Analyse und Evaluation des Onsb oardingprozesses bei der BVB «Yystiege bitte» Eine Analyse und Evaluation des bestehenden Einführungsprogramms sowie eine Empfehlung für die Neugestaltung eines modularen Onboardingprozesses bei den Basler Verkehrs-Betrieben. BACHELOR-ARBEIT Autor: Ivan Silveira | ivan.silveira@students.fhnw.ch Betreuungsperson: Praxispartner: Yanick Turkier | yannick@turkier.ch Basler Verkehrs-Betriebe Urs Denzler | urs.denzler@bvb.ch Einreichung: 30. Juli 2020 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Abstract Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, den Onboardingprozess der BVB aus einer arbeits- und organisationspsychologischen Betrachtungsweise heraus zu beleuchten. Dafür wurde vor- ab einerseits mit Entscheidungsträgern der Unternehmung und andererseits mit neuen Mitar- beitenden halbstandardisierte Interviews geführt. Die Validierung der daraus entstandenen Hypothesen erfolgte mit einem Onlinefragebogen und anschliessend mit einer Focus-Group, welche sich aus HR-Experten des Geschäftsbereichs Personal zusammensetzt. Die Ergebnisse zeigen, dass die Vor-Eintrittsphase bei der BVB stärker in den Onboarding- prozess eingebunden und interaktionistischer gestaltet werden soll. Einerseits soll die gründ- lich erforschte Methode des Realistic Job Previews in den Rekrutierungsprozess aufgenom- men werden und nach der Vertragsunterzeichnung den Kontakt mit den neuen Mitarbeitenden aufrechterhalten werden. Basierend auf den Ergebnissen lassen sich weitere Handlungsemp- fehlungen aus organisationaler sowie psychologischer Sicht ableiten, welche umgesetzt wer- den müssen, damit die Integration von neuen Mitarbeitenden bei der BVB erfolgreich gestal- tet werden kann. Key words: Onboarding, organisationale Integration, organisationale Sozialisation, BVB, modularer Onboardingprozess Anzahl Zeichen (inkl. Leerzeichen): 124’694 c2 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung .......................................................................................................................... 1 1.1 Aufbau der Arbeit ....................................................................................................... 2 2. Vorstellung Praxispartner und Ausgangslage ............................................................... 2 2.1 Die Basler Verkehrs-Betriebe .................................................................................... 3 2.2 Ausgangslage ............................................................................................................. 3 3. Begriffsklärung und theoretischer Hintergrund ........................................................... 4 3.1 Die Begriffe Onboarding, organisationale Integration und Sozialisation .................. 4 3.1.1 Integration neuer Mitarbeitender in die Organisation .......................................... 5 3.1.2 Organisationale Sozialisation und deren Phasen .................................................. 7 3.1.3 Überschneidungen und Unterschiede der beiden Konzepte .................................. 8 3.2 Indikatoren für ein gelungenes Onboarding ............................................................... 9 3.3 Erkenntnisse zur Gestaltung von Onboardingmassnahmen ..................................... 11 3.4 Elemente von Onboardingprogrammen ................................................................... 13 3.5 Fazit der theoretischen Grundlagen .......................................................................... 15 4. Fragestellung ................................................................................................................... 17 5. Methodik ......................................................................................................................... 18 5.1 Forschungsdesign ..................................................................................................... 19 5.2 Datenerhebung ......................................................................................................... 20 5.2.1 Struktur-, Prozess- und Dokumentenanalyse ....................................................... 20 5.2.2 Leitfadeninterviews .............................................................................................. 21 5.2.3 Einführungsveranstaltung BVB ............................................................................ 23 5.2.4 Fragebogen .......................................................................................................... 23 5.2.5 Focus-Group ........................................................................................................ 25 5.3 Datenauswertung ...................................................................................................... 26 5.3.1 Auswertung Leitfadeninterviews .......................................................................... 26 5.3.2 Auswertung Feedbackbögen Einführungsveranstaltung ...................................... 26 5.3.3 Auswertung Fragebogen ...................................................................................... 27 6. Ergebnisse ....................................................................................................................... 27 6.1 Dokumentenanalyse ................................................................................................. 28 3 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 6.2 Interviews ................................................................................................................. 29 6.2.1 Ergebnisse Erhebung I ......................................................................................... 29 6.2.2 Ergebnisse Erhebung II ........................................................................................ 32 6.3 Evaluationsbögen Kennenlern-Tag .......................................................................... 37 6.4 Onlinefragebogen ..................................................................................................... 37 7. Diskussion ....................................................................................................................... 39 7.1 Interpretation der Ergebnisse ................................................................................... 39 7.2 Handlungsempfehlungen .......................................................................................... 43 7.2.1 Organisatorische Massnahmen ............................................................................ 43 7.2.2 Handlungsempfehlungen aus organisationaler und psychologischer Sicht ........ 44 7.2.3 Handlungsempfehlungen für den Kennenlern-Tag der BVB ................................ 47 7.2.4 Fazit Handlungsempfehlungen ............................................................................. 48 7.2.5 Umsetzungsplan und Vorschlag für Abbildung des neuen modularen Onboardingprozesses bei der BVB ........................................................................ 49 8. Limitationen und Ausblick ............................................................................................ 50 8.1 Limitationen ............................................................................................................. 50 8.2 Ausblick ................................................................................................................... 52 9. Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 54 10. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis .......................................................................... 57 11. Anhang ............................................................................................................................ 58 11.1 Onboardingprozess BVB im IMS ............................................................................ 58 11.2 Interviewleitfaden Erhebung I .................................................................................. 60 11.3 Interviewleitfaden Erhebung II ................................................................................ 62 11.4 Kategoriensystem Erhebung II ................................................................................. 66 11.5 Fragebogen ............................................................................................................... 67 11.6 Auswertungen Fragebogen ....................................................................................... 71 11.7 Rückmeldungen Kennenlern-Tag ............................................................................ 74 11.8 Brainstorming neuer Kennenlern-Tag ...................................................................... 81 4 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 1. Einleitung Es war schon immer so und wird mit grösster Wahrscheinlichkeit auch so bleiben, dass neue Mitarbeitende eine gewisse Zeit brauchen, bis sie sich in eine Organisation einfinden und dort eingearbeitet sind (Lohaus & Habermann, 2015). Die Bedeutung der Thematik Onboarding wird daher in den nächsten Jahren noch zunehmen (Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo & Tu- cker, 2007). Die Gründe liegen in der zunehmenden Mobilität von Arbeitnehmern und dem im Vergleich zu früher allgemein häufigeren Wechseln von Arbeitsplätzen auf eigene Initiati- ve, um beispielsweise Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen, das Einkommen zu erhöhen oder den Arbeitsort an die eigenen Bedürfnisse anzupassen (Lohaus & Habermann, 2015). Folglich müssen sich Organisationen mit der unternehmensbasierten Sozialisation neuer Mit- arbeitende befassen (Moser, Souček, Galais & Roth, 2018) Die Bedeutung der Thematik steigt ebenfalls deshalb, weil sie grossen Einfluss auf die Ein- stellung und das Verhalten sowie auf die Wahrscheinlichkeit des Verbleibs neuer Mitarbei- tender im Unternehmen hat (Lohaus & Habermann, 2015). Effektive Integrationsprogramme bewirken eine Bindung an die Organisation und eine hohe Produktivität der neuen Mitarbei- tenden beeinflusst deren langfristige Anpassung an das Unternehmen (ebd.). Studien zeigen, dass insbesondere die ersten Monate am neuen Arbeitsplatz über die langfristige Entwicklung entscheiden (Cooper-Thomas & Anderson, 2005). Neue Mitarbeitende passen sich speziell in den ersten vier Wochen stark an, während sich danach die Erfolgsmasse für eine gelungene Integration nicht mehr so stark verändern (ebd.). Als Erfolgsmerkmale gelten die Arbeitsleis- tung in der neuen Position, die Integration in das Team der Kollegen, die Identifikation mit dem Unternehmen und das Geschick, angemessen im Unternehmen zu agieren. Weiter zählen die Arbeitszufriedenheit und die Absicht, im Unternehmen zu bleiben, dazu (Lohaus & Hab- ermann, 2015). Trotz einer Vielzahl von Studien zu dieser Thematik gibt es bisher noch keine einheitliche Theorie der beruflichen Integration (Moser et al., 2018). Während zu Beginn der Forschung zu diesem Thema die Aufmerksamkeit auf die Effizienz der Arbeitgebermassnahmen gerich- tet wurde, welche den Anpassungsprozess neuer Mitarbeitender in Gang setzen und steuern sollten, herrscht heute die Ansicht, dass Integrationsprozesse als zweiseitig sowie als Interak- tion zwischen neuen Mitarbeitenden und Unternehmensvertretern gesehen werden (Lohaus & Habermann, 2015). Das bedeutet, es werden nicht mehr Individuen isoliert betrachtet, sondern Interaktionen zwischen den Beteiligten, wie neuen Mitarbeitenden, Teamkollegen und Für- hungskräften. Im Rahmen dieser interaktionistischen Betrachtungsweise des Onboardingpro- 1 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB zesses sind Initiative und Verhalten seitens der neuen Mitarbeitenden stark in den Fokus ge- rückt (ebd.). Verschiedene Autoren vertreten die Ansicht, dass bei der Bewertung der Integra- tion neuer Mitarbeitenden die zwischenmenschliche Ebene und konkrete Interaktion stärker berücksichtigt werden sollte. 1.1 Aufbau der Arbeit Im nachfolgenden Kapitel werden zunächst der Praxispartner vorgestellt, wobei auch auf de- ren Ausgangslage und Auftrag eingegangen wird, welcher die Zusammenarbeit in dieser Thematik erklärt. Danach erfolgt ein theoretischer Input, wobei vorerst die Begriffe der orga- nisationalen Integration und Sozialisation, deren Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie der Begriff Onboarding erklärt werden, um ein gemeinsames Verständnis dieser Begriffe zu generieren. Ebenso wird auf die Indikatoren, welche ein erfolgreiches Onboarding messbar machen, eingegangen und es werden die wichtigsten Erkenntnisse zur Gestaltung von On- boardingmassnahmen aus der Fachliteratur beschrieben. Im letzten Unterkapitel des Theorieb- locks werden die verschiedenen Elemente im Onboardingprozess erklärt. Anschliessend wer- den die Forschungsfragen aufgegriffen und die damit verbundenen Ziele, welche mit dieser Arbeit verfolgt werden, beschrieben. Das darauffolgende Kapitel befasst sich mit der Metho- dik sowie den Erhebungsinstrumenten und zeigt, welche Methoden der Datenerhebung ge- wählt und wie die damit gewonnenen Daten ausgewertet wurden, um eine strukturierte Vor- gehensweise aufgrund der Vielschichtigkeit und Komplexität der Thematik zu gewährleisten. Im sechsten Kapitel werden die aus den Erhebungen entstandenen Ergebnisse dargestellt. In der Diskussion werden im Anschluss die wichtigsten Erkenntnisse aus der Datenerhebung analysiert und interpretiert, bevor alle praktischen Handlungsempfehlungen beschrieben wer- den, welche für eine erfolgreiche Umsetzung des neuen modularen Onboardingprozesses be- rücksichtigt werden müssen. Das abschliessende Kapitel gewährt einen Überblick über die Limitation dieser Arbeit sowie einen Ausblick auf weitere Forschungsnischen und Untersu- chungen. 2. Vorstellung Praxispartner und Ausgangslage In diesem Kapitel soll zunächst ein Überblick über den Praxispartner gewährt sowie die Gründe beschrieben werden, welche zu dieser Zusammenarbeit führten. 2 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 2.1 Die Basler Verkehrs-Betriebe Die Basler Verkehrs-Betriebe (BVB) wurden 1985 gegründet und sind für die Wirtschafts- und Kulturstadt Basel als öffentliches Verkehrsmittel unentbehrlich. Als solches gehören sie zum Stadtbild dazu. Mit ihrem dichten Streckennetz und kurzen Taktfolgen fördern sie die Mobilität der Menschen in der Stadt sowie der näheren Agglomeration, verbinden Basel mit dem benachbarten Ausland und helfen, den Strassenverkehr zu entlasten (BVB, 2018). Die BVB sorgt heute als grösste Partnerin im Tarifverbund Nordwestschweiz (TNW) in Basel- Stadt und Umgebung für einen reibungslosen Betrieb und befördert fast 126 Millionen Fahr- gäste pro Jahr, was täglich über 345’00 Personen ausmacht (BVB, 2020a). Auf neun Tramli- nien verkehren 85 Tramkompositionen, sowie 88 Busse auf 14 Buslinien. Mit der verlänger- ten Tramlinie 8 nach Weil am Rhein (D) und der Tramlinie 3 nach Saint-Louis (F) ist die BVB weltweit das einzige städtische Verkehrsunternehmen, welches drei Länder mit Tramli- nien verbindet (BVB, 2018). Die BVB wird seit 2006 als öffentlich-rechtliche Anstalt geführt, welche sich zu 100% im Besitz des Kantons Basel-Stadt befindet (ebd.). Abbildung 1: Organigramm BVB (eigene Darstellung) Die BVB beschäftigt insgesamt über 1'300 Mitarbeitende, verteilt auf 6 Abteilungen (vgl. Abbildung 1, Stand 19. Mai 2020). Der Verwaltungsrat ist das oberste Führungsorgan und trägt die oberste unternehmerische Verantwortung unter Vorbehalt der Kompetenzen des Re- gierungsrates und des Grossen Rates. Die Geschäftsleitung fasst alle wichtigen operativen Beschlüsse und trifft alle erforderlichen Massnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele unter Einhaltung des genehmigten Budgets. 2.2 Ausgangslage Die Geschäftsleitung der BVB befindet sich mit dem Verwaltungsrat seit dem dritten Quartal 2019 in einem Strategieprozess. Im Rahmen des Teilprojekts «Transformationsprozess 2025» soll eine neue nachhaltige Unternehmenskultur mit einem überarbeiteten Wertesystem ge- 3 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB schaffen werden, welches Einheit, Kooperation und Agilität fördert und als Grundlage für die Erreichung der Unternehmensziele gelten soll (BVB, 2020b). Vor diesem Hintergrund sollen die BVB-Silos geöffnet werden, damit sich die Mitarbeitenden innerhalb der Unternehmung weiterentwickeln können (ebd.). Das Unternehmen verfolgt weiter das Ziel, ein agiles Pro- jektmanagement zu implementieren und den Handlungsspielraum wie auch die Eigenverant- wortung der Mitarbeitenden der BVB zu erweitern (ebd.). Der Bereich Personal hat sich, um die Bedürfnisse ihrer Geschäftsbereiche decken zu können, als strategisches Ziel gesetzt, das richtige Personal zu gewinnen, einzuführen und weiterzu- entwickeln (BVB, 2017). Dies soll erreicht werden, indem den Mitarbeitenden modulare Bil- dungsangebote zugesichert, die HR-Prozesse optimiert, die notwendigen HR-Instrumente entwickelt und auf integrierte HR-IT-Systeme gesetzt werden (ebd.). Das gesetzte Ziel der Einführung von neuen Mitarbeitenden wurde jedoch bis anhin nicht ausgearbeitet, was zu der Zusammenarbeit mit dem Verfasser der vorliegenden Arbeit führte. Infolge dieser Zusam- menarbeit soll der Onboardingprozess analysiert und evaluiert sowie mit den abgeleiteten Handlungsempfehlung so optimiert werden, dass er die zukünftigen Anforderungen der Ar- beitswelt deckt und sich der neuen Unternehmungskultur der BVB fügt. Es ist der BVB zu- dem ein weiteres Anliegen, dass ein Vorschlag zu einem Umsetzungsplan erarbeitet wird, welcher aufzeigen soll, bis wann die abgeleiteten Massnahmen implementiert werden sollen, um den Onboardingprozess zeitnah umzusetzen. 3. Begriffsklärung und theoretischer Hintergrund Das vorliegende Kapitel erläutert relevante Begriffe, Theorien und Modelle, welche im engen Zusammenhang mit dem Onboardingprozess stehen. Damit lässt sich ein allgemeines theore- tisches Verständnis sowie Hintergrundwissen aufbauen, welches für die weiterführende Un- tersuchung und das Verständnis der Fragestellungen von grosser Bedeutung ist. 3.1 Die Begriffe Onboarding, organisationale Integration und Sozialisation Der Ausdruck Onboarding hat sich in der Praxis bei vielen Unternehmungen durchgesetzt, wenn es darum geht, Mitarbeitende neu in eine Organisation zu integrieren (Moser et al., 2018). Um den Anpassungs- und Einarbeitungsprozess von neuen Mitarbeitenden zu be- schreiben, findet man in der Literatur weitere Begriffe wie die organisationale Integration und organisationale Sozialisation. Sie sind konzeptionell zu trennen und wichtig für das theo- 4 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB retische Verständnis vom Einarbeitungsprozess, weshalb sie in den nachfolgenden Kapiteln genauer erläutert werden. 3.1.1 Integration neuer Mitarbeitender in die Organisation Mit dem Begriff der organisationalen Integration wird der Wechsel neuer Mitarbeitender vom Unternehmensexternen zum Unternehmensinternen beschrieben (Bauer et al., 2007). Dabei handelt es sich um einen langandauernden Prozess, in welchem neue Mitarbeitende zu ange- passten, integrierten und akzeptierten Mitgliedern der neuen Organisation werden (Moser et al., 2018; Slus, Ashforth & Gibson, 2012). Neue Mitarbeitende sind dabei zunächst unsicher bezüglich der Leistungsanforderungen im Unternehmen und daher regelmässig auf der Suche nach tätigkeits- und organisationsbezogenen Informationen, welche ihnen Klarheit über Tä- tigkeitsinhalte, Leistungsanforderungen, Verhaltenserwartungen und ihre Beziehung zu Auto- ritäten im Unternehmen bieten (Cooper-Thomas & Anderson, 2005). Die neuen Mitarbeiten- den sind im Integrationsprozess selbst gestaltend tätig, indem sie Informationen suchen, Be- ziehungen aufbauen und ihr Verhalten den Erwartungen anpassen (ebd.). In welchem Aus- mass sie während der Integrationsphase lernen und relevante Informationen aufnehmen, hängt von ihrer Zufriedenheit und ihrer Absicht ab, im Unternehmen zu bleiben (ebd.). Feldman (1981) erweitert den Begriff der Integration noch und ist der Auffassung, dass die Anpassung während der Anfangsphase bei einer Organisation im Zusammenspiel aus den folgenden drei Komponenten besteht (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Indikatoren für die Anpassung während der Anfangsphase nach Feldman (1981, eigene Darstellung) Das Ziel der Rollenklarheit ist es, die Tätigkeiten und Zuständigkeiten in der Organisation zu begreifen (ebd.). Das bedeutet, dass Arbeitsaufgaben inhaltlich und in ihrer entsprechenden Bedeutung sowie dem notwendigen zeitlichen Umfang verstanden und mit den Teamkollegen ausgehandelt werden müssen (ebd.). Feldman (1981) baut hier auf der Forschung der Selbst- wirksamkeit von Bandura (1977) auf und betrachtet diese im Einarbeitungsprozess als we- 5 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB sentlichen Faktor für eine gelungene Integration. Als Selbstwirksamkeit bezeichnet er es, wenn die Erledigung der Arbeitsaufgaben gelernt und zunehmend beherrscht wird, um Zu- trauen in die eigenen Fähigkeiten in der neuen Funktion zu gewinnen und die Position ange- messen und zuverlässig ausführen zu können (Feldmann, 1981). Die dritte und wesentliche Anpassungsaufgabe ist das Erreichen sozialer Akzeptanz. Diese Aufgabe besteht darin, sich in die eigene Arbeitsgruppe zu integrieren (ebd.). Dies beinhaltet, sich wohlzufühlen, von den Teammitgliedern gemocht und akzeptiert zu werden, ihr Vertrauen zu erwerben sowie sich an die Werte und Normen der Arbeitskollegen und Organisation anzupassen (Feldman, 1981). Generell vollzieht sich die Integration neuer Mitarbeitender auf drei Ebenen (vgl. Abbildung 3): Abbildung 3: Aufgaben und Ziele der fachlichen, sozialen und werteorientierten Integration nach Brenner (2014, eigene Darstellung) Die fachliche Integration bezieht sich auf die tätigkeitsbezogene Einarbeitung, die zum Ziel hat, dass neue Mitarbeitende sich sowohl Kenntnisse über das Unternehmen wie auch über ihr Arbeitsgebiet aneignen (Brenner, 2014). Die Einarbeitung in bestimmte Aufgabenstellungen, die Aneignung von Faktenwissen und die konkrete Umsetzung ihrer Kenntnisse sowie Fähig- keiten im Sinne der Unternehmensziele, werden als Schwerpunkte bezeichnet (ebd.). Gemäss Brenner (2014) beinhaltet dies auch Kenntnisse über die Organisationsstruktur und die richti- gen Ansprechpartner in den betreffenden Fachbereichen, mit denen die neuen Mitarbeitenden zu tun haben. Die soziale Integration meint die Eingliederung in das Team aus Arbeitskollegen und Vorge- setzten, sowie der Umgang mit diesen (Brenner, 2014). Der Umgang mit dem Arbeitsteam sowie mit den internen und externen Kunden vollzieht sich in erster Linie über die sozialen Kontakte (ebd.). Die wichtigsten Elemente stellen dabei das Arbeiten in Projektgruppen, die Abstimmung mit Kollegen und das Erarbeiten der eigenen Person innerhalb der Abteilung dar (ebd.). Nach Brenner (2014) kann erst dann von einer erfolgreichen sozialen Integration ge- sprochen werden, wenn die neuen Mitarbeitenden als Teil der Gemeinschaft akzeptiert sind und sich ein «Wir-Gefühl» (S. 8) entwickelt hat. 6 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Die werteorientierte Integration bezeichnet die Übernahme der Unternehmenskultur (Brenner, 2014). Hierbei sollen die neuen Mitarbeitenden die Ziele, Werte und Führungsgrundsätze der Organisation kennenlernen. Dies ist ein mittel- bis langfristiger Prozess, wobei dieser den neuen Mitarbeitenden in erster Linie nicht über die Leitbilder sondern über die gelebten Werte der Vorgesetzten und Teammitarbeitenden vermittelt werden kann, sodass sich der neue Mit- arbeitende mit der Unternehmung identifizieren kann und die «corporate identity» entsteht. (ebd.). Für ein erfolgreiches Onboarding müssen alle drei Ebenen berücksichtigt werden, wobei die häufigsten Schwierigkeiten bei der sozialen und der werteorientierten Integration entstehen (Brenner, 2014). Häufig wird das Arbeitsverhältnis während der Probezeit mit einer Formulie- rung wie «die Chemie stimmte nicht» (S. 8) aufgelöst (ebd.). 3.1.2 Organisationale Sozialisation und deren Phasen Die organisationale Sozialisation wird in der Literatur als übergreifende Komponente be- schrieben. Van Maanen und Schein (1979) definieren die organisationale Sozialisation als «the process by which an individual acquires the social knowledge and skills necessary to assume an organizational role» (S. 211). Nerdinger (2019) erweitert den Begriff, indem er den Prozess als «Vermittlung und Erwerb von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeu- gungen, Wertehaltungen und Normen» (S. 82) beschreibt. Die Fachliteratur bietet verschiedene Modelle, wie sich die organisationale Sozialisation in Phasen gliedern lässt. Wanous (1980) fasst die wichtigsten Arbeiten im englischsprachigen Raum, von Buchanan (1979), Feldman (1976), Porter, Lawler und Hackman (1975) sowie Schein (1978), zu einem einzigen Vier-Phasen-Modell zusammen. Diese Synthese von Wanous (1980) teilt den organisationalen Sozialisationsprozess in die Phasen Konfrontation, Erreichung von Rollenklarheit, Selbstverordnung im organisationalen Kontext und Erkennen von Anzeichen erfolgreicher Sozialisation. Die von Feldmann (1976) aufgegriffene Phase der «anticipatory socialization» (S. 434), welche die Zeit vor dem tatsächlichen Eintritt be- schreibt, wird von Wanous (1980) in seinem Vier-Phasen-Modell nicht aufgegriffen. Im deutschsprachigen Raum taucht die antizipatorische Sozialisation in den Forschungen von Kieser, Nagel, Krüger und Hippler (1990) wieder auf. Kieser et al. (1990) stellen wie Wanous (1980) ebenfalls ein Vier-Phasen-Modell auf, welches aber bereits vor Eintritt in die Organi- sation ansetzt. Die Phasen sind: antizipatorische Sozialisation, Konfrontation, Einarbeitung sowie Integration. Neuere Forschungen von Neuberger (1994) reduzieren das allgegenwärtige Vier-Phasen-Modell auf ein Drei-Phasen-Modell, indem er folgende Phasen unterscheidet: 7 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB vor dem Eintritt in die Organisation, der Eintritt in die Organisation und die Metamorphose. Alle Lernprozesse, welche den neuen Mitarbeitenden auf den Eintritt in eine Organisation vorbereiten, gehören zur ersten Phase, welche der antizipatorischen Sozialisation von Feld- man (1976) gleicht. In der zweiten Phase erleben die neuen Mitarbeitenden, wie die Organisa- tion tatsächlich ist, und werden sich bewusst, dass ihre Erwartungen und die Realität sich wiedersprechen können (Neuberger, 1994). In der dritten Phase erwerben die neuen Mitarbei- tenden die Fähigkeiten, die für die Bewältigung der Aufgaben notwendig sind, bewegen sich erfolgreich in ihren neuen Rollen und passen sich an die neuen Werte und Normen der Ar- beitsgruppe an (ebd.). Da keine empirischen Untersuchungen zum Vier-Phasen-Modell von Kieser et al. (1990) ge- funden werden konnten und der Anspruch besteht, den Sozialisationsprozess bei der BVB mithilfe eines umfassenden Modells zu untersuchen, dabei jedoch die Komplexität so gering wie möglich zu halten ist, verspricht das Drei-Phasen-Modell von Neuberger (1994) den meisten Erfolg. Deshalb soll es für die weitere Untersuchung als Grundlage dienen. 3.1.3 Überschneidungen und Unterschiede der beiden Konzepte Lohaus und Habermann (2016) beleuchten die Überschneidungen und wesentlichen Unter- schiede zwischen der organisationalen Integration und der Sozialisation. Gemeinsam ist bei- den, dass es um die Passung Mensch und Organisation geht (ebd.). Während der Phase der Sozialisation können sich Einstellung und Überzeugung der neuen Mitarbeitenden ändern und es geht im Wesentlichen um die Vermittlung und Aneignung von Werten und Normen der Organisation (Moser et al., 2018). Im Gegensatz zur organisationalen Integration ist die So- zialisation weniger fokussiert und nicht auf die erste Zeit nach Stellenantritt beschränkt, wes- halb sie als fortlaufender und langfristiger Prozess gesehen werden kann (Lohaus & Haber- mann, 2016; Moser et al., 2018). Integrationsmassnahmen sind stärker punktuell wirksam und werden daher besser als Ereignis beschrieben (Lohaus & Habermann, 2016). Während der formalen Integration sind nur weni- ge Personen beteiligt, wie Arbeitskollegen, Führungskräfte oder Mitarbeitende der Personal- abteilung (ebd.). Zur Sozialisation der neuen Mitarbeitenden, welche eher einen informellen Charakter hat, können hingegen alle Organisationsmitglieder beitragen, mit denen die neuen Mitarbeitenden in Kontakt treten (ebd.). Aufgrund dessen, dass die eher stärker systematisch gestaltete organisationale Integration und die weniger fokussierte organisationale Sozialisation in der Praxis Hand in Hand gehen, viele Autoren sie in ähnlicher Bedeutung verstehen und sie nur konzeptionell zu trennen sind, wer- 8 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB den beide Konzepte in dieser Arbeit mit dem Oberbegriff des Onboardings zusammengefasst und als synonym verwendet. Mit dem Begriff Onboarding ist daher für die vorliegende Arbeit der gesamte Anpassungs- und Einarbeitungsprozess gemeint. 3.2 Indikatoren für ein gelungenes Onboarding Das Onboarding zielt auf eine möglichst rasche Einfügung des neuen Mitarbeiters in seine Rolle und Arbeitsumgebung ab. Die angestrebten Ergebnisse einer erfolgreichen Integration werden in der Fachliteratur auf verschiedene Weise beschrieben (Bauer et al., 2007; Feldman 1981; Gruman & Saks, 2011). Obwohl die dabei gebrauchten Bezeichnungen ein wenig von- einander abweichen, lassen sich insgesamt acht Teilziele des Onboardings identifizieren, wel- che die Messung einer erfolgreichen Integration zulassen (vgl. Abbildung 4). Diese Indikato- ren beziehen sich auf das Verhalten sowie auf die emotionalen Ergebnisse der neuen Mitar- beitenden (Lohaus & Habermann, 2015). Obwohl alle Kriterien als angestrebte Ergebnisse gelten, sind sie in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht abhängig voneinander (ebd.). Dies be- stätigen Studien aus dem englisch- sowie deutschsprachigen Raum wie von Bauer et al. (2007), Gruman und Saks (2011) und weitere. Folglich werden die einzelnen Erfolgsindikato- ren nach Lohaus und Habermann (2015) beschrieben: Abbildung 4: Indikatoren für ein erfolgreiches Onboarding (eigene Darstellung nach Lohaus & Habermann, 2015) 9 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Rollenklarheit Neue Mitarbeitende müssen verstehen, welche Arbeitsaufgaben mit welcher Priorität und in welchem Umfang zu bewältigen sind. Diese Informationen werden sowohl von der Führungs- kraft als auch von den Arbeitskollegen vermittelt. Beherrschung der Aufgabe Das wichtigste Ergebnis aus Sicht der Organisation ist es, dass neue Mitarbeitende ihre Ar- beitsaufgabe beherrschen und sie in qualitativer sowie quantitativer Hinsicht auf dem erwarte- ten Leistungsniveau zuverlässig erfüllen. Als abgeleitetes Ergebnis wird eine Zunahme der intrinsischen Arbeitsmotivation erwartet (Feldman, 1981). Integration in die Arbeitsgruppe Dieser Indikator kann mit dem der sozialen Akzeptanz von Feldman (1981) verglichen wer- den. Die Anforderung liegt darin, mit den Teammitgliedern eine positive Beziehung aufzu- bauen. Teammitglieder haben einen besonderen Einfluss auf die Sozialisation neuer Mitarbei- tender. Sie dienen als Referenz für angemessenes Verhalten, können ihnen Interpretation von Erlebnissen sowie Lösungen ihrer arbeitsbezogenen Probleme bieten und eine emotionale Unterstützung bei der Orientierung in der neuen Umgebung gewähren. Die neuen Mitarbei- tenden müssen, damit diese Aspekte wirksam werden, Vertrauen gewinnen und akzeptiert werden, was erreicht wird, wenn die Werte und Normen der Teammitglieder übernommen werden. Generelle Arbeitszufriedenheit Die Zufriedenheit neuer Mitarbeitender hängt stark von der Möglichkeit ab, ihre Arbeitsrolle selbst gestalten zu können. Wenn die eigene Arbeitsrolle eindeutig und nach den eigenen Vorstellungen definiert wird und die Schnittstellen zu anderen Funktionen klar festgelegt werden kann, trägt dies zur Zufriedenheit bei. Weiter ist zu beachten, dass die Arbeitsanforde- rungen mit den privaten Bedürfnissen in Einklang gebracht werden können. Verbleib in der Organisation Studien zeigen einen Zusammenhang zwischen dem Verbleib in der Organisation und der generellen Zufriedenheit. Darüber hinaus bestimmen auch die Optionen der neuen Mitarbei- tenden am Arbeitsmarkt, ob diese die Unternehmung verlassen. Auf eine freiwillige Fluktua- tion können zudem auch nicht arbeitsbezogene Faktoren Einfluss nehmen. 10 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Commitment / Loyalität Die Stärke der Bindung von neuen Mitarbeitenden zur Organisation wird stark von der An- fangsphase geprägt. Bindung an die Unternehmung bedeutet, deren Werte und Ziele zu akzep- tieren und sich für diese einzusetzen. Sie entsteht, wenn neue Mitarbeitende glauben, durch ihre Zugehörigkeit zur Unternehmung ihre eigenen Ziele verwirklichen zu können. Das Commitment besteht aus drei Elementen. Das affektive Commitment beschreibt, in welchem Ausmass neue Mitarbeitende positive Gefühle für die Unternehmung entwickeln und Teil der Organisation sein möchten. Normatives Commitment meint den Grad, in dem sich neue Mit- arbeitende der Organisation verpflichtet fühlen. Die subjektive Wahrnehmung, wie viel die Unternehmung in sie investiert, beeinflusst ihren Einsatz, welchen sie der Unternehmung zu- rückgeben wollen. Das kalkulatorische Commitment beschreibt die Abwägung von Nutzen und Kosten eines Stellenwechsels. Wenn sich neue Mitarbeitende sehr stark einarbeiten, sich Akzeptanz in der Organisation erarbeiten und viel Kraft und Zeit aufwenden, wollen sie den Nutzen dieses Aufwands ausschöpfen und diese Investition nicht durch einen Stellenwechsel verlieren. Daraus lässt sich ableiten, dass das kalkulatorische Commitment höher ist, je schlechter das Kosten-Nutzen-Verhältnis eines Wechsels eingeschätzt wird. Engagement Hohe Leistung und Erfolg bei der Bewältigung der neuen Arbeitstätigkeiten gehen mit hohem Engagement einher. Mangelndes Engagement würde sich hingegen darin zeigen, dass Auf- wand vermieden wird, dass die Arbeitsleitungen unterhalb der Erwartungen liegen und ge- troffene Absprachen nicht eingehalten werden. Politische Fertigkeiten Immer mehr wird von neuen Mitarbeitenden verlangt, dass sie informelle Netzwerke bilden und Machtstrukturen in der Organisation kennen und nutzen. Ihr Geschick im Umgang mit diesen Strukturen bilden einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Onboardingprozess. Dies be- wirkt nebst einer Bindung zur Organisation auch die Zufriedenheit mit der beruflichen Ent- wicklung und Karriere. 3.3 Erkenntnisse zur Gestaltung von Onboardingmassnahmen Der Eintritt in die Unternehmung wird aufgrund der neuen Anforderungen von den neuen Mitarbeitenden als Stress empfunden (Lohaus & Habermann, 2015). Wenn dieser Stress als 11 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB dauerhaft und extrem wahrgenommen wird, kann das Onboarding suboptimal verlaufen (Fan & Wanous, 2008). Die Studie von Saks und Ashforth (2000) zeigt, dass Stressoren wie Un- klarheit bezüglich der Arbeitsrolle, Rollenkonflikte, Überlastungen und nicht erfüllte Erwar- tungen einen negativen Effekt auf das Onboarding haben. Personen, welche während der Ein- arbeitung ein hohes Ausmass an den genannten Stressoren haben, sind frustriert, weniger ar- beitszufrieden, identifizieren sich nicht mit der Unternehmung und fühlen sich weniger stark gebunden (ebd.). Dem kann man mit zwei einfachen Methoden entgegenwirken, welche auch für die Umsetzung im neuen Onboardingprozess der BVB essenziell und gut umsetzbar sind. Daher werden sie nachfolgend erläutert. Es wird immer wichtiger, vor Stellenantritt einen Abgleich von Unsicherheiten, Kontrollver- lusten und Anforderungen des Arbeitgebers vorzunehmen. Dabei soll den um den Job Kandi- dierenden ein umfassendes und möglichst realitätsnahes Bild der zu besetzenden Arbeitstätig- keit vermittelt werden. Eine gut erforschte Methode stellt die realistische Tätigkeitsvorschau dar. Wanous (1973, 1980) hat sich intensiv mit dieser Thematik befasst und den Begriff der Realistic Job Preview (in Folge mit RJP abgekürzt) geprägt. Folgt man den Ansichten von Wanous und Reichers (2000), verfolgt das RJP das Ziel, den neuen Mitarbeitenden darauf hinzuweisen, dass Anpassungsschwierigkeiten auftreten sowie die Eingewöhnung in die Un- ternehmung mit Enttäuschungen verbunden sein können, weil meistens nicht alle Erwartun- gen erfüllt werden. Dies sei aber eine normale Erscheinung während der Anfangsphase. Eben- so soll beim RJP darauf verzichtet werden, nur positive Aspekte hervorzuheben, sondern auch potenziell mühselige und unangenehme Aspekte der zukünftigen Tätigkeit dargestellt werden (Nerdinger, 2019). In der Folge hat der neue Mitarbeitende keine überzogenen Erwartungen an seine Position und erlebt keine gravierende Enttäuschung, was in einer höheren Arbeitszu- friedenheit und geringeren Fluktuation resultiert (ebd.). Buckley, Fedor, Veres, Wiese und Carraher (1998) halten die Auswirkungen wie folgt fest: «RJPs are typically job specific and job-content laden and serve to reduce the expectations of organizational newcomers” (S. 452). Wie in Kapitel 3.1.1 bereits beschrieben, zeigen die Forschungen von Feldman (1981), dass eine hohe Selbstwirksamkeit den Erfolg einer gelungenen Integration ausmachen kann. Das Konzept der Selbstwirksamkeit basiert auf der sozial-kognitiven Theorie von Bandura (1977) und wird als «(...) die subjektive Gewissheit, neue oder schwierige Anforderungssituationen auf Grund eigener Kompetenzen bewältigen zu können.» (Schwarzer und Jerusalem, 2002, S. 35) definiert. «Dabei handelt es sich nicht um Aufgaben, die durch einfache Routine lösbar sind. Es geht um schwierige Aufgaben, für deren Erfüllung Handlungsprozesse der Anstren- gung und Ausdauer für die Bewältigung erforderlich sind.» (ebd., S. 35). Wird das Konzept 12 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB der Selbstwirksamkeit auf den beruflichen Kontext angewendet, hat sie einen starken Einfluss auf das berufsbezogene Verhalten von Menschen, unabhängig von deren tatsächlichen Kom- petenzen (Lohaus & Habermann, 2015). Eine hohe Selbstwirksamkeit führt zur Ausbildung spezifischer Interessen, welche wiederum zur Wahl anspruchsvoller Ziele führen. Diese Ziele fördern ein zielführendes Handeln, was mit einer erfolgreichen Aufgabenbewältigung einher- geht und die Selbstwirksamkeit weiter fördert. Dieser Verstärkungsmechanismus funktioniert auch umgekehrt, wodurch wiederum das Gefühl der Selbstwirksamkeit geschwächt wird (ebd.). Dieser Zusammenhang wird schematisch in Abbildung 5 dargestellt. Abbildung 5: Wirkmodell der Selbstwirksamkeit (eigene Darstellung in Anlehnung an Lohaus & Habermann, 2015) Angesichts dieser Kenntnis ist es wichtig, den Onboardingprozess so zu gestalten, dass er stets eine hohe Selbstwirksamkeit fördert. 3.4 Elemente von Onboardingprogrammen Vollständigkeitshalber wird im folgenden Kapitel auf die verschiedenen Elemente eingegan- gen, welche im Rahmen des Onboardingprogramms angeboten werden können. Brenner (2014) beschreibt insgesamt 13 Elemente. Dabei ist zu beachten, dass Standardprogramme in der Regel nicht den erwünschten Erfolg bringen (ebd.). Das Ziel ist es, die verschiedenen Elemente mit der individuellen Ausgangssituation der Organisation zu kombinieren und indi- viduelle Schwerpunkte zu setzen, weshalb nachgehend auf die für die BVB relevanten Ele- mente eingegangen wird, welche zusammen mit dem Geschäftsbereich Personal definiert wurden. 13 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Einführungsveranstaltung Die Einführungsveranstaltung soll einen Überblick über die Unternehmensaktivitäten geben und wird in der Regel von der Personalabteilung organisiert und durchgeführt. Alle neuen Mitarbeitenden sollen innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu einer solchen Veranstaltung eingeladen werden. Während der Veranstaltung ist es wichtig, den Teilnehmenden Zeit zu geben, sich kennen zu lernen, damit sich jeder ein Netzwerk aufbauen kann und mit der Zeit ein «Wir-Gefühl» (Brenner, 2014, S.9) entsteht. Wertschätzung lässt sich in solchen Veran- staltungen dadurch vermitteln, dass sich hochrangige Führungskräfte die Zeit nehmen, zeit- weise an der Veranstaltung teilzunehmen. Weiter ist dabei wichtig, dass eine Möglichkeit für Inputs und Verbesserungsvorschläge angeboten wird, da die Qualität dieser Massnahme einen direkten Einfluss auf die erfolgreiche Integration der neuen Mitarbeitenden hat. Einarbeitung am Arbeitsplatz Nach und nach übernehmen die neuen Mitarbeitenden die Bearbeitung einzelner Aufgaben. Damit die Zusammenhänge leichter zu verstehen sind, werden sie dabei durch entsprechende Informationen und Hinweise begleitet. Dabei ist die richtige Dosierung zwischen Aufgaben- menge und Komplexität zu beachten, ansonsten besteht die Gefahr einer Unter- oder Überfor- derung. Ebenfalls sollte genügend Zeit für die Einarbeitung eingeplant werden, um mit den neuen Mitarbeitenden offene Fragen und Einschätzungen zu besprechen. Schulungsmassnahmen Da die BVB ein modulares Einführungsprogramm umsetzen will, sind konkrete Schulungs- massnahmen auf der Grundlage des Abgleichs von Anforderungs- und Kandidatenprofil zu definieren und konsequent umzusetzen. Dabei ist sicherzustellen, dass für die neuen Mitarbei- tenden ein ausgewogenes Programm von On-the-job- und Off-the-job-Massnahmen erarbeitet wird. Projektarbeit Die Möglichkeit, sich an Projekten zu beteiligen, bietet den neuen Mitarbeitenden die Mög- lichkeit, von Beginn an in Teams zu arbeiten und damit die Vorgehensweisen zur Erledigung von Aufgaben in der Organisation kennenzulernen. 14 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Zielvereinbarungen Mit konkreten Zielen gibt man den neuen Mitarbeitenden eine Orientierung, welche Erwar- tungen man von ihnen hat und was aus Sicht der Führungskraft für eine erfolgreiche Einarbei- tung und Integration sinnvoll ist. Weiter bekommen die Mitarbeitenden die Gelegenheit, erste Erfolge zu erzielen. Wichtig dabei ist, dass man sie an der Zielfestlegung beteiligt, indem sie ihre Wünsche und Interessensschwerpunkte berücksichtigt werden. Damit nimmt man sie gleichzeitig in die Pflicht, diese zu erreichen. Feedback-Gespräch Regelmässige Feedback-Gespräche geben den neuen Mitarbeitenden eine realistische Ein- schätzung, wie sie und ihr Verhalten wahrgenommen werden. Dabei sollen sowohl positive Aspekte sowie Verbesserungspotenziale offen angesprochen werden. Die Gespräche bieten den Mitarbeitenden weiter die Möglichkeit, ihre Eindrücke über Abläufe und Vorgehenswei- sen im Unternehmen widerzugeben, woraus sich wichtige Ansatzpunkte für Verbesserungen gewinnen lassen. Paten/Götti Die Führungskraft ist für den neuen Mitarbeitenden die zentrale Ansprechperson. Dennoch kann es Fragestellungen geben, welche neue Mitarbeitende unverfänglich mit einer neutralen Person besprechen möchten. Aus diesem Grund ist es im Rahmen des Onboardings sinnvoll, ihnen einen Paten/Götti zur Seite zu stellen. Hierfür kann ein Teammitglied aus dem eigenen Bereich gewonnen werden, welcher neue Mitarbeitende als persönliche Ansprechperson zur Verfügung steht, alltägliche Fragestellungen beantworten und hilfreiche Tipps geben kann. Wichtig ist zu berücksichtigen, dass der Pate/Götti diese Aufgabe freiwillig übernimmt, damit dieser dem neuen Mitarbeitenden eine wirkliche Hilfe ist. 3.5 Fazit der theoretischen Grundlagen Die wichtigen theoretischen Grundlagen für diese Untersuchung werden in einer modellhaften Darstellung als Übersicht zusammengeführt (vgl. Abbildung 6). Die vorgestellten Indikatoren sowie die vorgestellten Gestaltungsmassnahmen, welche für ein erfolgreiches Onboarding wesentlich sind, lassen sich in das Drei-Phasen-Modell von Neuberger (1994) eingliedern. 15 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Abbildung 6: Zusammenhänge im Onboardingprozess (eigene Darstellung) Das RJP stellt eine gründlich erforschte Methode dar, um vor dem Eintritt einen Abgleich von Unsicherheiten, Kontrollverlusten und Anforderungen des Arbeitgebers vorzunehmen. Dabei kann den Job Kandidierenden ein umfassendes und möglichst realitätsnahes Bild der zu be- setzenden Arbeitstätigkeit vermittelt werden. Die Einarbeitungsphase innerhalb der Eintrittsphase kann als längste Phase betrachtet werden. Wie bereits in Kapitel 3.2 beschrieben, sind die Indikatoren in zeitlicher und inhaltlicher Hin- sicht abhängig voneinander. Dieses Zusammenspiel führt letztendlich zur erfolgreichen In- tegration und Bindung an die Unternehmung, weshalb sich der Indikator Commit- ment/Loyalität eher als Messgrösse dementsprechend am Ende des Onboardingprozesses er- heben lässt. Weiter ist es in der letzten Phase, in welcher die neuen Mitarbeitenden die nöti- gen Fähigkeiten errungen haben, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen sowie die neuen Werte und Normen der Arbeitsgruppe und Organisation übernommen haben und somit als vollwertiges Mitglied aufgenommen werden. Da die Erreichung der Metamorphose in einem fliessenden Übergang geling und nicht trennscharf verläuft, wird dies durch die unterbrochene Linie kenntlich abgebildet. Weiter soll der Onboardingprozess so gestaltet sein, dass er bei den neuen Mitarbeitenden stets eine hohe Selbstwirksamkeit fördert. Diese kann mit verschiedenen Massnahmen unter- stützt werden und hat Einfluss auf alle Indikatoren des Onboardingprozesses. 16 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Aufgrund der Ausgangslage der BVB und der theoretischen Grundlagen lässt sich der For- schungsgegenstand nun konkretisieren und im nachfolgenden Kapitel können die relevanten Forschungsfragen abgeleitet werden. 4. Fragestellung Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, den Onboardingprozess der BVB aus einer arbeits- und organisationspsychologischen Betrachtungsweise heraus zu beleuchten. Nachdem in den vergangenen Kapiteln die Ausgangslage der BVB sowie für die Thematik relevante theoreti- sche Hintergründe dargelegt wurden, stellt sich nun die Frage, wie die BVB optimale Bedin- gungen für neue Mitarbeitende schaffen kann, damit sich diese schnellstmöglich fachlich, kulturell und sozial einarbeiten können. Die strukturellen Grundlagen des Onboardings von Lohaus und Habermann (2016), Brenner (2014), Neuberger (1994) und Feldmann (1981) erlauben eine ganzheitliche Erfassung des Prozesses. Anhand dieser Struktur soll herausgefunden werden, welchen Aspekten im On- boardingprozess Beachtung geschenkt werden soll. Während der Untersuchung wurde er- kannt, dass das Onboarding des Fahrdienstpersonals bereits sehr strukturiert verläuft und mo- dular aufgebaut ist, da die Ausbildung verschiedenen strengen Gesetzen obliegt (vgl. Kapitel 6.1). In Absprache mit dem Geschäftsbereich Personal wurde der Fokus somit auf die Analyse und Evaluation des Onboardingprozess von neuen Mitarbeitenden in administrativen und handwerklichen Tätigkeiten gesetzt, weshalb die erste Fragestellung wie folgt lautet: 1. Welche Indikatoren im Onboardingprozess haben einen Einfluss auf die gelungene In- tegration von neuen Mitarbeitenden in administrativen und handwerklichen Tätigkei- ten bei der BVB? Gemäss Lohaus und Habermann (2016) gibt es verschiedene Indikatoren, welche Einfluss auf eine erfolgreiche Integration ausüben. Mit der Fragestellung soll daher in Erfahrung gebracht werden, welche dieser einflussreichen Faktoren und Elemente die Mitarbeitenden aus den verschiedenen Geschäftsbereichen im Onboardingprozess als wichtig erleben und welche op- timiert werden sollten. Zusätzlich soll aufgezeigt werden, ob der Onboardingprozess der BVB bei Führungskräften andere Anforderungen mit sich bringen muss als bei im Vergleich hierar- chisch tiefer gestellten Mitarbeitenden, woraus sich die zweite Forschungsfrage ableiten lässt: 2. Welche Indikatoren im Onboardingprozess unterscheiden sich zwischen Führungs- kräfte und Mitarbeitende? 17 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Die Literatur liefert keine Ansätze zur Beantwortung dieser Fragestellung, weswegen diese die Richtung auf eine mögliche Forschungsnische angeben soll. Da die eintägige Einführungsveranstaltung weiterhin als Teil des ganzheitlichen Onboarding- prozesses geführt werden soll, muss diese unter den neuen Voraussetzungen ebenfalls analy- siert und optimiert werden, woraus sich die letzte Forschungsfrage für die vorliegende Arbeit ableiten lässt: 3. Wie muss die Einführungsveranstaltung optimiert werden, damit sie in den neuen On- boardingprozess eingegliedert werden kann und die als wichtig empfundenen Indika- toren abdeckt? Die drei Forschungsfragen erlauben eine ganzheitliche Erfassung des Prozesses, was eine strukturierte Herangehensweise am Forschungsgegenstand umso wichtiger macht. 5. Methodik In diesem Kapitel werden das Forschungsdesign sowie die Erhebungs- und Auswertungsme- thoden der vorliegenden Untersuchung benannt, erläutert und begründet. In erster Linie wird beschrieben, wie der bestehende Onboardingprozess evaluiert wird. Weiter soll aufgezeigt werden, wie die Interviews mit Entscheidungsträgern sowie den Mitarbeitenden entwickelt, durchgeführt und ausgewertet und wie auch die aktuelle Einführungsveranstaltung evaluiert werden. Die daraus entstandenen Erkenntnisse werden mit einem Fragebogen und anhand einer Focus-Group, bestehend aus HR-Experten, validiert, woraus im Anschluss Handlungs- empfehlungen abgeleitet und ein Umsetzungsplan entworfen werden. 18 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 5.1 Forschungsdesign Folgendes Forschungsdesign wird entworfen, um angemessene Gestaltungsvorschläge für die Verbesserung des Onboardingprozesses bei der BVB auszuarbeiten: Abbildung 7: Forschungsdesign (eigene Darstellung) Das Forschungsdesign kann als Mixed Methods bezeichnet werden, denn es ist so gestaltet, dass im ersten Schritt qualitativ und in einem zweiten Schritt quantitativ geforscht wird (Flick, 2017). Der Forschungsprozess basiert auf den Vorschlag von Barton und Lazarsfeld (1979), wobei die qualitative Forschung für die Entwicklung von Hypothesen genutzt werden soll, welche anschliessend mit einer quantitativen Methode getestet werden. Mit der Verknüp- fung der beiden Methoden soll ein breiteres, besseres sowie vollständigeres Wissen über den Forschungsgegenstand gewonnen und die jeweiligen Schwächen der beiden Methoden ausge- glichen werden (Flick, 2017). Das Basisdesign der qualitativen Untersuchung weist Elemente einer retrospektiven Studie, einer Momentaufnahme und einer Vergleichsstudie auf (Flick, 2017). Im Leitfadeninterview werden einerseits die seit Eintritt in die Organisation gesammelten Erfahrungen der Mitarbei- tenden rekonstruiert und andererseits reflektiert, wo sich diese im Onboardingprozess aktuell 19 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB sehen. Ebenso werden die entscheidenden Faktoren, welche belastend oder begünstigend auf den Prozess wirken, reflektiert. Am Ende werden die Sichtweisen kontrastiert und verglichen. 5.2 Datenerhebung Nachfolgend werden die Methoden der Datenerhebung genannt sowie ihre Auswahl erläutert und begründet. 5.2.1 Struktur-, Prozess- und Dokumentenanalyse Die Phase der Datenerhebung wird mit der Auseinandersetzung mit Struktur und Prozess des aktuellen Onboardingprozesses sowie mit einer gründlichen Sichtung bestehender BVB- Dokumente eingeleitet (vgl. Tabelle 1). Die Organisationsbeschreibungen, die Beschäftigung mit den bestehenden Kulturverständnis und die ergänzenden Erklärungen von Seiten des Be- reiches Personal dienen der Kontextualisierung des Untersuchungsgegenstandes und dem um- fassenderen Verständnis für die spezifischen Gegebenheiten bei der BVB. Mit Beispielen von Einführungsplänen verschiedener Mitarbeitender sowie mittels Unterlagen zum Onboardingprozess und der Einführungsveranstaltung kann der Untersuchungsgegen- stand der vorliegenden Arbeit konkretisiert und von zusammenhängenden Projekten begrenzt werden. Tabelle 1 liefert eine Übersicht über die geprüften Dokumente und deren jeweiligem Beitrag zur Erhebung. Tabelle 1: Gesichtete Dokumente und deren Beitrag (eigene Darstellung) Dokumente Beitrag zur Erhebung Dokumentation zur Unter- Verständnis zu Aufbau, Unternehmung, Zuständigkeiten nehmung und Auftrag von der BVB Unterlagen zum Kultur- und Kenntnis über Kulturverhalten und Wertehaltung der Mitar- Werteverständnis beitenden Einarbeitungspläne Verständnis über aktuelles Vorgehen beim Einführungspro- zess und dementsprechende Unterschiede (Vergleich) Aufzeichnung und Beschrei- Kenntnis des Einführungsprozesses sowie der dabei wichti- bung des Onboarding- gen Elemente und Verantwortlichkeiten Prozesses Dokumente über Einfüh- Verständnis des Konzepts und der Motive rungsveranstaltung 20 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 5.2.2 Leitfadeninterviews Um den Onboardingprozess der BVB ganzheitlich zu durchleuchten, wird das Thema einer- seits mit Entscheidungsträgern der Unternehmung besprochen, welche sich aus der Geschäfts- leitung und dem oberen Kader zusammensetzen. Andererseits werden Mitarbeitende zum Thema befragt, welche nicht weniger als zwei und nicht mehr als sieben Monate in der Unter- nehmung arbeiten. Dieses beide Vorgehen ermöglichen sowohl einen Top-Down als auch Bottom-Up-Ansatz, was die ganzheitliche Beleuchtung festigt. Die qualitativen Daten werden mittels halbstandardisierter Interviews gewonnen. Das halb- standardisierte Interview stellt eine schriftlich bestimmte Richtlinie dar, nach welcher der Interviewer in eine Interaktion mit dem Interviewten eintritt (Flick, 2017). Gemäss Flick (2017) wird diese Methode empfohlen, um implizites Wissen und subjektive Theorien zum Untersuchungsgegenstand zu rekonstruieren. Das Ziel solcher Interviews ist es, vorhandenes Wissen so freizusetzen, dass es als Antwort geäussert wird, damit anschliessend eine Interpre- tation zum Untersuchungsgegenstand möglich ist (ebd.). Da sich dieses Ziel mit dem Ziel der vorliegenden Arbeit deckt, scheint diese Methode am geeignetsten zu sein. Leitfadenkonstruktion Der Leitfaden ist nach thematischen Bereichen entworfen, die jeweils von einer offenen Frage eingeleitet und mit einer Konfrontationsfrage beendet werden (Flick, 2017). Die vorgestellten Modelle und Konzepte in Kapitel 3 bilden die Basis für die Leitfäden der Interviews. Jeder thematische Bereich wird mit einer offenen Frage eröffnet, damit die interviewte Person mit ihrem unmittelbar verfügbaren Wissen antworten kann (ebd.). Ergänzend werden theoriegelei- tete und hypothesengerichtete Konfrontationsfragen gestellt, welche auf den theoretischen Vorannahmen des Forschers und den Erkenntnissen aus der Dokumentenanalyse beruhen. Flick (2017) behauptet, dass die unterschiedlichen Fragetypen dazu dienen, implizites Wissen explizit zu machen. Die hypothesengerichteten Fragen werden als Angebot formuliert, damit die interviewte Person diese aufgreifen oder ablehnen kann (ebd.). Da für die Erhebung zwei Serien von Interviewleitfäden (siehe Anhang 11.2 und 11.3) erstellt und angewandt werden, sind die Samplings der unterschiedlichen Zielgruppen nachgehend beschrieben. Sampling Erhebung I: Interviews mit den Entscheidungsträgern Der Onboardingprozess zieht sich durch alle Abteilungen der Unternehmung und wird infol- gedessen sehr stark von den Vorgesetzten geprägt. Um ein Verständnis für geltende Vorge- hensweisen, Denkmuster und Ausnahmen hinsichtlich fachlicher und sozialer Einführung 21 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB sowie organisatorischer Sozialisation zu erhalten, wird dazu pro Bereich eine Person aus der Geschäftsleitung oder dem oberen Kader interviewt. Voraussetzung dafür ist, dass sich diese Person mit der Thematik auskennt, Mitarbeitende bereits eingearbeitet hat und Aussagen zu den Erwartungen an den Geschäftsbereich Personal bezüglich dem Onboardingprozess treffen kann. Insgesamt werden 5 Personen interviewt. Sampling Erhebung II: Interviews mit den neuen Mitarbeitenden Für das Kernstück der Untersuchung wird ein Sampling von 11 Mitarbeitenden aus den ver- schiedenen Arbeits- und Geschäftsbereichen ausgewählt, welche mindestens zwei, aber ma- ximal sieben Monate in der Unternehmung tätig sind (vgl. Tabelle 2). Mit dieser gesetzten Zeitspanne kann gewährleistet werden, dass die ausgewählten Mitarbeiter unterschiedlich lange bei der BVB tätig sind und dadurch unterschiedliche Phasen der Integration repräsentie- ren. Zusätzlich kann sichergestellt werden, dass sich die Mitarbeitenden noch im Onboarding- prozess befinden und die Integration in die Unternehmung nicht zu lange zurückliegt. Da es für die Untersuchung wichtig ist, entscheidende Faktoren im Onboardingprozess zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zu eruieren, muss auch hierbei eine angemessene Varia- tion berücksichtigt werden. Da eine entsprechende variable Zusammensetzung des Sampling wichtig ist (Patton, 2002), erfolgt die Auswahl der Interviewpersonen in mehreren Zyklen und in enger Absprache mit dem Geschäftsbereich Personal der BVB. Tabelle 2: Sampling Erhebung II (eigene Darstellung) Typus Direktion Finanzen Infrastruktur Technik Verkehr Total MA in Probezeit 2 1 1 2 1 7 (< 6 Monate) MA nach Probezeit 1 1 1 0 1 4 (> 6 Monate) 3 2 2 2 2 11 Total 1 1 1 1 0 4 Davon Führungskräfte Durchführung der Interviews Mit den insgesamt 16 Mitarbeitenden werden halbstandardisierte Leitfadeninterviews geführt, welche zwischen 30 – 45 Minuten dauern sollen. Für die Durchführung werden die Räum- lichkeiten der BVB genutzt. Unter ausdrücklicher Zusicherung der Vertraulichkeit und mit dem Einverständnis der Befragten werden die Interviews aufgezeichnet. 22 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Nach einer kurzen Vorstellung beginnen die Interviews mit einer Beschreibung des Untersu- chungsgegenstands. Danach gilt es, die interviewte Person frei erzählen zu lassen. Je nach entwickelter Sichtweise auf den Gegenstand werden, wie von Flick (2017) empfohlen, Kon- frontationsfragen als Angebot formuliert, um ein tieferes Verständnis zu erhalten. 5.2.3 Einführungsveranstaltung BVB Die BVB hat bereits bei den letzten zwei Einführungsveranstaltungen Erhebungen durchge- führt. Wie die Veranstaltung bei den Teilnehmenden ankommt, wurde mittels einem Feed- backbogen mit offenen Fragen eruiert. Diese Erhebung wird in der vorliegenden Untersu- chung inkludiert, ausgewertet und anschliessend evaluiert. 5.2.4 Fragebogen Der Fragebogen wird eingesetzt, um, ein vollständigeres Wissen über den Forschungsgegen- stand zu gewinnen und die Schwächen einer rein qualitativen Datenerhebung auszugleichen. Da im letzten halben Jahr insgesamt 36 neue Mitarbeitende (Fahrdienst ausgenommen) bei der BVB eingestellt wurden, soll mit Hilfe des Fragebogens die Repräsentation der Erkennt- nisse aus den Interviews vergrössert werden. Weiter möchte man mit der quantitativen Daten- erhebung die aus den Interviews erlangten Erkenntnisse und Hypothesen prüfen. Um die ge- wonnen Erkenntnisse aus den Interviews zu verallgemeinern und die Subjektivität der Er- kenntnisse zu bereinigen, wird ein standardisierter Fragebogen aufgesetzt (Flick, 2017). Fragebogenkonstruktion Die in Kapitel 3 vorgestellten Theorien bilden auch hier die Basis für den Fragebogen (siehe Anhang 11.5). Weiter wurde dieser mit gebundenen Annahmen erweitert, welche die Er- kenntnisse aus den Interviews auf die Allgemeinheit prüfen sollen. Die Befragten haben die Möglichkeit, auf einer fünfstufigen verbalen Ratingskala ihre Zustimmung oder Abneigung darzustellen. Der Vorteil einer verbalen Ratingskala ist, dass sie den Befragten vorgibt, was unter den einzelnen Skalenpunkten zu verstehen ist (Moosbrugger & Kelava, 2012). Somit erfolgt die Interpretation der Skalenpunkte intersubjektiv einheitlicher (ebd.) Laut Forschun- gen von Moosbrugger & Kelava (2012) geniesst diese Art von Ratingskala eine hohe Akzep- tanz. Da der Fragebogen eine ungerade Ratingskala aufweist, ist sich der Verfasser bewusst, dass die Mittelkategorie als «Fluchtkategorie» benutzt werden kann. Sie kann als Ausweichoption 23 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB genutzt werden, wenn die Testperson den angegebenen Wortlaut als unpassend beurteilt, die Frage nicht versteht, die Antwort verweigert oder diese nicht kennt (Moosbrugger & Kelava). Dies kann zu erheblichen Validitätsproblemen und somit zu einer Verzerrung in der Interpre- tation der Befunde führen (ebd.). Um das Problem der neutralen Mittelkategorie zu verrin- gern, wird, in Abstand zur tatsächlichen Ratingskala, eine zusätzliche «Kann nicht beantwor- tet werden»-Antwortkategorie aufgeführt (Bühner, 2011). Somit wird jenen Befragten, welche die Annahme nicht verstehen oder sie aus irgendwelchen Gründen nicht beantworten können oder wollen, die Möglichkeit gegeben, dies entsprechend nicht tun zu müssen. Jene, welche eine Annahme weder zustimmen noch ablehnen, können hingegen ihr Empfinden mit der Mit- telkategorie ausdrücken. Allgemein wird für den Fragebogen eine einfache Sprache gewählt, welche in allen Arbeiter- schichten zu verstehen ist. Um die Komplexität zu verringern, wird einerseits auf negative Indikatoren und andererseits auf eine ausbalancierte Antwortskala verzichtet. Die Antwort- skalen werden zu den aus der Literatur entstandenen Kategorien und Themen gebündelt und systematisch abgefragt. Wie von Moosbrugger & Kelava (2012) erklärt, sollen die getroffenen Massnahmen zusätzlich helfen, das Erinnern der Situation zu vereinfachen. Da es das Ziel ist, den Onboardingprozess modular aufzugleisen, werden nach dem ersten Frageblock Fragen dazu gestellt, zu welchen Themen sich die Befragten eine Schulung wün- schen würden. Als Antwortalternativen werden die aus den Interviews genannten Wünsche angegeben. Weiter wird ein freies Textfeld hinzugefügt, um eigene Wünsche eingeben zu können. Wie von Bühner (2012) empfohlen, werden die demographischen Angaben am Ende des Fragebogens erhoben, um das Sampling zu beschreiben. Sampling Die Kontaktdaten der BVB-Mitarbeitenden werden vom Geschäftsbereich Personal zur Ver- fügung gestellt. Insgesamt wird der Onlinefragebogen an alle 36 Mitarbeitende, welche vom 1. Oktober 2019 bis 30. April 2020 bei der BVB begonnen haben, gesendet. 22 Mitarbeitende haben den Fragebogen letztendlich ausgefüllt, was eine Repräsentation der Ergebnisse zulässt. Die genaue Zusammensetzung des Samplings kann der Tabelle 3 entnommen werden. 24 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Tabelle 3: Sampling Onlinefragebogen (eigene Darstellung) Typus Direktion Finanzen Infrastruktur Technik Personal Total MA in Probezeit 1 3 1 1 0 6 (< 6 Monate) MA nach Probezeit 3 4 3 3 3 16 (> 6 Monate) 4 7 4 4 3 22 Total Davon Kadermitarbeitende 1 1 1 2 1 6 mit Führungsfunktion Durchführung Der Fragebogen wird online mithilfe von questback durchgeführt. Bevor er den BVB Mitar- beitenden per Mail zugesendet wird, erfolgt ein Pretest. Der Fragebogen wird hierzu vorab allen Teammitglieder der Personal- und Organisationsentwicklung gesendet. Dieses Vorgehen dient dem Zweck, allfällige technische Probleme aufzudecken sowie die Verständlichkeit der Fragen und die Akzeptanz des Fragebogens zu prüfen (Moosbrugger & Kelava, 2012). Das Ausfüllen des Onlinefragebogens nimmt zwischen fünf und acht Minuten Zeit in Anspruch. 5.2.5 Focus-Group Morgan (1997) erläutert, «The basic argument in favor of self-contained focus groups is that they reveal aspects of experiences and perspectives that would be not as accessible without group interaction.» (S. 20). Demnach wird, um die Wirksamkeit und Generalisierbarkeit der qualitativ sowie quantitativ erhobenen Ergebnisse zu prüfen, eine Validierung mittels Exper- ten vorgenommen. Diese setzten sich aus dem Team der Personal- und Organisationsentwick- lung, jeweils einer Vertretung der Abteilungen Beratung und Services sowie der Leiterin des Geschäftsbereichs Personal zusammen. Diesen Experten werden die vertieften Ergebnisse und das daraus entstandene Fazit vorgelegt. Ziel der Erhebung ist es, mögliche Fehlinterpretatio- nen aufgrund von Wissenslücken oder situationsbedingten Einflüssen zu eliminieren. Weiter können durch den zusätzlichen Austausch offene und erst nach der Erhebung entstandene Fragen oder Unklarheiten geklärt werden. Die Erkenntnisse der Validierung fliessen direkt in die Ergebnisse und anschliessende Diskussion dieser Arbeit ein. 25 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 5.3 Datenauswertung Nachfolgend wird erläutert, wie die erhobenen qualitativen und quantitativen Daten ausge- wertet werden. 5.3.1 Auswertung Leitfadeninterviews Für den gesamten Transkriptions- und Auswertungsprozess der Interviews wird die compu- tergestützte Software MAXQDA verwendet. Für beide Erhebungen wird die Auswertungsme- thodik der qualitativen Inhaltsanalyse genutzt, da diese empfohlen wird, wenn es um eine the- oriegeleitete Textanalyse geht, was für die vorliegende Arbeit zutrifft (Mayring, 2016). Der Grundgedanke dieser Auswertungsmethode ist es, Texte systematisch zu analysieren, indem das Material schrittweise und streng methodisch kontrolliert durchgegangen und dabei theo- riegeleitet ein Kategoriensystem erstellt wird (ebd.). In einem ersten Schritt wird, nach der Erstellung der Interviewleitfäden, das theoriegeleitete Kategoriensystem so explizit definiert, dass stets eine eindeutige Zuordnung des Textmateri- als zu den Kategorien möglich ist (Mayring, 2016). In einem zweiten Schritt wird eine erste Reduktion vorgenommen, indem das Textmaterial paraphrasiert wird, wobei weniger relevan- te Passagen und bedeutungsgleiche Paraphrasen gestrichen werden (Flick, 2017). Ähnliche Paraphrasen werden in einer zweiten Reduktion gebündelt, zusammengefasst und mithilfe verschiedenfarbiger Unterstreichungen eingeteilt (Flick, 2017; Mayring, 2016.). In einem letz- ten Schritt werden Ankerbeispiele definiert, welche eine prototypische Funktion der verschie- denen Kategorien aufweisen (Mayring, 2016). Weitere Ankerbeispiele werden in einem zirku- lären Prozess aufgenommen und neue Kodierungen formuliert. Mit der Kombination der Streichung von bedeutungsgleichen Paraphrasen und der Bündelung des Textmaterials lässt sich ein Kategoriensystem erstellen, welches generalisierbar ist (Flick, 2017). Dies lässt sich anschliessend gut in der quantitativen Auswertung prüfen, was die Wahl dieser Technik wei- ter untermauert. 5.3.2 Auswertung Feedbackbögen Einführungsveranstaltung Für die Auswertung der Feedbackbögen der Teilnehmenden wird eine vereinfachte Art der Inhaltsanalyse genutzt. Vorab werden alle Antworten der Teilnehmenden in ein Word- Dokument eingefügt. Anschliessend wird das Textmaterial strukturiert analysiert, wobei Kon- textähnliche Paraphrasen gebündelt, verschiedenfarbig unterstrichen und zu einer Kategorie zusammengefasst werden. 26 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 5.3.3 Auswertung Fragebogen Mithilfe der Datenauswertung aus dem Fragbogen sollen die aus der qualitativen Erhebung hervorgegangenen Erkenntnisse überprüft werden. Deshalb werden für die Auswertung nur deskriptive Daten ausgewertet, was eine Beschreibung der Daten zulässt. Somit kann über- prüft werden, inwieweit die BVB-Mitarbeitenden mit den gewonnenen Annahmen aus den Interviews übereinstimmen (Zöfel, 2013). Die Resultate werden im Anhang 11.5 graphisch dargestellt. Für den gesamten Auswertungsprozess wird das computergestützte Statistikprogramm IBM SPSS Version 24 benutzt. Für die Datenaufbereitung werden die Daten von questback herun- tergeladen und im Statistikprogramm hochgeladen. Anschliessend werden die verbalen Ant- wortskalen in eine nummerische Ordinalskala von 1 (Stimme völlig zu) bis 5 (Stimme über- haupt nicht zu) gewandelt. Die «Kann nicht beantwortet werden»-Antwortkategorie wird mit der Zuteilung der Nummer 99 als missing kodiert (Moosbrugger & Kelava, 2012). 6. Ergebnisse Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die einzelnen Elemente des bestehenden Onboarding- prozesses zu analysieren und zu evaluieren sowie verschiedene Indikatoren für eine erfolgrei- che Integration bei der BVB zu prüfen. Daraus sollen Handlungsempfehlungen ausgearbeitet werden, um den Prozess in der BVB zu optimieren. In diesem Kapitel werden die Resultate der erhobenen Daten dargelegt. Im ersten Teil wird auf die Ergebnisse der Dokumentenanalyse eingegangen, wobei der Fokus auf den Prozess und die Einführungsveranstaltung der BVB gelegt wird. In einem zweiten Schritt werden die Ergebnisse der Interviews aufgeführt. Die Antworten der Erhebung I wurden thematisch zu- sammengefasst und die der Erhebung II in einem Kategoriensystem graphisch dargestellt, welches für eine bessere Übersicht im Anhang 11.4 eingesehen werden kann. Jede Kategorie wird in einem Fliesstext erläutert und wenn möglich mit aussagekräftigen Zitaten aus den Erhebungen unterstrichen. Nachfolgend werden die Resultate der Feedbackbögen aus der Ein- führungsveranstaltung dargelegt. Zum Schluss wird auf die Ergebnisse aus dem Fragebogen eingegangen. 27 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 6.1 Dokumentenanalyse Die Dokumentenanalyse zeigt, dass der Onboardingsprozess bei der BVB detailliert in einem integrierten Managementsystem (IMS) abgebildet ist (vgl. Anhang 11.1). Weiter sind für je- den einzelnen Prozessschritt die Verantwortlichkeiten klar gekennzeichnet und die notwendi- gen Formulare und Checklisten ersichtlich. Alle Mitarbeitende und Führungskräfte haben Zugriff auf den Prozess und können bei Bedarf die nötigen Formulare beziehen. Weiter zeigt sich, dass der Onboardingprozess des Fahrdiensts in bestimmten Punkten vom Standard abweicht. Neben der 26-tägigen Busausbildung und der 39-tägigen Tramausbildung muss eine 12-monatige Probezeit bestanden werden, bis man eine Festanstellung erhält. Die Bus- und Tramausbildung obliegt verschiedenen Gesetzen und ist deshalb bereits sehr struktu- riert und modular aufgebaut. Aufgrund dessen wird, in Absprache mit dem Geschäftsbereich Personal, die Einarbeitung des Fahrdienstpersonals nicht weiter in der Analyse des Onboar- dingprozesses berücksichtigt. Der Fokus wird folglich auf den Onboardingprozess von admi- nistrativen und handwerklichen Tätigkeiten gelegt. Bevor neue Mitarbeitende die Stelle antreten, wird ihnen eine Willkommensmappe auf dem Postweg zugesandt. Diese enthält den Arbeitsvertrag in zweifacher Ausführung, verschiedene Formulare zum Ausfüllen und einen USB-Stick mit wichtigen Weisungen und Formulare der BVB, mit der Bitte, diese zu lesen. Obwohl der Onboardingprozess im IMS aufgezeichnet ist und den Führungskräften die Mög- lichkeit geboten wird, den Einarbeitungsplan herunter zu laden, zeigt die Sichtung der zur Verfügung gestellten Einarbeitungspläne, dass die Einarbeitung neuer Mitarbeitenden sehr unterschiedlich dokumentiert und geplant wird. Einige weisen stark strukturierte Abläufe und festgehaltene Termine auf, zwei Drittel der Einarbeitungspläne jedoch nur grobe oder gar kei- ne Programmpunkte. Es zeigt sich weiter, dass der Vorgesetzte die volle Verantwortung über die fachliche sowie soziale Integration seiner neuen Mitarbeitenden übernimmt und die Pro- bezeit bei allen administrativen und handwerklichen Tätigkeiten sechs Monate dauert. Die Sichtung der Dokumente zur Einführungsveranstaltung zeigt, dass diese als «Kennenlern- tag» betitelt wird, einen ganzen Tag in Anspruch nimmt und zwei bis drei Mal im Jahr statt- findet. Die Veranstaltung bietet nach einer Begrüssung der neuen Mitarbeitenden und Vorstel- lung der Unternehmung mehrere Workshops zu verschiedenen Themen wie BGM, Sicherheit und Werte, welche die Teilnehmenden in Kleingruppen absolvieren. Nach der Mittagspause und der Vorstellung der Sozialpartner werden Rundgänge an den wichtigsten vier Standorten der BVB angeboten. Nach diesen Rundgängen werden im Plenum Impressionen gesammelt und die Teilnehmenden verabschiedet. 28 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 6.2 Interviews Damit eine ganzheitliche Durchleuchtung des Onboardingprozesses der BVB möglich ist, wurden einerseits Entscheidungsträger der Unternehmung (Erhebung I) und andererseits Mit- arbeitende (Erhebung II) zum Thema befragt. Da sich die Aussagen der beiden Erhebungen nicht in ein einheitliches Kategoriensystem zusammenfassen lassen, werden die Ergebnisse nachfolgend getrennt aufgezeigt. Die Ergebnisse der Erhebungen sind thematisch gegliedert und werden, wenn möglich, mit aussagekräftigen Zitaten untermauert. Das Kategoriensystem der Erhebung II kann im Anhang 11.4 als Übersicht beigezogen werden. Die Hauptkategorien wurden deduktiv anhand der beschriebenen Theorien und Konzepte in Kapitel 3 gebildet. Die Subkategorien entstanden aufgrund der Aussagen der Mitarbeitenden induktiv. Aufgrund der Anonymisierung wird das Kürzel IGB (Interview Geschäftsbereich) und INM (Interview neue Mitarbeitende) zuzüglich einer Nummer für die jeweiligen interviewten Personen verwendet. 6.2.1 Ergebnisse Erhebung I Abbildung 8: Ergebnisse Erhebung I (eigene Darstellung) Allgemeiner Onboardingprozess Die Mehrheit der interviewten Personen ist sich einig, dass die Einarbeitung neuer Mitarbei- tender in drei Schritten erfolgen muss. In erster Linie steht das Kennenlernen des Teams und der benachbarten Mitarbeitenden im Vordergrund. Danach müssen sich die neuen Mitarbei- tenden im System einfinden. Sie müssen wissen, wie und wo sie sich anmelden können, das 29 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Datenablagesystem ihrer Abteilung kennen und lernen, wo die nötigen Informationen zu fin- den sind. Das Intranet sowie IMS sind nützliche, informative Plattformen und können diesbe- züglich weiter ausgebaut werden, da hier ein enormes Potential vorhanden ist. In einem letz- ten Schritt geht es darum, die BVB weiter kennenzulernen und mit verschiedenen Modulen und Schulungen notwendiges allgemeines sowie fachspezifisches BVB-Wissen aufzunehmen. «[...] aber zurzeit gibt es keine Instanz, welche dir sagt, wo was liegt und für was ge- braucht werden kann. Die ganze organisatorische Regelung, Struktur und Systematik fehlt bei der BVB.» (IGB5, Zeilen 122-124) Ebenso sind alle Befragten der Auffassung, dass die Verantwortung über den ganzen Onboar- dingprozess der neuen Mitarbeitenden bei der Führungskraft liegt. Diese ist zuständig, dass die neuen Mitarbeitenden an ihrem ersten Arbeitsplatz einen funktionstüchtigen Arbeitsplatz vorfinden und sie koordiniert die Organisation und Terminfixierung des Einarbeitungsplans. Natürlich soll die Führungskraft durch den Geschäftsbereich Personal begleitet und unter- stützt werden. Erwartung am Geschäftsbereich Personal Den Geschäftsbereich Personal sehen die meisten als Sparring-Partner im Onboardingprozess. Als Prozesseigner ist dieser Bereich dafür zuständig, dass die Führungskraft über alle nötigen Formulare und Tools des Onboardingprozesses verfügt. Ebenso sollten die Formulare in ei- nem zirkulären Prozess überprüft und angepasst werden, denn der Prozess wird aktuell als alt, statisch und aufgrund der terminfixierten Standard-Emails als emotionslos empfunden. «Alles ist auch ein bisschen alt, statisch und emotionslos, der Prozess wurde ja auch 2014 das letzte Mal bearbeitet. Ebenfalls sollten vielleicht einige Dokumente überarbei- tet werden.» (IGB2, Zeilen 36-38) Man spürt, dass der Geschäftsbereich Personal den Onboardingprozess kennt und die Linie unterstützt, jedoch ist dieser Unterstützungsgrad bei jeder Führungskraft anders. Die Ent- scheidungsträger der BVB sind der Auffassung, dass der Geschäftsbereich Personal mehr Struktur und Systematik in den Prozess einbringen und die Führungskraft mit der Bereitstel- lung von Tools begleiten und unterstützten muss. Ebenso kann er auch eine kontrollierende Funktion ausüben. 30 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB BVB-Kultur Die BVB hat in den letzten Jahren immer wieder Kulturumbrüche erleben müssen. Auch ak- tuell befindet sich die BVB in einem Transformationsprozess. Die Hoffnung bleibt, dass mit der neu besetzten Leitung eine Stabilität bis ins Jahr 2025 gefunden werden kann. Die Werte werden in den nächsten Monaten überarbeitet, jedoch spürt man bereits die Wechselrichtung, welche von allen Führungskräften gelebt und weitergetragen wird. «Die BVB hat seit Mitte Jahr bereits einen enormen Kulturwandel durchzogen. Man hat angefangen, nicht mehr nur in den eigenen Silos zu denken, sondern es soll ein Mitei- nander sein. Das führt dazu, dass die Mitarbeitenden sehr motiviert sind. Jetzt sind wir so transparent, dass alle Alles wissen müssen und sollen, denn je mehr Leute dabei sind, desto besser kommt man zu einer produktiven Lösung. Diese Transparenz und Offenheit sind wichtig.» (IGB1, Zeilen 86-92) Ebenso befinden sich Plakate mit den Werten der Unternehmung in den meisten Sitzungs- zimmern. Somit werden Mitarbeitende und Kunden jederzeit damit konfrontiert und für diese sensibilisiert. Zukünftige Herausforderungen im Einarbeitungsprozess Die meistgenannte Herausforderung liegt in der Komplexität und der Vielschichtigkeit des Onboardingprozesses. Da viele Anspruchsgruppen involviert sind, wird er sehr unterschied- lich gehandhabt. Das macht es notwendig, dass er von einer Person oder einer Instanz koordi- niert und kontrolliert wird. Weiter ist es wichtig, den neuen Mitarbeitenden das Verständnis für das öffentliche Ver- kehrsmittel zu übermitteln. Dies kann mit einer Schulung oder durch einen Workshop passie- ren. Wenn die Mitarbeitenden das Verständnis für das Kerngeschäft der BVB verstehen, kön- nen sie sich am Ende besser mit der Unternehmung identifizieren. «Die Herausforderung wird sein, wie vermittle ich einem Nicht-ÖV-Menschen ÖV.» (IGB2, Zeilen 111-112) Unverzichtbar für den Prozess Als unverzichtbar für das Funktionieren einer Einarbeitung sehen die meisten Befragten die Interaktion mit den Beteiligten. Die Nähe zum Mitarbeitenden soll immer beibehalten werden. Letztendlich ist es eine Einführung in eine neue Situation und Organisation, wobei man in den ersten Schritten die neuen Mitarbeitenden begleiten und führen muss. 31 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Als weitere unverzichtbare Elemente sind die stetige Aktualisierung sowie die Anpassung des Onboardingprozesses und der Formulare genannt worden. Die nötigen Dokumente müssen stets überarbeitet werden, damit die Vorgesetzten mit Hilfe des Geschäftsbereichs Personal auf dem aktuellen Stand sind. 6.2.2 Ergebnisse Erhebung II Vor dem Eintritt Alle Lernprozesse, welche den neuen Mitarbeitenden auf den Eintritt in eine Organisation vorbereiten, umfasst die Phase vor dem Eintritt. Aus den Daten lassen sich zwei unterschied- liche Merkmale zusammenfassen: RJP Einzelne Tatsachen der neuen Stelle und erschwerende Aspekte wurden bei einigen Mitarbei- tenden bereits im Rekrutierungsprozess aufgezeigt. «(...). Tatsachen wurden klar aufgelistet, aufgezeigt und mitgeteilt, mir wurde nichts ge- heim gehalten. B: Haben dir diese Infos geholfen, ist es wünschenswert oder haben sie dich eher abge- schreckt? I: Nein, erschreckt hat es mich auf keinen Fall. Mir war klar, dass eine gewisse Arbeit auf mich abfällt und war nicht tragisch und im Allgemeinen ist es wünschenswert, wenn man der Person mitteilt, was auf sie zukommt und nicht erst nach der Vertragsunter- zeichnung. Man soll pragmatisch bleiben, auch wenn es mehr werden sollte als weni- ger.» (INM1, Zeilen 79-85). Anderen wurde eher mit Sarkasmus mitgeteilt, was chaosmässig noch möglich ist und nicht mit der nötigen Ernsthaftigkeit auf die erschwerenden Aspekte ihrer zukünftigen Stelle auf- gewiesen. Den Daten der Interviews kann man entziehen, dass diese Info von den meisten gewünscht wäre, da es sehr viel Kraft gekostet hat, sich an die erschwerenden Situationen anzupassen und viele kurz vor der Entscheidung standen, die Unternehmung zu verlassen. Kontaktaufnahme Seitens BVB kamen sehr wenige Bemühungen, um mit den neuen Mitarbeitenden den Kon- takt beizubehalten. Die Ergebnisse zeigen, dass der Wunsch nach einer Kontaktaufnahme bei den Führungskräften grösser ist. Sie haben aus eigenem Willen mit deren vorgesetzte Person 32 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB oder aktuellen Stelleninhaber Kontakt aufgenommen, um an Informationen zu gelangen, wel- che für die zukünftige Tätigkeiten von Bedeutung sind. Eintrittsphase Die Einarbeitung der neuen Mitarbeitenden haben alle interviewten Personen unterschiedlich wahrgenommen. Einige waren einerseits enttäuscht und fühlten sich nicht willkommen. «Als ich zur BVB kam war ich ein wenig enttäuscht, weil ich nicht das Gefühl hatte, dass die BVB auf mich gewartet hat. Ich habe das bisher nicht so erlebt. Bei mir war es ein komplettes Chaos, kein Arbeitsplatz, kein Laptop, der Arbeitskorb war nicht geleert, usw. Der erste Arbeitstag war unprofessionell, aber wahrscheinlich der Situation ge- schuldet.» (INM2, Zeilen 2-5). Diese Gegebenheiten schreiben sie den herrschenden Umstände Ende Jahr 2019 zu, da viele Führungskräfte und Mitarbeitende ad interim resp. temporär angestellt waren. Wenige haben den ersten Arbeitstag als positiv in Erinnerung, vor allem aber den freundlichen Empfang und die herzliche Aufnahme in die Arbeitsgruppe. Dennoch war bei ihnen auch der Arbeitsplatz nicht eingerichtet, hatten keinen Zugang zum Netzwerk, oder wurden allgemein nicht in die Tätigkeiten eingeführt. Verbleib in der Organisation Aus den Daten ist erkennbar, dass einige neue Mitarbeitende sich bereits vor der Rekrutierung Gedanken über einen kurz-, mittel- oder langfristigen Verbleib in der Organisation machten. Die meisten äusserten den Wunsch bei der BVB zu arbeiten und eine langfristige Zusammen- arbeit einzugehen. Als Gründe wurden die Sicherheit und finanzielle Stabilität angegeben, welche dem Ruf der BVB, welche sie in der Bevölkerung als öffentlich-rechtliche Institution geniest, gleichkommt. Politische Fähigkeit Viele Mitarbeitende berichten über eine proaktive Informationsgewinnung. Das familiäre Klima bei der BVB lässt zu, dass alle hilfsbereit sind und die Informationen auch teilen, was den neuen Mitarbeitenden leichtfällt, sich die nötigen Informationen zu beschaffen. Weiter konnten die neuen Mitarbeitenden den Kennenlern-Tag und weitere Schulungen nutzen, um mit Mitarbeitenden aus anderen Geschäftsbereichen Kontakt zu knüpfen. 33 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Rollenklarheit Beim Zeitpunkt des Interviews ist die eigene Rolle im Team noch nicht bei allen klar, da sie die nötigen Informationen nicht erhalten und auch die Einarbeitung in relevante Themen nur sehr langsam verläuft. Dies wurde meistens mit dem fehlenden Einarbeitungsplan in Verbin- dung gebracht. «Bis heute ist noch nicht klar, wer für was zuständig ist, es gibt viele Überlappungen und einige Tätigkeiten bewältigt man zweigleisig.» (INM5, Zeilen 34-35) Beherrschung der Aufgabe Aufgrund des fehlenden Einarbeitungsplans konnte ebenfalls die Einarbeitung in die relevan- ten Themen noch nicht sauber erfolgen und dementsprechende Aufgaben nicht erfüllt werden. Dabei ist den neuen Mitarbeitenden klar, dass dies auf die Arbeitsbelastung der vorgesetzten Personen zurückzuführen ist. «Die ersten zwei Wochen waren organisiert, dann war ein Vakuum und bis heute hat mein Vorgesetzter noch kein Plan, was er mir übergeben will. Ich wurde noch nicht in die relevanten Themen eingearbeitet. Es wurde kein sauberer Zeitplan erstellt, obwohl ich dies mehrmals zurückgemeldet habe.» (INM4, Zeilen 46-50). Schnuppertag Manche Mitarbeitende berichten über einen Schnuppertag, welcher sie während dem Rekru- tierungsprozess durchführen konnten. Dabei konnten sie sich ein realitätsnahes Bild des Teams und der Tätigkeiten machen, was als gut empfunden wurde. «Also ich war nach dem Bewerbungsgespräch nochmals zum Probearbeitstag hier und habe da mehr mitbekommen, als im Bewerbungsgespräch, um was es dann 100% geht. Da wurde auch alles wirklich erklärt und auf was es ankommt.» (INM9, Zeilen 40-43) Integration in die Arbeitsgruppe Die Anforderung der Integration in die Arbeitsgruppe liegt darin, mit den Teammitgliedern eine positive Beziehung aufzubauen. Aus den Daten lassen sich zwei Unterkategorien bilden: 34 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Am ersten Arbeitstag Die meisten haben ihre Teammitglieder am ersten Arbeitstag kennengelernt. Neben der Be- sichtigung der benachbarten Räumlichkeiten war die Integration in die Arbeitsgruppe ein fes- ter Bestandteil des ersten Arbeitstages. Götti Wenige Mitarbeitende berichten, dass sich ausgewählte Teammitglieder um ihre Einarbeitung gekümmert haben. Die Führungsperson diente weiterhin als Ansprechperson. Für offene oder eher informelle Fragen konnten sie sich meistens auf die Antworten der Teammitglieder ver- lassen. Der Mehrheit wurde aber diese Möglichkeit nicht gegeben. Der Vorgesetzte hatte we- nig Zeit, auf die individuellen Belangen der neuen Mitarbeitenden einzugehen, weshalb auch manchmal das Feedbackgespräch verschoben oder gar abgesagt wurde. Generelle Arbeitszufriedenheit Die Gründe für eine eher mittelmässige generelle Arbeitszufriedenheit liegen in der mangeln- den und langsamen fachlichen und organisatorischen Einarbeitung. Ebenfalls wird die jeweils sehr aufwändige und eigenständige Suche nach den relevanten Informationen als sehr kraft- raubend empfunden. Das familiäre Klima unter den Mitarbeitenden erhöht die Arbeitszufrie- denheit. Commitment / Loyalität Aus den Daten lassen sich vier unterschiedliche Arten des Commitments lesen: Vor der BVB Die negativen Schlagzeilen in der Presse haben die Mehrheit der neuen Mitarbeitenden gele- sen und erlebt, was einerseits eine kleine Skepsis gegenüber der Unternehmung auslöste und andererseits auch das Interesse verstärkte zu wissen und selbst zu erleben, was genau so schlecht bei der BVB laufen kann. Während der Einarbeitung Das Bild der BVB hat sich während der Einarbeitung sehr positiv verändert. Der herzliche Umgang mit den Mitarbeitenden der BVB prägen das Bild. 35 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB «Ich kann verstehen, dass gewisse Abläufe in der Vergangenheit nicht optimal gewesen sind. Aber ich habe das Gefühl, dass die BVB sich jetzt die Mühe gibt, vieles Richtig zu machen.» (INM7, Zeilen 68-70) Identifikation mit der BVB Als Basler und Baslerin fühlen sich die neuen Mitarbeitenden der BVB sehr verbunden. Mit einer Einstellung bei der BVB sehen sie die Möglichkeit, auch der Stadt etwas zurückzuge- ben. Viele können hinter der Dienstleistung der Unternehmung BVB stehen. «Ich denke, den Service, welche die BVB leistet, ist nicht gut, sondern sehr gut. Denn al- le X-Minuten ein Bus oder Tram zu haben, wird bereits als selbstverständlich gesehen. Dass da noch Kritik aufkommt, wenn ein Bus oder Tram eine Minute zu spät kommt, finde ich dann doch übertrieben» (INM8, Zeilen 196-199). Kultur Die neuen Mitarbeitende erleben die BVB als offene und transparente Unternehmung, welche auf die Einstellung von Mitarbeitenden aus verschiedenen Nationen und Kulturen setzt. «Ich habe nichts bemerkt oder mitbekommen, dass es kulturelle Probleme gab. Ich glaube, dass ist in der BVB so drin, als Multikulti Unternehmen, dass jeder willkommen ist und seine Kultur frei ausleben kann.» (INM1, Zeilen 111-114). Engagement Den meisten neuen Mitarbeitenden ist klar, dass heute mehr von ihnen erwartet wird als frü- her und sind auch bereit, ein höheres Engagement zu leisten, um die Auswahl ihrer Person für die neue Stelle zu bestätigen. Auf die Frage, weshalb sie die Arbeitsstelle aufgrund der Um- stände nicht gekündigt haben, antworteten die meisten, dass sie erkennen, dass man bei der BVB etwas bewegen kann und Teil von diesem Verbesserungswandel sein will. «Ich liebe das Chaos und ist wahrscheinlich auch ein Grund, weshalb man mich aus- gewählt hat, da ich gerne etwas aufbaue, was auf einer grünen Wiese liegt. Ich dachte nicht, dass es in diesem Ausmass sei, aber es ist eine sehr grosse Herausforderung und mag die Konstellation, Strukturen einzubringen, zu diskutieren, neue Wege einzugehen, Rückschläge zu erleben, etc. Lieber im Chaos arbeiten und Strukturen einbringen an- statt in einer sterilen Umgebung nach Vorschriften arbeiten». (INM2, Zeilen 117-124). 36 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 6.3 Evaluationsbögen Kennenlern-Tag Abbildung 9: Ergebnisse Kennenlern-Tag (eigene Darstellung) Alle Rückmeldungen, die zum Kennenlern-Tag eingingen, sind im Anhang 11.7 ersichtlich. Aus ihnen geht hervor, dass die meisten Teilnehmende den persönlichen Kontakt mit den neuen Mitarbeitenden während des Kennenlern-Tages sehr geschätzt haben und sich diese Veranstaltung somit als eine Möglichkeit anbietet, erste Kontakte mit Mitarbeitenden aus al- len Geschäftsbereichen und hierarchischen Stufen zu knüpfen. Das Speed-Dating-Spiel, bei dem alle Mitarbeitenden die Aufgabe hatten, sich mit mindestens drei Teilnehmenden aus anderen Bereichen kurz auszutauschen, ist sehr gut angekommen. Weiter schätzten die meis- ten die Besichtigung der verschiedenen Standorte, was ein Verständnis für Tätigkeiten aus anderen Geschäftsbereichen und die ganze Unternehmung schafft. «Es macht Sinn, dass die Mitarbeiter sich kennen lernen können und einen ersten Ein- blick in das ‘Innenleben’ der BVB erhalten.» Weiter sind viele der Meinung, dass die Vorstellung der Sozialpartner und Personalverbände nicht am Kennenlern-Tag stattfinden sollte. Da die Veranstaltung zudem nur zweimal jährlich stattfindet, nehmen neue Mitarbeitende mit unterschiedlichen Erfahrungen und Wissen teil, was als unangebracht empfunden wird. Teilnehmende, welche sich bereits am Ende der sechsmonatigen Probezeit befinden und sich ein breites BVB-Wissen aufbauen konnten, se- hen keinen Bedarf mehr, am Kennenlern-Tag teilzunehmen. Zusätzlich wird das Programm als sehr straff und stressig empfunden. Es werden viele Eindrücke sowie Informationen auf- genommen und Rundgänge durchlaufen, wobei der knapp bemessene Zeitplan keine Zeit für offene Fragen oder Interessen zulässt. 6.4 Onlinefragebogen Die detaillierte Auswertung des Fragebogens ist im Anhang 11.6 ersichtlich und kann als Übersicht hinzugezogen werden. Auf den ersten Blick sieht man, dass es fast keinen grossen 37 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Unterschied zwischen den Antworten der Führungskräften und der Mitarbeitenden gibt. Eine der Ausnahmen ist diesbezüglich die Wünschbarkeit einer Kontaktaufnahme vor dem Eintritt in die Unternehmung, da sich Führungskräfte eher einen solchen Kontakt seitens der BVB wünschen als die Mitarbeitenden. Weiter kann man aus den Daten ablesen, dass sich die Füh- rungskräfte über ihre Aufgaben eher bewusst sind, als die Mitarbeitenden. Ebenfalls kennen die Führungskräfte die Werte und Ziele der BVB besser. Die Hälfte der neuen Mitarbeitenden haben vor dem Eintritt ein realistisches Tätigkeitsbild vermittelt bekommen und man hat sie auf mögliche erschwerende Aspekte der neuen Stelle hingewiesen. Mit über zwei Dritteln der Teilnehmenden bestand zwischen der Vertragsunter- zeichnung und dem ersten Arbeitstag kein weiterer Kontakt seitens der Unternehmung, ausser der Zusendung der Eintrittsmappe durch den Geschäftsbereich Personal. Für 77.3% der Mit- arbeitenden wäre ein Kontakt jedoch wünschenswert. 90.9% der Teilnehmenden werden am ersten Arbeitstag empfangen. Die Vorstellung des Ar- beitsteams und die Besichtigung der anliegenden Räumlichkeiten scheint bei der BVB am ersten Arbeitstag als Norm zu gelten. Dennoch fanden fast ein Drittel keinen eingerichteten Arbeitsplatz und kein Einarbeitungsprogramm vor. Sie erhielten ausserdem nicht die nötigen Tools und Informationen, um arbeiten zu können. Ebenso wird der erste Arbeitstag bei 45.5% der neuen Mitarbeitenden nicht mit einem Feedbackgespräch beendet und es folgen auch kei- ne regelmässigen Feedbackgespräche zu späteren Zeitpunkten. Die grosse Mehrheit der neuen Mitarbeitenden fühlen sich in der Einarbeitungszeit weder über- noch unterfordert. 77,3% sind sich zum Zeitpunkt der Ausfüllung des Onlinefragebo- gens über ihre Aufgaben im Team bewusst. Die Umfrage zeigt weiter, dass eine grosse Mehr- heit der neuen Mitarbeitenden die Visionen, Werte und Ziele der BVB kennt und sich der Unternehmung sehr verbunden fühlt (86.4%). Ebenfalls konnte man während des Onboar- dings Kontakt mit weiteren Mitarbeitenden knüpfen, welche ausserhalb des Teams arbeiten. Wie im Unterkapitel 5.2.4 beschrieben, wurden alle Teilnehmende in einem zweiten Frage- block gefragt, zu welchen Themen sie sich eine Schulung wünschen würden. Die Auswertung zeigt, dass sich die meisten zu allen vorgestellten Themen eine Schulung vorstellen können. Das Interesse der Führungskräfte scheint dabei aber weniger gross zu sein als bei den Mitar- beitenden. Eine allgemeine IT-Schulung wird von allen neuen Mitarbeitenden am meisten gewünscht (M=1.92, SD= .873) Die Applikation myBVB-App muss hingegen nicht zusätz- lich erklärt werden, da sie bereits sehr selbsterklärend und benutzerfreundlich gestaltet ist. Als weitere Ideen für Schulungen wurden der Budgetprozess, die Zeitwirtschaft sowie die Ver- wendung von IMS erwähnt. Ebenfalls kam der Wunsch auf, allgemein das Thema der offenen 38 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Kommunikation näher zu vermitteln und ein Konflikt-Bewältigungs-Workshop mit Rollen- spielen anzubieten. 7. Diskussion Das folgende Kapitel liefert unter Einbezug der Theorien und Modelle, welche in Kapitel 3 aufgeführt sind, Antworten auf die Fragestellungen, indem die Ergebnisse interpretiert und anschliessend praktische Handlungsempfehlungen gegeben werden, welche die Einführung eines modularen Onboardingprozesses ermöglichen. Die Ergebnisse der Focus-Group fliessen ebenfalls mit ein. 7.1 Interpretation der Ergebnisse Die Ergebnisse zeigen, dass die Entscheidung, das Drei-Phasen-Modell von Neuberger (1994) zu berücksichtigen, welches eine Vor-Eintrittsphase abbildet, für eine umfassende Analyse des Onboardingprozesses die Richtige war. Auf diese Weise konnte der Wunsch neuer Mitar- beitender nach einer Kontaktaufnahme seitens der BVB vor dem Eintritt aufgezeigt werden. Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass der Wunsch nach der Kontaktaufnahme bei den Führungskräften grösser ist und eher selbst initiiert wurde, welcher auch im Onlinefragebogen bestätigt werden konnte. In diesem Aspekt hat die BVB noch sehr viel Gestaltungsspielraum, da bisher bis zum Eintritt des neuen Mitarbeitenden kein weiterer Kontakt seitens der Unter- nehmung stattfindet. In den Interviews wurde insbesondere der Wunsch nach einem informel- len Austausch geäussert, welcher das Willkommensgefühl stärkt. Wenn man vor dem Eintritt in die Organisation bereits an Teamanlässen sowie der neuen Umwelt teilnehmen kann, wird dies als Vertrauensbeweis wahrgenommen. Diese Erkenntnis deckt sich mit den Ansichten von Lohaus und Habermann (2015), welche aufzeigen, dass die zwischenmenschliche Ebene und die konkrete Interaktion im Onboardingprozess, welcher bereits vor dem Eintritt beginnt, stärker berücksichtigt werden sollen. Weiter konnte aufgezeigt werden, dass die BVB Potenzial in der Mitteilung von realistischen Tätigkeitsvorschauen und erschwerenden Aspekten neuer Stellen zeigt. Die Ergebnisse zei- gen, dass nicht immer auf erschwerende Aspekte der neuen Stelle, aber ebenso auch nicht auf den neuen kulturellen Prozess bei der BVB eingegangen wird, was eine frühe Fluktuation zur Folge hat, da sich die neuen Mitarbeitenden nicht auf die Situation einstellen können und die- se nicht ihren Erwartung entspricht. Diese Erkenntnisse spiegeln sich ebenfalls in den Ergeb- 39 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB nissen der Onlineumfrage wider, nach der nur 50% der neuen Mitarbeitenden ein RJP erhalten haben und auf erschwerende Aspekte hingewiesen wurden. Studien zeigen, dass gravierende Enttäuschungen in der Einarbeitungsphase durch einen gut kommunizierten RJP vermieden werden können, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und geringeren Fluktuation führt. Dies stärkt die Wichtigkeit des RJP (Nerdinger, 2019). Für die Vor-Eintrittsphase kann zusammenfassend ausgesagt werden, dass sich die Ergebnisse dieser Untersuchung auf die Ausführungen von Kieser et al. (1990) stützen, wobei der Grund- stein eines erfolgreichen Onboardingprozesses bereits vor dem Eintritt in die Organisation gelegt wird. Während der Eintrittsphase zeigen Lohaus und Habermann (2015) acht angestrebte Ergebnis- se, welche in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht abhängig voneinander sind und als Indikato- ren für ein gelungenes Onboarding gelten. In der Focus-Group wurde weiter besprochen, in- wiefern die Unternehmung Einfluss auf die Indikatoren nehmen kann und diese wünschens- wert sind. In einem ersten Schritt ist es wichtig, dass die neuen Mitarbeitenden in der Unternehmung in Empfang genommen werden, einen vollständig eingerichteten Arbeitsplatz vorfinden sowie spätestens dann die Teammitglieder und die benachbarten Räumlichkeiten kennen lernen. Diese ersten Schritte können in einem Einarbeitungsplan schriftlich festgelegt werden. Die Ergebnisse der Interviews und des Onlinefragebogens zeigen, dass der Empfang der neuen Mitarbeitenden, die Integration in die Arbeitsgruppe und die Sichtung der Arbeitsräume bei der BVB reibungslos verläuft. Diese reibungslose Integration in die Arbeitsgruppe ist insofern wichtig, damit eine positive Beziehung aufgebaut werden kann. Jedoch finden jeweils fast ein Drittel der neuen Mitarbeitenden keinen eingerichteten Arbeitsplatz vor und erhalten keinen Einarbeitungsplan. Die Einrichtung des Arbeitsplatzes obliegt der Verantwortung der Füh- rungskraft, wobei die Schnittstelle zu den Bereichen Mobiliar und IT überprüft werden soll. Bereits während der Dokumentenanalyse konnte aufgezeigt werden, dass viele Einarbeitungs- pläne nur grobe oder gar keine Programmpunkte enthalten, obwohl sie im IMS aufgeschaltet sind. Studien zeigen, dass ein Einarbeitungsplan in dieser bereits stressigen Zeit eine Struktur und Sicherheit gibt, die für den neuen Mitarbeitenden bedeutungsvoll ist. In der Focus-Group wurde diese Thematik aufgegriffen und man geht davon aus, dass die Führungskräfte nicht einheitlich geschult werden und sich aufgrund dessen individuelle Unterschiede in der Aus- führung der Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden zeigen. Wie dieser Aspekt angegangen werden kann, zeigen die Handlungsempfehlungen in den nachfolgenden Kapiteln. 40 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Während des Onboardingprozesses müssen neue Mitarbeitende verstehen, welche Arbeitsauf- gaben mit welcher Priorität und in welchem Umfang zu bewältigen sind. Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass dies zu Beginn des Onboardingprozesses noch nicht ganz klar ist, sich die Rollenklarheit aber mit zunehmender Zeit ergibt. Obwohl die Mehrheit der interviewten Personen sich ihrer Rolle nicht bewusst waren, bestätigen 77% der Teilnehmenden im Online- fragebogen, dass sie sich zum Zeitpunkt der Umfrage ihrer Rolle im Arbeitsteam sowie in der Unternehmung bewusst sind. Eine mögliche Erklärung für diesen Unterschied ist, dass der Onlinefragebogen drei Monate nach den Interviews erfolgte. Die Expertengruppe der Focus- Group ist der Auffassung, dass die BVB einen direkten Einfluss auf die Rollenklarheit neh- men kann, indem diese einerseits mit der Führungskraft besprochen und andererseits mit Schulungselementen (Brenner, 2014), wie beispielsweise E-Learning-Methoden, bewusst gesteuert wird. Neben der Rollenklarheit müssen neue Mitarbeitende auch ihre Aufgaben be- herrschen, wobei die Führungskraft dabei den grössten Einfluss darauf hat, dass dies gelingt. Weiter können Wissen und Kompetenzen von Querschnittsbereichen, welche im Onboarding- prozess modular angeboten werden können, die Beherrschung der Aufgabe unterstützen. Aus dem Kapitel 3.2 geht hervor, dass die Indikatoren Beherrschung der Arbeitsaufgabe und In- tegration in die Arbeitsgruppe auch das Engagement der neuen Mitarbeitenden positiv beein- flussen und dass eine hohe Leistung sowie Erfolg bei der Bewältigung der neuen Arbeitsauf- gaben auch mit hohem Engagement einhergehen. Hierbei sollte beachtet werden, dass die Selbstwirksamkeit der neuen Mitarbeitenden gefördert wird. Um ihnen anspruchsvollere Auf- gaben anzubieten, eignen sich Projektarbeiten (Brenner, 2014) gut, damit sie sich anspruchs- vollere Ziele setzen können. Die generelle Zufriedenheit neuer Mitarbeitender hängt stark von der Möglichkeit ab, ihre Arbeitsrolle selbst zu gestalten (Lohaus und Habermann, 2015). Aus diesem Grund muss ein Ausgleich zwischen standardisiertem Einarbeitungsplan und frei zu wählendem Gestaltungs- spielraum der Rolle gefunden werden. Die Zufriedenheit hat zudem einen starken Einfluss auf den Verbleib neuer Mitarbeitender in der Organisation. Die Ergebnisse der Interviews zeigen, dass sich die neuen Mitarbeitenden bereits vor dem Eintritt Gedanken über einen kurz-, mit- tel- oder langfristigen Verbleib in der Organisation machen. In der Focus-Group wurde auch darüber diskutiert, inwiefern die Unternehmung einen Einfluss auf diesen Faktor hat und ob überhaupt ein langfristiger Verbleib wünschenswert ist. Einerseits wird natürlich aufgrund des Fachkräftemangels in bestimmten Tätigkeiten versucht, die Mitarbeitenden zu halten. In eher projektbezogenen Tätigkeiten ist es jedoch vorstellbar, einen Mitarbeitenden nur für einen 41 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB bestimmten Zeitraum zu behalten. Aus diesem Grund ist sich die Expertengruppe insgesamt nicht im Klaren, ob dieser Indikator für die BVB ein anzustrebendes Teilergebnis ist. Anders ist es bei der politischen Fähigkeit von neuen Mitarbeitenden. Diese nimmt in einer agilen Organisation immer mehr an Wichtigkeit zu. Die Ergebnisse der Interviews und des Onlinefragebogens zeigen diesbezüglich, dass die Mitarbeitenden die sozialen Events der BVB sehr positiv wahrnehmen und stark schätzen. Die politische Fähigkeit wird in der Fach- literatur auch als gewinnbringend hinsichtlich der Integration in die Arbeitsgruppe sowie in die gesamte Organisation dargestellt (Lohaus & Habermann, 2015). Der Einfluss, welchen die Unternehmung hierauf hat, wird von den HR-Experten als sehr stark empfunden und sollte in Zukunft weiter ausgebaut werden. Die Ergebnisse in den Interviews zeigen, dass das affektive und normative Commitment ge- genüber der Unternehmung bei vielen neuen Mitarbeitenden bereits vor dem Eintritt hoch ist, da die BVB zum Stadtbild von Basel dazugehört und man sich damit automatisch verbunden fühlt. Da die neuen Mitarbeitenden das Gefühl haben, bei der BVB etwas Gutes zu vollbrin- gen, indem sie die Dienstleistung des öffentlichen Verkehrs verbessern und diesen angeneh- mer für die Stadt Basel gestalten, und sich dies während der Einarbeitung bestätigt, steigt das normative Commitment während des Onboardingprozesses. Die Ergebnisse des Onlinefrage- bogens bestätigen diese Erkenntnis, da die Mehrheit sich mit den Werten der BVB identifizie- ren kann und allgemein der Organisation verbunden fühlt. Zusammenfassend kann abgeleitet werden, dass alle Indikatoren für einen gelungenen On- boardingprozess bei der BVB zu berücksichtigen sind, ausser dem Verbleib in der Organisati- on. Ebenfalls zeigt sich, dass die Vor-Eintrittsphase stärker in den Onboardingprozess einge- bunden werden soll. Die Unterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, welche sich aus den Ergebnissen herleiten lassen, sind der stärkere Wunsch seitens der Führungskräf- te nach Einbindung in die strategischen Entscheidungen und Arbeitsthemen vor dem Eintritt, das stärkere Wissen der BVB-Werte und dass sie sich eher über ihre Aufgaben im Klaren sind. Somit lassen sich die beiden ersten Fragestellungen beantworten. Auf die dritte For- schungsfrage, wie die Einführungsveranstaltung optimiert werden muss, damit sie in den neu- en Onboardingprozess der BVB eingegliedert werden kann und die als wichtig empfundenen Indikatoren abdeckt, wird in Kapitel 7.2.4 eingegangen. Die Ergebnisse des Onlinefragebogens bestätigen, dass sich die meisten neuen Mitarbeitende zu allen vorgestellten Themen eine Schulung vorstellen können. Die nachfolgenden Kapitel 42 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB zeigen weiter, dass die praxisrelevanten Handlungsempfehlungen die gewünschten Indikato- ren fördern und die Module unterstützend wirken können. 7.2 Handlungsempfehlungen In der Focus-Group wurden, aufbauend auf der Besprechung der Ergebnisse, organisatorische Massnahmen erarbeitet, welche in erster Linie ausgeführt werden müssen und die Rahmenbe- dingungen stellen, damit ein modularer Onboardingprozess eingeführt werden kann. In die- sem Kapitel werden zusätzlich Handlungsempfehlungen aus organisationaler und psychologi- scher Sicht benannt, welche im Onboardingprozess zu berücksichtigen sind, damit die In- tegration von neuen Mitarbeitenden erfolgreich gestaltet werden kann. Um auch die letzte Fragestellung zu beantworten, wie sich die Einführungsveranstaltung optimieren lässt, damit sie in den neuen Onboardingprozess eingegliedert werden kann und die wichtigen Indikatoren abdeckt, werden ebenfalls Handlungsempfehlungen für den Kennenlern-Tag abgeleitet. Das Kapitel 7.2.4 zeigt eine Übersichtstabelle auf, inwiefern alle Handlungsempfehlungen Ein- fluss auf die wichtigen Indikatoren haben, um ein erfolgreiches Onboarding anzubieten. Am Ende werden alle Massnahmen in einem Umsetzungsplan graphisch zusammengefasst und ein Vorschlag unterbreitet, wie der zukünftige modulare Onboardingprozess bei der BVB abge- bildet werden kann. 7.2.1 Organisatorische Massnahmen Abbildung 10: Organisatorische Massnahmen als Rahmenbedingung für ein modularer Onboardingprozess (eigene Darstel- lung) Da die BVB den Anspruch hat, dass der neue Onboardingprozess den neuen Werten und Phi- losophien der BVB entspricht, müssen diese vorerst erarbeitet und gelebt werden. Das gelingt am besten indem die Philosophie in einem Transformationsprozess immer wieder angespro- chen wird. Da die Führungskräfte die Verantwortung über den Onboardingprozess von neuen Mitarbeitenden haben, müssen diese auf das Thema geschult und sensibilisiert werden. Das Onboarding muss als Folge ein klarer Bestandteil der Vorgesetztenschulung sein, damit es dort besprochen und erlernt werden kann. Während der Erhebungsphase konnte bereits die 43 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Entwicklung gewisser Module, welche für den neuen Onboardingprozess angedacht sind, lanciert werden. Dies sind die Module IT und Finanzielle Führung (Finanzen), Arbeitssicher- heit und Compliance (Unternehmensstab) sowie BGM (Personal). In einem weiteren Schritt muss die Art und Weise, wie diese Module aufgesetzt und angeboten werden sollen, mit den Querschnittsbereichen besprochen werden. Da die IT bereits früh während der Untersuchung miteinbezogen wurde, konnte bereits eine fertige Schulung aufbereitet werden, welche jeweils immer am ersten Dienstag des Monats angeboten wird. Dieses Modul muss nun in den On- boardingprozess implementiert und ihre Durchführung kommuniziert werden. Weiter emp- fiehlt es sich, die aus den Ergebnissen besprochenen Module aufzubereiten und in einem zir- kulären Prozess weitere Module zu entwickeln und anzubieten. Um ein modulares Onboardingprozess optimal durchführen zu können, muss die BVB ein Learning Management System (LMS) anbieten können, welches der Bereitstellung von Lerni- nhalten und der Organisation von Lernvorgängen dient. Die Vorteile einer solchen Lernplatt- form sind die Bereitstellung von Lerninhalten, Organisation von Lernvorgängen, Regelung des Informationsflusses, die Vereinfachung des Lernens und die Übernahme der administrati- ven Aufgaben für den Geschäftsbereich Personal. Es wurde bereits eine Arbeitsgruppe aus Experten verschiedener Geschäftsbereiche gebildet, welche sich diesem Thema widmen und das LMS einführen sollen. 7.2.2 Handlungsempfehlungen aus organisationaler und psychologischer Sicht Abbildung 11: Handlungsempfehlungen aus organisationaler und psychologischer Sicht (eigene Darstellung) 44 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Handlungsempfehlungen aus organisationaler Sicht Aus organisationaler Sicht empfiehlt es sich in erster Linie, die Verantwortlichkeiten zwi- schen den Führungskräften und dem Geschäftsbereich Personal neu zu klären und zu definie- ren. Obwohl seitens der neuen Mitarbeitenden keine negativen Rückmeldungen diesbezüglich genannt wurden, sind während der Interviews mit den Geschäftsbereichen gewisse Zweifel entstanden, ob beide Parteien sich ihrer jeweiligen Rolle und Verantwortlichkeiten bewusst sind. Eine klare Definition der Verantwortlichkeiten hätte einen strukturelleren Ablauf des Onboardingprozesses zur Folge. Weiter soll die Rolle des Götti’s in den neuen Onboarding- prozess aufgenommen und definiert werden, was eine Entlastung der vorgesetzten Person im Einarbeitungsprozess von neuen Mitarbeitenden zur Folge hätte. Bereits vor dem Eintritt in die BVB sollte im Rekrutierungsverfahren stärker auf den RJP eingegangen werden. Dafür kann das Expertenwissen der aktuellen Mitarbeitenden genutzt werden. Folglich können die mit dem Onboardingprozess verbundene Ängste und Unsicher- heiten weiter genommen resp. reduziert werden. Wie aus den Ergebnissen hervorgeht, erfolgte die letzte Überarbeitung und Aktualisierung des Onboardingprozesses vor sechs Jahren, weshalb dringendst geraten wird, den Prozess und die damit verbundenen Dokumente zu überarbeiten. Eine ansprechendere und zeitgemässe Ge- staltung des Einarbeitungsplans, in welchem bereits alle Termine der angedachten Module integriert werden, die Prioritäten und Ziele der Einarbeitung ersichtlich sind und es Platz für eigene Notizen gibt, ist zu empfehlen. Es bietet sich im Einarbeitungsplan weiter an, Arbeits- kollegen zu benennen, die den jeweiligen Aspekt der Einarbeitung unterstützen und begleiten, sowie konkrete Meilensteine zu formulieren, die dann im Feedbackgespräch mit der vorge- setzten Person besprochen werden können. Die Mitarbeitenden sind während der Einarbeitung vielen neuen Eindrücken und Informatio- nen ausgesetzt, was die Gefahr einer Unter- oder Überforderung erhöht. Deshalb muss die richtige Dosierung zwischen der Aufgabenmenge und Komplexität angeboten werden. Durch das Führen von Feedback-Gesprächen und Controlling-Massnahmen, wie beispielsweise die Beobachtung der Fehlerquote, lässt sich das richtige Mass besser finden. Ebenfalls sollte ge- nügend Zeit für die Einarbeitung eingeplant werden. Handlungsempfehlungen aus psychologischer Sicht Da der Onboardingprozess sehr vielschichtig und komplex ist sowie viele Anspruchsgruppen in ihn involviert sind, ist es wichtig, das Bewusstsein und die Wichtigkeit des Onboardings bei den Mitarbeitenden der BVB zu stärken. Somit kann gewährleistet werden, dass alle in- 45 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB volvierten Personen das gleiche Verständnis haben, am gleichen Strang ziehen und sich inten- siv um die Integration neuer Mitarbeitender bemühen. Die Ergebnisse zeigen, dass bereits vor Eintritt in die Unternehmung der Kontakt zu neuen Mitarbeitenden gehalten werden soll. Damit die Kontaktaufnahme auch durchgeführt wird, muss dieser Prozessschritt definiert und implementiert werden. Als Kontaktmöglichkeit kann dem neuen Mitarbeitenden eine von der BVB definierte Grusskarte, welche die Führungskraft und ihr Team unterschreibt, auf dem Postweg zugesendet werden. Andererseits lässt sich die Kontaktaufnahme auch im Mitarbeitergespräch als Zielvorgabe für Führungskräfte formulie- ren: «Bei einer Neurekrutierung soll mit dem neuen Mitarbeitenden zwischen dem Interview und den ersten Arbeitstag zwei Mal Kontakt aufgenommen werden.». Wie der Kontakt ent- steht, kann der Führungskraft überlassen werden. Dazu stehen verschiedene Anlässe zur Ver- fügung, wie Glückwünsche zum Geburtstag, Einladung zu Mittagessen oder Teamevents, etc. Ebenfalls lassen sich modulare E-Learnings zu bestimmten Themen wie Arbeitsbedingungen, Umgang mit Zeitwirtschaft oder Werte und Ziele der Unternehmung per E-Mail den neuen Mitarbeitenden zusenden, was ebenfalls als eine Kontaktaufnahme seitens Unternehmung gesehen werden kann. Während der Einarbeitung ist die Betreuung des neuen Mitarbeitenden essentiell. Zu diesem Zweck müssen regelmässige Feedbackgespräche stattfinden. Am besten lassen sich diese be- reits im Einarbeitungsplan terminieren. Das erste Gespräch sollte als Abschlussgespräch be- reits nach dem ersten Arbeitstag erfolgen. Das zweite wird nach Abschluss der ersten Ar- beitswoche durchgeführt. Das Ziel soll sein, danach weitere Feedbackgespräche in regelmäs- sigen, vereinbarten Abständen abzuhalten. Die Feedbackgespräche eignen sich gut, um die Erwartungen an den neuen Mitarbeitenden klar zu kommunizieren und gemeinsam Ziele zu definieren, welche während der Einarbeitungsphase erfüllt werden sollen. Da das Ziel der BVB die Erweiterung des Handlungsspielraums und die Erhöhung der Eigenverantwortlich- keit der neuen Mitarbeitenden ist, müssen diese ebenfalls von Anfang an kommuniziert wer- den. Für eine erfolgreiche Betreuung der neuen Mitarbeitenden kann auf die Unterstützung der bestehenden Teammitglieder zurückgegriffen und die Götti-Funktion aktiv wahrgenom- men werden. Es ist ausserdem psychologisch wichtig, dass die Verantwortlichkeiten zwischen Führungskraft und Götti klar definiert werden, damit es keine Missverständnisse gibt und eine strukturierte Einarbeitung des neuen Mitarbeitenden erfolgt. Aus sozialpsychologischer Hinsicht empfiehlt sich weiter, die Best-Practices der Onboar- dingmassnahmen in den sozialen oder internen Medien zu teilen. Dafür können Plattformen wie LinkedIn oder die eigene myBVB-App genutzt werden. Damit kann einerseits die strate- 46 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB gische Selbstdarstellung der BVB gegenüber der Aussenwelt gefördert und ein positives Imagebild verkörpert werden. Andererseits lassen sich durch das Teilen der Best-Practices in den internen Kommunikationsplattformen die Zugehörigkeit von Mitarbeitenden sowie das Bewusstsein für den Onboardingprozess erhöhen. 7.2.3 Handlungsempfehlungen für den Kennenlern-Tag der BVB Abbildung 12: Massnahmen Kennenlern-Tags (eigene Darstellung) Aufgrund der Ergebnisse des Evaluationsbogens des Kennenlern-Tages und den Empfehlun- gen von Brenner (2014), worauf man bei einer Einführungsveranstaltung besonders achten sollte, wird empfohlen, den Kennenlern-Tag der BVB zu überarbeiten. Es ist dringend nötig, dass die Veranstaltung mehrmals im Jahr angeboten wird, damit sich die neuen Mitarbeiten- den während der Einarbeitung einen Überblick über die Unternehmensaktivitäten und Stand- orte verschaffen können. Um die Problematik der Teilnahme vom Fahrdienstpersonal entge- genzutreten, empfiehlt sich die Durchführung der Veranstaltung in den ersten beiden Wochen des Monats. Während der Schulungszeit kann Zeit für den Kennenlern-Tag freigeschaufelt werden, indem man gewisse Module an einem anderen Tag anbietet. Sobald sich der Fahr- dienst im Fahrplan befindet, bedeutet es andernfalls für alle Instanzen einen erhöhten admi- nistrativen Mehraufwand, die neuen Mitarbeitenden zu entlassen. Gemäss den Auswertungen der Rückmeldungen sollte der Fokus auf die soziale Interaktion gelegt werden, was sich mit den Empfehlungen von Brenner (2014) deckt. Eine Verpfle- gungspause (bspw. Brunch, Mittagessen oder Apéro) eignet sich gut, um Kontakte zu knüpfen und Gespräche zu lancieren. Das Speed-Dating sollte beibehalten werden, um die politische Fähigkeit der Mitarbeitenden zu fördern. Um den neuen Mitarbeitenden gegenüber Wertschätzung zu äussern, ist es wichtig, dass eine hochrangige Führungsperson (bspw. GL-Mitglied) zeitweise am Event teilnimmt. Das kann bei der Eröffnung sein, indem sie die neuen Mitarbeitenden willkommen heisst und einige Worte zur Unternehmung verliert, oder während der Verpflegungspause. 47 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB Nach jeder Veranstaltung sollte zeitnah den Teilnehmenden ein Evaluationsbogen zugesendet werden. Somit können Inputs und Verbesserungsvorschläge aufgenommen werden, um die Qualität des Kennenlern-Tages stetig zu erhöhen. Mit Mitarbeitenden aus dem Geschäftsbereich Personal wurde bereits anhand der vorab er- wähnten Empfehlungen ein Brainstorming zur Gestaltung des neuen Kennenlern-Tages durchgeführt, welches zukünftig weiterverfolgt wird und im Anhang 11.8 einzusehen ist. Weiter soll überprüft werden, ob sich Videotutorials über die verschiedenen Standorte anbie- ten, um den Kennenlern-Tag zeitlich zu verkürzen. Mit Virtual Reality lassen sich weitere spielerische Arten anbieten, um die wichtigsten Standorte der BVB kennenzulernen. Somit lässt sich auch die letzte und vierte Forschungsfrage beantworten. Auf welche Indikato- ren der neu überarbeitete Kennenlern-Tag Einfluss nimmt, kann im Detail aus der Abbildung 13 entnommen werden. 7.2.4 Fazit Handlungsempfehlungen Abbildung 13: Einfluss der Massnahmen auf Indikatoren für ein erfolgreiches Onboarding neuer Mitarbeitenden (eigene Darstellung, in Anlehnung an Lohaus & Habermann, 2015) Lohaus & Habermann (2015) haben insgesamt acht Indikatoren als Teilziele definiert, welche die Messung eines erfolgreichen Onboardings zulassen. Da für die BVB der Einfluss des In- dikators Verbleib in der Organisation unstrittig ist, wird er ausgeblendet. Zusätzlich zeigen die Forschungen von Feldman (1981), dass eine hohe Selbstwirksamkeit den Erfolg einer ge- lungenen Integration ausmachen kann. Die Abbildung 13 zeigt, welche Handlungsempfehlun- gen Einfluss auf den acht angestrebten Ergebnissen nehmen. Folglich kann dargestellt wer- den, dass die Empfehlungen sich mit den theoretischen Grundlagen decken und eine Umset- 48 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB zung wichtig ist. Es ist jedoch die Umsetzung und Summe aller Massnahmen, die über ein erfolgreiches Onboarding von neuen Mitarbeitenden entscheidet. 7.2.5 Umsetzungsplan und Vorschlag für Abbildung des neuen modularen Onboardingpro- zesses bei der BVB Von Beginn an war es ein Anliegen der BVB, dass ein Vorschlag erarbeitet wird, bis wann die erforderlichen Massnahmen umgesetzt werden sollen. Somit kann die BVB gewährleisten, dass die Massnahmen implementiert und der neue modulare Onboardingprozess zeitnah um- gesetzt wird. Mit folgender Graphik wird dieser Anforderung entsprochen: Abbildung 14: Vorschlag für Umsetzungsplan der Handlungsmassnahmen (eigene Darstellung) Sobald der modulare Onboardingprozess eingeführt und in der BVB implementiert werden kann, zeigt Abbildung 15 einen Vorschlag, wie man den Onboardingprozess abbilden könnte. Der Onboardingprozess beginnt bereits vor dem Eintritt, wobei man den Kontakt zu den neu- 49 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB en Mitarbeitenden halten soll. Während der Einarbeitungszeit absolvieren die neuen Mitarbei- tende Pflichtmodule zu Themen wie IT, Zeitwirtschaft, Werte und Ziele der BVB, den Ken- nenlern-Tag, usw. Weitere fachspezifische Module können von den verschiedenen Quer- schnittsbereichen angeboten werden. Die gestrichelte Linie zwischen den Geschäftsbereichen symbolisiert das agile und transparente Wissensmanagement und das Aufbrechen der Silos. Nach der erfolgreichen Integration der neuen Mitarbeitenden, was mit dem Beenden der sechsmonatigen Probezeit gleichkommt, führt der Prozess weiter in den Personalentwick- lungsprozess, welcher bei der BVB mit dem «Bildungshaus 4.0» dargestellt wird. Abbildung 15: Vorschlag für Abbildung des modularen Onboardingprozesses in der BVB (eigene Darstellung) 8. Limitationen und Ausblick Dieses Kapitel geht auf die Limitationen dieser Arbeit ein und gewährt anschliessend einen Ausblick über Forschungsthemen und -nischen, welche in weiteren Untersuchungen zur Ge- staltung von Onboardingprozessen berücksichtigt werden sollten. 8.1 Limitationen Der Autor ist mit der Auswahl der Erhebungsmethoden, welche eine strukturierte Herange- hensweise an den Forschungsgegenstand ermöglichten, und mit den Ergebnissen der Arbeit sehr zufrieden. Dennoch entstand während der Untersuchung eine ausserordentliche Situation, 50 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB welche den Erhebungszeitraum verlängerte und einige Aspekte beeinflusste, welche nicht in der vorab gewünschten Form untersucht werden konnten. Aufgrund der ausserordentlichen COVID-Situation in den letzten Monaten musste der Erhe- bungszeitraum kurz unterbrochen werden, da die BVB nicht aufgestellt war, um mit digitalen Programmen ein Interview zu führen. Nur hierarchisch höher eingestufte Mitarbeitende hatten die Möglichkeit, von Zuhause aus zu arbeiten. Erst nach und nach konnte ein Zugriff für alle Mitarbeitenden erstellt werden, was die Durchführung der Interviews mit Hilfe von Webex ermöglichte. Weiter führte die Unterbrechung dazu, dass das Thema der Untersuchung selbst im Ge- schäftsbereich Personal nicht mehr so aktuell war wie zu Beginn der Erhebung. Dies zeigt sich ebenfalls in der Rücklaufquote des Onlinefragebogens. Im Februar, nach der Auswahl der Interviewpartner, wurden alle Geschäftspartner des Bereichs Personal gebeten, die neuen Mitarbeitenden über die Tatsache zu informieren, dass in den nächsten Wochen eine Analyse des Onboardingprozesses stattfinden und eine Einladung zu einem Interview oder Onlinefra- gebogen folgen wird. Da sich aufgrund der Unterbrechung die Erhebungsphase bis in den Mai verlängerte und erst dann der Onlinefragebogen gesendet werden konnte, war das Thema nicht mehr aktuell. In einer ähnlichen Situation würde der Autor zukünftig vor Wiederauf- nahme der Erhebung die Geschäftspartner kontaktieren und die Thematik wieder aufgreifen. Um eine noch breitere Umfassung der Thematik zu berücksichtigen, könnte man in einer ähn- lichen Untersuchung bereits im Onboardingprozess aus der Unternehmung ausgetretene Mit- arbeitenden in das Sampling mitaufnehmen, um die Gründe für die Verlassung der Unterneh- mung zu erfragen. In der vorliegenden Untersuchung konnten die Gründe für ein solches Aus- scheiden nur aus der Fachliteratur entnommen werden. Es konnten einige Handlungsempfehlungen abgegeben werden, welche die Einführung eines modularen Onboardingprozess ermöglichen, und ein bestimmtes Modul (IT-Modul) konnte bereits während der Untersuchung aufgesetzt und implementiert werden. Die Erarbeitung wei- terer Module konnte in die Wege geleitet werden, jedoch nicht in der vorab gewünschten Quantität. Da vorerst der Onboardingprozess als solches analysiert und evaluiert werden musste, reichte der dafür vorgesehener Zeitraum nicht aus. Die erhobenen Ergebnisse lenken den Fokus eher auf die Phase vor dem Eintritt in die Unter- nehmung, weshalb die agilen Organisationskulturen nicht in der vorgestellten Tiefe im modu- laren Onboardingprozess mitberücksichtigt werden konnten. Aufgrund der grossen Daten- menge, welche bereits für die ganzheitliche Analyse des Onboardingprozesses erhoben wur- 51 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB de, reichte der vorgesehene Zeitraum nicht, um die immer als wichtig eingestufte Agilität ein- zubeziehen. 8.2 Ausblick Die Gestaltung eines erfolgreichen Onboardings wird auch in Zukunft vor neuen Herausforde- rungen stehen, was den Weg für weitere Forschungen öffnet. In den Ergebnissen konnte aufgezeigt werden, dass in der Einarbeitungsphase fast keine Un- terschiede in den Anforderungen und Erwartungen von neuen Mitarbeitenden und Führungs- kräften erkennbar sind. In der Fachliteratur sind zu diesem Thema fast keine theoretischen Grundlagen oder Studien zu finden, sodass es weiterer Untersuchungen in dieser Forschungs- nische bedarf. Moser et al. (2018) zeigen, dass auch Persönlichkeitsfaktoren einen Einfluss auf die Gestal- tung des Onboardingprozesses haben können. In dieser Arbeit wurde bewusst auf den Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen verzichtet. Bestimmte Aussagen in den Interviews lassen je- doch die Vermutung aufkommen, dass es sich lohnen kann, den Onboardingprozess in dieser Hinsicht zu individualisieren. Dies würde mit der Individualisierung auch einen der globalen Megatrends berücksichtigen. Neben der Individualisierung werden die demographische Entwicklung, der Fachkräftemangel sowie die neuen Anforderungen der aktuellen Generation die Gestaltung eines adäquaten On- boardingprozesses prägen. Die Digitalisierung eröffnet verschiedene Vorteile, um mit den neuen Herausforderungen umzugehen. Die BVB unternehmen hier bereits wichtige Schritte, um die Digitalisierung in der Unternehmung voranzutreiben, indem sie sich beispielsweise um die Einführung eines LMS bemühen. Die Unterstützung von digitalen Medien und Tools nehmen immer mehr an Bedeutung zu und können daher ein weiteres interessantes For- schungsfeld darstellen. Neben der Digitalisierung ist es das Ziel der BVB, mit dem kulturellen Transformationspro- zess 2025 die neuen Entwicklungen hinsichtlich agiler Organisationskulturen aufzugreifen. Diese sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie kurzfristigen Feedbackmechanismen (Häusling & Fischer, 2016). Ebenfalls zeigen sich diese Merkmale darin, dass eine proaktive Wissensweitergabe erfolgt, konstruktiv mit Fehlern umgegangen wird und der Bezug von Mitarbeitenden in strategische Themen an Relevanz gewinnt (ebd.). Hinsichtlich des Onboardingprozesses bedeutet dies, dass auch in dieser Thematik die Ent- wicklung von Social Learning und selbstorganisiertem Lernen berücksichtigt werden müssen. Mit dem Aufbau eines modularen Onboardingprozesses können für neue Mitarbeitende lern- 52 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB förderliche Rahmenbedingungen geschaffen werden, welche den Austausch von internem Wissen unterstützen, aber auch vielfältige Zugänge zu informellen Lerngelegenheiten wie Blogs oder sozialen Netzwerken ermöglichen. Wie das Kapitel 8.1 Limitationen aufgezeigt, konnte dieser Aspekt nicht in der gewünschten Form in dieser Arbeit berücksichtigt werden und es bietet sich deshalb an, in einer weiteren Untersuchung stärker darauf einzugehen. 53 Analyse und Evaluation des Onboardingprozesses bei der BVB 9. Literaturverzeichnis Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psycho- logical Review, 84(2), 191-215. https://doi.org/10.1037/0033-295X.84.2.191s Barton, A. H. & Lazarsfeld, P. F. (1979). Einige Funktionen von qualitativer Analyse in der Sozialforschung. In C. Hopf & E. 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Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Organigramm BVB (eigene Darstellung) ............................................................ 3 Abbildung 2: Indikatoren für die Anpassung während der Anfangsphase nach Feldman (1981, eigene Darstellung) ............................................................................................................. 5 Abbildung 3: Aufgaben und Ziele der fachlichen, sozialen und werteorientierten Integration nach Brenner (2014, eigene Darstellung) ............................................................................ 6 Abbildung 4: Indikatoren für ein erfolgreiches Onboarding (eigene Darstellung nach Lohaus & Habermann, 2015) ........................................................................................................... 9 Abbildung 5: Wirkmodell der Selbstwirksamkeit (eigene Darstellung in Anlehnung an Lohaus & Habermann, 2015) ......................................................................................................... 13 Abbildung 6: Zusammenhänge im Onboardingprozess (eigene Darstellung) ......................... 16 Abbildung 7: Forschungsdesign (eigene Darstellung) ............................................................. 19 Abbildung 8: Ergebnisse Erhebung I (eigene Darstellung) ..................................................... 29 Abbildung 9: Ergebnisse Kennenlern-Tag (eigene Darstellung) ............................................. 37 Abbildung 10: Organisatorische Massnahmen als Rahmenbedingung für ein modularer Onboardingprozess (eigene Darstellung) .......................................................................... 43 Abbildung 11: Handlungsempfehlungen aus organisationaler und psychologischer Sicht (eigene Darstellung) .......................................................................................................... 44 Abbildung 12: Massnahmen Kennenlern-Tags (eigene Darstellung) ...................................... 47 Abbildung 13: Einfluss der Massnahmen auf Indikatoren für ein erfolgreiches Onboarding neuer Mitarbeitenden (eigene Darstellung, in Anlehnung an Lohaus & Habermann, 2015) ..... 48 Abbildung 14: Vorschlag für Umsetzungsplan der Handlungsmassnahmen (eigene Darstellung) ....................................................................................................................... 49 Abbildung 15: Vorschlag für Abbildung des modularen Onboardingprozesses in der BVB (eigene Darstellung) .......................................................................................................... 50 Tabelle 1: Gesichtete Dokumente und deren Beitrag (eigene Darstellung) ............................. 20 Tabelle 2: Sampling Erhebung II (eigene Darstellung) ........................................................... 22 Tabelle 3: Sampling Onlinefragebogen (eigene Darstellung) .................................................. 25 57