Shopping oder Peer-to-Peer, seien es Crowd schen einem Leistungsempfänger und einer ohne Arbeits- Services oder einfach alternative Formen der Lebensmit- verhältnis tätigen Person ein Beschäftigungsverhältnis teldistribution. Im Ausland sind bereits ähnliche, kom- begründet. Indem die Vermittlungsleistung einer Inter- merziell ausgerichtete Same-Day-E-Commerce-Dienste netplattform viel effektiver ist als die eines schwarzen für Lebensmittel im Einsatz, etwa Instacart in Nordame- Bretts oder von Kleinanzeigen, können im Allgemeinen rika, VIGO in Dänemark oder Getnow in Deutschland. 53 E-Commerce Report 2019 als unkritisch angesehene Nebentätigkeiten einen profes- Bringer nicht explizit verlangt, keine Sozialversicherungs- sionellen Charakter annehmen. Das wichtige Anliegen beiträge abgeführt werden. In welchem Umfang die Brin- des Erhalts der sozialen Absicherung der Berufstätigen ger Lieferdienste übernehmen, steht bisher in ihrem eige- gerät in Konkurrenz zum ebenfalls legitimen Anliegen fle- nen Ermessen und hängt auch von der Nachfrage ab. Al- xibler, niederschwelliger Tätigkeiten mit Verdienst- lerdings könnte AMIGOS den Freiheitsgrad auch ein- möglichkeit. Die hohen Anforderungen des heutigen Ar- schränken und Limitierungen einführen. beitsmarktes und der sozialen Sicherung scheinen Men- schen, die diesen Anforderungen nicht gerecht werden Für Migros kann das AMIGOS-Umsatz- und Ertragspoten- können oder wollen, einfachere, semiprofessionelle Er- zial am besten aus Vergleichen zu den alternativen Ein- werbsmöglichkeiten zu verwehren. kaufsszenarien abgeleitet werden. Das Geschäftsmodell Ohne den Dienst AMIGOS kaufen Besteller den aller- grössten Teil ihres Bedarfs selbst oder durch persönlich Für die Beurteilung, ob AMIGOS eher ein soziales oder ein organisierte Helfer in den Supermärkten ihrer Region ein. kommerzielles Engagement ist, ist es sinnvoll, das Ge- Dabei werden alle Rüst- und Transportarbeiten selbst aus- schäftsmodell zu beleuchten. Dazu können die Nutzen- geführt. Mit AMIGOS wird die Auswahl der Supermärkte und Lastenaspekte der beteiligten Rollen herangezogen auf Migros-Filialen beschränkt. Hier sei angenommen, werden: dass die Hälfte der AMIGOS-Umsätze für Migros zusätz- lich generierte Umsätze wären. Diesen stehen die Kosten Die Besteller können Lebensmittel bequem online bestel- der AMIGOS-Lieferzuschüsse in Höhe von rund 5 % auf len und erhalten die Lieferung, wenn gewünscht, schon den Warenwert aller Umsätze, nicht nur der zusätzlichen, binnen weniger Stunden. Das ist der schnellste in der sowie die Kosten für die IT-Amortisation und den Over- Schweiz angebotene Lieferservice. Bei AMIGOS gibt es head der AMIGOS-Organisation gegenüber. Der Zusatz- keinen Mindestbestellwert, während die beiden führen- umsatz wird also mit Kosten von über 10 % belastet. An- den Schweizer Lebensmittel-Versender Bestellungen gesichts der niedrigen Margen im Supermarktsegment überhaupt erst ab rund 100 CHF Warenwert annehmen. kann eine AMIGOS-Bestellung in der isolierten Betrach- Bei AMIGOS hat eine durchschnittliche Bestellung einen tung im Vergleich zu einem Filialeinkauf nicht als zusätzli- Warenwert von gut 60 CHF und wird in zwei Taschen an- che Ertragsquelle für Migros eingestuft werden. geliefert. Dafür werden 7 CHF Liefergebühr berechnet. Das ist nicht unerheblich, aber auch nicht prohibitiv. Im Die Alternative zum Filialeinkauf sind Onlinebestellun- ersten Betriebsjahr sind weniger Bestellungen eingegan- gen bei Le Shop oder coop@home, die ein zu den Filialen gen, als AMIGOS mit seinen Bringern hätte erfüllen kön- vergleichbares Sortiment haben. Allerdings verlangen nen. Der Service ist den Konsumenten fremd, eine Ände- diese Mindestbestellwerte von rund 100 CHF. Das dürfte rung der Einkaufsgewohnheiten braucht einen konkreten für viele AMIGOS-Besteller prohibitiv hoch sein, sonst Anstoss. Für Besteller ist AMIGOS eine zusätzliche Option würden sie ja schon seit Jahren von diesen Kanälen Ge- und damit ein Vorteil. Als funktionierendes Geschäftsmo- brauch machen. Denkt man den Fall trotzdem weiter, fal- dell müsste AMIGOS aber auch eine ausreichend grosse len für Kunden Liefergebühren von rund 17 CHF an. Pro- Nachfrage auszulösen. zentual gesehen ist das mehr als bei AMIGOS. Die tat- sächlichen Kosten der Versender dürften noch höher lie- Bringer meldeten sich in den beiden Pilotregionen zu gen und den Zuschuss von 5 % bei AMIGOS übersteigen. Tausenden an. Wenn man annimmt, dass für einen Ein- Die Vorteile von AMIGOS aus Migros-Sicht lägen also in kauf für einen Besteller im gleichen Wohnquartier eine einer anzunehmenden Einsparung bei den Fulfillment- halbe Stunde Zeit aufgewendet werden muss, die dann Kosten und in den möglichen Zusatzumsätzen zulasten bei einer Durchschnittsbestellung mit 9.90 CHF vergütet des Wettbewerbs. wird, liegt der Lohn unter dem Mindestlohn in einem Ar- beitsverhältnis. Andererseits, und das ist ein wesentlicher Interessant würde das Modell erst, wenn sich der heutige, Unterschied zu einem Arbeitsverhältnis, gehen Bringer sehr hohe Mindestbestellwert der Lebensmittelversen- keinerlei Verpflichtung ein, ob, wann, für welche Art Be- der nicht länger halten lässt. Das ist angesichts der Mark- stellungen und in welchem Umfang sie überhaupt Auf- tentwicklung in den nächsten Jahren zu erwarten. Dann träge ausführen. Aus der grossen Nachfrage nach Bringer- könnte die Zahl der Lebensmittel-Onlinebestellungen mit Jobs ist zu schliessen, dass viele den Dienst zu diesen Kon- vergleichsweise niedrigen Bestellwerten sprunghaft an- ditionen als attraktiv für sich beurteilen. Übernimmt ein steigen und dann könnte AMIGOS, wenn sich das Konzept Bringer das ganze Jahr über jede Woche vier durchschnitt- als tragfähig erweist, die schnellste und kostengünstigste liche Lieferungen, bleibt sein Jahreseinkommen unter der Fullfillment-Lösung im Schweizer Lebensmittel-E-Com- Geringfügigkeitsgrenze von 2’300 CHF. Auch im Fall eines merce sein. Beschäftigungsverhältnisses müssten dann, wenn vom 54 AMIGOS – Social Shopping? In der aktuellen Ausgestaltung und im Vergleich zu Filial- Mindestlohn könnte die Vergütung etwas ansteigen. Der verkäufen ist AMIGOS rein aus Ertragssicht kein interes- Freiheitsgrad, wann sie wie viele Bringer-Dienste über- santes Geschäftsmodell für Migros. Trotzdem entsteht nehmen, könnte wegen der Grenzwerte eines geringfügi- für Migros zweierlei Nutzen: Zum einen daraus, dass – so- gen Arbeitsverhältnisses eingeschränkt werden. Denkbar fern der aktuelle Konflikt keine weiteren Wellen schlägt – wäre auch, dass es einmal «Aufstiegsmöglichkeiten» in der Schweizer Bevölkerung mit AMIGOS ein nützlicher reguläre Beschäftigungsformen geben könnte. Das würde Dienst erwiesen wird, der auf die Marke einzahlt. Zum an- dann aber auch von den Bringern die Verbindlichkeit eines deren aus den Erkenntnissen, die dieser Service in Bezug gewöhnlichen Arbeitsverhältnisses erfordern. auf Innovationsfelder der digitalen Gesellschaft und alter- native Formen der Lebensmitteldistribution bringen Ob sich für Besteller etwas ändert, hängt in erster Linie kann. Bekanntlich experimentiert Migros parallel in ver- davon ab, wie attraktiv Migros den Dienst für die Konsu- schiedenen Initiativen mit Fulfillment-Varianten. menten halten will und in welchem Mass sie bereit ist, die AMIGOS ist zudem auch eine Experimentierplattform im anfallenden Defizite zu tragen. E-Commerce, das zeigt das neu eingeführte Angebot per- sonalisierter Bestellvorschläge. Den Nutzen in Form kon- Für AMIGOS würde der Aufwand für die Bringer-Admi- zeptioneller Erkenntnisse und Erfahrungen, die man in nistration viel höher werden als bis anhin. Und der Dienst den kommenden Jahren aus AMIGOS wird ableiten kön- würde, je nach Ausgestaltung des Bringer-Status, etwas nen, kann man heute noch nicht beziffern. Er dürfte aber oder deutlich teurer werden. Wenn im Fall von hoher Nachfrage aus dem Experiment ein dauerhafter Service der wertvollste Teil des Experiments AMIGOS sein. werden soll, wird irgendwann auch ein quantifizierbarer Professionalisierte Freundschaft Nutzen erwartet werden. Damit würde ein kommerzieller mit definierten Leistungen und Vergütungen entstehen, Angesichts der kontroversen Reaktionen entschied sich der Bringer-Service wäre professionalisiert. Migros, vor einem weiteren Rollout von AMIGOS die Brin- ger in einen eindeutigen Status zu bringen. Dazu sind pro- Im Sinne der Vielfalt wäre es wünschenswert, wenn der aktive oder restriktive Massnahmen vorstellbar. Bei einer semiprofessionelle Crowd-Service parallel zu einer voll- sehr restriktiven Haltung könnte man sich ganz aus der professionellen Lösung weiterbestehen könnte. Etwas Transaktion zurückziehen. Das würde heissen, dass Be- Vergleichbares praktiziert die Zürcher Mila AG, die mit steller und Bringer einander zwar zugeführt werden, sich rund 8'000 aktiven Mila Friends und rund 1'500 aktiven dann aber wie bei einer Kleinanzeigenplattform unterei- Mila Pros technische Services erbringt, unter anderem für nander selbst koordinieren müssten. Auf der Plattform Swisscom- und BRACK.CH-Kunden. könnte zwar noch eine Einkaufsliste zusammengestellt, aber nicht mehr bestellt und auch nicht bezahlt werden. Vielleicht ist es ein Glücksfall, dass es Migros ist und nicht Uber, die hier den passenden Weg auslotet und für ver- Wie die Lösung schlussendlich aussehen wird, ist noch gleichbare Fälle zur Referenz werden könnte. Kein ande- nicht entschieden. Aktuell werden proaktive Lösungen res Unternehmen geniesst in der Schweizer Bevölkerung gesucht. Angenommen, der Dienst wird so ausgestaltet, so viel Vertrauen: Zum sechsten Mal in Folge führt Migros dass ungeachtet des tatsächlichen Status der Bringer alle auch 2019 das Reputationsranking GfK Business Reflector Bedingungen erfüllt würden, die bei einem geringfügigen an. Insbesondere die emotionale und die sozialmoralische Arbeitsverhältnis erfüllt werden müssten, würde dies den Reputation bewirken die hohe Identifikation der Schwei- Charakter von AMIGOS doch verändern. zer mit der Migros, heisst es im Bericht dazu [33]. Wer wäre da besser geeignet, sich am Ausloten von Lösungen Für Bringer würde sich ändern, dass sie sich authentisie- für neue, strukturelle Probleme im Arbeitsmarkt und in ren und in eine insgesamt stärker formalisierte Beziehung der digitalen Ökonomie zu beteiligen. eintreten müssten. Das beinhaltet explizit vereinbarte Be- dingungen, regelmässige Abrechnungen und derglei- chen. Im Zusammenhang mit einer Angleichung an den 55 E-Commerce Report 2019 10 B2C-E-Commerce in den einzelnen Unternehmen Von der allgemeinen Entwicklung wird nun auf die Situa- werden darf. Da den Studienteilnehmern eine vertrauli- tion in den einzelnen Unternehmen übergegangen. Da- che Behandlung nicht öffentlich bekannter Einzelheiten bei ist zu beachten, dass das Studienpanel keine reprä- zu ihrem Unternehmen zugesichert wurde, müssen auch sentative Gruppe darstellt und seine Entwicklung nicht hier die Ergebnisse verdichtet und Einzelaussagen zum verallgemeinernd auf den Markt als Ganzes übertragen Teil anonymisiert werden. Abb. 33: Umsatzwachstum über drei Jahre von 2016 bis 2018, gesamt und online 140 + + 130 n=22 Unternehmen, die seit mehr als vier Jahren im E-Commerce aktiv sind 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 Unterneh-m20en A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Online >220000 167 135 99 80 78 74 70 64 57 56 50 45 38 34 33 27 26 5 1 0 -7 Gesamt -12 -8 8 -2 46 -4 -13 7 37 1 7 -18 0 1 -10 © 2019 FHNW 10.1 Umsatzentwicklung in den Unternehmen noch keine vier vollen Jahre im E-Commerce aktiv ist oder dass sich die Basis der Zahlenreihe aufgrund von Akquisi- Die 35 Unternehmen, die als potenziell marktprägende tionen, Teilverkäufen oder dergleichen verändert hat. Bei E-Commerce-Anbieter im Studienpanel zu dieser Studie einigen Studienteilnehmern wurde die Umsatzentwick- beigetragen haben, weisen eine grosse Vielfalt und He- lung aus geeigneten Quellen abgeleitet, z. B. aus Ge- terogenität auf: Es sind Kleinstunternehmen und interna- schäftsberichten der Muttergesellschaft. Die betroffenen tional tätige Konzerne vertreten, Unternehmen, die be- Gesprächspartner werden über das Vorgehen informiert reits 1996 oder erst 2017 mit E-Commerce begonnen ha- und haben Gelegenheit, dazu Stellung zu nehmen. ben. Unter ihnen befinden sich Start-ups und Traditions- unternehmen, Internet-Pure-Player und Multikanalanbie- Von den erfassten Unternehmen kann bei 15 ein Vergleich ter, Anbieter in Phasen starken Wachstums oder in einer zwischen der Entwicklung im E-Commerce (blaue Balken) Konsolidierung. und der Entwicklung des Gesamtunternehmens über alle Verkaufskanäle (orange Balken) angestellt werden. Bei al- Das spiegelt sich auch in der Umsatzentwicklung von 22 len Mehrkanalanbietern entwickelte sich E-Commerce Unternehmen über den Dreijahreszeitraum 2016 bis 2018 besser als das Gesamtunternehmen und hat dementspre- wider (Abb. 33). Von 13 Unternehmen liegen die für diese chend eine hohe Bedeutung. Sieben der 15 Multikanalun- Untersuchung notwendigen Angaben nicht vor oder sie ternehmen waren über die drei Jahre gesamthaft mit ei- sind für eine sinnvolle Auswertung nicht geeignet. Gründe nem Umsatzrückgang konfrontiert, im E-Commerce er- dafür können beispielsweise sein, dass das Unternehmen zielten sie aber alle ein Wachstum. 56 Umsatzwachstum 2016 bis 2018 in % B2C-E-Commerce in den einzelnen Unternehmen Drei der vier Spitzenreiter A bis D sind E-Commerce-Pure- publizieren auch VSV/GfK Angaben zur Umsatzentwick- Player. 73 % aller Studienteilnehmer wiesen in den letzten lung der von ihnen befragten Unternehmen im E-Com- drei Jahren im E-Commerce ein durchschnittliches jährli- merce [34]. Demnach konnten 57 % von 223 Unterneh- ches Wachstum von 10 % oder mehr auf. Nur noch ein Un- men ihre Umsätze 2018 um mehr als ein Prozent steigern, ternehmen musste in dem Dreijahreszeitraum im E-Com- 29 % mussten Umsatzrückgänge um mehr als ein Prozent merce insgesamt einen Umsatzrückgang hinnehmen. Im hinnehmen. Die Anzahl der Unternehmen mit rückläufi- Vorjahr waren es noch drei, im Jahr davor sieben Unter- gem Umsatz hat sich in dieser Gruppe im Vergleich zum nehmen. Zwei Studienteilnehmer konnten eine rückläu- Vorjahr etwas erhöht. Diese Zahlen zeigen, dass eine Par- fige Phase in der Entwicklung ihrer Onlineumsätze been- tizipation am an und für sich boomenden E-Commerce für den. Das zeigt, dass die Anstrengungen zur Verbesserung die einzelnen Anbieter keineswegs ein Selbstläufer ist. der Wettbewerbsfähigkeit in den vergangenen Jahren in vielen Fällen Früchte getragen haben. 10.2 Beurteilungen der eigenen Ertragssituation Betrachtet man nur das Jahr 2018, konnten neun von 22 Um eine Orientierung über die Ertragssituation des Studienteilnehmern, das sind 41 %, im E-Commerce eine E-Commerce bei den Studienteilnehmern zu erhalten, Wachstumsrate von 20 % oder mehr erzielen. In keinem werden sie gefragt, wie sie ihren Ertrag im E-Commerce der letzten fünf Jahre war der Anteil der stark wachsenden im Vergleich zu anderen Kanälen oder Anbietern ein- Unternehmen so hoch. Nur noch zwei Unternehmen im schätzen: bei reinen E-Commerce-Anbietern im Ver- Studienpanel mussten 2018 einen Umsatzrückgang hin- gleich zu traditionellen Anbietern der Branche, bei Multi- nehmen; das entspricht 9 %; 2017 waren es 16 % und 2016 kanalanbietern im Vergleich zu den eignen Non-E-Com- gar noch 30 %. merce-Kanälen. Abb. 34 zeigt, dass die Antworten sehr heterogen ausfallen. Eine relativ schlechte Ertragssitua- Sowohl in der dreijährigen als auch in der einjährigen Be- tion erklären mehrere Gesprächspartner mit Investitio- trachtung war 2018 für das Studienpanel ein besseres nen, teilweise auch explizit mit Investitionen in Wachs- E-Commerce-Jahr als jedes der beiden Vorjahre. tum, ohne die die Ertragssituation viel besser ausfallen würde. Das scheinbar gute Abschneiden der Multika- Neben den Angaben aus dem kleinen und nicht repräsen- nalanbieter rührt teilweise daher, dass die Ertragssitua- tativen Studienpanel des E-Commerce Report Schweiz tion in den stationären Kanälen aktuell schlecht ist. 57 E-Commerce Report 2019 Abb. 34: Beurteilung der eigenen Ertragssituation 10.3 Planungen für 2019 n=10, nur reine E-Commerce-Anbieter deutlich Abb. 35 zeigt, dass 87 % der Teilnehmer im Studienpanel schlechter 4 auch im laufenden Jahr 2019 mit einem Umsatzwachs- etwas tum im E-Commerce in der Schweiz rechnen. Die Wachs- 4 schlechter tumsambitionen sind etwa gleich hoch wie in den beiden 3 gleich Vorjahren. 2 etwas besser Im Ausland sind nur acht Studienteilnehmer aktiv, dort 2 wollen alle acht wachsen – fünf von ihnen sogar um 25 % 1 deutlich0 besser oder mehr. Auf längere Sicht ziehen wieder mehr Schwei- 0 zer Anbieter Auslandsverkäufe in Betracht. Wie stellt sich die Ertragssituation Ihres B2C-E-Com- merce-Unternehmens auf Stufe EBIT im Vergleich © 2019 zu traditionellen Anbietern Ihrer Branche dar? Abb. 35: Planungen für die Umsatzentwicklung im Jahr 2019 FHNW 12 6 n=33 um 3% oder n=13 deutlich, nur Multikanalanbieter mehr sinken.schlechter 9 11 mit +/- 3 % etwa etwas gleich bleiben.4 5 schlechter 6 8 8 um 3 bis 10 %steigen. 4 gleich um 10 bis 25 % 2 3 etwas 3 5 steigen. besser um über 25 % steigen. deutlich 0 0 1 besser 0 0 Wie stellt sich die Ertragssituation Ihres B2C- Unsere E-Commerce-Umsätze mit Kunden in © 2019 E-Commerce-Unternehmens auf Stufe EBIT im der Schweiz werden 2019 im Vergleich zu 2018 … FHNW© 2019 Vergleich zu Ihren Non-E-Commerce-Kanälen dar? FHNW Um die Wachstumsziele zu erreichen, sagen 19 von 34 E-Commerce, so wie er in der Schweiz aktuell betrieben Teilnehmern, dass sie aktuell mehr investieren als in wird, ist nicht per se rentabler als andere Kanäle. früheren Jahren, nur zwei reduzieren ihre Investitionen. Diesem Indikator zufolge ist die Investitionsbereitschaft E-Commerce ist für die meisten Omnichannel-Anbieter ebenfalls 2019 nochmals höher als in den vorangegangenen vier mit hohen Kosten verbunden. Der stationäre Handel wirft da nicht zwangsläufig höhere Kosten auf. Pure Onliner besitzen nach wie Jahren, in denen sie bereits stetig angestiegen ist. vor grosse Effizienz-Vorteile. Marc Huber, Jelmoli Die vier wichtigsten Aktivitätsfelder sind die Informatik, Auf der Kostenseite ist der Onlinehandel dem stationären Handel Massnahmen im Bereich Personalisierung und CRM, Aus- nicht überlegen. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services bau oder Optimierung der Logistik sowie optimierende Tätigkeiten wie Verbesserung der Usability, User Experi- Nicht nur die Preise, auch die Kosten gleichen sich online und sta- ence oder die Stabilisierung von Prozessen. Im Vergleich tionär einander an. Wo Online noch günstiger ist, wird der Spiel- zu früheren Jahren seltener genannt werden Massnah- raum für mehr Marketing ausgegeben, bis die Kostenniveaus wie- men im Bereich Suchmaschinenmarketing (SEO/SEA). der gleich sind. Matthias Fröhlicher, KOALA Wir müssen viel besser werden, nur schon um zu überleben. Im Onlinevertrieb steigen die Distributionskosten, stationär sind Studienteilnehmer sie weitgehend stabil. Erich Mühlemann, TUI Schweiz Einzelhändler, die nicht investieren können, werden aus dem Mit Blick auf die Zukunft glauben 61 % der Befragten, Markt fallen. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz dass sich ihre Ertragssituation in fünf Jahren auf Stufe EBIT besser darstellen wird als heute. 23 % gehen von ei- In unserer Branche wird weiterhin massiv in den E-Commerce in- ner Verschlechterung aus. Die Mehrheit glaubt zwar im- vestiert. Lorenz Weber, PCP.COM-Gruppe mer noch an eine Verbesserung, ihr Anteil ist aber niedri- Es ist einfach wichtig, die IT regelmässig zu überprüfen und bei Be- ger als in den letzten zehn Jahren. In der Vergangenheit darf wieder zu investieren. Daniel Röthlin, Ex Libris wurden die Ertragsaussichten stets eher zu optimistisch eingeschätzt. 2013 hatten 73 % der Studienteilnehmer die Wir sind zur Grösse verdammt. Anders lassen sich die Fixkosten Erwartung geäussert, dass ihre Ertragssituation 2018 bes- nicht auffangen, vor allem im Infrastrukturbereich in der Logistik. ser sein würde – es ist eher unwahrscheinlich, dass alle Stephan Widmer, Beliani dieses Ziel erreicht haben. 58 Studiendesign 11 Studiendesign Der E-Commerce Report Schweiz ist eine wissenschaft- Hauptsitz haben oder die in der Schweiz eine Niederlas- liche Studienreihe mit dem Ziel, die Entwicklung des sung unterhalten und einen bedeutenden Teil der Wert- B2C-E-Commerce in der Schweiz über mehrere Jahre schöpfung für den Schweizer Markt in der Schweiz er- hinweg zu erfassen und zu analysieren. Es handelt sich bringen. In der Schweiz potenziell marktprägende um eine empirische, primär explorative, branchenüber- E-Commerce-Anbieter aus dem Ausland kommen für greifende Studie. Der vorliegende Studienbericht ist das eine Teilnahme in Betracht, wenn sich deren Repräsen- Ergebnis der elften Studiendurchführung im Frühjahr tant bereits seit längerer Zeit intensiv mit dem Schwei- 2019. zer E-Commerce auseinandersetzt und eine Bereit- schaft zu einem offenen Austausch mitbringt. 11.1 Forschungsansatz Als marktprägende E-Commerce-Anbieter werden Un- Zur Untersuchung von qualitativen Veränderungen und ternehmen bezeichnet, die die Entwicklung des E-Com- Entwicklungen in Business- und Management-Kontex- merce in ihrer Branche massgeblich beeinflussen kön- ten eignet sich ein interpretativer Forschungsansatz nen. Das ist bei den folgenden drei Gruppen von Unter- [35]. Qualitative Veränderungen sind in der Regel nicht nehmen der Fall: messbar und häufig nicht direkt beobachtbar. Es er-  E-Commerce-Leader: Sie zeichnen sich durch einen scheint deshalb angebracht, Wissen über die realen Zu- grossen, mehrjährigen Erfolgsausweis im E-Com- stände und Entwicklungen auf der Basis von Experten- merce in ihrer Branche aus. interviews zu erheben. Dabei ist zu beachten, dass das  Branchenprägende Unternehmen (im Sinne von Spezialwissen der Experten auch auf Erfahrungen und Grösse und Bekanntheit/Marke): Sie unterhalten Erwartungen basiert und damit bereits der subjektiven mehrere Vertriebskanäle und engagieren sich sub- Interpretation der Experten in ihrem jeweiligen Kontext stanziell im E-Commerce. unterliegt. Die Aussagen mehrerer Experten können  E-Commerce-Innovatoren: Sie sind durch eigene In- deshalb nicht direkt miteinander verglichen werden. Es novationen aufgefallen oder führen als Early Adop- ist eine interpretierende Analyse nötig, in der die Exper- ters neue, im Ausland entwickelte Geschäftsmo- tenaussagen unter Berücksichtigung des jeweiligen delle in der Schweiz ein. Kontextes richtig verstanden und eingeordnet werden [36]. Dann können sie zusammengeführt und miteinan- Um für die E-Commerce-Verantwortlichen einen Anreiz der verglichen werden, um Aussagen über die zu analy- zur Mitwirkung an der Studie zu schaffen, werden sie zur sierenden Veränderungen zu machen und gegebenen- Teilnahme an einer Peer Group eingeladen, dem falls weitergehende Schlussfolgerungen zu ziehen. E-Commerce Leader Panel Schweiz. Das Panel bietet den Teilnehmern Gelegenheit, sich mit Personen in ähn- 11.2 Auswahl der Studienteilnehmer licher Funktion auszutauschen. Eine jährlich stattfin- dende Panelveranstaltung bildet den Rahmen dazu. Die Auswahl der geeigneten Experten für die jährliche Datenerhebung folgt inhaltlichen und operationalen An der Studiendurchführung im Jahr 2019 beteiligten Gesichtspunkten. Es werden konzeptionell für den sich 35 Onlineanbieter, sie sind in Tab. 1 auf Seite VIII E-Commerce oder den Mix der Verkaufskanäle ver- aufgeführt. Die Vertreter dieser Unternehmen bilden antwortliche Personen, in der Regel Geschäftsleitungs- das Studienpanel. Mit ihnen wurde der Fragenkatalog in mitglieder, von in der Schweiz potenziell marktprägen- voller Länge respektive der für ihre Branche relevante den E-Commerce-Anbietern befragt. Sie nehmen im Teil daraus durchgearbeitet. Die Auswertungen struktu- Schweizer B2C-Onlinehandel eine Expertenrolle ein und rierter Fragen basieren ausschliesslich auf Antworten sind zugleich aktiv in die Wertschöpfungsprozesse invol- aus diesem Studienpanel. viert. Mit dieser Sicht können sie Aussagen zu den aktu- ellen Entwicklungen des Schweizer E-Commerce und zu 11.3 Datenerhebung den Besonderheiten ihrer Branche machen. Der E-Com- merce Report unterscheidet sich damit von Studien, die Wegen der explorativen Zielsetzung der Studie erfolgt auf einer Befragung von Konsumenten basieren. die Erhebung der Daten mit Hilfe einer primär qualitati- ven Befragung. In der Regel werden die Panelmitglieder Als Schweizer Unternehmen werden in dieser Studie dazu von den Autoren der Studie persönlich interviewt. Unternehmen eingestuft, die in der Schweiz ihren 59 E-Commerce Report 2019 Die Befragung wird als strukturiertes Expertenge- Im Jahr 2019 wurden 28 von 35 Anbietern zum wieder- spräch gestaltet, was eine konstruktive und vertiefte holten Mal befragt. Sieben Unternehmen wurden neu in Auseinandersetzung mit den Themen erlaubt [37]. In das Studienpanel aufgenommen. Fünf Unternehmen Einzelfällen werden wiederholte Befragungen schriftlich nehmen seit Beginn der Studienreihe im Jahr 2009 teil. durchgeführt, aber nur bei Studienteilnehmern, die die Studienautoren in den Vorjahren bereits so gut kennen- Die Ausgestaltung des Fragebogens basiert in der gelernt haben, dass die grundlegenden Fakten und Zu- Hauptsache auf dem Studienkonzept. Die Frage nach sammenhänge bekannt sind. Im Jahr 2019 wurden Ho- der Umsatzentwicklung des Unternehmens kann mit telplan, ifolor, TUI Suisse und Switzerland Travel Centre absoluten Zahlen oder mit Indexwerten beantwortet schriftlich befragt. werden. Zur einheitlichen Ermittlung der Indexwerte wird den Teilnehmern eine Excel-Dateivorlage zur Ver- Um eine konsistente Befragung zu gewährleisten, wird fügung gestellt. Die Umsatzentwicklung wird nur bei jedes Jahr ein strukturierter Fragebogen erstellt. Seit Unternehmen erfragt, die E-Commerce seit mindestens der Befragung im Jahr 2011 werden offene Fragen mit vier vollen Geschäftsjahren betreiben. geschlossenen Fragen ergänzt. Auf diese Weise wird der primär explorative Forschungsansatz um eine konfir- Bei Fragen zum «Stellenwert des E-Commerce im Un- matorische Komponente ergänzt. Der Vorteil dieses ternehmen» und zu den «Erwartungen für die Zukunft Vorgehens besteht darin, dass die Befragten in der offe- des E-Commerce im Unternehmen» werden die Teil- nen Frage zunächst unbeeinflusst und in ihren eigenen nehmer unterschiedlich befragt. Unterscheidungskrite- Worten antworten können, durch die geschlossenen rium ist, ob das Unternehmen ein reiner E-Commerce- Fragen aber zusätzlich Antworten zu einheitlichen Aus- Anbieter, ein Multikanalanbieter oder ein reiner E-Com- sagen aufgenommen werden können. Zur Unterstüt- merce-Anbieter mit konkurrierenden Kanälen im zugehö- zung des Interviewprozesses wird der Fragebogen teil- rigen Konzern (Multi-Brand-Strategie) ist. Zur letzten weise mit individuell vorbereiteten Informationen verse- Gruppe gehört z. B. Le Shop. Le Shop ist einerseits ein hen, die im Interview überprüft werden. Die individuel- eigenständig organisierter, reiner E-Commerce-Anbie- len Aspekte beziehen sich auf Besonderheiten der Bran- ter, andererseits gehört er zur Migros-Gruppe, die mit che oder des befragten Unternehmens. anderen Verkaufskanälen in der gleichen Branche tätig ist. Unternehmen, die neben E-Commerce weitere Ka- Der Aufbau des Fragebogens für 2019 stimmt weitge- näle unterhalten, werden zusätzlich nach Aspekten be- hend mit den Fragebögen der Vorjahre überein. Für den fragt, die für reine E-Commerce-Anbieter nicht relevant Jahresschwerpunkt «Ausblick auf die vernetzte Ange- sind. In der Studie wird ein Unternehmen als reiner E- botswelt im Jahr 2025» wurden viele Fragen so gestellt, Commerce-Anbieter betrachtet, wenn der Umsatz zu dass die Antworten einerseits die Gegenwart, anderer- 90 % oder mehr via E-Commerce generiert wird. seits die erwartete weitere Entwicklung in einer Per- spektive bis zum Jahr 2025 abdecken können. Um geeignete Rahmenbedingungen für die Offenheit der Experten zu schaffen, bleiben die individuellen Aus- Darüber hinaus wurden inhaltlich einzelne Fragen er- sagen vertraulich. Im Studienbericht werden diese so gänzt oder gestrichen, andere wurden für eine einma- verdichtet, dass keine Rückschlüsse auf das einzelne Un- lige Befragung aus aktuellem Anlass aufgenommen. ternehmen möglich sind. Davon ausgenommen sind In- Dieses Vorgehen erlaubt einerseits, Vergleiche zwi- formationen, die beobachtbar sind oder bereits an an- schen den Jahren anzustellen und Veränderungen zu derer Stelle öffentlich bekannt wurden, sowie Zitate, die identifizieren, andererseits können wechselnde thema- von den Experten explizit freigegeben wurden. tische Schwerpunkte behandelt werden. Die Themen sind im Anhang abgedruckt. Mit Änderungen an jährlich Die Interviews dauern zwischen anderthalb und zwei wiederholten Fragen wird zurückhaltend umgegangen. Stunden, bei den erstmals teilnehmenden Unterneh- Wenn sie vorgenommen werden, dient das der Präzisie- men etwa eine halbe Stunde länger. Die Gespräche wer- rung der Frage, der Anpassung an geänderte Verhält- den aufgezeichnet und als Audiodateien gespeichert. nisse oder der zeitlichen Straffung der Interviews. Die geschlossenen Fragen beantworten die Experten durch Ankreuzen auf dem Fragebogen. Die Studienteilnehmer erhalten den gedruckten Frage- bogen zu Beginn des Interviews. Einige Tage zuvor wer- Das Ausfüllen des schriftlichen Fragebogens dauert je- den sie lediglich über die Themen informiert. Die schrift- weils – je nach Ausführlichkeit der Befragten – schät- lichen Befragungen erfolgen mittels eines Fragebogens, zungsweise 30 bis 60 Minuten. Offene Fragen werden so den die Studienteilnehmer am Computer ausfüllen. Der gestellt, dass der oder dem Befragten ein grosser Spiel- Fragebogen für die schriftliche Befragung ist mit dem raum bei der Ausführlichkeit der schriftlichen Antwort der Interviews weitgehend identisch. bleibt. Die Bereitschaft zu langen schriftlichen Ausfüh- rungen ist bei den meisten Studienteilnehmern gering. 60 Studiendesign Zwischen dem 9. Januar 2019 und dem 23. April 2019 fragebezogen aus der Datenbank abgerufen werden wurden insgesamt 31 Interviews geführt. Zudem wur- können. den vier schriftliche Fragebogen versandt. Ende April la- gen alle vier beantwortet vor. Die Antwortquote beträgt Die Ausführlichkeit der Antworten, die Bandbreite der im Jahr 2019 somit sowohl bei den Interviews als auch Aussagen und die Vertraulichkeit der Einzelaussagen bei den schriftlichen Befragungen 100 %. machen eine interpretierende Verdichtung notwendig. Die Interpretation erfolgt auf Basis des Sachverständ- nisses der Studienautoren. Beide Studienautoren verfü- 11.4 Auswertung und Präsentation der Analy- gen über mehr als fünfzehn Jahre Forschungs- und Pub- seergebnisse likationserfahrung im Bereich E-Business. Für die Verarbeitung der erhobenen Daten werden Bei der Auswertung mit herangezogen werden auch öf- Microsoft Excel und seit der Durchführung im Jahr 2014 fentlich verfügbare Dokumente und laufende Beobach- eine selbst entwickelte Microsoft-Access-Datenbank tungen zur Marktentwicklung sowie statistische Sekun- eingesetzt. In einem ersten Schritt werden nach Ab- därdaten, zum Beispiel des Bundesamtes für Statistik schluss eines Interviews die Antworten auf die geschlos- BFS oder der Gesellschaft für Konsumforschung GfK. senen Fragen in Excel erfasst und anschliessend in die Bei Bedarf werden auch Daten aus anderen Ländern be- Datenbank importiert. In einem zweiten Schritt werden rücksichtigt. die Antworten auf die offenen Fragen direkt in der Da- tenbank erfasst. Der Studienbericht fasst die verdichteten Antworten zu- sammen. Die Ausführungen basieren deshalb immer Die schriftliche Dokumentation der Interviews erfolgt auch auf Selektion und Interpretation. Wo aus den Be- durch Abhören der Audioaufzeichnungen und Anferti- obachtungen Schlussfolgerungen gezogen werden, gen eines zusammenfassenden Transkripts [38]. Die wird versucht, dies im Text durch entsprechende Formu- Transkription richtet sich nach zuvor formulierten Re- lierungen deutlich zu machen. Die Bandbreite der in den geln, um eine einheitliche Vorgehensweise sicherzustel- Interviews mehrfach vorgebrachten Aspekte wird so len [39]. Die Regeln beschreiben beispielsweise, worauf weit wie möglich abgebildet, zumindest wenn sie ge- besonders zu achten ist, was weggelassen werden darf, genüber früheren Studiendurchführungen einen Er- wo zu paraphrasieren und zu generalisieren ist und wann kenntnisgewinn beinhalten. Wiederholungen von hin- welche Interpretationen einfliessen können oder müs- länglich Bekanntem, etliche Einzelaussagen und viele sen. Die Transkription erfolgt frageweise und folgt so unternehmens- oder branchenbezogene Informationen dem Ablauf des Interviews. Alle Transkriptionen erfol- können dagegen nicht in den Studienbericht aufgenom- gen in deutscher Sprache, auch wenn das Interview auf men werden. Englisch geführt wurde. Die Studienergebnisse werden erstmals an der jährlich Eine erfasste Aussage wird in der Datenbank zunächst stattfindenden Panelveranstaltung im geschlossenen bei der Frage gespeichert, zu der sie gemacht wurde. Kreis präsentiert. Etwa eine Woche später erfolgt die öf- Sind alle Aussagen zu einer Frage erfasst, werden die fentliche Publikation des Studienberichts. Aussagen in einem weiteren Schritt der Frage zugeord- net, zu der sie inhaltlich passen. Denn in den Interviews Der finale Studienbericht 2019 wurde im Juni 2019 ver- kommt es immer wieder zu Erläuterungen, die zu ande- öffentlicht. Er steht auf der Website www.e-commerce- ren Fragen einen Beitrag leisten. Diese Zuordnung er- report.ch zum Download bereit. leichtert die spätere Analyse, weil damit alle Aussagen 61 E-Commerce Report 2019 Anhang: Aufbau der Interviews Den Interviews im Jahr 2019 lag das folgende Themenraster zu Grunde: Thema 1: Stellenwert des E-Commerce (Gegenwart) 1.1 Entwicklung der Branche als Ganzes Ausblick auf die vernetzte Angebotswelt/Handelswelt im Jahr 2025 Struktur und Veränderungen der Distributionslandschaft der Branche Entwicklungen in den Vertriebsstrategien der Hersteller Entwicklungen in der Branche als Ganzes und im stationären Handel 1.2 B2C-E-Commerce in der Branche 1.2.1 Stellenwert des B2C-E-Commerce für die Branche Stellenwert des B2C-E-Commerce für die Branche Investitionen in den B2C-E-Commerce in der Branche 1.2.2 Aktuelle Entwicklungen im B2C-E-Commerce in der Branche Aktuelle Entwicklungen im B2C-E-Commerce in der Branche Mobile Commerce und Conversational Commerce Entwicklung des Marktanteils ausländischer Wettbewerber Verhältnis individueller Onlineshops zu Onlinemarktplätzen Zugang zu Kunden Entwicklungen in der Logistik 1.3 B2C-E-Commerce im Unternehmen 1.3.1 Stellenwert des B2C-E-Commerce für das Unternehmen (Unterscheidung von reinen E-Commerce-Anbietern und Distanzhändlern, Multikanalanbietern und reinen E-Commerce-Anbietern mit konkurrierenden Kanälen im Konzern) Im Wettbewerb differenzierende Angebotsmerkmale Stellenwert des B2C-E-Commerce für das Unternehmen Investitionsverhalten Beurteilung der Ertragssituation des B2C-E-Commerce-Unternehmens Beurteilung der eigenen IT-Infrastruktur 1.3.2 Erhebung Umsatzentwicklung Umsatzzahlen zur Beurteilung des Wachstums in den letzten drei Jahren 2016 bis 2018 Umsatzanteil 2018, der über Smartphones generiert wurde Thema 2: Aktuelle Ausgestaltung des E-Commerce und Weiterentwicklung (Gegenwart) 2.1 Aktuelle Ausgestaltung des E-Commerce und geplante Weiterentwicklung im laufenden Jahr Quantitatives Ziel im Jahr 2019 Wichtigste Aktivitätsfelder im Jahr 2019 Vertiefungen zu Aktivitäten in einzelnen Feldern 62 Anhang: Aufbau der Interviews Thema 3: Erwartungen für die Zukunft (Jahr: 2025) 3.1 Erwartungen für die Branche Erwartungen zum Stellenwert des B2C-E-Commerce im Jahr 2025 Einschätzungen zu branchenübergreifenden E-Commerce-Trends 3.2 Erwartungen für das einzelne Unternehmen (Unterscheidung von reinen E-Commerce-Anbietern und Distanzhändlern, Multikanalanbietern und reinen E-Commerce-Anbietern mit konkurrierenden Kanälen im Konzern) Vision für das eigene Unternehmen im Jahr 2025 Einschätzungen zum Geschäftsmodell im Jahr 2025 Stellenwert des B2C-E-Commerce in fünf Jahren für das Unternehmen Erwartungen zur Ertragssituation in fünf Jahren Stellenwert der B2C-E-Commerce-Umsätze im Ausland in fünf Jahren 63 E-Commerce Report 2019 Autoren Prof. Ralf Wölfle leitet den Kompetenzschwerpunkt Prof. Dr. Uwe Leimstoll ist Dozent für Wirtschaftsinfor- E-Business am Institut für Wirtschaftsinformatik, das matik und E-Business an der Hochschule für Wirtschaft zur Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Er unter- Nordwestschweiz FHNW gehört. Der Kompetenz- richtet in Bachelor- und Masterstudiengängen. Inner- schwerpunkt erfüllt die Leistungsaufträge angewandte halb des Kompetenzschwerpunkts E-Business des Insti- Forschung sowie Dienstleistungen in diesem Themen- tuts für Wirtschaftsinformatik arbeitet er an wirtschafts- gebiet. Im Vordergrund stehen die Konzeptentwicklung nahen Forschungsprojekten primär in den Themenbe- und das Management von E-Business-Projekten. Ralf reichen «E-Commerce» und «Business Software in Wölfle ist Mitherausgeber und Koautor von zwölf Bü- KMU». Er ist Koautor der Business-Software-Studie. Vor chern im Themenfeld E-Business und Verfasser zahlrei- seiner Promotion über Informationsmanagement in cher weiterer Publikationen. Er ist langjähriger Leiter mittelständischen Unternehmen an der Universität Frei- der Jury Business beim Branchenwettbewerb «Best of burg im Breisgau war er mehrere Jahre in der klassischen Swiss Web» und war von 2004 bis 2017 Vorstandsmit- Unternehmensberatung tätig. glied bei simsa, dem Schweizer Branchenverband der Internet-Wirtschaft. 64 Anmerkungen und Quellen Anmerkungen und Quellen 1 Wölfle, Ralf: Digitale Transformation – eine begriffliche Standortbestimmung im Jahr 2016, Arbeitsberichte der Hochschule für Wirtschaft FHNW Nr. 100, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2016. 2 Statistisches Bundesamt BFS: Statistik Schweiz – Definitionen. Abgerufen am 13.05.2016 unter http://www.bfs.admin.ch/bfs/por- tal/de/index/themen/16/11/def.html. 3 Bosshart, David; Frick, Karin; Fetsch, Stephan; Wildgrube, Holger: Das Ende des Konsums, Wenn Daten den Handel überflüssig machen, GDI Gottlieb Duttweiler Institute und KPMG AG, Rüschlikon/Zürich und Köln, 2019. 4 Speiser, Marcel: Thomas Rudolph: «Die etablierten Retailer haben eine Chance», Handelszeitung, 5.6.2018. Abgerufen am 5.6.2019 unter https://www.handelszeitung.ch/unternehmen/thomas-rudolph-die-etablierten-retailer-haben-eine-chance. 5 Kessler, Patrick; Giuriato, Luca: Online- und Versandhandelsmarkt Schweiz 2018, Präsentation zur Pressemitteilung vom 28.2.2019, Verband des Schweizerischen Versandhandels VSV, GfK Switzerland, Die Schweizerische Post, S. 7. Abgerufen am 24.3.2019 unter https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/dyna_con- tent/CH/documents/Medienmitteilungen_2019/Grafiken_Distanzhandelsschaetzung_2018_MK_28.2.19.pdf. 6 Kessler, Patrick; Hochreutener, Thomas: Der Schweizer Online- und Versandhandel 2013, Präsentation vom 28.2.2014, Verband des Schweizerischen Versandhandels VSV, GfK Switzerland, Die Schweizerische Post, S. 7. 7 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe: E-Commerce-Report Schweiz 2013 – Der Schweizer Onlinehandel aus Anbietersicht, Institut für Wirt- schaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2013, S. 39. 8 Handelsverband Deutschland (HDE): Online-Monitor 2019. Abgerufen am 20.5.2019 unter https://einzelhandel.de/index.php?op- tion=com_attachments&task=download&id=10168. 9 Handelsverband Deutschland (HDE): Online-Handel bleibt Wachstumstreiber – HDE-Prognose für 2018: Umsatzplus von zwei Pro- zent, Medienmitteilung vom 31.1.2018. Abgerufen am 2.2.2018 unter: https://www.einzelhandel.de/presse/aktuellemeldun- gen/10965-online-handel-bleibt-wachstumstreiber-hde-prognose-fuer-2018-umsatzplus-von-zwei-prozent. 10 Weinmann, Benjamin; Möckli, Andreas: SBB düpieren Migros und Coop – gibt es bald Amazon-Filialen in den Bahnhöfen?, az Aar- gauer Zeitung, 10.7.2017. Abgerufen am 20.5.2019 unter https://www.aargauerzeitung.ch/wirtschaft/sbb-duepieren-migros-und- coop-gibt-es-bald-amazon-filialen-in-den-bahnhoefen-131509116. 11 Verband des Schweizerischen Versandhandels VSV, GfK Switzerland, Die Schweizerische Post: Schweizer Online-Konsum wächst 2018 um 10%, Medienmitteilung vom 28.2.2019, S. 3. Abgerufen am 24.3.2019 unter https://www.gfk.com/fileadmin/user_up- load/dyna_content/CH/documents/Medienmitteilungen_2019/DE-2019.02.28.Medienmitteilung_VSV- GfK_Online_und_Versandhandel_Sperrfrist.pdf. 12 Siehe [3], S. 5. 13 Das Konzept der Wertschöpfungsfunktionen des Handels und die These ihrer Entbündelung wurde im E-Commerce Report Schweiz 2012 erstmals detailliert behandelt (S. 34-44). Im E-Commerce Report Schweiz 2018 wurde es im Kapitel «Fortschreitende Trans- formation im Handel» erneut aufgegriffen und anhand der aktuellen Entwicklung in der Schweiz veranschaulicht (S. 64-68). 14 Zur Beschränkung der Komplexität stehen in dieser Studienausgabe physische Konsumgüter im Fokus. Im Text werden punktuell auch andere Branchen behandelt, nicht aber in Grafiken. Frühere Studienausgaben enthielten ausführliche Behandlungen anderer Branchen, so der E-Commerce Report Schweiz 2017 zum Übernachtungsgewerbe (S. 24-54), die Ausgabe 2015 zum Ticketing so- wohl in der Verkehrs- als auch in der Veranstaltungsbranche (S. 33-44) oder der Studienbericht 2012 zur Reisebranche (S. 31-33). 15 Wölfle, Ralf; Leimstoll, Uwe (2018): E-Commerce Report 2018 – Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten, Eine qualitative Stu- die aus Sicht der Anbieter, Institut für Wirtschaftsinformatik, Hochschule für Wirtschaft, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel, 2018. 16 Das Wesen und Fragen des Umgangs mit digitalen Plattformen und Onlinemarktplätzen war Schwerpunktthema im E-Commerce Report Schweiz 2018, siehe [15], S. 39-56. 17 Hämmerli, Alex: Bei Galaxus gibt's jetzt auch Autos, Digitec Galaxus AG, Zürich, Medienmitteilung vom 27.5.2019. Abgerufen am 27.5.2019 unter https://www.galaxus.ch/de/page/bei-galaxus-gibts-jetzt-auch-autos-heute-bestellt-morgen-geliefert-12006. 18 Siehe [15], S. 13-20. 19 Siehe [15], S. 39-56. 20 Die technologische Basis von EasyRide ist Fairtiq, die Lösung eines Start-ups, das als Pionier in diesem Gebiet gilt. Im E-Commerce Report Schweiz 2018 wurde Fairtiq im Rahmen des Kapitels zu Seamless Payment ausführlich vorgestellt. Siehe [15], S. 60-61. 21 Holacracy ist eine Organisationsform in Unternehmen, in der Mitarbeitende nicht über Hierarchien geführt werden, sondern Rollen einnehmen und in sich selbst organisierenden Teams arbeiten. 22 Siehe [15], S. 21-38. 23 Siehe [3], S. 81. 24 Siehe [3], S. 29. 25 Siehe [3], S. 10. 26 Siehe [3], S. 73. 65 E-Commerce Report 2019 27 Siehe [3], S. 3. 28 Siehe [3], S. 21. 29 Siehe [3], S. 22. 30 Siehe [3], S. 78. 31 Crowd-Services werden von interessierten Personen gegen Entgelt semiprofessionell erbracht, das heisst nicht im Namen eines gewerblichen Unternehmens durch dessen Beschäftigte. Die zu erbringenden Leistungen sind dabei klar definiert und werden häu- fig von einem zentralen Vermarkter und Koordinator mit Hilfe vernetzter IT gesteuert. 32 Egg, Christian: Der orange Amigo-Kapitalismus, Work, Die Zeitung der Gewerkschaft, Nr. 7, 12.4.2019, S. 4. 33 GfK Switzerland: Die Schweiz wählt die Migros erneut auf Platz 1, die Rega führt das NPO-Ranking an – Hintergrundinformationen zum GfK Business Reflector 2019, Medienmitteilung vom 28.3.2019, S.6. Abgerufen am 23.5.2019 unter: https://www.gfk.com/fileadmin/user_upload/dyna_con- tent/CH/documents/Documents_2019/MM_GfK_Business_Reflector_2019_FINAL.pdf. 34 Siehe [5], S. 9. 35 Saunders, Mark; Lewis, Philip; Thornhill, Adrian: Research methods for business students, 6. Auflage, Financial Times, Prentice Hall, Harlow, 2012. 36 Gläser, Jochen; Laudel, Grid: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchun- gen, 4. Auflage, VS Verlag/Springer, Wiesbaden, 2010. 37 Siehe [36]. 38 Höld, Regina: Zur Transkription von Audiodaten, in: Buber, Renate; Holzmüller, Hartmut H. (Hrsg.): Qualitative Marktforschung – Konzepte, Methoden, Analysen, 2. Auflage, Gabler, Wiesbaden, 2009, S. 655-668. 39 Mayring, Philipp: Qualitative Inhaltsanalyse – Grundlagen und Techniken, 11. Auflage, Beltz, Weinheim und Basel, 2010. 66