E-Commerce Report Schweiz 2019 Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten. Eine qualitative Studie aus Sicht der Anbieter. 11. Ausgabe Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll Mit Vertiefungsthema «Ausblick auf die vernetzte Angebotswelt im Jahr 2025» Alle Ausgaben der Studienreihe E-Commerce Report Schweiz sind als pdf-Datei kostenlos erhältlich unter www.e-commerce-report.ch. © 2019 Hochschule für Wirtschaft FHNW und die Autoren. Die Publikation darf mit Quellenangabe zitiert werden. E-Commerce Report Schweiz 2019 Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten Eine qualitative Studie aus Sicht der Anbieter 11. Ausgabe Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll Herausgeber Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Hochschule für Wirtschaft Institut für Wirtschaftsinformatik Datum 24. Juni 2019 ISBN 978-3-03724-167-7 Geleitwort III Geleitwort Der E-Commerce Report Schweiz – eine Langzeitstudie aus Sicht der Schweizer Anbieter Der E-Commerce Report Schweiz beleuchtet die Entwicklung des B2C-E-Commerce aus Sicht der Schweizer Anbieter. Damit unterscheidet er sich von anderen E-Commerce-Studien, die meist auf Konsumentenbefragungen basieren. Die Grundlage für die langfristig angelegte Studienreihe – mit der hier vorliegenden Ausgabe erscheint der E-Commerce Re- port nun bereits zum elften Mal – bilden die jährlich durchgeführten Interviews mit den Mitgliedern des E-Commerce Leader Panels Schweiz. Dieses Panel repräsentiert Unternehmen, die in ihrer Branche zu den führenden E-Commerce- Anbietern gehören oder durch herausragende Leistungen, z.B. Innovation, besondere Aufmerksamkeit auf sich gezogen haben. Das 2009 etablierte Panel wird laufend ausgebaut. An der Studie 2019 wirkten insgesamt 35 Geschäftsführer oder E-Commerce-Verantwortliche im Studienpanel mit. Praxiserfahrung für Schweizer E-Commerce-Anbieter Theorie ist gut, aber praktische Erfahrungen sind durch nichts zu ersetzen! Es freut uns daher ausserordentlich, dass sich auch dieses Jahr wiederum eine stattliche Anzahl führender Schweizer E-Commerce-Anbieter mit namhaften Persönlich- keiten im E-Commerce Leader Panel Schweiz aktiv engagiert hat. Ihre offenen und authentischen Aussagen sind die Grundlage für die Qualität dieser Studie. Wir danken den Panelmitgliedern und den unterstützenden Experten an dieser Stelle herzlich für ihre Mitarbeit. Ein Beitrag zur nachhaltigen Weiterentwicklung des Schweizer E-Commerce Datatrans AG ist der führende Payment Service Provider im Schweizer Onlinehandel und der Auftraggeber für diese Stu- dienreihe. Konzeption und Durchführung erfolgen durch das Team des Kompetenzschwerpunkts E-Business der Hoch- schule für Wirtschaft FHNW. Durch den Einsatz der Hochschule werden die qualitativ hochstehende Ausführung, die Neutralität der inhaltlichen Bearbeitung und der vertrauliche Umgang mit individuellen Informationen gewährleistet. Auf diese Weise soll die Studienreihe E-Commerce-Anbietern in der Schweiz einen konkreten Praxisnutzen stiften und sub- stanziell zur nachhaltigen Weiterentwicklung des E-Commerce in der Schweiz beitragen. Wir freuen uns, diese Weiterentwicklung mit dem jährlichen E-Commerce Report Schweiz durch Schaffung von Transpa- renz und Gelegenheit zum Austausch unterstützen zu können. Wir danken der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW und ganz besonders den beiden Professoren Ralf Wölfle und Uwe Leimstoll für das grosse Engagement, die professionelle Projektrealisierung und die ausgesprochen angenehme Zusammenarbeit – auch auf persönlicher Ebene – in den vergan- genen elf Jahren. Zürich, im Juni 2019 Datatrans AG Hanspeter Maurer Urs Kisling Geschäftsführer Verwaltungsrat E-Commerce Report 2019 IV Sponsoren Byjuno AG bietet seit 2015 einfache, sichere und bequeme Bezahlmöglichkeiten für Händler und Kunden im E-Commerce und am Point-of-Sale auf Rechnung an. Kunden erhalten dabei die Möglichkeit, die Rechnung entweder sofort, in Teilzahlungen oder in mehreren Raten zu begleichen. Innovativer Kern der Lösung ist eine realtime Kreditentscheidung, welche eine schnelle Abwicklung der Kauftransaktion ermöglicht. Byjuno übernimmt dabei die volle Rechnungsprozesskette zwischen Händler und Konsument. Mehr Informationen finden Sie unter: www.byjuno.ch CRIF AG ist in der Schweiz die führende Anbieterin von Wirtschaftsinformationen. CRIF bietet seinen Kunden zuverlässige Daten zu Personen und Firmen und optimiert die Check-out-Prozesse mittels Identifikation, Bonitätsprüfung, Zahlungsmittel- steuerung und Betrugsprävention. Online-Händler können unsere Produkte direkt im Webshop integrieren und diese nach Wunsch modular zu einer Gesamtlösung ausbauen. Mehr Informationen finden Sie unter: www.crif.ch Mastercard® ist ein Technologieunternehmen für Zahlungslösungen und bietet jedem Karteninhaber Zugang zu führenden Zahlungsdienstleistungen in aller Welt. Auch im Internet haben Sie mit Mastercard immer das passende Zahlungsmittel zur Hand. So geniessen Sie die Freiheit auch in Online-Shops in der Schweiz und in aller Welt zu bestellen, die andere Zahlungsmittel nicht akzeptieren. Sie profitieren dabei von höchsten internationalen Sicherheitsstandards, die Sie vor fremden Zugriff bewahren. Mehr Informationen finden Sie unter: www.mastercard.ch Mit seiner offenen digitalen Bezahlplattform ermöglicht es PayPal seinen 277 Millionen aktiven Kontoinhabern, darunter 1,1 Millionen in der Schweiz, sich auf neue und leistungsfähige Art zu verbinden und Geschäfte zu tätigen. Die PayPal-Plattform steht in mehr als 200 Märkten weltweit zur Verfügung. Verbraucher und Händler können Geld in 25 Währungen empfangen, Geld in 56 Währungen auf ihr Konto abheben und in 25 Währungen Guthaben auf ihrem PayPal-Konto halten. Mehr Informationen finden Sie unter: www.paypal.ch Merchants erschliessen sich mit den sicheren und einfachen Zahlungsarten von PostFinance (PostFinance Card mit der Option Alias ideal für Merchants mit Multikanal Vertriebsmix und PostFinance E-Finance) ein Potential von mehr als 3 Millionen Personen. PostFinance bietet dabei eine Zahlungsgarantie, einen raschen Gutschriftseingang und ein vorteilhaftes Micropayment Pricing. Mehr Informationen finden Sie unter: www.postfinance.ch/e-payment Worldline ist europäischer Marktführer in der Zahlungsverkehrstechnologie. Mehr als 11‘000 Zahlungsexperten gewährleisten zukunftsorientierte Innovationen und Services in über 30 Ländern. SIX Payment Services gehört seit Ende 2018 zu Worldline. Die massgeschneiderten Lösungen von SIX Payment Services umfassen ein breites Portfolio an Zahlterminals sowie die Akzeptanz und Abwicklung von nationalen und internationalen Zahlungen mit Kredit-, Debit-, Prepaid-Karten und dem Smartphone. Mehr Informationen finden Sie unter: www.worldline.com und www.six-payment-services.com Der VSV ASVAD ist der grösste Schweizer Verband für Online-Händler und vereint über 300 Online-Shops. Die Mitglieder des Verbandes generieren rund 1/3 des Paketvolumens der Schweizerischen Post und rund 70 % des B2C- Online-Handelsvolumens in der Schweiz. Der Verband schliesst für seine Mitglieder vorteilhafte Rahmenverträge mit Dienstleistern ab, fördert die Kooperation unter den Mitgliedern und nimmt die politischen Interessen der Online-Händler in der Schweiz wahr. Der VSV ASVAD bringt jeden Online-Händler weiter! Mehr Informationen finden Sie unter: www.vsv.ch Träger der Studie V Träger der Studie Diese Studienreihe wird vom Team des Kompetenzschwerpunkts E-Business an der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW durchgeführt. Das Team hat seit vielen Jahren Erfahrung mit der Durchführung von Studien und mit der Moderation von firmenübergreifenden Fachgruppen. Beim E-Commerce Report Schweiz ist die Hochschule um die vertrauliche Handhabung der Informationen der einzelnen Teilnehmer besorgt. Das Studienkonzept fokussiert auf firmenübergreifend gültige Aussagen zur Entwicklung des B2C-E-Commerce in der Schweiz. Es sieht vor, dass die Einzelaussagen der Studienteilnehmer so verdichtet werden, dass die individuellen Infor- mationen vertraulich bleiben. Davon ausgenommen sind öffentlich zugängliche Informationen und von den Gesprächs- partnern freigegebene Inhalte, z.B. in Form von Zitaten. Der Kompetenzschwerpunkt E-Business ist Teil des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Es erfüllt die Leistungsaufträge «angewandte Forschung und Entwick- lung», «Dienstleistungen» und «Weiterbildung». Im Vordergrund steht die Perspektive des Managements, das mit der Konzeption und der Realisierung von E-Business-Nutzenpotenzialen betraut ist. Einen inhaltlichen Schwerpunkt bildet die Verzahnung von Strategie, Geschäftsprozessen und Informatik. Das erarbeitete Wissen fliesst in die Lehre ein. Kontakt: Prof. Ralf Wölfle Leiter Kompetenzschwerpunkt E-Business E-Mail: ralf.woelfle@fhnw.ch Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Peter Merian-Strasse 86, CH-4002 Basel, Tel. +41 61 279 17 55 www.fhnw.ch/iwi/e-business Auftraggeberin der Studie ist die Datatrans AG in Zürich. Datatrans, der führende Schweizer Spezialist für Internetzahlungen (Payment Service Provider, PSP), möchte mit der Studie mehr öffentliche Aufmerksamkeit für B2C-E-Commerce er- reichen und aktuelle Entwicklungen ins Bewusstsein und in die Diskussion bringen. Datatrans erhält keinen Zugang zu den Originaldaten und Einzelaussagen der Studienteilnehmer. Kontakt: Urs Kisling Marketing/Strategie E-Mail: urs.kisling@datatrans.ch Datatrans AG, Kreuzbühlstrasse 26, CH-8008 Zürich, Tel. +41 44 256 81 91 www.datatrans.ch Weitere Informationen zur Studienreihe: www.e-commerce-report.ch E-Commerce Report Schweiz 2019 Digitalisierung im Vertrieb an Konsumenten. Eine qualitative Studie aus Sicht der Anbieter. 11. Ausgabe Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll Mit Vertiefungsthema «Ausblick auf die vernetzte Angebotswelt im Jahr 2025» E -C o m m e rc e R e p o rt S ch w e iz 2 0 19 E-Commerce Report 2019 VI Inhaltsverzeichnis Geleitwort III Sponsoren IV Träger der Studie V Inhaltsverzeichnis VI Verzeichnis der Studienteilnehmer 2019 VIII Management Summary IX 1 Besser als die letzten Jahre – und höchste Zeit 1 2 B2C-E-Commerce Anfang 2019 in der Schweiz 2 2.1 Volumen und Marktanteil online bestellter Waren, Anteil ausländischer Anbieter 2 2.2 Quantitative Erwartungen zu E-Commerce und Auslandsanteil im Jahr 2019 3 3 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 5 3.1 Perspektive 2019 bis 2025 5 3.2 Vorstellung von der vernetzten Angebotswelt 5 3.3 Mehr Vielfalt in der Distribution 6 3.4 Die neue Hierarchie in der Distribution 9 3.5 Die fragmentierte Customer Journey und die Notwendigkeit, Daten zu erheben 11 3.6 Margenzerfall und die Suche nach ertragbringenden Leistungsmerkmalen 12 3.7 Vom Verkauf zum kontinuierlichen Service 13 3.8 Wertewandel und neue Geschäftsmodelle 14 4 Die Situation der Markenhersteller 15 4.1 Direkte Kontakte zu den Konsumenten 15 4.2 Das Ringen um die Kontrolle der Distribution 17 4.3 Die Bedeutung der weiteren Funktionen des Handels aus Sicht der Marken 20 5 Die Situation des traditionellen Einzelhandels 22 5.1 Die Sortimentsfunktion und der Trend zu virtuellen Sortimenten 22 5.2 Flächenreduktion, sofortige Verfügbarkeit und Streckengeschäfte 23 5.3 Digitale Aufrüstung von Ladengeschäften und Beratungskompetenz des Personals 25 5.4 Kanalübergreifende Handelskonzepte 27 6 Die Situation im Onlinehandel 29 6.1 Wachstumserwartungen und Rentabilität 29 Inhaltsverzeichnis VII 6.2 Sollen sich individuelle Onlineshops auf Onlinemarktplätzen engagieren? 30 6.3 Mobile Commerce 32 6.4 Chinas Vorsprung im Mobile Commerce 34 6.5 FREITAGs China-Expansion, Interview mit Christopher Tscholl 36 6.6 Conversational Commerce und digitale Assistenten 38 6.7 Zugang zu Kunden 39 6.8 Logistik 41 7 Niedrigpreissegment, mittleres Segment und Luxus 43 7.1 Individuelle Präferenzen bestimmen den Wert 43 7.2 Das Niedrigpreis- und das Luxussegment 43 7.3 Das breite mittlere Marktsegment 44 7.3.1 Perspektiven des stationären Handels 44 7.3.2 Perspektiven im Onlinehandel 46 7.4 Kanalübergreifend dynamische Preise 47 8 Erfolgsfaktoren in der vernetzten Angebotswelt 48 8.1 Ausrichtung auf individuelle Kunden und die Notwendigkeit des Zugangs zu Daten 48 8.2 Datenreichtum/Datenarmut 50 8.3 Erfolgsfaktor lokale Nähe 50 8.4 Die eigene Zukunft selbst in die Hand nehmen 52 9 AMIGOS – Social Shopping? 53 10 B2C-E-Commerce in den einzelnen Unternehmen 56 10.1 Umsatzentwicklung in den Unternehmen 56 10.2 Beurteilungen der eigenen Ertragssituation 57 10.3 Planungen für 2019 58 11 Studiendesign 59 11.1 Forschungsansatz 59 11.2 Auswahl der Studienteilnehmer 59 11.3 Datenerhebung 59 11.4 Auswertung und Präsentation der Analyseergebnisse 61 Anhang: Aufbau der Interviews 62 Autoren 64 Anmerkungen und Quellen 65 E-Commerce Report 2019 VIII Verzeichnis der Studienteilnehmer 2019 Tab. 1: Mitglieder des Studienpanels zum E-Commerce Report Schweiz 2019 Unternehmen Person, Funktion Beliani GmbH Stephan Widmer, CEO BLACKSOCKS SA Samy Liechti, CEO BRACK.CH AG Marc Isler, CEO Canon (Schweiz) AG Markus Naegeli, CEO coop@home (Coop Genossenschaft) Philippe Huwyler, Leiter coop@home DeinDeal AG Allen Krief, CEO Ex Libris AG Daniel Röthlin, CEO Farmy AG Tobias Schubert, Co-Geschäftsführer und Gründer Flaschenpost Services AG Dominic Blaesi, CEO und Mitgründer Franz Carl Weber AG Marcel Dobler, Verwaltungsrat FREITAG lab.ag Christopher Tscholl, Holacracy Role «Product Owner www.freitag.ch» Geschenkidee.ch GmbH Maud Hoffmann, CEO Hotelplan Suisse (MTCH AG) Nicole Pfammatter, Director Dyna & Package Ifolor AG Sven Betzold, Head of Mobile Interdiscount (Division der Coop) Pierre Wenger, Leiter Division Interdiscount INTERSPORT (Schweiz) AG Patrick Bundeli, CEO Jamei AG (Competec-Gruppe) Patrick Strumpf, Geschäftsführer Jelmoli AG Marc Huber, Head of Customer Experience & E-Commerce KOALA.CH (Chaussures Aeschbach SA) Matthias Fröhlicher, Director Ecommerce, Projects & Operations La Redoute Suisse SA Laurent Garet, CEO Le Shop SA Urs Schumacher, CEO MediaMarkt E-Commerce AG Jordan Bellazzini, Managing Director Möbel Pfister AG Marcel Schaniel, Leiter Digital Business & Corporate Development Nespresso Suisse Nathan Lauber, B2C Commercial & E-Commerce Manager Orell Füssli Thalia AG Pascal Schneebeli, CEO PCP.COM Gruppe (PCP.CH AG) Lorenz Weber, CEO PKZ Burger-Kehl & Co. AG Reto Senti, Chief Digital Officer PKZ-Gruppe ricardo.ch AG Francesco Vass, CEO Schweizerische Bundesbahnen SBB Markus Basler, Director Digital Business Scout24 Schweiz AG Dr. Kilian Kämpfen, Chief Business Development Officer Ringier Marketplaces Starticket AG Christof Zogg, CEO Switzerland Travel Centre AG Michael Maeder, Geschäftsführer TUI Suisse Ltd. Erich Mühlemann, Chief Distribution Officer Valora Schweiz AG Felicitas Suter, Senior Digital Innovation Manager Victorinox AG Dr. Kilian Eyholzer, Head of E-Commerce Management Summary IX Management Summary Der E-Commerce Report Schweiz ist eine Studienreihe über die Entwicklung von Geschäftskonzepten für Pro- dukt- und Dienstleistungsverkäufe an private Konsumen- ten unter besonderer Berücksichtigung des Einsatzes ver- netzter Informationstechnologie. Dieser Bericht ist das Ergebnis der elften Durchführung einer umfassenden Er- hebung bei 35 in der Schweiz potenziell marktprägenden E-Commerce- und Multichannel-Anbietern (Tab. 1). Die Ergebnisse werden überwiegend aus den Aussagen der Experten abgeleitet. Kapitel 11 beschreibt die Methodik. 2018 – im stabilen Trend eines der besseren Jahre Rein von den Fakten her betrachtet, war 2018 ein Jahr, in dem sich alle bereits in den Vorjahren identifizierten E-Commerce-Trends fortgesetzt haben. Die Onlineaus- gaben von Konsumenten in der Schweiz sind um 10 % ge- stiegen. Ausländische Anbieter haben erneut deutlich überproportional zugelegt; ihr Anteil beträgt zwischen- zeitlich über ein Fünftel. Alle Mitglieder im Studienpanel erwarten im laufenden Jahr 2019 und in einer Perspektive bis 2025 eine Fortsetzung des E-Commerce-Wachstums in ihrer Branche. Gut die Hälfte rechnet bis in sechs Jahren sogar mit einer Verdoppelung. Für die Unternehmen im Studienpanel war 2018 das beste der letzten fünf Jahre – gemessen am durchschnittlichen Umsatzwachstum. Das Abschöpfen von Erträgen muss in den meisten Unterneh- men weiterhin zurückstehen. 70 % im Studienpanel sa- gen, sie schöpfen ihre Investitionsmöglichkeiten voll aus. Veränderungsdruck ist unübersehbar Die Umsätze im Schweizer Detailhandel insgesamt waren 2018 erneut rückläufig, nach zehn Jahren liegen sie noch immer unter dem Wert des Jahres 2008. Im wachsenden E-Commerce-Sektor verlieren die Schweizer Anbieter Marktanteile und die Ertragssituation ist überwiegend un- befriedigend – und das bei guten gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Während manche noch glauben, dass ein paar weitere Drop-outs nach dem Muster von Charles Vögele/OVS den Markt schon wieder in Ordnung bringen werden, sehen andere, dass sich die Struktur der Distribution von Gütern und Leistungen verändert und noch weiter ändern wird. Aber wohin? Die vielfältig vernetzte Angebotswelt Onlineplattformen wie Marktplätze und Suchmaschinen sind ein massgeblicher Bestandteil der Distribution ge- worden, obwohl sie an der eigentlichen Leistungserbrin- gung gar nicht beteiligt sind. Aber sie setzen den Kunden ins Zentrum der ganzen Branche. Auf dem Smartphone sind sie näher bei ihm als der Einzelhandel, dessen Rolle stark bedrängt wird. Gleichzeitig erhöhen sie den Preis- druck und ziehen einen Teil der verbliebenen Marge auf sich. Die Kostenstrukturen der alten, linearen Distributi- onssilos sind so nicht mehr finanzierbar. Hersteller, Gross- und Einzelhandel, alle sind unter Druck. Sie müssen ihre Ertragspotenziale neu ausloten, vielleicht auch neu erfinden, und alle Anstrengungen auf diese fo- kussieren. Dazu braucht es mehr und flexiblere Formen der Zusammenarbeit – in einer vernetzten Angebotswelt. Das betrifft insbesondere auch den Umgang mit Daten. Handel und Distribution in langwieriger Anpassung Im schwierigen Anpassungsprozess zeichnet sich eine neue Ausrichtung ab. Der persönliche Nutzen für jeden einzelnen Kunden rückt ins Zentrum. Wert entfaltet ein Produkt erst in Verbindung mit ganz bestimmten Eigen- schaften oder ergänzenden Services, die dem individuel- len Kunden wichtig sind. Das kann nur erreicht werden, wenn die ganze Branche ihre Ausrichtung umdreht. Neu bestimmen die Kunden, was Wert hat. Die Entwicklung geht vom Massenprodukt zum individuellen Wert. Abb. 1: E-Commerce in der Schweiz im Jahr 2019: Teil einer vernetzten Angebotswelt, in der sich die Werte verschieben Anonymität – fragmentierte Customer Journey Dauerhafte Anbieter- Kunden-Beziehungen Konsumermüdung – Hinwendung zum Persönlichen Frictionless Commerce, Seamless Payment Regionale, frische, gesunde nachhaltige Produkte Personalisierte, exklusive oder limitierte Produkte Überdistribution – zu viele Geschäfte Überproduktion – zu viel Massenware Hyperwettbewerb – Margenzerfall Abonnemente, Miet- modelle, Re-Commerce Vom Massenprodukt zum individuellen Wert E-Commerce Report 2019 X Begriff E-Commerce Kunden kaufen je nach Situation in stationären Geschäf- ten, via Desktop-Computer oder mobile Endgeräte. An- bieter kombinieren On- und Offlinekanäle. Da muss das Verständnis des Begriffs E-Commerce geklärt werden. Für diese Studienreihe wird ein sehr weitgehendes Ver- ständnis herangezogen: E-Commerce ist die Unterstützung der Beziehungen und Prozesse eines Unternehmens zu sei- nen Kunden durch vernetzte Informationstechnologie. E-Commerce kann eine oder mehrere Transaktionsphasen umfassen [1]. Die Kauftransaktion im engeren Sinn muss nach diesem Verständnis nicht zwingend auf elektroni- schem Weg erfolgen. Es reicht aus, wenn die vernetzte In- formationstechnologie einen relevanten Beitrag zum Zu- standekommen einer Transaktion leistet. Dieses sehr weit gehende Verständnis von E-Commerce eignet sich für die Entwicklung von Geschäftskonzepten, in denen ein An- bieter die Beziehung zu seinen Kunden punktuell oder umfassend mit Hilfe von IT-basierten Services gestalten möchte. Es eignet sich nicht zur Zuordnung von Umsät- zen in einem Multikanalunternehmen. Bei der Zuordnung von Umsätzen orientieren sich die Au- toren dieser Studie am transaktionsorientierten Ver- ständnis des Schweizer Bundesamtes für Statistik BFS [2]. Danach wird Umsatz als E-Commerce-Umsatz klassifi- ziert, wenn der Vertragsabschluss online erfolgt. Distribution im Umbruch In der traditionellen Distribution von Konsumgütern fliesst die Ware vom Hersteller über den Gross- und Ein- zelhandel zum Konsumenten. Hersteller sehen ein Poten- zial, produzieren die Ware und drücken sie in den Markt. Dort wird sie an unzähligen Orten gelagert, bis sie ver- kauft ist. Dabei gibt es immer mehr Vertriebswege und -formen, in Mitteleuropa herrscht allgemein eine Über- distribution. Seit langem wächst das Angebot stärker als die Nachfrage. Verkaufspreise sinken und mit ihnen die Erträge auf der Anbieterseite. Die Wertschätzung der Kunden für Industriegüter sinkt ebenfalls. Hinzu kommen die Meldungen über die unakzeptablen Nebenwirkungen unseres Konsums: unhaltbare Arbeitsbedingungen im Ausland, unwürdige Tierhaltung, Umweltverschmutzung. Bei immer mehr Menschen stellt sich eine Konsumer- schöpfung ein. Sie verschieben ihre Ausgaben in Berei- che, die sie persönlich erleben können oder nach eigenen Massstäben als wertvoll empfinden. An die Stelle ange- häufter Massengüter treten individuelle Vorstellungen von Glück. Diesen kann eine Supply-getriebene Distribu- tionskette nicht gerecht werden. Die Schlussfolgerung ist, dass sich die gesamte Anbieterseite umorientieren muss: die Kunden ins Zentrum stellen, persönlichen Nutzen hö- her als Produkte gewichten, die Logistik Demand-orien- tiert präziser ausrichten. Die Jahre 2018 bis 2025 in einer langanhaltenden Verwandlung der Distribution Die Veränderungen in der Distribution haben nicht erst 2018 begonnen und werden im Jahr 2025 nicht enden, auch wenn diese Studienausgabe auf diese Periode fokus- siert. Die hier beschriebene Transformation begann mit dem Siegeszug des Internets, das die Transparenz der Märkte und die Interaktionsmöglichkeiten zwischen allen Beteiligten massiv erweitert hat. Und ihr Ende ist nicht in Sicht, auch weil die technische Entwicklung immer wieder neue Möglichkeiten eröffnet. Zum Beispiel ist heute noch nicht abzusehen, welchen Einfluss einmal digitale Assis- tenten auf die Distribution haben könnten, wenn sie stell- vertretend für die Menschen einkaufen und verhandeln. Dieser Bericht verbindet schon heute beobachtbare Ent- wicklungen mit Beurteilungen der Studienteilnehmer. Darüber hinaus nutzt er als Bezugsrahmen einige Thesen aus einer Anfang 2019 vom Gottlieb Duttweiler Institut GDI und KPMG publizierten Zukunftsstudie zur Entwick- lung des Konsums bis zum Jahr 2050 [3]. Ein neues Bild der Distribution Wir sind es gewohnt, uns das Distributionssystem einer Branche als eine lineare Abfolge der Tätigkeiten von Her- stellern und Handel bis zum Konsumenten vorzustellen. Dieses Bild entspricht nicht mehr der Realität – eine Folge der Auswirkungen des Internets. Ein grosser Teil der Dis- tribution verläuft heute nicht mehr linear – zum Beispiel, weil Markenhersteller und Konsumenten immer mehr di- rekte Kontakte haben, aber auch weil sich die Beteiligten generell immer weniger an Rollenmustern ausrichten. Ausserdem haben die mit digitalen Plattformen neu ein- getretenen Player zwischenzeitlich so viel Gewicht, dass sie die Struktur des Systems verändern. Suchmaschinen, Onlinemarktplätze, Social Media und Blogs stehen nicht mehr nur am Rande, sondern immer häufiger mittendrin und an der entscheidenden Stelle: zwischen Einzelhandel und Konsumenten. Letzteren erbringen sie viele nützliche Services, jederzeit und kostenlos. Für die Anbieter agieren sie als Kundenzugangs-Dienstleister. Onlinemarktplätze schliessen zudem auch rechtsgültige Kauftransaktionen ab – die traditionelle Distributionskette muss diese dann nur noch erfüllen, ohne eigenen Zugang zum Kunden. Machtverschiebung zu digitalen Plattformen Der Einzelhandel wird mit dem Siegeszug des E-Com- merce in zwei zentralen Funktionsbereichen aus seiner angestammten Pole Position verdrängt: in der Sorti- mentsfunktion und der Schaffung von Zugängen zu Kun- den. Für Konsumenten war der Einzelhandel noch bis zur Jahrhundertwende fast die einzige Anlaufstelle, um das Marktangebot kennenzulernen. Diese Funktion erbringen Internetdienste heute in viel weitgehenderem Umfang. Für Hersteller war es fast ausschliesslich der Einzelhandel, Management Summary XI durch den er sein Angebot kaufbereiten Personen präsen- tieren konnte. Heute geht das auch an sehr vielen Online- Touchpoints. In allen Fällen, in denen Konsumenten für ihren Bedarf nicht direkt einen bestimmten Anbieter an- steuern, sind digitale Plattformen zentrale Vermittler in der Anbieter-Kunden-Beziehung geworden. Das gilt je länger je mehr auch für den stationären Handel. Der Zu- gang zum Kunden wurde zum erfolgskritischen Engpass- faktor und ist heute der Kern des Geschäftsmodells der In- ternetdienstleister. Die Plattformen sind eine Ursache und die Gewinner des Strukturwandels. Die Situation des Onlinehandels E-Commerce bleibt ein sehr dynamisches und wettbe- werbsintensives Geschäftsfeld. Nur schon um mithalten zu können, müssen die Leistungen ständig ausgebaut und die Prozesse stärker auf Effizienz getrimmt werden. E-Commerce braucht kontinuierlich hohe Investitionen. Die wichtigsten Handlungsfelder sind die Informatik, Aus- bau oder Optimierungen in der Logistik sowie Massnah- men im Bereich Personalisierung und CRM – der gestiege- nen Kosten des Zugangs zu Kunden wegen. Die Verlage- rung auf Smartphones beschleunigt sich. Um dort die Conversion endlich zu verbessern, besinnen sich manche Studienteilnehmer auf bessere, Mobile-gerechtere Use Cases. Auch das Marketing wird stärker auf das Smart- phone-typische Verhalten ausgerichtet. Je nach Branche und Wiederholfrequenz gleicher Vorgänge können gute Mobile-Lösungen mit hinterlegten Daten und Zahlungs- mitteln die Bezugsvorgänge stark vereinfachen und kun- denbindend wirken. Die Lösungen von Fairtiq und SBB Easy Ride für den öffentlichen Verkehr sowie der avec box für Valoras neues Convenience-Format haben das Poten- zial, Seamless-Payment-Lösungen populär zu machen. Die Situation des traditionellen Einzelhandels Der Abbau der Überdistribution findet vor allem im tradi- tionellen Einzelhandel statt, auch wenn die physische Er- lebbarkeit der Produkte und ihre sofortige Verfügbarkeit weiterhin wichtige Wettbewerbsvorteile sind. Filialport- folios werden optimiert, die Ladengrösse wird oft verklei- nert. Kleinere Geschäfte sollten intensiver bewirtschaftet, Sortimente datengestützt optimiert werden. Der Abbau der im Laden verfügbaren Produkte soll durch virtuelle Sortimente, also ergänzende bestellbare Artikel, über- kompensiert werden. Das stationäre Geschäft wird damit zu einem Frontend im E-Commerce. Auch Conversion- Optimierung zieht nun in die Geschäfte ein – die zurück- gehende Kundenfrequenz soll durch mehr Kaufab- schlüsse ausgeglichen werden. Interaktive Screens oder Tablets für das Verkaufspersonal sind aber keine Selbst- läufer, schon gar nicht in der Selbstbedienung. Prakti- kable Use Cases dafür müssen erst noch entwickelt wer- den. Die Anforderungen an das Verkaufspersonal wach- sen, einerseits in der Beratung, andererseits in der Nut- zung der elektronischen Hilfsmittel. Ein offenes Thema ist, inwieweit Filialbestände in das Fulfillment für eigene E-Commerce-Bestellungen oder auch diejenigen anderer Anbieter einbezogen werden sollen – z. B. um kurzfristige regionale Lieferungen zu ermöglichen. Sofern neben Fili- alen ein Onlineshop betrieben wird, erreicht dieser primär die Bestandskunden und kann deshalb als Kundenbin- dungsinstrument angesehen werden. Ebenfalls Kunden- bindungspotenzial haben Mobile Apps, die den Einkauf im Geschäft vereinfachen, z. B. mit Seamless Payment. Das erfüllt auch eine weitere dringende Anforderung der An- bieter, nämlich die Kundenidentifikation im Laden. Die Situation der Markenhersteller Markenhersteller brauchen den stationären Handel und müssen sich gleichzeitig online selbst stärker engagieren. Das Online-Engagement ist notwendig, um die heute von Konsumenten erwarteten Online-Touchpoints auf mar- kengerechte Weise bedienen zu können. Die Marke wird durch selbst erbrachte Services gestärkt und erfährt dabei viel über ihre Kunden und deren Verhalten. Eigene Onli- neshops sind für die Marken häufig primär ein Marke- tinginstrument, dürfen sie doch die Handelspartner nicht zu sehr konkurrenzieren. Ausserdem fällt es auch Marken schwer, den erforderlichen Internet-Traffic zu generieren. Das Pure-Online-Potenzial ist ohnehin limitiert. Das meis- tens viel höhere stationäre Potenzial für Umsätze und lo- kal erbrachte Services können auch starke Marken nur zu einem Bruchteil selbst erschliessen. Deshalb brauchen Marken den stationären Handel auch in Zukunft. Dabei steigen ihre Anforderungen und sie versuchen, mehr Ein- fluss auf den Handel zu gewinnen. Ein Trend kommt ihnen dabei entgegen: Indem sie dem Handel flexiblere Nachor- der-Möglichkeiten geben und allenfalls auch dafür sor- gen, dass er auf Streckenlieferungen für Einzelsendungen zurückgreifen kann, erhalten sie mehr Kontrolle darüber, was mit der Ware geschieht. Aspekte einer vielfältig vernetzten Angebotswelt Um in Zukunft erfolgreich zu sein, könnten eine Reihe von Haltungs- und Verhaltensänderungen wichtig werden:  Die Aufgabe des Silodenkens im Sinne geschlossener Distributionssysteme zugunsten mehr Offenheit für flexible Zusammenarbeit. Das beinhaltet die Offen- heit für eine leistungsgerechte Margenaufteilung.  Die Erhebung eines Anspruchs auf die Partizipation am Datenreichtum, der heute einseitig nur bei digita- len Plattformen anfällt. Das beinhaltet die Bereit- schaft, ggf. im Verbund selbst kontrollierte Infra- strukturen für die Partizipation am Datenreichtum aufzubauen.  Ergreifen von Massnahmen, die das Vertrauen in die Nutzung von Kundendaten erhöhen – andernfalls können Kunden nicht individuell bedient werden. E-Commerce Report 2019 XII Besser als die letzten Jahre – und höchste Zeit 1 1 Besser als die letzten Jahre – und höchste Zeit Es geht sportlich weiter: siroop musste aufgeben, Galaxus ist auf Rekordkurs – zumindest was die Neuigkeiten und die Investitionen angeht. coop@home hat mit seinen Frischetheken die Leistungsführerschaft im Lebensmit- tel-E-Commerce übernommen, Le Shop sucht nach ei- nem Trainerwechsel nach den Erfolgsfaktoren für mor- gen. Überall wird geschaut: Was läuft gut, was muss ver- bessert werden? Auf einen Dreijahreszeitraum gesehen war es im Studienpanel nur noch ein Unternehmen, das online eine negative Umsatzentwicklung hatte, 2016 wa- ren es noch sieben. Bekanntlich sind die Onlineumsätze aber in all diesen Jahren deutlich gewachsen. Dass einige Anbieter hinterherhinkten, lag daran, dass Korrekturen am Geschäftsmodell, am Portfolio oder an der Organisa- tion notwendig waren. «Endlich haben wir den Umsatz von 2015 wieder erreicht», tönt es in einem Interview er- leichtert. In vielen Firmen konnten die Früchte der einige Jahre zuvor getroffenen Massnahmen eingefahren wer- den. Oder besser gesagt, die Früchte wurden sichtbar, denn dass E-Commerce-Unternehmen Erträge abschöp- fen, dürfte die grosse Ausnahme sein. 30 von 34 Befragten glauben ohnehin, dass in ihrer Branche viele E-Com- merce-Anbieter rentabilitätsseitig noch nicht in einer stabilen Position sind. Im Durchschnitt betrug das Onlinewachstum im Studien- panel im letzten Jahr 16 %, auch das ist besser als in den Vorjahren. Bei den Multichannel-Anbietern erreichte im Dreijahreszeitraum nur die Hälfte eine insgesamt positive Umsatzentwicklung. Und eine Trendwende ist für sie nicht abzusehen. 50 % entspricht auch der Überlebens- chance, die Prof. Dr. Thomas Rudolph von der Hochschule St. Gallen den etablierten Anbietern im Detailhandel in den kommenden zehn Jahren gibt [4]. Allen Studienteilnehmern, auch den reinen E-Commerce- Anbietern, ist klar, dass die digitale Transformation ihrer Branche noch lange weitergehen wird (Abb. 2). Fast 40 % erachten es zudem als nicht wahrscheinlich, dass ihr Ge- schäftsmodell im Jahr 2025 dem heutigen noch weitge- hend entspricht. Dementsprechend intensiv ist die Suche nach dem passenden Platz in den Märkten der Zukunft und nach neuen Erlösquellen. Viele glauben, es sei auch ein Rennen gegen die Zeit, denn es werde immer schwie- riger, sich neu zu positionieren (Abb. 3). Wo erfolgverspre- chende Ideen da sind, wird meistens auch investiert. Vo- rausgesetzt, die Mittel sind da: Ein Gesprächspartner musste hinnehmen, dass die Mittel für seinen stark wach- senden Onlinebereich gekürzt wurden, weil es im Unter- nehmen in den Filialen gerade so schlecht läuft. Abb. 2: Anhaltende Veränderungen in der Branche erwartet Abb. 3: Schwierigkeit, einen Onlineshop neu zu lancieren Auf die Handelswelt kommt in den nächsten zehn Jahren noch enorm viel zu. Das wird revolutionär sein. Urs Schumacher, Le Shop Ex Libris als Blaupause für den Handel? Für alle Unternehmen, die mit vergleichbaren, physischen Produkten handeln, kann das sein. Daniel Röthlin, Ex Libris Gratislieferungen im Lebensmittel-E-Commerce schlagen ein wie eine Bombe, das haben wir selbst gemerkt. Das kann den Markt umdrehen und viel mehr Leute online bringen. Tobias Schubert, Farmy 15 % Onlineanteil ist die Schwelle, an der das Wachstum erst rich- tig losgeht. Aber auch in Zukunft wird es in allen Sparten erfolgrei- che stationäre Händler geben. Marc Huber, Jelmoli Wenn es Fairtiq gelingt, sich im automatischen Ticketing dauerhaft durchzusetzen, würde die Branche im Einzelticket-Geschäft die Kundenschnittstelle an einen Branchenexternen verlieren. Markus Basler, SBB Der E-Commerce-Anteil in der Reisebranche könnte sich bis 2025 auf 60 % verdoppeln. Michael Maeder, Switzerland Travel Centre 0 3 9 23 0 4 8 12 16 20 24 n=35  Die digitale Transformation der Distri- bution in unserer Branche wird auch 2025 noch voll im Gange sein. stimme st. eher stimme stimme nicht zu nicht zu eher zu voll zu 2 2 14 17 0 3 6 9 12 15 18 n=35  Die Etablierung eines neuen E-Com- merce-Anbieters als klassischer Online- shop mit konventionellem Handelsmodell ist nur noch in Nischenmärkten mit spezifi- schen Anforderungen erfolgversprechend. stimme st. eher stimme stimme nicht zu nicht zu eher zu voll zu E-Commerce Report 2019 2 2 B2C-E-Commerce Anfang 2019 in der Schweiz 2.1 Volumen und Marktanteil online bestellter Waren, Anteil ausländischer Anbieter Auf 9.5 Mrd. CHF beziffern der Verband des Schweizeri- schen Versandhandels VSV und GfK Switzerland den Wert der 2018 im Online- und Distanzhandel bestellten Waren mit Empfängeradresse in der Schweiz [5]. Auf wei- tere 250 Mio. CHF wird der Wert der Onlinebestellungen geschätzt, die Schweizer und Schweizerinnen von auslän- dischen Anbietern an eine grenznahe Abholstation sen- den lassen und selbst in die Schweiz einführen. Die insge- samt 9.75 Mrd. CHF liegen mit gleicher Steigerungsrate wie im Vorjahr um 10 % über dem entsprechenden Vor- jahreswert. Im Vergleich zu dem von der GfK für 2018 ge- schätzten Gesamtvolumen des Detailhandels in der Schweiz in Höhe von 91.3 Mrd. CHF, beträgt der Wert der Onlinebestellungen im In- und Ausland 10.7 %. Je nach Branche variiert der Wert zwischen rund 2 % bei Lebens- mitteln und 33 % bei Heim-elektronik. In den genannten 9.75 Mrd. CHF sind Bestellungen in Höhe von 2.15 Mrd. CHF bei ausländischen Anbietern enthalten, Lieferungen an grenznahe Abholstationen ein- geschlossen. Damit liegt der Wert für 2018 um 16.2 % über dem des Vorjahres. Mit 22 % geht gut ein Fünftel der Schweizer Onlineausgaben zu ausländischen Anbietern. In den zurückliegenden fünf Jahren seit 2013 ist das Volu- men der Schweizer E-Commerce-Ausgaben im Ausland um etwa 115 % gestiegen [6]. Im gleichen Zeitraum ha- ben die Umsätze der Schweizer B2C-Online- und Distanz- händler lediglich um 49 % zugelegt. Das E-Commerce- Volumen über alle Anbieter wuchs in diesen fünf Jahren um 51 %. Die Entwicklung zeigt, dass ausländische An- bieter weiterhin stark überproportional vom E-Com- merce-Boom in der Schweiz profitieren und substanziell Marktanteile gewinnen. Was die Einschätzungen des Studienpanels zum Wachs- tum des E-Commerce in der Schweiz angeht, zeigen die Zahlen über den Fünfjahreszeitraum, dass die Teilnehmer im Jahr 2013 das Wachstum für die bevorstehende Fünf- jahresperiode eher überschätzt haben [7]. Vergleicht man die von VSV/GfK vorgelegten Zahlen mit der Entwicklung in Deutschland, so wuchs der E-Com- merce mit Waren dort 2018 etwas schwächer als in der Schweiz, nämlich um 9.1 % auf 53.3 Mrd. EUR. Dies geht B2C-E-Commerce Anfang 2019 in der Schweiz 3 aus Zahlen hervor, die der Handelsverband Deutschland HDE für 2018 publizierte [8]. Der Marktanteil des E-Com- merce mit Waren ist bei unserem nördlichen Nachbarn mit 10.1 % erstmals etwas niedriger als in der Schweiz. Ein wesentlicher Unterschied der Märkte besteht darin, dass der deutsche Einzelhandel insgesamt im Jahr 2018 einen Umsatzzuwachs von 2.5 % auf ein Allzeithoch von 527 Mrd. Euro erzielte [9]. Damit schlugen sich die Onlinezu- wächse nicht so stark im Onlineanteil nieder. Der Schwei- zer Detailhandel dagegen verfehlte 2018 nicht nur das Vorjahresniveau, sondern liegt seit zehn Jahren unter dem Wert des Jahres 2008. Das Allzeithoch des Schweizer Detailhandels lag im Jahr 2010 bei 96.2 Mrd. CHF, 5 % über dem aktuellen Wert. Der Hauptgrund für die unter- schiedliche Entwicklung des Detailhandels in den beiden Ländern ist die Währungsentwicklung: Nachdem der Euro seit 2011 im Vergleich zum Schweizer Franken zweimal stark abgewertet hat, stieg der Preisvorteil bei Auslands- einkäufen stark an und beförderte den Einkaufstourismus – stationär und online. Die Preisdifferenz hat sich zwi- schenzeitlich wieder etwas verringert, auch weil die Preise in der Schweiz seit 2011 in vielen Warengruppen stagnie- ren oder sogar sinken. Beim Vergleich der Zahlen muss beachtet werden, dass die Erhebungsverfahren in den Ländern nicht identisch sind. 2.2 Quantitative Erwartungen zu E-Commerce und Auslandsanteil im Jahr 2019 Für das laufende Jahr 2019 erwarten die Studienteilneh- mer ein weiteres Wachstum der E-Commerce-Umsätze in ihrer Branche (Abb. 4) – erstmals ohne Ausnahme. Über zwei Drittel gehen sogar von einem erheblichen Wachs- tum von 5 % bis 15 % und mehr aus. Vier Personen, die ein Wachstum von 15 % oder mehr erwarten, kommen aus der Mode-, Sport-, Einrichtungs- oder Generalisten-Bran- che. Ich rechne mit einer Beschleunigung des E-Commerce-Wachs- tums. Francesco Vass, ricardo.ch Allerdings werden die Umsatzzuwächse auch in den kom- menden Jahren überproportional ins Ausland fliessen. Abb. 5 zeigt die Antworten auf die Frage, wie sich die Marktanteile ausländischer E-Commerce-Anbieter in den nächsten zwei bis drei Jahren entwickeln werden. Bei den sieben Teilnehmern, die keine Steigerung erwarten, ist der grenzüberschreitende E-Commerce in der Branche in der Regel noch generell unbedeutend, etwa bei Lebens- mitteln oder im öffentlichen Verkehr. Ein Viertel der Ant- wortenden erwartet dagegen für Schweizer Anbieter starke Marktanteilsverluste von 2 % oder mehr. In drei der neun Fälle kommt die Antwort aus der Modebranche, die anderen verteilen sich auf verschiedene Warengruppen. Dabei kann sich der Kaufkraftabfluss auch zu Generalisten wie Amazon oder Aliexpress verschieben. Abb. 4: E-Commerce-Umsatzerwartungen für die Branche Abb. 5: Erwartungen zur Entwicklung ausländischer Anbieter Die Umstände des ausländischen Wettbewerbs unter- scheiden sich stark nach Branche. Und es könnte gefähr- lich werden, wenn man sich zu sicher fühlt. Im öffentli- chen Verkehr zum Beispiel findet per 1. Januar 2020 die so genannte Marktöffnung statt. Das heisst, dass jeder Tickets verkaufen kann, nicht nur konzessionierte Ver- kehrsbetriebe. SBBs virtueller Fahrkartenschalter mit seiner enormen Reichweite in der Schweiz könnte für Google, Facebook oder andere internationale Plattfor- men ein attraktives Angriffsziel sein. Ich denke, dass bis 2025 mindestens eine globale Plattform ÖV- Ticketing in ihrer App anbietet, z.B. als Ergänzung zu ihrem Kar- tendienst. Markus Basler, SBB Der Markt für Classifieds, elektronische Kleinanzeigen, ist ebenfalls noch eine überwiegend nationale Angelegen- heit. Zwar wird die Partnervermittlung von ausländi- schen Anbietern dominiert und in der Stellenvermittlung bahnt sich übermächtig erscheinende Konkurrenz aus dem Ausland schon länger an. Vor diesem Hintergrund hatte die Schweizer Wettbewerbskommission dem zu ei- ner marktbeherrschenden Stellung führenden Schulter- schluss von Tamedia und Ringier schon vor einiger Zeit zugestimmt. Die Bewährungsprobe für jobs.ch könnte nun unmittelbar bevorstehen. Nachdem Google for Jobs im Mai 2019 auch in Deutschland startete, wird über den Eintritt auch in der Schweiz spekuliert. 0 0 10 20 4 0 4 8 12 16 20 n=34 sinken gleich bleiben etwas steigen (bis 5%) erheblich steigen (5% bis 15%) stark steigen (15% oder mehr) Wie wird sich der E-Commerce-Umsatz in Ihrer Branche 2019 entwickeln? © 2019 FHNW 0 7 18 9 0 5 10 15 20 n=34 sinken gleich bleiben wie heute etwas steigen (Marktanteils- gewinn bis 2 % im Jahr) stark steigen (Marktanteils- gewinn 2 % im Jahr oder mehr) Wie wird sich der Marktanteil ausländischer E-Commerce-Anbieter in Ihrer Branche in den nächsten zwei bis drei Jahren entwickeln? © 2019 FHNW E-Commerce Report 2019 4 Dem horizontalen Marktsegment von anibis.ch und tutti.ch widmet sich nun auch der Facebook Market- place, neben den unzähligen weiteren, von Benutzern lancierten Buy-and-Sell-Gruppen auf Facebook. Hier stellt sich die Frage, ob Facebook dank der intimen Kennt- nisse über die Nutzer das Matching mit aktuellen Angebo- ten so automatisieren kann, dass Personen in ihrem Newsfeed genau die für sie passenden Opportunitäten präsentiert bekommen – und vielleicht auch einmal direkt kaufen und bezahlen können. Der Onlinehandel mit Lebensmitteln ist noch eine rein nationale Angelegenheit. Das heisst aber nicht, dass sich das nicht recht schnell ändern könnte. Vor einigen Jahren war über einen Markteintritt von Amazon Fresh speku- liert worden, was aber angesichts der Schwierigkeiten, die der Service in Deutschland hat, wieder abgeklungen ist. Dort wurde der holländische Lebensmittel-Pionier Picnic top of mind – in der Schweiz zwischenzeitlich nachge- ahmt durch Migros Miacar. Picnic rollt sein in Regionen organisiertes Geschäftsmodell durch Multiplikation schnell aus: nach dem Proof of Concept in Holland seit 2018 auch im deutschen Rheinland. An der Ausschreibung der SBB über rund 260 Kiosk- und Convenience-Standorte an Schweizer Bahnhöfen, aus der zwischenzeitlich Valora als Sieger hervorgegangen ist, sollen sich ebenfalls ausländische Anbieter beteiligt haben. Jürg Stöckli, ehemaliger Leiter des SBB- Geschäftsbereichs Immobilien liess 2017 verlauten, dass er Amazon explizit eingeladen habe und dass Gespräche geführt worden seien [10]. Bei diesen Gesprächen könnte es auch um die ebenfalls ausgeschriebenen Presse- und Buchläden in Bahnhöfen gegangen sein. Auf einen Schlag gleich ein ganzes Filialnetz an Top-Standorten zu erhalten, kann für einen ausländischen Markteinsteiger schon eine Verlockung sein, nicht zuletzt im Hinblick auf deren Potenzial als stationäre Touchpoints in einem Cross-Channel-Konzept. Sollte es da keine Neuigkeiten mehr geben, ist Amazon in der Medienbranche kein Hot Topic mehr. Damit, dass Amazon der grösste Onlinean- bieter für physische Medien ist, hat sich die Branche ab- gefunden. Nun nimmt sie eher erleichtert zur Kenntnis, dass auch deren Umsatz mit dem schrumpfenden Markt sinkt und möglicherweise sogar Amazons Marktanteil rückläufig ist. Genau andersherum verläuft es bei Netflix und Spotify, den wachsenden Streaming-Champions der westlichen Welt, denen überhaupt kein nationaler Anbie- ter etwas entgegenzusetzen hätte. Eher exotisch aber durchaus berechtigt ist, dass ein Stu- dienteilnehmer im Zusammenhang mit ausländischen Anbietern Galaxus thematisiert. Mit ihrem Einkaufsbüro in Deutschland kauft Galaxus als deutscher Anbieter ein und bringt die Ware dann selbst in die Schweiz. Galaxus erreicht damit Möglichkeiten, die mit denen europäi- scher, international verkaufender Anbieter vergleichbar sind wie Zalando, die Otto-Gruppe, La Redoute und viele andere. Auf diese Weise könnte endlich ein horizontaler Schweizer Anbieter in der internationalen Liga mitspie- len. Unter den vertikalen Anbietern haben PCP.COM und Beliani schon seit längerem herausgefunden, wie sie sich im internationalen Warenhandel der Preisdiskriminierung der Schweiz entziehen können. In der Öffentlichkeit viel mehr Aufmerksamkeit bekam die Päckliflut aus Asien. 33 Mio. Kleinwarensendungen gelangten 2018 in die Schweiz, zumeist Zoll- und Mehr- wertsteuer-befreit. 23 Mio. oder 70 % davon stammen aus Asien, knapp viermal so viel wie vor drei Jahren [11]. Die Anzahl der Sendungen aus anderen Ländern stagniert da- gegen. Wie wird sich das in den nächsten Jahren weiter- entwickeln? Eine etwas dämpfende Wirkung haben könn- ten die Einführung der Mehrwertsteuerpflicht für auslän- dische Versender mit einem Volumen von mehr als 100’000 CHF Umsatz pro Jahr ab 2019 und der stufen- weise Abbau der subventionierten Zustellkonditionen nach den Statuten des Weltpostvereins. Andererseits richten chinesische Anbieter ihre Leistungen immer ge- zielter auf europäische Kunden aus und machen Fort- schritte beim Leistungsniveau. Die beiden chinesischen E- Commerce-Konglomerate Tencent und Alibaba inves- tieren zudem gezielt in Europa und bauen Vertriebs- und Logistikstrukturen auf. Diese Wettbewerbergruppe sollte also definitiv ernst genommen werden. Die asiatischen Plattformen sollte man nicht unterschätzen. Sie werden ihr Leistungsniveau steigern und mit zunehmendem Auf- bau von Kundenvertrauen auch einmal Markenprodukte verkau- fen. Studienteilnehmer Der These, dass asiatische Anbieter bis 2025 einen Markt- anteil von 10 % in ihrer Branche erreichen könnten, stim- men 29 % der Studienteilnehmer zu (Abb. 6). Diese Per- sonen gehören zu horizontalen Schweizer Anbietern wie Marktplätzen oder zur Elektronikbranche. Die Modebran- che sieht sich für einmal nicht betroffen. Abb. 6: Erwarteter Marktanteil asiatischer Anbieter bis 2025 14 6 5 4 2 0 3 6 9 12 15 n=31  Asiatische Anbieter werden in unserer Branche im Jahr 2025 einen Anteil von 10 % oder mehr am E Commerce-Umsatz haben. stimme st. eher stimme stimme weiss nicht zu nicht zu eher zu voll zu nicht Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 5 3 Konsumverhalten und Distribution im Umbruch «Was wird aus dem Handel?» – Auch wenn schon gar nicht mehr ausgesprochen, schwebt diese Frage über allen Sze- narien und Überlegungen für Unternehmen, deren Leis- tungen auf private Endkonsumenten ausgerichtet sind. Täglich können wir beobachten, dass die Konsumwelt im Umbruch ist. Aber es ist nicht leicht, sich ein Bild von der Zukunft zu machen. Hinzu kommen Prognosen, die die heutige Angebotswelt vor noch tiefgreifenderen Umbrü- chen sehen. So etwa die Anfang 2019 vom Gottlieb Dutt- weiler Institut GDI und KPMG publizierte Zukunftsstudie mit dem Titel «Das Ende des Konsums: Wenn Daten den Handel überflüssig machen» [3]. Diese Studie versucht, 30 Jahre in die Zukunft zu blicken. Auf einige Aspekte da- raus wird in Kapitel 8 zurückgekommen. 3.1 Perspektive 2019 bis 2025 In der diesjährigen Studienausgabe des E-Commerce Re- port Schweiz wird die Beschreibung der aktuellen Situa- tion mit einem Ausblick auf das Jahr 2025 verbunden. Sechs Jahre in die Zukunft zu blicken fällt angesichts der Marktdynamik schwer. Allerdings müssen gewisse Wei- chen schon heute gestellt werden, um 2025 in einer er- folgversprechenden Marktposition zu sein. Rückblickend erscheint immer klar, warum gewisse Dinge gelingen oder nicht gelingen konnten. Wenn aber Entscheidungen ge- troffen werden, basieren sie auf einer impliziten oder ex- pliziten Vorstellung davon, wohin die Reise gehen könnte, worauf man sich vorbereitet und worauf nicht. Ex Libris konnte die Filialschliessungen nur deshalb so entschlos- sen umsetzen, weil die Mehrheit des Geschäfts bereits über den rentablen Onlinekanal lief. Daniel Röthlin, Ex Libris Wenn das Handeln von der Vorstellung geprägt ist, dass die Verhältnisse so bleiben, wie sie sind, könnten in dem Fall, dass es anders kommt, die Handlungsoptionen feh- len. In der elfjährigen Studienreihe des E-Commerce Re- port Schweiz gibt es eine Reihe von Beispielen dafür. Die Autoren der erwähnten Zukunftsstudie warnen [12]: «Sich die Zukunft des Handels als eine lineare Zunahme des Online-Handels vorzustellen, dem eine gewisse An- zahl konventionellen Läden zum Opfer fällt …, greift viel zu kurz».* * Hinweis: Besonders pointierte Aussagen werden in die- sem Bericht grün hervorgehoben. In den folgenden Kapiteln wird versucht, aus den vielfäl- tigen Beurteilungen der Studienteilnehmer ein aktuelles Bild der Gegenwart und der Trends für die nahe Zukunft zu entwickeln. Prognostische Schärfe kann dabei nicht er- reicht werden. Die Beschreibungen liefern aber eine Vor- lage zur Überprüfung und Erweiterung der eigenen Vor- stellungen, wohin die Reise gehen könnte. Den Anfang macht eine Auseinandersetzung mit dem vorherrschenden Bild von linearen Distributionsketten, das sich so nicht mehr als zutreffend erweist. Deshalb wird ein neues Bild entworfen, das einer vernetzten Han- delswelt. In ihr steht der Kunde im Zentrum und hat so viele Möglichkeiten wie nie zuvor. Das zeigt sich in der fragmentierten Customer Journey. Sie macht es Anbie- tern schwer, Kunden immer genau das Richtige anzubie- ten, und reduziert ihre Ertragsmöglichkeiten. Gleichzeitig werden ein Wertewandel und eine andere Haltung zum Konsum erkennbar. 3.2 Vorstellung von der vernetzten Angebotswelt Die erste inhaltliche Frage der diesjährigen Interviews bat um einen Ausblick auf die vernetzte Angebotswelt im Jahr 2025. Der Begriff einer vernetzten Angebotswelt – bei Händlern wurde der Begriff Handelswelt verwendet – steht für die Vorstellung, dass die alte, lineare Struktur der Distribution durch multilaterale, in vielfältigen Konstella- tionen praktizierte Formen der Zusammenarbeit abgelöst wird. Die These basiert auf zwei Entwicklungen: Die eine ist die Suche der Anbieter nach Wachstum durch mehr Reichweite für ihre Leistungen. War die Reichweite in der Vergangenheit durch den lokal erschliessbaren Ak- tionsradius beschränkt, ist sie durch die digitale Vernet- zung massiv erhöht worden. Die andere Entwicklung ist eine Folge der ersten, nämlich der massiv gestiegene Wettbewerbsdruck durch mehr Einkaufsalternativen für die Konsumenten. Der erhöhte Wettbewerb bewirkt eine Steigerung des Leistungsniveaus in Form von mehr Leis- tungen für weniger Geld. Der grösste Gewinner des Strukturwandels sind die Konsumenten. Sie haben durch die Transparenz des Internets an Mündigkeit und Alternativen gewonnen. Philippe Huwyler, coop@home Da viele Anbieter das höhere Leistungsniveau aus eigener Kraft nicht erreichen können, nimmt die Spezialisierung zu. Die Anbieter fokussieren auf bestimmte Marktseg- mente, auf deren Anforderungen sie ihre Leistungen prä- zise ausrichten, oder auf bestimmte Funktionen, in denen sie Spitzenleistungen anstreben und die sie in möglichst vielen Kontexten vermarkten. Das geht häufig mit neuen Geschäftsmodellen einher. Ein Beispiel dafür ist Flaschenpost mit seiner Fokussie- rung auf das grösste Weinsortiment. Im Verbund mit rund E-Commerce Report 2019 6 70 unabhängigen Weinhändlern wird ein Angebot von 20'000 Weinen möglich. Das sind rund zehnmal so viele wie beim grössten traditionellen Anbieter. Dessen Ange- bot ist auf selbst erbringbare Leistungen beschränkt und hinsichtlich Sortimentsgrösse dem im Verbund handeln- den Anbieter um Längen unterlegen. Es ist ein Kennzeichen der digitalen Transformation vieler Branchen, dass sich traditionelle Wertschöpfungsbün- del auflösen und einzelne Funktionen von hochgradig spezialisierten Anbietern erbracht werden [13]. Über Partnerschaften kann man die Wertschöpfungstiefe sehr niedrig halten. Das hilft Start-ups, schnell etwas auf die Beine zu stellen. Nathan Lauber, Nespresso Suisse Um bei den fokussierten Funktionen Spitzenleistungen zu kompetitiven Preisen erbringen zu können, muss die Leis- tung in sehr hohen Stückzahlen erbracht werden können. Das wird in der Regel über eine Ausdehnung der Reich- weite angestrebt. Die Suche nach mehr Wachstum durch grössere Reichweite und die Steigerung des Leistungsni- veaus durch Spezialisierung verstärken sich gegenseitig. 3.3 Mehr Vielfalt in der Distribution Die These der vernetzten Angebotswelt betont etwas, was in einer vertrauten Form seit vielen Jahrzehnten bei Konsumgütern die Regel ist, nämlich die Arbeitsteilung in der Distribution – der Verteilung und dem Verkauf der Waren vom Hersteller an die Konsumenten. Allerdings haben sich mit dem Internetzeitalter eine Reihe von Merk- malen verändert. An erster Stelle ist die Struktur der Distributionssys- teme zu nennen: Bis zur Jahrtausendwende dominierte die lineare Verteilung der Waren vom Hersteller ausge- hend über seine Markenorganisation, Grosshandel bis zum Einzelhandel in verschiedenen Formen, national und international. Abb. 7 zeigt eine generische Struktur für die Distribution physischer Konsumgüter. [14] [15] Viele Akteure in der Distributionskette sind heute mul- tilateral vernetzt. Diese Linearität wird immer noch praktiziert, als Prinzip ist sie allerdings nicht mehr gültig. In der Praxis gibt es heute viele Formen der Disintermediation – des Über- springens von Handelsstufen – und der Reintermedia- tion, also des Aufkommens neuer Intermediäre wie z. B. Onlinemarktplätze. Hersteller verkaufen parallel auf di- rekten und indirekten Kanälen. Grosshändler engagieren sich auch im Endkundengeschäft und B2C-Einzelhändler verkaufen Ware an andere Wiederverkäufer. Unterneh- men verfolgen parallel mehrere Geschäftsmodelle und nehmen mehrere Rollen gleichzeitig ein. Die Linearität der Grafik entspricht nicht der Realität: In der Elekt- ronikbranche verkauft jeder Anbieter an jeden, auf allen Handels- stufen. Dabei herrscht ein Preiskampf um den letzten Rappen. Studienteilnehmer Vor fünf Jahren hat man die Wertschöpfungskette noch respek- tiert, aber das bröckelt jetzt. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services An der Stelle des einstmals beschaulichen katalogbasier- ten Distanzhandels hat sich ein leistungsstarkes E-Com- merce-Business etabliert. In dessen Wachstum sind keine Ermüdungserscheinungen zu erkennen – zu Lasten des stationären Handels. Onlineshops von Händlern folgen noch dem Modell der linearen Distributionskette, B2C- Onlineshops von Herstellern stellen dagegen einen By- pass zur angestammten Distribution dar. Einen noch bedeutenderen Strukturbruch bewirken die zwischenzeitlich zu den grössten E-Commerce-Playern herangewachsenen Onlinemarktplätze. Ihre Besonder- heit ist die lediglich vermittelnde Rolle, eine Schlüsselrolle in der multilateral vernetzten Angebotswelt. Sie bewirken Markttransaktionen, ohne selbst in irgendeiner Weise an der Ware oder Leistung engagiert zu sein [16]. Direkter auf Endkunden ausgerichtete Herstelleraktivi- täten und ein weiteres Wachstum der Onlinemarkt- plätze – das sind aktuell und in den nächsten Jahren die dominierenden Trends in der Distribution. Ebenfalls eine Schlüsselrolle in der Vernetzung einge- nommen haben die digitalen Plattformen, die sich auf das Matching zwischen Anbietern und Konsumenten ausge- richtet haben, aber keine Transaktionen auf der eigenen Plattform auslösen. Diese werden hier Kundenzugangs- Dienstleister genannt. Als Suchmaschinen, Social Media, Blogs und dergleichen haben sie sich zwischen Anbieter und Konsumenten geschoben und machen dem Einzel- handel eine seiner wichtigsten Funktionen streitig, näm- lich das Bindeglied des Distributionssystems zu den Kon- sumenten zu sein. Die Schaffung eines Kundenzugangs ist ein eigenstän- diges Geschäftsfeld geworden. Nachdem sich Kaufanregungen und Produktrecherchen mehr und mehr ins Internet verlagert haben, nehmen die Kundenzugangs-Dienstleister die Rolle ein, die der Stand- ort im traditionellen Handel hat. Wobei es im Internet sehr viel weniger Locations gibt, an denen sich konsumbereite Zielgruppen antreffen lassen. Der Zugang zu Kunden hat sich zum erfolgskritischen Engpassfaktor für Anbieter entwickelt. Einen immer grösseren Teil seines Geschäfts kann der Onlinehan- del nur noch mit indirektem Kundenzugang über Google, Amazon und Co. machen. Das ist ganz gefährlich. Stephan Widmer, Beliani Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 7 Abb. 7: Traditionelle Darstellung der Distributionslandschaft für physische Konsumgüter Das schien lange Zeit nur Onlineanbieter zu betreffen. Al- lerdings sind stationäre Ladenbesuche zunehmend mit vorgängigen Internetaktivitäten verbunden. Es ist des- halb abzusehen, dass auch der stationäre Handel von ei- ner Entwicklung betroffen sein wird, die z. B. für Hotels längst Alltag ist. Sie haben einen bedeutenden Teil der Kunden, die im letzten Jahrhundert üblicherweise direkt bei ihnen buchten, an Reiseplattformen im Internet verlo- ren. Für den vermittelten Kundenzugang bezahlen sie nun eine Kommission von 12 % oder mehr. Hinzu kommt, dass je nach Branche und Plattform ein auf diese Weise erwor- bener Käufer gar kein Kunde wird, weil die Plattform die über das Notwendigste hinausgehende Interaktion mit dem Käufer verbietet. Der Einzelhandel hat den exklusiven Zugang zu den Konsumenten und damit das wichtigste Merkmal sei- ner Rolle in der Distributionskette verloren. Was die Vielfalt der je nach Konstellation an der Distribu- tionskette beteiligten Organisationen angeht – in Abb. 7 sind sie in gestrichelten Kästen dargestellt – gibt es die un- terschiedlichsten Ansichten. Etwa gleich viele Personen sind der Meinung, dass Grosshandelsunternehmen im weiteren Verlauf des Strukturwandels stark gefährdet seien oder aber auch in Zukunft gebraucht würden. Auch der Einzelhandel hat seine Verfechter und Skeptiker. Am klarsten kommt die Auffassung zum Ausdruck, dass die Schweiz überdistribuiert ist. Viele Studienteilnehmer ge- hen von einer Verkürzung der Distributionsketten und ei- ner Konzentration auf Anbieterseite aus. Aber es ist un- klar, wo und wie. Zudem lassen sich immer wieder und auf allen Distributionsstufen Innovationen finden und neue Nischen besetzen, was neue Anbieter hervorbringt – z. B. Farmy im Lebensmittel-E-Commerce. Die Schlussfolge- rung für viele Befragte lautet deshalb, dass das in Abb. 7 dargestellte Schema der bisherigen Distributionsland- schaft im Jahr 2025 nicht sehr viel anders aussehen werde. Jede Distributionsstufe verbraucht Kosten und Zeit. Deshalb müs- sen die Distributionsketten kürzer werden. Philippe Huwyler, coop@home Im B2C-Bereich wird sich die Distributionslandschaft nicht grund- sätzlich ändern. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Die Struktur der Distribution wird mehr oder weniger dieselbe blei- ben. Aber es wird mehr direkt zwischen Herstellern und Konsumen- ten gehen. Allen Krief, DeinDeal Auf der Grosshandelsstufe erwarte ich langfristig eine sehr starke Konsolidierung auf einige wenige, sehr grosse Unternehmen, die das Inventar vorhalten und die Logistik machen. Solche könnten auch zu einem chinesischen Konzern gehören. Francesco Vass, ricardo.ch In der Home & Living-Branche können die Hersteller die Leistun- gen, die der Grosshandel erbringt, nicht selbst abdecken. Das sind oft kleine Unternehmen, die froh um einen Partner vor Ort sind. Patrick Strumpf, Jamei Filialisierte Handelsunter- nehmen, national und internat. Zentrale(n) Ggf. digitale Kanäle Filialen K o n s u m en te n Stationärer Einzelhandel, Märkte, Events etc., regional Onlinemarktplätze, national und international Flash-Sales-Onlineanbieter, (Live-/Club-Shopping) national und international Distanzhandel, national und international Zentrale Ggf. phys. Servicepunkte Digitale Kanäle Markenvertretung national oder internat. oder exkl. Agent national, ggf. mit Onlineshop Generalimporteur national G gf . V e rb un d gr up pe n/ E in ka uf sk o o pe ra tio ne n G gf . G ro ss ha nd e l/D is tr i- bu to re n/ B 2 B -A nb ie te r na t. Grosshandelsstufe Einzelhandelsstufe Konsument Stat. Geschäfte von Marken, z.B. Flagship Stores G gf . F ul fil lm e nt -D ie ns tle is te r, z. B . L ie fe rd ie ns te , A bh o ls ta tio ne n, C ro w d S e rv ic e s G gf . K u n d en zu g an g s- D ie n st le is te r , z. B . M e ta -/ P ro du kt -/ S uc h m a sc hi ne n, S o ci a lM e di a , di gi ta le A ss is te nt e n H e rs te lle r M a rk e n p ro d u k te In - un d A us la nd H e rs te lle r C o m m o d it ie s In - un d A us la nd H e rs te lle r fü r H a n d e ls m a rk e n In - un d A us la nd Hersteller G gf . L o gi st ik di e ns tle is te r na tio na l un d in te rn a tio na l P ri m ä re rz e u g e r Rolle ist nicht immer beteiligtLegende: G gf . G ro ss ha nd e l/D is tr i- bu to re n/ Tr a de r A us la nd Distributionsweg E-Commerce Report 2019 8 Die nach primären Rollen gegliederte Darstellung bewirkt allerdings, dass eine Entwicklung übersehen werden könnte: die zunehmende vertikale Integration, also die Übernahme von vor- oder nachgelagerten Funktionen der Distributionskette für ein Marktsegment. Bei lange Zeit erfolgreichen internationalen Unternehmen wie IKEA, H&M oder Zara ist bekannt, dass die vertikale Integration Teil ihrer DNA ist. Jahrzehntelang wurde das abgeschot- tete Modell konsequent verfolgt, zwischenzeitlich stösst es aber auch an Grenzen. Die digitalen Pendants dazu sind die jüngeren, geschlossenen Welten von Apples iPhone, Amazon Kindle, Netflix oder Spotity, die mit exklusiven Rechten, Inkompatibilität und Netzwerkeffekten noch viel mehr Reichweite und Macht entwickeln. Selbst im Veranstaltungsbusiness ist eine solche Entwicklung zu beobachten. Das zeigt sich bei Ticketcorner als Teil von CTS Eventim, die viel mit Beteiligungen und exklusiven Rechten arbeiten, auch in der Schweiz. Dass eine Angebotswelt vernetzt ist, sagt nichts dar- über aus, ob sie offen oder geschlossen konzipiert ist. Im Veranstaltungs-Business nimmt der Trend zur Beherrschung ganzer Leistungsketten vom Künstler über den Veranstaltungsort bis zum Ticketing zu. Das reduziert die Wettbewerbsintensität. Christof Zogg, Starticket Daneben sind vermehrt punktuelle Integrationen zu be- obachten. Sie folgen weniger einem generellen Konzept, sondern dienen ganz bestimmten Zwecken. Abb. 8 zeigt eine Reihe solcher Konzepte in der Schweiz. Das radi- kalste Gegensatzpaar auf dem Bild sind Farmy und Aliexpress. Gemeinsam haben sie, dass sie die in ihren Industrien typischerweise langen, mehrstufigen Distri- butionsketten auf eine einzige Stufe verkürzen. Aliexpress verbindet chinesische Commodity-Hersteller weltumspannend mit Konsumenten, wobei ein Netzwerk von Dienstleistern aus dem Umfeld der Alibaba-Gruppe mithilft. Farmy dagegen verbindet regionale landwirt- schaftliche Betriebe und Hersteller für Frischprodukte mit regionalen Konsumenten. Farmys Integrationseffekt basiert darauf, dass das Geschäftsmodell auf einem nachfragegesteurten Warenfluss beruht, vergleichs- weise kleine Mengen für lediglich regionalen Bedarf bewegt und keine Strukturen wie Lager, Grosshandel oder Filialverteilung benötigt. Das spart Zeit und Geld, was frischeren und höherwertigeren Lebensmitteln zugutekommt. Die Skalierung des Geschäftsmodells erfolgt über eine regionale Multiplikation der weitgehend voneinander unabhängig operierenden Umschlag- zentren. Diese arbeiten jeweils auch mit eigenen, regionalen Lieferantenstämmen. Beliani und Victorinox haben gemeinsam, dass beide ei- gene Produkte herstellen (lassen) und selbst an Konsu- menten verkaufen. Zur Erhöhung von Reichweite und Ab- satzmengen verkaufen sie zudem auch indirekt. Auch FREITAG und Nespresso sind vertikal integriert, ver- kaufen sowohl direkt als auch indirekt. Der indirekte Ver- trieb hat eine gezielte Markterschliessungsfunktion. Bei Nespresso sind die schicken Maschinen an vielen Orten im Handel verfügbar – sie sind das Einstiegsprodukt in ei- nen lang anhaltenden Verbrauch von Original-Kaffeekap- seln, die es nur bei Nespresso direkt gibt. Bei FREITAG können stationäre Händler naturgemäss immer nur ein li- mitiertes Angebot an Taschen im Laden haben. Jede ist ein Unikat und was liegt da für den Markenfan näher, als in FREITAGs Onlineshop zu schauen, ob es dort nicht ge- rade ein noch cooleres Exemplar gibt. Für FREITAG gilt: wo unsere Produkte stationär verkauft werden, da steigt auch der Onlinetraffic und -umsatz. Christopher Tscholl, FREITAG lab. Die Kombination von direktem und indirektem Vertrieb widerspiegelt die Anliegen der authentischen Marken- präsentation in direktem Kundenkontakt und der Reichweite, die unabhängige Händler bieten können. Eine vergleichsweise niederschwellige Form der Integra- tion der Wertschöpfungskette sind eigene Produkte in Form von Eigenmarken. Für viele Händler sind sie eine wichtige Massnahme zur Ertragsoptimierung. Wir wollen unsere Eigenmarken in Zukunft ausbauen, um die Marge zu verbessern. Studienteilnehmer Wir pushen unsere Eigenmarken, die werden immer wichtiger. Studienteilnehmer In der Grafik nicht abgebildet sind Integrationen einzel- ner, typischerweise von verschiedenen Rollen erbrachten Funktionen in einer Unternehmensgruppe. Das lässt sich in der Competec-Gruppe, in der PCP.COM-Gruppe und bei Digitec Galaxus beobachten. Bei den beiden letzteren geht es um die Integration von EU-Raum und Schweiz oder um die Umgehung der oft nachteiligen Exportstruk- turen und -konditionen ausländischer Warenanbieter für die Schweiz. Sowohl die PCP.COM-Gruppe als auch Di- gitec Galaxus, die bisher beide primär auf den Schweizer Heimatmarkt ausgerichtet sind, unterhalten in Deutsch- land eigenständige Verkaufskanäle, PCP-COM auch in Österreich. Bestellungen aus diesen EU-Ländern werden auch logistisch dort abgewickelt. So können sie bei Gross- händlern oder Markenvertretungen Ware für Inlandsad- ressen bestellen – zu EU-Konditionen. Exporte solcher Waren in die Schweiz organisieren beide schnell und günstig mit eigener Infrastruktur selbst. Dabei geht es um mehr als eine Kleinigkeit: Ende Mai lancierte Galaxus sechs vorkonfigurierte Automodelle verschiedener Her- steller «mit Preisen, die dank schlankem Sortiment und Direktimport 10 bis 40 Prozent unter dem offiziellen Lis- tenpreis liegen» [17]. Mit einer solchen Unternehmens- aufstellung haben die Anbieter gleich lange Spiesse wie die europäischen Wettbewerber. Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 9 Abb. 8: Beispiele für die Verkürzung der Distributionskette durch vertikale Integration Die Competec-Gruppe verkörpert das Bild einer vernetz- ten Angebotswelt sowohl nach innen als auch nach aus- sen. Gleichzeitig ausgerichtet auf drei Zielgruppen – Mar- ken, Wiederverkäufer und Endkonsumenten – wird de- ren unterschiedlichen Anliegen mit aufeinander abge- stimmten Leistungen Rechnung getragen. Die üblichen Schnittstellen zwischen Marke, Gross- und Einzelhandel entfallen durch die unternehmensinterne Integration. Da- bei nutzen Competecs B2C-Anbieter BRACK.CH, der Elektronik-Grosshändler Alltron und der Home-and- Living-Grosshändler Jamei dieselben Assets, insbeson- dere in der Logistik. Das ermöglicht zahlreiche Synergien. Zu Competecs Kompetenzen gehört es, sich in verschiedene For- men von Kooperation einordnen zu können. Marc Isler, BRACK.CH 3.4 Die neue Hierarchie in der Distribution Die in Abb. 7 gezeigte Darstellung der Distributionsland- schaft ist – wie schon erwähnt – so vertraut und eingängig, dass etliche Studienteilnehmer glauben, im Jahr 2025 werde das nicht sehr viel anders aussehen. Aber die be- schriebenen Veränderungen lassen sich darin nicht befrie- digend abbilden. Eine adäquatere Darstellung müsste sich in folgenden Punkten unterscheiden:  Anstelle der Supply-Orientierung müsste sie eine stärkere Kundenorientierung aufweisen: Die Be- schaffungs- und Produktionsmöglichkeiten sind zwi- schenzeitlich sehr vielfältig und flexibel geworden. Die Supply Chain gibt nicht mehr vor, was Kunden konsumieren können, sondern umgekehrt, sie muss ihre Produktion auf deren Bedürfnisse abstimmen.  Kundenzugangs-Dienstleister und Onlinemarkt- plätze sollten sich in ihrer Darstellung von den ande- ren Akteuren unterscheiden, da sie einerseits einen grossen Einfluss auf die Distribution haben, anderer- seits aber gar nicht direkt an ihr beteiligt sind.  Die Unterscheidung von filialisierten Handelsunter- nehmen und Distanzhandelsunternehmen löst sich auf. Sie ist in Bezug auf die Historie, Assets und Kom- petenzen der einzelnen Unternehmen weiterhin rele- vant. Aber als systematische Unterscheidung im Ein- zelhandel, der ohnehin eine grosse Vielfalt von Be- triebsformen hat, ist sie nicht mehr von Bedeutung. Das Denken verlagert sich von der Wertschöpfungskette zum Kun- denwert. Die Wertschöpfungskette organisiert sich im Hinter- grund, sie ist nicht mehr linear. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Kunden werden in Zukunft keine bewusste Unterscheidung zwi- schen stationärem und online-Einkaufen machen. Marc Isler, BRACK.CH Abb. 9 zeigt deshalb eine neues Konzept für die Darstel- lung der Distributionslandschaft für Konsumgüter. Ein wichtiger Unterschied ist, dass die Glieder der Distributi- onskette einschliesslich der Kunden nicht mehr quasi gleichwertig linear hintereinandergeschaltet sind, son- dern in drei Gruppen unterteilt werden: Konsumenten im Zentrum, allzeit begleitet von bedarfsübergreifenden Kundendienstleistern und an dritter Stelle die eigentli- chen Leistungserbringer der jeweiligen Distribution. K o n su m e n te n Aliexpress – globaler Onlinemarktplatz im Verbund mit Leistungen aus der Alibaba-Gruppe Grosshandelsstufe Einzelhandelsstufe Konsument G gf . F ul fil lm e nt -D ie ns tle is te r, z .B . Li e fe r- di e ns te , A bh o ls ta tio ne n, C ro w d S e rv ic e s H e rs te lle r fü r F ri s c h p ro d u k te in d e r R e gi o n Hersteller P ri m är er ze u g er (L a n d w ir ts c h a ft u . a .) in te rn a ti o n a l Nespresso – vertikal integrierter Hersteller nur direkter Vertrieb für Kaffeeportionen, auch indirekter Vertrieb für Kaffeemaschinen FREITAG, Victorinox – vertikal integrierte Hersteller direkter und indirekter Vertrieb H e rs te lle r C o m m o d it ie s in C hi na /A si e n Beliani – vertikal integrierter Händler direkter Vertrieb, teilweise mit Eigenauslieferung, und indirekter Vertrieb Farmy – Händler ohne Lagerhaltung, mit Eigenauslieferung Onlineshops und -marktplätze, national und international G gf . K u n d e n zu g a n g s -D ie n s tl e is te r, z. B . M e ta -/ P ro du kt -/ S uc h m a sc hi ne n, S o ci a lM e di a , di gi ta le A ss is te nt e n P ri m ä re rz e u g e r re g io n a l n a ti o n a l in te rn a ti o n a l R o hm a te ri a l a us R e cy cl in g Einzelhandel stationär und online nur Maschinen E-Commerce Report 2019 10 Abb. 9: Neue Darstellung für eine Distributionslandschaft für physische Konsumgüter  Im Zentrum stehen die Konsumenten. Im Sprachge- brauch der Anbieter ist das zwar ein alter Hut, in den tatsächlichen Strukturen und Steuerungsmechanis- men der Industrie aber keineswegs.  Die Konsumenten sind heute allgegenwärtig beglei- tet von bedarfsübergreifenden Kundendienstleis- tern. Als digitale Plattformen richten diese ihre Ser- vices primär auf die individuellen Bedürfnisse von Personen aus, sekundär auf die Unternehmen, die diese Personen als Kunden erreichen wollen. Als Touchpoint in vielen Customer Journeys werden sie ein Teil der Distribution, indem sie Informationen oder gleich passende Leistungserbringer vermitteln und mit dieser rein digital erbrachten Leistung Wert- schöpfung auf sich ziehen. Im Kontext des Vertriebs von Gütern und Leistungen sind zwei bedarfsüber- greifenden Dienstleistertypen relevant: Zum einen Kundenzugangs-Dienstleister wie Suchmaschinen, die eine hohe Aufmerksamkeit bei Konsumenten ge- niessen. Zum anderen Onlinemarktplätze, die von Kaufinteressierten angesteuert werden, wenn bei ihnen für einen konkreten Bedarf kein einzelner An- bieter gedanklich fest verknüpft ist.  Erst in der dritten Gruppe aussen herum finden sich die eigentlichen Leistungserbringer, durch die die Erfüllung des jeweils spezifischen Bedarfs geschieht. Das sind in der traditionellen Distributionskette die Hersteller, der Gross- und Einzelhandel. Jedes Pro- dukt, das einen Käufer erreicht, hat zuvor ein Distri- butionssystem irgendeiner Art durchlaufen. Die Ar- beitsteilung geschieht dabei in verschiedenen Kons- tellationen, die Aufteilung genau nach den drei klas- sischen Rollen ist aber nur eine Möglichkeit. Gleich- zeitig ist ein einzelnes Unternehmen nicht mehr auf eine einzige Rolle beschränkt, sondern kann parallel in unterschiedlichen Rollen ein Teil verschiedener Distributionen sein. Das ist aber eher die Ausnahme. Die meisten Distributionssysteme, die untereinander in der Regel im Wettbewerb miteinander stehen, funktionieren wie vertikale, organisatorische Silos, zwischen denen es kaum Querverbindungen gibt. Die bedarfsübergreifenden Kundendienstleister sind die Gewinner im laufenden Strukturwandel. Die eigentlichen Leistungserbringer profitieren einer- seits von einer grösseren Reichweite und einem grösseren Markt, der ihnen durch die Vermittlung der bedarfsüber- greifenden Kundendienstleister zugänglich wird. Ande- rerseits werden sie, wie in Kapitel 3.2 erläutert, einem enormen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Nicht nur der Einzelhandel, auch die Hersteller und die ganze Dis- tributionskette sind unter Druck. Matthias Fröhlicher, KOALA Die eigentlichen Leistungserbringer sind auch diejenigen, auf denen der höchste Anpassungsdruck infolge des Strukturwandels lastet. Nachdem in der 2018er Ausgabe dieser Studienreihe Onlinemarktplätze im Rahmen des Jahresschwerpunkts Umgang mit mächtigen digitalen Plattformen ausführlich behandelt wurden, werden in die- sem Jahr die Aspekte der Leistungserbringer vertieft. Im Fokus stehen Markenhersteller, deren verändertes Ver- halten ebenfalls als ein Treiber der Veränderungen gilt, und der traditionelle, stationäre Einzelhandel, der aktu- ell ein Hauptbetroffener des Strukturwandels ist. An- schliessend folgt die Situation im Onlinehandel. Zu- nächst wird aber noch ein Blick auf Konsequenzen des sich ändernden Verhaltens der Konsumenten geworfen. Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 11 3.5 Die fragmentierte Customer Journey und die Notwendigkeit, Daten zu erheben Konsumenten interessieren sich nicht für die Struktur von Distributionssystemen. Ihr Kaufverhalten folgt lange ein- geübten Gewohnheiten und – anders als im B2B – spon- tanen Impulsen, für die wohl jeder auf irgendeine Weise empfänglich ist. Begegnungen mit der Anbieterseite fin- den an Touchpoints statt, mehrere Touchpoints bilden eine Customer Journey. Und die findet heute häufig auf verschiedenen Medien mit verschiedenen Partnern statt. Die fragmentierte Customer Journey bedeutet für den traditionellen Handel einen immensen Kontrollverlust. Farmy hat im Durchschnitt circa sechs Touchpoints, bis jemand eine erste Bestellung macht. Tobias Schubert, Farmy Die fragmentierte Customer Journey macht es den stationären An- bietern schwer. Deshalb versucht OFT an allen möglichen Orten niederschwellige Anknüpfungspunkte zu schaffen. Pascal Schneebeli, Orell Füssli Thalia Als Anbieter muss ich da sein, wo die Kunden sind, das kann auch über einen Influencer sein. Marc Isler, BRACK.CH Anbieter stehen vor zwei Herausforderungen: erstens, an ihren Touchpoints überhaupt ausreichend Kontakte zu ihrer Zielgruppe zu haben, und zweitens, das aktuelle An- liegen eines Kunden so gut zu erfassen und zu verstehen, dass sie den Anforderungen gerecht werden und eine Conversion erzielen können – online oder stationär. Als Händler muss man heute gut überlegen, in was für einem Ein- kaufsmodus man den Kunden wo antrifft, und genau dafür muss man dann eine gute Lösung haben. Philippe Huwyler, coop@home Es geht nicht um online oder offline, sondern darum, in der jeweili- gen Bedarfssituation je nach der Art des Produkts, dem Servicebe- darf und dem Sicherheitsbedürfnis das beste Angebot zu haben. Jordan Ballazini, MediaMarkt Schweiz Für eine gute Customer Experience muss man sich auf spezifische Use Cases ausrichten. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Als ideal gilt es, als Anbieter eine Customer Journey selbst anstossen zu können oder ganz an deren Anfang zu sein, denn dann wird der Benchmark für allfällige Alternativen gesetzt. Marken kümmern sich um Lead Generation im Internet und versuchen dabei oft, den Lead an den Touch- point eines Vertriebspartners weiterzugeben. Wenn es einem Ticketinganbieter gelänge, in grossem Umfang in der Anregungsphase in Kundenkontakt zu kommen und nicht erst in der Vereinbarungsphase, könnte das die Branche verändern. Christof Zogg, Starticket Die Content-Kampagnen, mit denen wir die Foto-Enthusiasten an- sprechen, kombinieren wir mit physischen Touch & Try Events un- serer Vertriebspartner. Markus Naegeli, Canon Schweiz Die Kunst ist, digital präsent zu sein, wenn der Kunde die Reise be- ginnt. Samy Liechti, BLACKSOCKS Viele Studienteilnehmer setzen alles daran, sich in ihrem Marktsegment so gut zu positionieren, dass die Kunden sie als präferierten Anbieter aus eigener Initiative aufsu- chen. Marc Isler von BRACK.CH glaubt allerdings, die Be- deutung solcher Positionierungen nehme ab. Anbieter sollten deshalb versuchen, an möglichst vielen Punkten präsent zu sein, an denen sich Kunden informieren. Und wenn Kunden ihre Inspiration bei einem Influencer finden, müsse man eben dort sein. BRACK.CH ist dabei flexibel, eine in fremdem Kontext ausgelöste Transaktion im eige- nen Namen oder lediglich als erfüllender Dienstleister im Hintergrund auszuführen – ein typisches Beispiel dafür, dass sich die eindeutigen Rollen in der Distribution auf- lösen. Diese Flexibilität im Rollenverständnis zeigt auch geschenkidee.ch. In einer B2B-Kooperation platzieren sie Warenträger mit ausgewählten Geschenken in Conve- nience Shops an 70 Schweizer Tankstellen. Die Warenträ- ger tragen die Marke und Produkte von geschenkidee.ch, aber die Käufer sind Kunden der jeweiligen Shops. Wenn sich selbst Instagram zu einer Plattform entwickelt, auf der man Produkte kaufen kann, dann wird entscheidend sein, dass der Kauf meiner Produkte nicht nur in meinem eigenen Onlineshop möglich ist. Marc Isler, BRACK.CH Sowohl physische als auch virtuelle Orte sind oft mit be- stimmten Bedürfnissen verbunden. Daraus ergeben sich punktuelle Verkaufschancen. Besonderes Potenzial ergibt sich, wenn die einzelnen Kaufvorgänge zu wieder- holten Transaktionen in einer festen Anbieter-Kunden- Beziehung verbunden werden können: Die zunehmende Mobilität und Digitalisierung bedürfen neuer Ein- kaufsmodelle. … Mit dem neuen Konzept avec box wollen wir dem Kunden absolute Flexibilität bieten: Er kann einkaufen wann er will, 24/7, und das in seinem Tempo ohne Anstehen. Felicitas Suter, Valora Schweiz Konzepte wie avec box haben neben dem Kundenbin- dungspotenzial der App noch ein weiteres Potenzial: Den Aufbau eines wertvollen Datenschatzes. Kassenlose Geschäfte verwandeln Läden in Touch- points von digital erfassten Customer Journeys. Wenn man Kunden in einer fragmentierten Customer Journey sinnvollen Content anbieten möchte, ist es not- wendig zu erkennen, was für jeden einzelnen überhaupt sinnvoll sein könnte. Dazu müssen vorab typische Verhal- tensmuster erfasst und mit Erkennungsmerkmalen ver- sehen werden. Das adäquate Mittel zu deren Ermittlung sind Datenanalysen, die auf Daten zu echtem Kundenver- halten basieren. Diese Daten können über die App ge- wonnen werden, da sie auch stationäre Kunden identifi- ziert und ihr Verhalten erfasst. E-Commerce Report 2019 12 3.6 Margenzerfall und die Suche nach ertragbrin- genden Leistungsmerkmalen Die heute so zahlreichen Einkaufsmöglichkeiten haben stationär an vielen Orten zu einem Rückgang der Kunden- frequenz und online zu einem massiven Wettbewerb um den Zugang zu Kunden geführt. Das drückt sich auch in einem anhaltenden Preiswettbewerb aus. Seit Jahren berichten Studienteilnehmer von einer Erosion der Marge im Kerngeschäft – also z. B. bei Produkten ohne weitergehende Dienstleistungen. Am stärksten trifft der Preiskampf für Markenprodukte mit breiter Distribution zu. Diese Produkte sind durch ihre eindeutige Identifizierbarkeit im Internet leicht zu fin- den, Produktsuchmaschinen listen die lieferfähigen An- bieter mit aktuellen Preisen auf. Die breite Distribution und andere Merkmale der Vertriebspolitik der Marke be- wirken einen funktionierenden Wettbewerb auf der Han- delsstufe. Der wird häufig auch auf der Preisebene ausge- tragen, was den Marken in der Regel ein Dorn im Auge ist. Das Gegenteil gilt für Markenprodukte mit restriktiver, selektiver Distribution. Dafür, dass sie auf eine breitere Distribution verzichten, gelingt es ihnen, den Wettbewerb des Handels auf der Preisebene tief zu halten. Dazwischen stehen Commodity-Produkte und Artikel von Handels- marken. Sie können nicht ganz so leicht miteinander ver- glichen werden, allerdings sind für die Kunden meist auch nur einige wenige Kriterien relevant. Bei Markenprodukten sind alle Anbieter preislich unter Druck. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Der Preisdruck wird stark zunehmen, die Margen im Handel lösen sich auf – ausser bei starken Brands. Allen Krief, DeinDeal Heute werden Sportartikel überall angeboten, selbst beim Lebens- mitteldiscounter. Patrick Bundeli, INTERSPORT Schweiz 2025 wird sich ein Lebensmittelanbieter mit Gratis-Lieferung nicht mehr hervorheben können. Tobias Schubert, Farmy Ob im Kerngeschäft überhaupt noch etwas verdient wer- den kann, ist auch in vielen Dienstleistungsbranchen ein Thema. Markus Basler von der SBB berichtet, dass ab Ja- nuar 2020 im öffentlichen Verkehr der Schweiz die Markt- öffnung stattfindet. Dadurch können dann auch nicht- konzessionierte Anbieter Tickets verkaufen. Gleichzeitig soll die Vertriebsprovision für die reinen ÖV-Leistungen im Fernverkehr komplett wegfallen. Ohne Vertriebsmarge wird sich ein eigener Vertrieb für etliche der 240 Verkehrsbetriebe nicht mehr lohnen. Da wird es wohl zu einer Konsolidierung kommen. Markus Basler, SBB Es ist schon vorstellbar, dass man in Zukunft am Ticketing nichts mehr verdient, sondern nur noch an Mehrwertdiensten. Eventfrog erzielt ja heute schon keine Einkünfte im Ticketing. Christof Zogg, Starticket Branchenübergreifend wird seit Jahren in vielen Inter- views das Problem geschildert, dass Anbieter im aktuel- len Geschäftsmodell aus der Marge des Kerngeschäfts allein nur schwer überleben können. Deshalb werden die Preistoleranz der Kunden und die Kriterien oder Leis- tungsmerkmale, die eine erhöhte Zahlungsbereitschaft bewirken, thematisiert. Ausgangspunkt sind Beobach- tungen, dass Konsumenten in Convenience Stores in grossem Umfang Produkte kaufen, die sie wenige hun- dert Meter entfernt deutlich günstiger kaufen könnten. Gleiches gilt für das Kundenverhalten in Sportgeschäften, je nachdem, ob dasselbe Paar Ski während eines Aufent- haltes am Wintersportort oder vorgängig gekauft wird. Mit Blick auf den Preiswettbewerb zwischen stationärem Handel und Onlinehandel wurde die Frage gestellt, ob Konsumenten davon ausgehen müssen, dass sie im stati- onären Handel praktisch immer höhere Preise antreffen als bei einem grossen Onlineanbieter, und dies je nach Si- tuation auch akzeptieren (Abb. 10). Abb. 10: Sind Preise im stationären Handel immer höher? Die Antworten fallen recht gegensätzlich aus. Die Perso- nen, die nicht von höheren Preisen im stationären Handel ausgehen, argumentieren mit der Preispolitik der Schweizer Grossverteiler und der überwiegenden Mehr- heit der Multichannel-Anbieter, die in ihren Kanälen für gleiche Artikel gleiche Preise verlangen. Bei selektiv ver- triebenen Markenprodukten gebe es höchstens geringfü- gige Preisunterschiede. Der stationäre Handel habe zu- dem gelernt, dass er seine Preise an das Preisniveau im In- ternet anpassen muss. Ausserdem mache der stationäre Handel häufig Preisaktionen, die online nicht verfügbar seien, und bei Internetpreisen müsse man schliesslich im- mer noch die Lieferkonditionen berücksichtigen. Bei Markenartikeln ist der Preis online nicht immer günstiger. Sta- tionäre Geschäfte machen ja auch immer wieder Aktionen. Reto Senti, PKZ Burger-Kehl Gleicht ein stationärer Händler seine Preise nicht an das Online- Preisniveau an, verliert er Kunden. Matthias Fröhlicher, KOALA 13 Nein 17 Ja n=30 Je nach Situation akzeptieren Konsumenten höhere Preise, z. B. in Shopping Centern in grossen Bahnhöfen. Muss für den stationären Ha ndel davon ausgegangen werden, dass er preislich praktisch immer über den Preisen grosser Onlineanbieter liegt (abgesehen von Discountern)? Konsumverhalten und Distribution im Umbruch 13 Die Personen, die von höheren Preisen im stationären Handel ausgehen, machen geltend, dass es in der Realität wohl fast immer einen Onlineanbieter gibt, der den Marktpreis gerade unterbietet. Die höheren Preise wer- den akzeptiert, weil Kunden je nach Situation anderen Leistungsmerkmalen eine höhere Bedeutung beimessen: Beispiele sind ein frisch zubereitetes Sandwich samt Soft- drink, die man auf dem Arbeitsweg ohne Umweg noch schnell mitnehmen kann, das Vertrauen in eine Handels- marke, dass das Produkt schon in Ordnung sein wird, ein anregendes Sortiment im Buchladen, die schnelle Liefer- barkeit des exotischen Geschenks oder eine gute Bera- tung im Modegeschäft. Konsumenten akzeptieren höhere Preise, wenn sie bequem sind und es ihnen nicht weh tut. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz Im Spielwarenhandel sind die Kunden, die in Geschäfte gehen, nicht dieselben, die online das Lego-Produkt zum günstigsten Preis suchen. Marcel Dobler, Franz Carl Weber Entscheidend für die Preissensitivität eines Kunden sind die Anforderungen in einer bestimmten Situation und die gerade verfügbaren Beschaffungsalternativen. Einige Studienteilnehmer meinen, die Kunden wüssten auch, dass Unternehmen, die solche Leistungen anbieten, nicht den niedrigsten Preis haben könnten. Beliebig hoch dürfe die Abweichung aber nicht sein. An Toplagen ist es unumgänglich, höhere Preise zu verlangen. Das wissen die Kunden auch – dafür gibt es diverse Dienstleistungen. Studienteilnehmer Wer Ladengeschäfte betreibt, muss sich überlegen, welches die Mehrwerte dieser Geschäfte sind. Und die müssen auch finanziell abgeschöpft werden, anders geht es nicht. Studienteilnehmer Die Identifikation und Realisierung von Leistungsmerk- malen, die eine über den Marktpreis der Kernleistung hinausgehende Zahlungsbereitschaft auslösen, hat dementsprechend eine sehr hohe Priorität. In den aufge- führten Argumenten wurden schon einige Beispiele für solche Leistungsmerkmale genannt. Weitere mögliche Mehrwerte werden in Kapitel 6.2 aufgelistet, wo es um Faktoren geht, mit denen sich individuelle Onlineshops von Marktplätzen unterscheiden können. Auf der Veranstalterseite geht die Reise in Richtung Mehrwert- dienste im Bereich Liquidität, Reichweite und Analytics. Das Ticke- ting allein wirft nicht mehr genug Ertrag ab. Christof Zogg, Starticket Auch Onlineanbieter müssen sich die Frage ihrer Mehrwerte stel- len. Pierre Wenger, Interdiscount Da es im öffentlichen Verkehr in Zukunft keine Vertriebsprovision für Tickets mehr geben soll, prüfen wir Erweiterungsmöglichkeiten in Form von abrechnungsfähigen Services in unserer App. Markus Basler, SBB Das Problem der bisher genannten Mehrwertansätze ist, dass sie situationsspezifisch sind. Das heisst, alle diese Merkmale, die sich die Anbieter etwas kosten lassen, ent- falten ihre Wirkung nur, wenn der Kunde sie im gegebe- nen Moment auch wünscht (in Kapitel 5.1 wird das weiter ausgeführt). Aber Kunden suchen mal etwas Besonderes, mal das Gleiche wie beim letzten Einkauf, mal muss es schnell gehen, mal haben sie Zeit. Die Gefahr für einen Anbieter ist, zu viele Ressourcen in zu viele Services zu stecken, die nicht genügend Nachfrage erzielen, um die damit verbundenen Kosten zu decken. Und das Gegen- teil, gar keine besonderen Leistungsmerkmale herauszu- bilden, ist auch nicht erfolgversprechend. 3.7 Vom Verkauf zum kontinuierlichen Service Ein Lösungsansatz für die Verknüpfung der zu verkaufen- den Produkte mit ergänzenden Dienstleistungen, die den Ertrag substanziell verbessern können, sind Konzepte mit einer Verschiebung von einmaligen Produktkäufen hin zu beständigen Beziehungen mit kontinuierlich erbrach- ten Leistungen. Dafür gibt es verschiedene Konzepte. Bei produktbezogenen Abonnementen mit Service- komponente, etwa für Möbel oder Autos, erhöht sich der Produktverkaufspreis um die Erlöse aus den bereits fix für die ganze Vertragslaufzeit vereinbarten Serviceleistun- gen. Die Summe aller anfallenden Kosten wird auf monat- liche Raten aufgeteilt. Das hat den Nebeneffekt, dass die Angebote für die Kunden schwer vergleichbar sind. Wei- tere Abonnemente werden in Kapitel 6.7 behandelt. Das Abomodell beinhaltet den Service, dass das Möbel am Ende der Laufzeit von uns abgeholt wird. Stephan Widmer, Beliani Beim Konzept des Sharings – auch in Kapitel 3.8 themati- siert – wird eine beständige Nachfrage nach Serviceleis- tungen dadurch sichergestellt, dass ein Produkt ständig wechselnden Personen zur Nutzung bereitgestellt wird. Eine weitere Möglichkeit sind Rahmenverträge, in denen die Beständigkeit der Kundenbeziehung durch Prozess- oder Konditionenvorteile bewirkt wird. Sie können auf mehr oder weniger flexibel wiederholte Lieferungen ab- zielen, wie Flaschenposts Wein-Abos oder Le Shops Lie- fer-Abo. Oder sie ermöglichen vereinfachte Leistungsbe- züge wie SBBs Generalabonnement oder Valoras avec app und Spettacolo-App mit automatisierter Bezahlung. Wir wollen unser transaktionales Geschäftsmodell um ein relatio- nales erweitern – unter anderem mit einem flexiblen, intelligenten Abo. Dominic Blaesi, Flaschenpost Services Der Mehrwert bei Caffè Spettacolo ist, die online bestellte Ware einfach abholen zu können, ohne Anstehen, ohne Zubereitungszeit und ohne Checkout – z. B. weil die kurze Umsteigezeit sonst für den Einkauf nicht reicht. Felicitas Suter, Valora Schweiz E-Commerce Report 2019 14 3.8 Wertewandel und neue Geschäftsmodelle Ein weiterer Treiber verändert unsere Konsumwelt und die Geschäftsmodelle im Vertrieb: der Wertewandel. Nach einem jahrzehntelangen Nischendasein von Biolä- den gehören besonders frische, regionale, nachhaltige, biologisch erzeugte, fair gehandelte, vegetarische und ve- gane Lebensmittel heute zum Stammsortiment von Dis- countern und Supermärkten. Dieser Trend überwindet die angebliche Geiz-ist-geil-Orientierung der Konsumen- ten und hat die Margen- und Preissituation im Lebensmit- telhandel in den letzten Jahren entspannt. Die Eskalation von Meldungen über unwürdige Arbeitsbe- dingungen in Billiglohnländern, widerliche Praktiken in der Tierhaltung, Umweltverschmutzung, Klimawandel und natürlich der Peak Stuff, der sich nicht nur im über- schrittenen Konsummaximum in Statistiken der westli- chen Welt zeigt, sondern auch in überfüllten Schränken und Wohnungen, all das spiegelt sich erstmals in dieser Studienreihe in etlichen Aussagen der Interviewten, ob- wohl nicht explizit danach gefragt worden war: Der Conscious-Buying-Trend wird noch viel mächtiger als Bio – der gesamte ökologische Footprint wird die Kaufentscheidungen be- einflussen. Tobias Schubert, Farmy Schnellverpflegung wird weiter zunehmen, diese muss aber immer frischer und gesünder sein. Felicitas Suter, Valora Schweiz Spontanes Einkaufen bei Mode nimmt ab, die Leute überlegen wie- der mehr. Samy Liechti, BLACKSOCKS Der generelle Rückgang des Detailhandels wird weitergehen. Das hängt auch mit einem gewissen Konsum-Überdruss und dem Wunsch nach mehr Nachhaltigkeit zusammen. Marc Huber, Jelmoli Auch als Statussymbol hat Mode eher verloren. Studienteilnehmer Es wäre schön, wenn der logistische Irrsinn der langen Transport- wege reduziert werden könnte. Studienteilnehmer Es findet ein Wertewandel statt und ich glaube, dass Handwerk, kleine Läden und eine Abkehr von der Wegwerfkultur an Bedeu- tung gewinnen und sich bis 2025 dafür geeignete Geschäftsmo- delle abzeichnen werden. Christopher Tscholl, FREITAG lab. Die Werteverschiebung geht vom unpersönlichen Mas- senprodukt zu persönlichen Erfahrungen und Dingen. Der Stellenwert von Produkten habe abgenommen, die Menschen verlagerten ihre Ausgaben zu persönlichen Er- lebnissen, erklären Studienteilnehmer. Mehr Menschen wollten auch für sich selbst nachhaltiger wirtschaften und bewusster leben. Die Motive sind nicht neu und einige Un- ternehmen auch im Studienpanel sind schon seit Jahr- zehnten in ihrer Markenidentität mit ihnen verknüpft. Ein Beispiel ist FREITAG mit ihren Taschen aus recycelten Lastwagenplanen. Aber es gibt auch eine Reihe jüngerer Konzepte, die an diese Bedürfnisse anknüpfen. An erster Stelle soll hier Farmy genannt werden, weil es ein Schweizer Startup ist. Im Jahr 2014 als Der Online-Hof- laden für regionale und biologische Produkte gegründet, hat Farmy sein Marktsegment zwischenzeitlich auf das weitere Verständnis Bewusstes Einkaufen ausgedehnt. Im Zentrum stehen aber weiterhin regional und verant- wortungsvoll hergestellte Lebensmittel. Das Geschäfts- modell geht mit einer in der Lebensmitteldistribution ein- zigartigen Logistik einher, weil Farmy überhaupt keine Lebensmittel lagert, sondern täglich direkt von Erzeugern in der Region bezieht und gleich wieder ausliefert. Das Geschäftsmodell ist ein regionales, was bedeutet, dass die Skalierung über eine Multiplikation der Cross-Do- cking-Umschlagszentren geschieht, an die jeweils regio- nale Lieferanten angebunden werden. Ein weiteres Konzept ist Sharing – vom Besitzen zum Nutzen. Im Bereich von Ferienwohnungen und Übernach- tungsmöglichkeiten hat es sich bereits etabliert. Aktuell wird es in der Automobilbranche auch von Herstellern aufgegriffen, die neben den bestehenden Carsharing-Mo- dellen weitere Konzepte entwickeln. Wenn sich Verkehrskonzepte stärker in Richtung Sharing, Sub- scription oder multimodale Konzepte verändern, muss sich die ganze Branche neu erfinden. Kilian Kämpfen, Scout24 Schweiz Im Bereich von Re-Commerce soll hier als drittes die neue Ambition von ricardo.ch vorgestellt werden: Make Perso- nal Commerce Main Street. Der Austausch gebrauchter Waren soll aus dem Flohmarkt-Image herausgeholt und aufgewertet werden, was in den Darstellungen auf der Website schon gut sichtbar wird. Francesco Vass erläutert die neue Ausrichtung von ricardo.ch: Es gibt eine Entwicklung in Richtung von mehr Bewusstsein für die Umwelt, weniger Konsum und mehrfacher Nutzung von Dingen. Dazu gehört der Austausch von Dingen auf einer persönlicheren Ebene – wir nennen das Personal Commerce. Es entwickelt sich eine Parallelwelt zur konventionellen Konsumgüterdistribution. Durch die Dienstleistungen von ricardo.ch kann ein solcher C2C- Austausch professionalisiert und vertrauenswürdiger werden. Francesco Vass, ricardo.ch In dieser Erläuterung fällt der Begriff einer Parallelwelt zur konventionellen Konsumgüterdistribution. Es wird weiterhin konsumiert, aber anders. Ein Bedürfnis nach Parallelwelten, die anders ausgerich- tet sind als unsere ökonomisch durchrationalisierte Welt, gibt es auch in anderen Bereichen. Ein Beispiel dafür sind Crowd Services, wo Personen in einem semiprofessionel- len Status Arbeiten ausführen. Wie weit sich solche Wel- ten verbinden lassen, wird gerade im Migros-Projekt AMIGOS ausgelotet (Kapitel 9). Die Situation der Markenhersteller 15 4 Die Situation der Markenhersteller Bei der Behandlung der Herstellerrolle wird nachfolgend auf Markenhersteller fokussiert, weil diese im Vergleich zu anderen Herstellern das Distributionssystem für ihre Produkte am weitestgehenden selbst bestimmen. Für sie ist entscheidend, die Eigenschaften und Werte, für die ihre Marke steht, nicht nur im Produkt selbst, sondern in allen Begegnungen von Konsumenten mit der Marke zu leben und erlebbar zu machen. Beim indirekten Vertrieb ist das naturgemäss eine Herausforderung, ist es doch im- mer ein Händler, der das Produkt dem Kunden präsen- tiert. Industrie und Handel sind zwar eingespielt, diese Aufgabe mit einem ganzen Set von Instrumenten zu lö- sen. Dieses Set reicht aber nicht mehr aus. Die Strukturveränderungen im Handel machen ein stär- keres Engagement der Marken geradezu notwendig. 4.1 Direkte Kontakte zu den Konsumenten Gleich mehrere Gründe sprechen dafür, dass sich Marken weitergehender selbst engagieren müssen. An erster Stelle sind die mit dem Internet aufgekommenen Online- Touchpoints zu nennen, an denen Kunden Kaufanregun- gen