KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT Change Management in der Schweizer Tiefbaubranche: Eine psychologische Analyse von Kommunikationsmassnahmen bei der Einführung einer neuen Technologie im B2B Bereich BACHELOR THESIS Abgabezeitpunkt Juni 2024 Autorin Wiegand, Céline Betreuungsperson Gisin, Leila Praxispartner ETH Zürich TALPA-Inspection Pfändler, Patrick KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT Abstract Der unerwartete Einbruch zweier Winkelstützmauern auf der Brennerautobahn im Jahr 2012 führte zum Tod des LKW-Fahrers, der unter den Winkelstützmauern begraben wurde. Die Winkelstützmauern sollten die Fahrbahn vor Erdmassen schützen. Eine routinemässige visuelle Inspektion der Winkelstützmauern wenige Monate zuvor hatte keine Beschädigungen oder Auffälligkeiten ergeben (Ryser, 2021). Dieses eindrückliche Beispiel zeigt die Einschränkungen und Unsicherheiten bestehender Inspektionsmethoden von Winkelstützmauern. Ein Start-up der ETH Zürich hat eine neue, innovative Inspektionsmethode entwickelt, die zuverlässige Ergebnisse liefert und ab Sommer 2024 in der Schweizer Tiefbaubranche Anwendung finden soll. Diese Bachelorarbeit untersucht anhand der Grounded Theory, wie Kommunikationsmassanahmen eines Schweizer Start-ups in der Schweizer Tiefbaubranche gestaltet sein müssen, um das Change Management im B2B Bereich bei der Einführung der neuen Inspektionsmethode erfolgreich zu unterstützen. Hierzu wurden teilstandardisierte, leitfadengestützte Experten-Interviews mit Entscheidungsträgern aus dem ASTRA durchgeführt und nach der Fokussierten Interviewanalyse ausgewertet. Dabei zeigen die Ergebnisse, dass transparente und proaktive Kommunikationsmassnahmen, eine detailreiche Homepage und die wiederholte Kommunikation erfolgreich durchgeführter Pilotprojekte als Referenzen, den wichtigsten Stakeholder des ETH Start-ups, das ASTRA Bundesamt für Strassen, bei dem bevorstehenden Change Management zielführend unterstützen können. Als wichtiges Handlungstool dient dabei ein zielgruppengerechter Kommunikationsplan. Diese Bachelorarbeit bietet damit praxisrelevante Einblicke in die Implementierung von Kommunikationsmassnahmen eines Start-ups im Change Management im B2B Bereich. Zeichenanzahl (inkl. Leerzeichen, ohne Anhang): 123.433 Schlüsselwörter: Change Management, Kommunikationsplan, Start-up, Business-to-Business, Grounded Theory KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT Abkürzungsverzeichnis CM Change Management ASTRA ASTRA Bundesamt für Strassen B2B Business-to-Business Abb. Abbildung KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ............................................................................................................................................ 1 1.1 Ausgangslage und Problemstellung ...................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Fragestellung .............................................................................................. 1 1.3 Abgrenzung .......................................................................................................................... 2 1.4 Aufbau der Arbeit ................................................................................................................. 3 2. Theoretische Grundlagen .................................................................................................................... 4 2.1 Die Schweizer Tiefbaubranche ............................................................................................. 4 2.1.1 Das ASTRA ....................................................................................................................... 5 2.1.2 Bestehende Inspektionsmethoden von Winkelstützmauern .................................... 6 2.1.3 Neuartige Inspektionsmethode von Winkelstützmauern durch Talpa-Inspection ... 9 2.2 Change Management ............................................................................................................ 9 2.2.1 Phasenmodelle des CM ......................................................................................... 10 2.2.2 Erfolgsfaktoren und zentrale Konstrukte des CMs im B2B Bereich ...................... 15 2.3 Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich im CM .................................................... 17 2.4 Unternehmensform Start-up ............................................................................................... 24 3. Methodik ........................................................................................................................................... 27 3.1 Forschungsdesign ............................................................................................................... 27 3.2 Gütekriterien ....................................................................................................................... 29 3.3 Stichprobe ........................................................................................................................... 32 3.4 Qualitative Datenerhebung ................................................................................................. 33 3.4.1 Interviewleitfaden ................................................................................................... 34 3.4.2 Datenerhebung ........................................................................................................ 37 3.4.3 Datenauswertung .................................................................................................... 38 4. Ergebnisse ......................................................................................................................................... 43 4.1 Qualitative Ergebnisse ........................................................................................................ 43 4.2 Quantitative Ergebnisse ...................................................................................................... 52 5. Diskussion ......................................................................................................................................... 55 5.1 Fazit .................................................................................................................................... 55 5.2 Limitationen ....................................................................................................................... 61 KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 5.3 Ausblick .............................................................................................................................. 62 Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 64 Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................................... 66 Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................... 67 Anhang A .............................................................................................................................................. 68 Anhang B ............................................................................................................................................... 75 Anhang C ............................................................................................................................................... 83 Anhang D .............................................................................................................................................. 84 Anhang E ............................................................................................................................................... 85 Anhang F ............................................................................................................................................... 86 KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 1 1. Einleitung Die Einführung einer innovativen, neuen Technologie stellt ein Unternehmen vor unterschiedliche Herausforderungen. Eine zentrale Herausforderung ist die Entwicklung geeigneter Kommunikationsmassnahmen, um wichtige Stakeholder zu erreichen, sie von der Nutzung der neuen Technologie zu überzeugen und langfristige Akzeptanz zu schaffen. Dem CM, das die gezielte Gestaltung von Veränderungsprozessen und die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft der Stakeholder zum Ziel hat, kommt dabei eine überaus bedeutende Rolle zu. Um dieser Herausforderung adäquat zu begegnen widmet sich die vorliegende Bachelorarbeit der psychologischen Analyse bei der Einführung einer neuen Technologie in der Schweizer Tiefbaubranche durch ein Schweizer Start-up. Der Fokus der Arbeit liegt auf der Entwicklung passender Kommunikationsmassnahmen für den CM Prozess innerhalb dieser Branche, um Akzeptanz für einen technologischen Wandel zu genieren. Dabei werden die spezifischen Anforderungen und Gegebenheiten der Tiefbaubranche berücksichtigt, um praxisnahe und umsetzbare Handlungsempfehlungen zu formulieren. 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Der Praxispartner dieser Bachelorarbeit, Talpa-Inspection, ist ein innovatives Start-up der ETH Zürich. Talpa-Inspection hat nach jahrelanger Forschungsarbeit eine neue wegweisende Technologie zur Inspektion von Winkelstützmauern entwickelt. Diese neue Technologie bietet eine präzise und effiziente Methode zur Inspektion und Bewertung des Zustandes der Winkelstützmauern. Winkelstützmauern spielen eine entscheidende Rolle bei der Sicherung von Strassen, Bahngleisen und anderen Infrastruktureinrichtungen, indem sie Erdrutsche und Hangabträge verhindern (Talpa-Inspection, 2024). Im Sommer 2024 plant Talpa-Inspection seine neue Technologie in der Schweizer Tiefbaubranche zu vermarktet und zu etablieren. Diese neue Technologie bietet die bedeutende Möglichkeit, die Effizienz und Sicherheit der bisherigen Inspektionsmethoden zu verbessern, die Instandhaltungskosten zu senken und damit die Lebensdauer der Bauwerke zu verlängern. Die erfolgreiche Einführung und Akzeptanz dieser neuen Technologie ist jedoch von der Gestaltung zielgruppengerechter Kommunikationsmassnahmen abhängig. 1.2 Zielsetzung und Fragestellung Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, zielgruppengerechte Kommunikationsmassahmen für ein Start-up zu formulieren, um einen erfolgreichen CM KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 2 Prozess in der Schweizer Tiefbaubranche durch die Einführung einer neuen Technologie zu unterstützen. Dabei liegt der Fokus darauf, praxisnahe Handlungsempfehlungen für die Gestaltung der Kommunikationsmassnahmen zu erarbeiten, die dazu beitragen, die Akzeptanz der neuen Technologie bei den relevanten Stakeholdern zu fördern. Die der Bachelorarbeit zugrunde liegende Forschungsfrage lautet daher: Wie müssen die Kommunikationsmassnahmen eines Start-ups gestaltet sein, um einen Change Management Prozess in der Schweizer Tiefbaubranche durch die Einführung einer neuen Technologie erfolgreich zu bewältigen? 1.3 Abgrenzung Diese Bachelorarbeit bildet in ihrem Inhalt eine Problemanalyse und befasst sich nicht mit einer Konzeptrealisierung. Die Implementierung von Lösungen wird daher nicht Teil dieser Arbeit sein. Ein besonderer Fokus der Arbeit liegt auf der Entwicklung geeigneter Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich, die in Verbindung mit dem Stakeholder ASTRA entwickelt werden. Dies ergibt sich aus der Tatsache, dass sich weitere wichtige Akteure der Schweizer Tiefbaubranche, namentlich Kantone und Gemeinden, an den Empfehlungen des ASTRAs orientieren. Der Stakeholder ASTRA wurde daher durch seine Vorbildfunktion als der zentrale Stakeholder festgelegt. Die vorliegende Bachelorarbeit wird im Weiteren ausschliesslich den Stakeholder ASTRA betrachten und weitere Stakeholder aussen vorlassen, in dem Wissen, dass das ASTRA als Repräsentantin und Einfallstor der Schweizer Tiefbaubranche betrachtet werden kann und etwaige Erkenntnisse auf weitere o. g. Stakeholder der Branche übertragen werden können. Ebenso erflogt die Untersuchung des CMs auf Branchenebene und nicht auf der Ebene einzelner Organisationen, wie in der Fachliteratur mehrheitlich beschrieben. Da der Fokus auf den Kommunikationsmassnahmen und dem CM liegt, werden keine detaillierten technischen Aspekte der bisherigen oder neuen Technologie behandelt. Dies ermöglicht eine klare Konzentration auf die strategischen und operativen Herausforderungen. Die Analyse und Empfehlungen in dieser Bachelorarbeit beziehen sich auf die spezifischen Gegebenheiten der Schweizer Tiefbaubranche. Internationale Vergleiche oder Übertragbarkeiten auf andere Branchen werden nicht behandelt. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 3 1.4 Aufbau der Arbeit Die Bachelorarbeit ist in die nachfolgenden Kapitel unterteilt, welche systematisch aufeinander aufbauen, um die o. g. Forschungsfrage umfassend zu bearbeiten: In der Einleitung wurden zunächst die Ausgangslage und Problemstellung (1.1) dargestellt, gefolgt von der Zielsetzung und der Fragegestellung (1.2). Im Abschnitt Abgrenzung (1.3) wurden Ausrichtung und Inhalt der Arbeit eingegrenzt. Das nachfolgende 2. Kapitel Theoretische Grundlagen liefert die notwendigen theoretischen Hintergründe. Es beginnt mit einer Übersicht über die Schweizer Tiefbaubranche (2.1), inklusive einer detaillierten Betrachtung des ASTRA (2.1.1), den bestehenden Inspektionsmethoden von Winkelstützmauern (2.1.2), sowie der neuartigen Inspektionsmethode durch Talpa-Inspection (2.1.3). Anschliessend werden die Konzepte des CMs (2.2) erläutert, inklusive der Phasenmodelle (2.2.1) und der Erfolgsfaktoren und zentralen Konstrukte im B2B-Bereich (2.2.2). Es folgt eine Betrachtung der Kommunikationsmassnahmen im B2B-Bereich (2.3) und der Unternehmensform Start-up (2.4). Im 3. Kapitel Methodik wird das methodische Vorgehen der Arbeit beschrieben. Zunächst wird das Forschungsdesign (3.1) dargestellt, gefolgt von einer Erläuterung der Gütekriterien (3.2). Die Stichprobe (3.3) wird beschreiben und die qualitative Datenerhebung (3.4), inklusive des Interviewleitfadens (3.4.1), der Datenerhebung (3.4.2) und der Datenauswertung (3.4.3) wird erläutert. In Kapitel 4 Ergebnisse werden die Forschungsergebnisse getrennt nach qualitativen (4.1) und quantitativen Ergebnissen (4.2) präsentiert. In Kapitel 5 Diskussion werden die Ergebnisse zusammengeführt und interpretiert. Das Kapitel endet mit dem Fazit (5.1), den Limitationen der Studie (5.2) und einem Ausblick auf zukünftige Forschungen und mögliche Entwicklungen (5.3). KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 4 2. Theoretische Grundlagen Das zweite Kapitel der vorliegenden Bachelorarbeit widmet sich den theoretischen Grundlagen, welche das Fundament für die Beantwortung und Erforschung der Fragestellung bilden. Dabei werden verschiedene Aspekte beleuchtet, die für das Verständnis des Themas von zentraler Bedeutung sind. Zunächst wird ein Blick auf die Schweizer Tiefbaubranche geworfen, die eine bedeutende Rolle für die Planung und Erhaltung der Infrastruktur des Landes spielt. Im Hinblick darauf wird das ASTRA genauer betrachtet, da es als massgeblicher Akteur in der Schweizer Tiefbaubranche eine Schlüsselrolle spielt. Die Organisation, ihre Aufgaben und ihre Bedeutung für die Entwicklung und Überwachung von Infrastrukturprojekten werden eingehend erläutert. Des Weiteren werden die gängigsten Inspektionsmethoden von Winkelstützmauern vorgestellt, welche bislang in der Schweizer Tiefbaubranche Anwendung finden. Auch die Inspektionsmethode des Praxispartner Talpa-Inspection wird betrachtet. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Effektivität und Präzision der Methoden. Ein zentraler Bestandteil dieses Kapitels ist die Betrachtung des CM. Dabei soll auf verschiedene Modelle, Konstrukte und Erfolgsfaktoren von CM eingegangen werden. Ein weiterer Schwerpunkt des Kapitels liegt auf den Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich, die eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Veränderungsprozessen spielen. Es wird dargestellt, welche Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich für die Einführung einer neuen Technologie (in der Schweizer Tiefbaubranche) unterstützend, relevant und zielführend sind. Abschliessend soll die Unternehmensform Start-up genauer betrachtet werden. Dabei werden die spezifischen Herausforderungen und Chancen identifiziert, denen ein Start-up möglicherweise gegenübersteht. Insgesamt legt dieses Kapitel den theoretischen Rahmen für die anschliessende Datenerhebung, -auswertung und Formulierung von Handlungsempfehlungen. Es ermöglicht damit ein umfassendes Verständnis der relevanten Zusammenhänge und Einflussflussfaktoren. 2.1 Die Schweizer Tiefbaubranche Die Schweizer Tiefbaubranche ist der Sektor innerhalb der Baubranche, der sich mit dem Bau von Strassen, Bahnverkehrsstrecken, dem Leitungstiefbau (Scholle, 2024) und weiteren Bauarbeiten befasst, die «an oder unter der Erdoberfläche stattfinden» (Heinrich, KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 5 2023). Der Infrastrukturbau stellt dabei den grössten Anteil innerhalb der Schweizer Tiefbaubranche dar (Heinrich, 2023). Die Hauptauftraggeber für den Bau und Erhalt der Schweizer Infrastruktur bilden die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB), das Eidgenössische Bundesamt für Strassen ASTRA, sowie kantonale und kommunale Auftraggeber, insbesondere die jeweiligen Tiefbauämter der Kantone (Heinrich, 2023). Der Grossteil der Schweizer Infrastruktur liegt im Besitz der genannten Träger (ASTRA, 2024), was sie zu den wichtigsten Kunden für Anbieter innerhalb der Schweizer Tiefbaubranche macht (Scholle, 2024). So ist zum Beispiel das ASTRA für den «Bau, Unterhalt und Betrieb der Nationalstrassen» verantwortlich (ASTRA, 2024), lagert jedoch die operative Umsetzung dieser Tätigkeiten an den Privatsektor aus (ASTRA, 2024). Namentlich sind dies Ingenieurfirmen, die die Projektleitenden des ASTRA unterstützen (ASTRA, 2024). Aufgrund dieser Struktur bilden prinzipiell alle vorweg genannten Infrastrukturbesitzer wichtige Stakeholder für den Praxispartner der vorliegenden Bachelorarbeit, Talpa-Inspection. Stakeholder sind Interessens- bzw. Anspruchsgruppen, welche direkt von einem Veränderungsvorhaben betroffen oder darin involviert sind (Chies, 2016). Im Hinblick auf die Abgrenzung der Arbeit, s. Kapitel 1.3, soll nachfolgend allerdings der Fokus auf den bedeutenden Stakeholder ASTRA gelegt werden, welcher ein effektives Einfallstor bei der Etablierung einer neuen Technologie in der Schweizer Tiefbaubranche darstellt. Die spezifischen Gründe und der Aufbau des ASTRAs werden im nachfolgenden Abschnitt erläutert. 2.1.1 Das ASTRA Das Strasseninfrastrukturnetz der Schweiz ist in Besitz von Gemeinden, Kantonen und dem Bund (ASTRA, 2024). Insgesamt beläuft es sich auf eine Länge von 84 868 km (Bundesamt für Statistik, 2024), wovon das ASTRA 2254,5 km verwaltet (ASTRA, 2024). Der Anteil an Strasseninfrastrukturkilometern vom ASTRA mag zunächst nicht sehr hoch erscheinen, allerdings übernimmt das ASTRA die strategische «Oberaufsicht» bei Bau- und Unterhaltsvorhaben der restlichen Strasseninfrastrukturkilometer von Gemeinden und Kantonen (ASTRA, 2024). Diese orientieren sich stark an den Vorgaben des ASTRA und werden auch selbst vom ASTRA mit operativen Aufgaben bedacht (ASTRA, 2024). Das ASTRA wurde 1998 als «Schweizer Fachbehörde für die Strasseninfrastruktur und den individuellen Strassenverkehr» gegründet und untersteht dem Departement für KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 6 Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) (ASTRA, 2024). Zielsetzung ist die «nachhaltige und sichere Mobilität auf der Strasse», was die Erarbeitung von Verkehrsregeln, Standards und Planung zum Nationalstrassenbaunetz beinhaltet (ASTRA, 2024). Hierzu ist es in fünf schweizweit verteilte Filialen untergliedert (s. Abb. 1) mit der Zentrale in Ittigen bei Bern (ASTRA, 2024). Während die Zentrale des ASTRA in Ittigen vorwiegend strategischen Leistungen übernimmt, beschäftigen sich die fünf Filialen mit der operativen Umsetzung (ASTRA, 2024). Die fünf Filialen wiederum vergeben die operative Umsetzung an private Ingenieurbüros. Da sich die Tiefbauämter von Kantonen und Gemeinden an den Vorgaben und Umsetzungen des ASTRA zur Bewirtschaftung des restlichen Strasseninfrastrukturnetzes orientieren (ASTRA, 2024), bildet das ASTRA mit seinen fünf Filialen einen, wenn nicht den wichtigsten Stakeholder für die Etablierung einer neuen Technologie in der Schweizer Tiefbaubranche für Talpa-Inspection. 2.1.2 Bestehende Inspektionsmethoden von Winkelstützmauern Um die Zielsetzung einer nachhaltigen und sicheren Mobilität auf der Strasse zu gewährleisten (ASTRA, 2024), muss jeder Strasseninfrastrukturbesitzer und jede Strasseninfrastrukturbesitzerin regelmässige Unterhaltsarbeiten leisten. So auch das ASTRA (ASTRA, 2024). Eine grundlegende Unterhaltsarbeit bildet dabei die Analyse von bestehenden Winkelstützmauern. Ca. 2500 Winkelstützmauern umfasst das Nationalstrassennetz mit einer Gesamtfläche von 600 000 m2 (Yilmaz & Angst, 2020), Abbildung 1. Karte der Filialen des ASTRA. Aus Homepage ASTRA (2024). Copyright 2024 bei ASTRA KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 7 welche mehrheitlich in den 1950 bis 1970 Jahren erbaut worden sind. Stéphane Cuennet und Philippe Schär (2016) sprechen in ihrem Artikel «Verletzliche Stützbauwerke» so auch von einer «langfristigen und latenten Bedrohung» aufgrund von Schwachstellen bei der Anlegung und Ausführung der Winkelstützmauern in den sogenannten Boomerjahren (Rebhan, 2017). Grundsätzlich dienen Winkelstützmauern der Verkehrssicherheit, da sie dem Druck von Erdmassen und so einer möglichen Erosion standhalten sollen (Rebhan, 2017). Abb. 2 zeigt beispielhaft eine Winkelstützmauer an einer Schweizer Autobahn. Um den folgeschweren Einsturz einer Winkelstützmauer im aktiven Verkehr zu verhindern, sind regelmässige Inspektionen der bestehenden Winkelstützmauern notwendig (Balbi, 2019). Dies geschieht nach der ASTRA Richtlinie 12002 alle fünf Jahre im Rahmen einer Hauptinspektion (ASTRA, 2024). Hierbei wird die Winkelstützmauer vor allem einer Risikoanalyse im Hinblick auf ihre Tragsicherheit unterzogen (Balbi, 2019). Risikofaktoren sind das Bauwerksalter, stetig steigende Verkehrslasten und Umwelteinflüsse (Rebhan, 2017). Das grösste Risiko für Winkelstützmauern bildet dabei die Korrosion (Yilmaz & Angst, 2020). Abb. 3 zeigt einen korridierten Stahlstab, welcher sich zuvor in einer Winkelstützmauer befunden hat, s. Abb. 4. Abbildung 2. Beispiel einer Winkelstützmauer. Aus Homepage Talpa-Inspection. Copyright 2024 bei Talpa-Inspection KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 8 Die bisherigen Inspektionsmethoden bestehender Winkelstützmauern findet durch zerstörende beziehungsweise «zerstörungsarme» Methoden statt (Rebhan, 2017). Die bislang gängigsten Analysemethoden sind: - die Schaffung einer Fensteröffnung mittels Hochdruck-Wasserstrahl an einer zuvor bestimmten Stelle der Winkelstützmauer, - das Freilegen von sogenannten Aushubschächten oder Kernbohrungen (Kanton Zürich Baudirektion Tiefbauamt, 2023). Alle bislang gängigen Methoden sind damit zerstörend und können zur Folge haben, dass nach der Inspektion eine endgültige Zerstörung des Bauwerkes eintritt (Balbi, 2019). Abbildung 3.Detailansicht eines korrodierten Stahlstabs. Aus Gefährdungsanalyse bestehenden Stützmauern, S. 174. Copyright 2021 bei Bundesamt für Strassen. Abbildung 4. Offengelegte Winkelstützmauer. Aus Homepage Talpa-Inspection. Copyright 2024 bei Talpa-Inspection KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 9 2.1.3 Neuartige Inspektionsmethode von Winkelstützmauern durch Talpa-Inspection Im Gegensatz zu den bislang gängigen Inspektionsmethoden von Winkelstützmauern kann die von Talpa-Inspection angebotene Methode komplett zerstörungsfrei durchgeführt werden (Talpa-Inspection, 2024). Hierzu bedient sich Talpa-Inspection des in Abb. 5 ersichtlichen, bereits vorhandenen Sickerrohrs und elektrochemischer Messmethoden (Talpa- Inspection, 2024). Mittels des eigens entwickelten, KI-basierten Analysetools «Talpa Analytics» können zuverlässig die Korrosionstellen an der gesamten Objektlänge identifiziert werden. Die Inspektionsmethode von Talpa-Inspection lässt so einen nachhaltigen und wirtschaftlichen Umgang bei der Inspektion bestehender Winkelstützmauern zu (Talpa- Inspection, 2024). Abbildung 5. Ablauf der Inspektion bei Winkelstützmauern von Talpa-Inspection. Aus Homepage Talpa-Inspection. Copyright 2024 bei Talpa-Inspection Um die neue Technologie in der Schweizer Tiefbaubranche zu etablieren, bedarf es eines CM Prozesses. Was diesen ausmacht, wird im nachfolgenden Kapitel betrachtet. 2.2 Change Management In der Fachliteratur finden sich zahlreiche Definitionen des Begriffs CM (Chies, 2016). Der Begriff wird meist als Management der Veränderung oder Gestaltung des Wandels ins Deutsche übersetzt (Klose, 2009). Obwohl in der Fachliteratur häufig organisatorischer Wandel in Unternehmen thematisiert wird, lässt sich der Begriff auch auf Branchen oder Gesellschaften übertragen (Cacaci, 2006). Rainer Klose (2009) definiert CM als «Massnahmen zur Identifikation der Notwendigkeit von Veränderungen, [zur] Suche nach alternativen Problemlösungen [und zur] KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 10 Umsetzung neuer Strategien, Strukturen und Systeme» (S.51) unter Berücksichtigung von Verhaltensweisen. Cacaci (2006) arbeitet heraus, dass es beim CM in erster Linie nicht um die sachliche Umsetzung von Managementaufgaben geht, sondern vielmehr um psychologische Komponenten. Die Aufteilung von CM in fachliche (Evaluation, Planung und Umsetzung) und überfachliche, menschliche Aspekte (Akzeptanz und Unterstützung der Veränderung) nimmt auch Chies (2016) vor. Wandel kann dabei von einem System (einem Unternehmen, einer Branche) selbst, also von innen, hervorgerufen werden (Klose, 2009). Beispiele hierfür können eine Veränderung der Unternehmensstrategie, der Unternehmensstruktur oder der Unternehmenskultur sein (Klose, 2009). Aber auch von aussen durch Umwelt- oder Kontextbedingungen kann Wandel ausgelöst werden (Klose, 2009). Hierzu zählen ökonomisch-marktdeterminierte, gesellschaftliche, politisch-rechtliche Veränderungen und technische Entwicklungen (Klose, 2009). Für die Implementierung einer neuen Technologie in der Schweizer Tiefbaubranche ist die externe Determinante die treibende Quelle. Auch die ökonomisch-marktdeterminierte Grösse spielt eine zentrale Rolle, da die neue Technologie von Talpa-Inspection Wettbewerbsvorteile, Wirtschaftlichkeit und zeitgemässe Ingenieursarbeit verspricht (Talpa- Inspection, 2024). 2.2.1 Phasenmodelle des CM Das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin aus dem Jahre 1947, s. Abb. 6, wird bis heute auf Wandlungsprozesse in Organisationen übertragen (Klose, 2009). Lewin unterscheidet zwischen Kräften, die den Status Quo bewahren und solchen, die Veränderung anstreben (Cacaci, 2006). Dabei betont er die Notwendigkeit, beide in einem Gleichgewicht zu halten (Cacaci, 2006). Abbildung 6. Drei-Phasen-Modell der Veränderung nach Kurt Lewin. Eigene Darstellung Auftauen Ausgangsgleich- gewicht Verändern Stabilisieren Neuer Gleichgewichts- zustand KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 11 Die erste Phase, das Auftauen, zielt darauf ab, den aktuellen Gleichgewichtszustand zu destabilisieren (Klose, 2009) und den Betroffenen den Ist- und gewünschten Soll-Zustand des Systems zu verdeutlichen (Cacaci, 2006). Lauer (2021) empfiehlt, die Veränderung schonend voranzutreiben, um Reaktanz zu minimieren. In der zweiten Phase erfolgt die eigentliche Veränderung (Klose, 2009), einschliesslich neuer Werte und Verhaltensweisen, sowie «die Modifikation von Unternehmensstrukturen und -prozessen» (Cacaci, 2006, S. 36). Die Partizipation der Betroffenen ist hier zentral (Lauer, 2021). Die dritte Phase, das Einfrieren, stabilisiert den neuen Gleichgewichtszustand (Cacaci, 2006). Lauer (2021) warnt vor einem Rückfall in alte Gewohnheiten, weshalb eine koordinierte Durchführung der Phasen wichtig ist (Klose, 2009). Cacaci (2206) kritisiert jedoch die begrenzte Übertragbarkeit des Modells auf komplexe CM Prozesse. Ein in der Fachliteratur häufig rezitierest CM Modell ist das 8-Stufen-Modell von J. P. Kotter aus dem Jahr 1995 (Von Hehn, Cornelissen & Braun, 2016), das typische Managementfehler bei Veränderungsprozessen vermeiden möchte. Zur vollumfänglichen Auseinandersetzung mit der Thematik CM soll dieses Modell im nachfolgenden Abschnitt als nächstes betrachtet werden. Kotters 8-Stufen-Modell ist in drei Phasen unterteilt (Von Hehn et al., 2016). Obwohl das Modell eine lineare Vorgehensweise impliziert, sollte der Veränderungsprozess als dynamisch betrachtet werden. Einzelne Stufen können je nach Bedarf angepasst werden (Von Hehn et al., 2016). 1. Phase: Veränderungsfreundliches Klima schaffen Tabelle 1 8-Stufen-Modell nach Kotter. 1. Phase. Aus Von Hehn et al. (2016) und Schmitz (2022) Schritte nach Kotters Modell (1996) Erläuterungen Stufe 1: Dringlichkeit erzeugen Es wird veranschaulicht, warum die Veränderung notwendig ist, welche Konsequenzen eine Beibehaltung der aktuellen Abläufe hätte und wie die Veränderung zur Verbesserung führt. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 12 Stufe 2: Aufbauen eines Führungsteams Ein Führungsteam wird gebildet, um den Wandel voranzutreiben und zu leiten. Das Team sollte über einen gewissen Einfluss auf die Betroffenen verfügen, um diese für das Veränderungsvorhaben zu mobilisieren. Stufe 3: Entwickeln einer Vision des Wandels Nun wird eine Vision entwickelt, die von den Beteiligten verstanden und unterstützt wird. Die Vision sollte realistisch, überzeugend und klar definiert sein, um die gewünschten Verhaltensweisen und Strategien zu verdeutlichen. 2. Phase: Jeden mit einbeziehen Tabelle 2 8-Stufen-Modell nach Kotter. 2. Phase. Aus Von Hehn et al. (2016) und Schmitz (2022) Schritte nach Kotters Modell (1996) Erläuterungen Stufe 4: Überzeugend kommunizieren Die Vision sollte regelmässig und über verschiedene Kanäle kommuniziert werden, wobei mögliche Missverständnisse offen angesprochen werden, um Vertrauen zu schaffen. Stufe 5: Befähigung der Betroffenen und Beseitigung von Hindernissen Die Betroffen sollten aktiv in den Veränderungsprozess einbezogen werden, um sie dazu zu bringen, sich auf die Möglichkeiten der Veränderung zu konzentrieren, anstatt auf mögliche Gegenargumente. Konflikte sollten offen angesprochen und Hindernisse beseitigt werden, während effiziente Programme ausgebaut und ineffiziente abgebaut werden sollten. Stufe 6: Schnelle Erfolge sicherstellen Kurzfristige, sichtbare Leistungsverbesserungen unterstützen das KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 13 Gefühl der Dringlichkeit. Durch klare, zeitlich begrenzte Ziele werden die Betroffenen motiviert, am Veränderungsvorhaben festzuhalten, während sie die sichtbaren und eindeutigen Erfolge anerkennen. 3. Phase: Wandel umsetzen und aufrechterhalten Tabelle 3 8-Stufen-Modell nach Kotter. 3. Phase. Aus Von Hehn et al. (2016) und Schmitz (2022) Schritte nach Kotters Modell (1996) Erläuterungen Stufe 7: Konsolidieren von Erfolgen und Antreiben weiterer Veränderungen Aufbau auf bisherige Erfolge ist endscheidend, um Veränderungen voranzutreiben. Das Nachfassen der Führungsteams sichert den Fortschritt. Stufe 8: Verankerung von Veränderungen in der Unternehmenskultur Es ist wichtig, eine nachhaltige Veränderung sicherzustellen, indem das neue Verhalten in die Unternehmensstruktur integriert wird. Regelmässige Kommunikation über die Auswirkungen der neuen Ansätze auf die Unternehmensleistung unterstützt die Festigung der Veränderung. Kritiker bemängeln die geringe Praxistauglichkeit von Kotters 8-Stufen-Modell eines erfolgreichen CM (Schmitz, 2022), da es häufig lediglich als reines «Planungssystem» (Klose, 2009, S. 201) betrachtet wird. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 14 Sehr praxisnah ist Richard Streichs Klassische Phasendarstellung (Klose, 2009). Streich unterteilt den CM Prozess in sieben Phasen, s. Abb. 7. Das Modell folgt einem verhaltenswissenschaftlichen Ansatz (Klose, 2009), was aus wirtschaftspsychologischer Sicht begrüssenswert ist. Der idealtypische Aufbau der Klassischen Phasendarstellung nach R. Streich beginnt mit der Identifikation wahrgenommener, persönlicher Kompetenzen der Betroffenen im zeitlichen Bezug zum Veränderungsprozess (Klose, 2009). So beinhaltet die erste Phase den Schock, in dem noch keine etablierten Handlungsmuster existieren, gefolgt von der zweiten Phase der Verneinung, in der bisherigen Arbeits- und Denkmuster als erfolgversprechender angesehen werden (Klose, 2009). Darauf folgt die Einsicht der Veränderungsnotwendigkeit, gefolgt von der Phase der Akzeptanz, in der die Veränderung als notwendig angenommen wird (Klose, 2009). Es folgt ein Ausprobieren neuer Fertigkeiten, was zu einem Anstieg der individuellen Kompetenzwahrnehmung führt. Der Trail-and-Error Prozess kann aber auch zu einem Rückfall in die Verneinung führen (Klose, 2009). Abbildung 7. Klassische Phasendarstellung nach R. Streich. Aus Emotionen im Change Management (Klose, 2009). Copyright 2009 bei Verlag Dr. Kovač KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 15 Die Erkenntnisphase setzt ein, wenn die neuen Arbeits- und Denkmuster zu Erfolg führen. Die letzte Phase, die Integration, beinhaltet die Übernahme erfolgreicher Arbeits- und Denkmuster (Klose, 2009). Zusammenfassend lassen sich aus der Klassischen Phasendarstellung die Determinanten Information (für Phase 1 und 2), Kommunikation (für Phase 3 und 4), Training (für Phase 5), Coaching (für Phase 6) und Mentoring (für Phase 7) als wichtige Konstrukte des CMs ableiten (Klose, 2009). Dieses Kapitel hat gängige CM Modell aus der Fachliteratur betrachtet. Im nächsten Kapitel sollen im Hinblick auf die Fragestellung aus den Modellen Erfolgsfaktoren und zentrale Konstrukte für ein erfolgreiches CM im B2B Bereich abgeleitet werden. 2.2.2 Erfolgsfaktoren und zentrale Konstrukte des CMs im B2B Bereich Kotter, der Initiant des 8-Stufen-Modells (s. Kapitel 2.2.1), misst dem Aufzeigen des Bedarfs für einen Wandel einen entscheidenden Erfolgsfaktor bei (Cacaci, 2006). Cacaci (2006) gibt an, dass der wichtigste Grund für das Scheitern von CM Prozessen zu ca. 50% bei «der Vernachlässigung der Erzeugung einer Notwendigkeit des Wandels» (S. 159) liegt. Auch die anderen Phasenmodelle nehmen diesen Aspekt auf. Streich spricht in seiner Klassischen Phasendarstellung zum Beispiel von der Einsicht der Veränderungsnotwendigkeit (Cacaci, 2006), welche ausschlaggebend für einen erfolgreichen CM Prozess ist (Klose, 2009). Das Aufzeigen eines Bedarfs für einen Wandel geschieht laut Cacaci (2006) durch eine bewusste, mentale Ruhestörung bei einem Unternehmen. Er spricht von der «Destabilisierung von Stabilitäten» (Cacaci, 2006, S. 160), um ein Problembewusstsein bei den von der Veränderung betroffenen Personen zu generieren. Ziel ist das Hinterfragen des Status quo und die Generierung der Dringlichkeit zur Veränderung (Cacaci, 2006). Die Notwendigkeit einer Veränderung hängt eng mit Vertrauen und Glaubwürdigkeit zusammen (Cacaci, 2006). Wenn ein Unternehmen ein anderes zu einem Wandel bewegen will, sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit in dessen Qualifikationen und Fähigkeiten essenziell, um den Veränderungsprozess zu unterstützen (Chies, 2016). Vertrauen bedeutet dabei eine «Vorleistung in Erwartung, späterer, günstigerer Ergebnisse» (Cacaci, 2006, S. 162). Diese Konstrukte sind wichtige Erfolgsfaktoren im CM im B2B-Bereich, da sie die Grundlage für eine erfolgreiche Kooperation bilden, einen offenen Austausch KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 16 ermöglichen, eine grössere Offenheit für den Einfluss des Partners schaffen und die pünktliche, sowie wahrheitsgetreue Informationsweitergabe fördern (Cacaci, 2006). Im Rahmen von Kotters 8-Stufen-Modell sind Vertrauen und Glaubwürdigkeit besonders in der ersten Phase auf der zweiten Stufe relevant. Laut Schilcher, Will-Zocholl & Ziegler (2012) fördern vertrauensbildende Eigenschaften eines Unternehmens und somit erfolgsrelevante Faktoren im CM im B2B-Bereich Konsistenz, Transparenz, Ehrlichkeit, Vorhersagbarkeit, Verlässlichkeit, offene Kommunikation, Loyalität, Integrität, Wertorientierung, Diskretion, Präsenz, hinreichende Kompetenz. Ein weiteres wichtiges Konstrukt im CM im B2B Bereich ist das Konstrukt der Akzeptanz, wie die zuvor betrachteten Phasenmodelle eindrücklich zeigen. Das Klassische Phasenmodell nach Streich spricht in seiner 4. Phase von Akzeptanz und nennt dabei auch die Kehrseite: den Widerstand (Klose, 2009). Widerstand und Akzeptanz sind demnach feste Bestandteile eines CM Prozesses (Chies, 2016), da dieser, wie in den Phasenmodellen aufgeführt zu Sinn- und Orientierungskrisen führt (Cacaci, 2006). Laut Cacaci (2006), entspringen «Widerstände gegen das Neue […] aus der Angst vor dem Fremden.» (S. 62). Widerstände im CM im B2B Bereich können aber auch aus einem Kritikempfinden heraus entstehen, da die Aufforderung zum Wandel durch ein anderes Unternehmen auch als Kritik an Abläufen, «welche bislang ohne weitere Probleme bewältigt werden konnten» (Cacaci, 2006, S. 62) verstanden werden kann. Cacaci (2006) spricht von offenem und verdecktem Widerstand. Offener Widerstand kann sich im B2B Bereich durch «Sabotage», «verbale Opposition» oder «dem Aufwiegeln anderer» (Cacaci, 2006, S. 87) äussern. Verdeckter Widerstand im CM im B2B Bereich zeigt sich wiederum z. B in einem reduzierten Output oder der Zurückhaltung von Informationen (Cacaci, 2006). Um den genannten Ausprägungen von Widerstand entgegenzuwirken und von einer erfolgreichen Integration eines Wandels im B2B Bereich zu sprechen, spielen weitere, aus den o. g. Phasenmodellen abgeleiteten Konstrukte eine massgebliche Rolle: Werte, Partizipation und Kommunikation. Kurt Lewin nennt in seinem Drei-Phasen-Modell innerhalb der zweiten Phase die Etablierung neuer Werte als den eigentlichen Ausdruck von Wandel (Klose, 2009). Dies zeigt, dass das Werteverständnis eines Unternehmens, also die Unternehmensstruktur, KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 17 massgeblich zu einem gelingenden CM beiträgt (Klose, 2009). Auch Lauer (2021) spricht von Werten und Einstellungen, die es beim CM dringend zu beachten gilt. Das Wandel- initiierende Unternehmen tut also gut daran, sich mit den «Normen und kollektiven Orientierungsmustern» (Klose, 2009, S. 67), auseinanderzusetzen, um einen erfolgreichen CM Prozess zu gestalten. Der partizipative Aspekt der aus den Phasenmodellen abgeleiteten Erfolgsfaktoren könnte im B2B Bereich Anwendung finden, indem Werte, Bedürfnisse und das Knowhow eines zum Wandel angeregten Unternehmens aktiv in der Kommunikation miteinander berücksichtigt werden (Cacaci, 2006). Auch weist Cacaci (2006) darauf hin, dass die Art und Weise wie man Wandel implementiert, ausschlaggebend und widerstandsabbauend sein kann. Um die Partizipation zu fördern, kann dabei das Angebot einer adressatengerechten Schulung durch das Wandel-initiierenden Unternehmen angeregt werden (Lauer, 2021). Diese Schulung sollte gemeinsam erarbeitet werden und sich an den Bedürfnissen des zum Wandel angeregten Unternehmens orientieren, um die Erlangung der neuen Handlungskompetenzen zu ermöglichen (Lauer, 2021). Das Konstrukt der Kommunikation wird in der Fachliteratur als die Voraussetzung für ein gelingendes CMs beschrieben (Klose, 2009). Cacaci (2006) spricht davon, dass Kommunikation Widerstände gegen einen Wandel «a priori» (S. 104) entgegenwirken kann und damit das «Tool zur Prävention von Widerständen» (S. 174) darstellt. Die Klassische Phasendarstellung nach Streich berücksichtigt die Wichtigkeit der Bedeutung von Kommunikation in den Phasen 3 und 4, wobei Lauer (2021) darauf hinweist, dass sich die offene, informative Kommunikation durch alle Phasen eines CM Prozesses zieht. Dieses Schlüssel-Konstrukt eines gelingenden CM im B2B Bereich soll nachfolgend eingängig betrachtet werden. 2.3 Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich im CM Grundsätzlich lassen sich Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich als geplante Aktivitäten definieren, die darauf abzielen, Informationen zwischen unterschiedlichen Unternehmen (B2B) zu vermitteln (Ziouziou, 2010). Die Kommunikationsmassnahmen sollen dazu beitragen, Verhalten und Einstellung des empfangenden Unternehmens zu beeinflussen (Ziouziou, 2010). KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 18 Die Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich fallen dabei mannigfaltig aus (Ziouziou, 2010). Die vorgängige Festlegung von ihnen ist für einen gelingenden CM Prozess «unumgänglich, will man die Gefahr von Widerständen minimieren» (Cacaci, 2006, S. 18). Daher sollen mit Blick auf die Relevanz und Forschungsfrage im Folgenden Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich dargelegt werden, die einen gelingenden CM Prozess in der Tiefbaubranche unterstützen können. Kommunikation meint das Senden und Empfangen bestimmter Informationen (Chies, 2016). Sie gilt dann als gelungen, wenn «beim Empfänger die Information so ankommt, wie es der Sender beabsichtigt» (Chies, 2016, S. 23). Kodierung (Senden) und Dekodierung (Empfangen) sind störanfällig (Ziouziou, 2010). Um etwaigen Störungen vorzugreifen und die Kommunikation zwischen Unternehmen professionell zu gestalten, rät Ziouziou (2010) zu der vorgängigen Bearbeitung einiger Prozesse beim Festlegen von Kommunikationsmassnahmen. Abb. 8 zeigt die Prozessabfolge: Abbildung 8. Prozessabfolge Kommunikationsmassnahmen. Aus Bau- Marketing (Ziouziou, 2010), S. 174 . Copyright 2010 bei Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 19 In einem ersten Schritt sollen die Ziele der Kommunikationsmassnahmen festgehalten werden. Ziouziou (2010) rät dazu, die Kommunikationsziele wie folgt zu dimensionieren (S. 123): - «Eindeutige Nennung der Zieldimensionen - Quantifizierbarkeit der Zieldimension - Definition des Zeitraumes, innerhalb dessen die Ziele greifen sollten - Definition des Objektbezugs - Definition des räumlichen Bezugs» Die anschliessende Zielgruppendefinition ist wichtig, um passende Kommunikationsmassnahmen aufzustellen, damit eine hohe Akzeptanz bei der Zielgruppe erreicht werden kann (Ziouziou, 2010). Die darauffolgende Erarbeitung der Kommunikationsstrategie fixiert die strategischen und inhaltlichen Schwerpunkte der Massnahmen. Anschliessend daran wird der finanzielle Rahmen festgelegt, um dann konkrete Kommunikationsinstrumente zu planen und aufeinander abstimmen zu können. Den Abschluss des Prozesses bildet eine Erfolgskontrolle der eingesetzten Kommunikationsmassnahmen, dessen Ergebnis die Zielerreichung definiert und den weiteren Einsatz der Kommunikationsmassnahmen bestimmt. Es sei darauf hingewiesen, dass die Prozessabfolge in Abb. 8 idealtypisch ist und je nach Unternehmen in ihrer Abfolge variieren kann (Ziouziou, 2010). Sie bietet jedoch Orientierung für die strukturierte Umsetzung von Kommunikationsmassnahmen (Ziouziou, 2010). Konkrete Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich während eines CMs, wie sie innerhalb der Prozessabfolge unter «Festlegung des Instrumenteneinsatzes» definiert werden, werden in der Fachliteratur zahlreiche genannt. Von Hehn et al. (2016) unterscheiden drei Arten: - «Veranstaltungen - Elektronische Kommunikation und - Print-Kommunikation» (S.133) Bei Veranstaltungen im Rahmen von CM Prozessen sehen sie die Möglichkeit der Zusammenkunft und des Austausches (Von Hehn et al., 2016). Sie verstehen unter Veranstaltungen (regelmässige) Zusammenkünfte, der vom Wandel betroffenen Personen KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 20 (Von Hehn et al., 2016). Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich im Rahmen von Grossveranstaltungen bilden z. B. die Teilnahme an Kongressen oder Messen (Arnold, 1997). Hier kann ein Austausch unter Unternehmen gefördert werden (Von Hehn et al., 2016). Unter elektronischen Kommunikationsmassnahmen im CM Prozess verstehen Von Hehn et al. (2016) z. B. den Versand von Newslettern, Rundmails oder einem Blogeintrag. Auch Videokonferenzen, die Unternehmens-Homepage und etwaige Social-Media Kanäle zählen nach der Definition dazu. Den Vorteil der elektronischen Kommunikation im CM im B2B Bereich liegt darin, viele Personen gleichzeitig zu erreichen und über den Wandel zu informieren (Von Hehn et al., 2016). Die Print-Kommunikation reicht von Plakaten über Flyer und Aufsteller bis zu Broschüren, welche den Change thematisieren (Von Hehn et al., 2016). Arnold (1997) führt zudem auch die Veröffentlichung von Fachaufsätzen in Fachzeitschriften auf, welche sich gerade bei «innovativen Leistungen» (S. 76) anbieten würden. Auch gedruckte (oder online veröffentlichte) Kundenreferenzen können geeignete Print- (bzw. elektronische) Kommunikationsmassnahmen sein (Arnold, 1997). Übliche Kommunikationsmassnahmen für den B2B Bereich in der (Tief-) Baubranche werden von Ziouziou (2010) thematisiert. Er verweist auf - Messen und Ausstellungen - Kommunikation im Internet - Fachtagungen und - die Beschriftung des Fuhrparks Dabei rät von dem Einsatz der klassischen Werbung mit der Zielsetzung der Absatzstimulation ab, da es sich in der Baubranche nicht um «klassische Konsumgüterunternehmen» (Ziouziou, 2010, S. 134) handelt. Im Vordergrund der Kommunikation sollten technische Spezifikationen und Leistungen stehen (Ziouziou, 2010). Um die Kommunikationsmassnahmen optimal aufeinander abzustimmen und eine Erfolgskontrolle (s. Abb. 8) zu monitoren, sollte nach der konkreten Festlegung der Massnahmen ein Kommunikationsplan erstellt werden (Chies, 2016). Dieser hält die Kommunikationsmassnahme, die Häufigkeit, Verantwortlichkeit und Zielsetzung fest und sollte folgende Fragen beantworten: KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 21 - Wann und wie häufig können die Kommunikationsmassnahmen für das CM verwendet werden? - Welche Botschaften ergeben sich daraus für die jeweilige Phase des CMs? (Von Hehn et al., 2016) Um die Botschaften, sprich inhaltlichen Aspekte der Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich während eines CM Prozesses soll es im folgenden Abschnitt gehen: Bereits in Kapitel 2.2.2 wurden zentrale Erfolgsfaktoren und Konstrukte des CMs im B2B Bereich diskutiert. Die Fachliteratur nimmt diese bei der Formulierung der kommunikativen Botschaften wieder auf. So sollen die Kernthemen der Kommunikationsmassnahmen laut Chies (2016) - Die Dringlichkeit für Veränderung aufzeigen, sprich den Ist-Zustand thematisieren - Bestehendes, sprich alte Methoden würdigen - Die Vision des Wandels vermitteln - Ein klares Ziel der Veränderung aufzeigen und damit den Soll-Zustand thematisieren - Transparent aufzeigen, was die Veränderung für die betroffenen Unternehmen bedeutet, inklusive etwaiger Grenzen oder Probleme. Vertrauen und Glaubwürdigkeit spielen dabei eine zentrale Rolle für ein Unternehmen (Girmscheid, 2014). Girmscheid (2014) weist darauf hin, dass die Kommunikation vom Wandel-initiierenden Unternehmen «aktiv und initiativ», «dialogorientiert», «partnerschaftlich» und «wahrheitsgetreu» (S. 232) sein sollte, um diese Aspekte abzuholen. Um die Akzeptanz für einen Wandel zu fördern schlagen Von Hehn et al. (2016) vor, die Inhalte der Kommunikationsmassnahmen kontinuierlich über den gesamten Change Prozess zu wiederholen und gut aufeinander abzustimmen damit eine Konsistenz bei den Botschaften entsteht. Zudem raten sie zu einer einfachen, verständlichen Wortwahl bei der Formulierung bzw. einer zielgruppengerechten Sprache (Von Hehn et al., 2016). Den Aspekt der Partizipation greift Brettschneider (2020) mit seinem Drei-Ebenen- Modell der Beteiligung auf. Er unterscheidet die Kommunikationsmassnahmen in einer ersten KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 22 (unteren) Ebene in Information, einer zweiten (mittleren) Ebene in Konsultation und einer dritten (höchsten) Ebene in Mitgestaltung, s. Abb. 9: Die Kommunikations- und Informationsstufen für Stakeholder-Beteiligung, die von Brettschneider (2020) beschreiben werden, gliedern sich in drei Ebenen. Auf der ersten Ebene erfolgt eine einseitige, informative Kommunikation seitens des Wandel-initiierenden Unternehmens, um Aufmerksamkeit zu erzeugen. Online-Kommunikation über die Unternehmenswebseite, Printmedien und Veranstaltungen wie Fachvorträge werden empfohlen (Brettschneider, 2020). Die zweite Ebene, die Konsultationsebene, beinhaltet dialogorientierte Veranstaltungen wie World Cafés, um die Perspektiven und Interessen der Stakeholder zu erfassen. Die dritte und höchste Ebene, die Ebene der Mitgestaltung, betont den direkten Austausch mit Stakeholdern, um gemeinsam Probleme zu identifizieren und Entscheidungen zu treffen, mit dem Ziel einer Kooperation. Das ABCD-Modell ist ein weiterer Ansatz um die Kommunikationsmassnahmen inhaltlich während eines CMs im B2B Bereich erfolgreich zu gestalten (Von Hehn et al., 2016). Die einzelnen Buchstaben stehen für die verschiedenen Stufen der Kommunikation während des Change: Aufmerksamkeit, Begreifen, Commitment und Durchführung (Von Hehn et al., 2016), s. Abb. 10. Das Modell entspringt der AIDA-Formel aus dem Marketing, welches den Weg des Kunden vom Erstkontakt bis zur Kaufentscheidung nachzeichnet (Von Hehn et al., 2016). Abbildung 9. Drei-Ebenen-Modell der Beteiligung. Aus Bau- und Infrastrukturprojekte (Brettschneider, 2020), S. 136. Copyright 2020 bei Springer VS KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 23 Die Stufe der Aufmerksamkeit hat zum Ziel, den Stakeholder auf das vorliegende Problem und die Möglichkeit auf Veränderung aufmerksam zu machen. Ihm soll aufgezeigt werden, dass ein Problem vorliegt (Von Hehn et al., 2016). Auf der Stufe des Begreifens hat der Stakeholder verstanden, wie der Weg der Veränderung aussehen kann. Er sieht einen Lösungsansatz für das zuvor genannte Problem (Von Hehn et al., 2016). Auf der Stufe des Commitment «steht der [Stakeholder] hinter der Lösung und ist bereit, sich dafür einzusetzen» (Von Hehn et al., 2016, S. 102). Das Ziel dieser Stufe ist die Herstellung einer Verbindlichkeit. Auf der Stufe der Durchführung ist der Stakeholder in der Lage die Lösung umzusetzen und eigenständig zu handeln (Von Hehn et al., 2016). Von Hehn et al. (20216) weisen darauf hin, dass keine der Stufen innerhalb der Kommunikation übersprungen werden sollte, um den vom Wandel betroffenen Stakeholder stets abzuholen. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass erfolgreiche Kommunikationsmassnahmen im B2B Bereich während eines CM Prozesses in Aufbau und Inhalt folgendes widerspiegeln sollten: - eine integre und ehrliche Kommunikation Abbildung 10. Das ABCD-Modell. Aus Kulturwandel in Organisationen (Von Hehn et al., 2016), S. 103. Copyright 2016 bei Springer Verlag KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 24 - den angemessenen Einsatz zielgruppengerechter Kommunikationstechnologien - einen effizienten Informationsaustausch - die offene Kommunikation von Fehlern und Störungen - sowie umfassende Transparenz (Schilcher, Will-Zocholl & Ziegler, 2012) 2.4 Unternehmensform Start-up Der Begriff Start-up spielt laut Fachliteratur auf die deutschen Begriffe Unternehmensgründung, Existenzgründung oder Selbstständigkeit an (Haag, 2021). Die Unternehmensform Start-up zeichnet sich dabei durch drei explizite Merkmale aus: Alter, Innovation und Wachstum (Haag, 2021). Start-ups sind junge Unternehmen, die mit innovativen Produkten, Dienstleitungen oder Technologien ein «skalierbares, wiederholbares und profitables Geschäftsmodell» (Dahm & Novak, 2023, S. 5) aufbauen wollen. Dabei sind Start-ups laut Studien jünger als zehn Jahre (Haag, 2021), zeichnen sich durch ein Streben nach Mitarbeiter- und Umsatzwachstum aus (Haag, 2021) und sind oft auf frühzeitige Kapitalaufnahme aufgrund geringem Ausgangskapital angewiesen (Dahm & Novak, 2023). Laut Harris (2019) müssen sich Start-ups bei ihrer Gründung mit unterschiedlichen Fragestellungen auseinandersetzen: - Welches Problem werden wir lösen? - Wo sind Kundinnen und Kunden anzutreffen und wie viele potenzielle sind es? - Warum sollen Kundinnen und Kunden bei uns kaufen? - Wie leicht wird der Markteintritt sein? - Wie gross ist die Gefahr, dass unsere Idee kopiert wird? - Wie können wir unsere Idee schützen? Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit der betriebswirtschaftlichen Umsetzung von Start-ups wird an dieser Stelle auf einschlägige Fachliteratur (s. Literaturverzeichnis) verwiesen. Im Hinblick auf die Forschungsfrage sollen nach der o. g. allgemeinen Definition im folgenden Abschnitt Kooperationsformen von Start-ups und bereits etablierten Unternehmen näher betrachtet werden. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 25 Die Kooperation, sprich Zusammenarbeit von Start-ups und etablierten Unternehmen bieten einen hohen Nutzen, aber auch Herausforderungen (Dahm & Novak, 2023). Etablierte Unternehmen sind in Abgrenzung zu Start-ups älter als zehn Jahre und bereits über mehrere Jahre hinweg umsatzstark auf dem Markt unterwegs (Dahm & Novak, 2023). Dahm & Novak (2023) weisen darauf hin, dass die Schaffung von Anreizen für eine Zusammenarbeit und der Mehrwert der Zusammenarbeit vorab klar kommuniziert sein müssen. Neben etwaigen betriebswirtschaftlichen Kooperationsformen zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen (z. B. eines Joint Ventures durch die Gründung eines gemeinsamen Unternehmens), soll hier der Fokus auf eine Zusammenarbeit im Sinne der Fragestellung gelegt werden. Demnach sind wichtige Erfolgsfaktoren für die gelingende Zusammenarbeit «konkrete Verhaltensweisen» (Dahm & Novak, 2023, S. 13-14) wie: - «Hilfsbereitschaft - Gewissenhaftigkeit - Unkompliziertheit - Eigeninitiative - Rücksichtnahme - eingebrachtes Commitment - entgegengebrachtes Vertrauen - gemeinsames Verständnis von Erfolg - Kultivierung von Akzeptanz für Widersprüche und Meinungsverschiedenheiten - Gemeinsame Kommunikationsbasis» Für Start-ups bietet die Zusammenarbeit mit einem etablierten Unternehmen die Chance auf Wissens-, Netzwerk- und Reputationsausbau (Dahm & Novak, 2023). Für etablierte Unternehmen bietet die Zusammenarbeit mit Start-ups die Chance auf eine Steigerung der Innovationsfähigkeit und Agilität im eigenen Unternehmen (Dahm & Novak, 2023). Abb. 11 visualisiert die Unterschiede zwischen einem etablierten Unternehmen und einem Start-up und stellt so die Schwerpunkte und unterschiedlichen Perspektiven der Unternehmen heraus: KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 26 Aufgrund der unterschiedlichen bzw. fast gegensätzlichen Ausgangssituationen von am Markt etablierten Unternehmen und jungen Start-ups (s. Abb. 11), kommt der Forschungsfrage eine umso grössere Bedeutung zu. Daher wird im folgenden Kapitel die Methodik hinter der Untersuchung der Forschungsfrage detailliert dargelegt. Abbildung 11. Etablierte Unternehmen und Start-ups im Vergleich. Aus Start-up-Kooperationen (Dahm & Novak, 2023), S. 26. Copyright 2023 bei Springer Gabler KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 27 3. Methodik Im Kapitel Methodik wird das der Bachelorarbeit zugrunde liegende Forschungsvorgehen detailliert erörtert. Dies beinhaltet die ausführliche Beschreibung des Forschungsdesigns bei der durchgeführten qualitativen Forschung, die zugrunde liegenden Gütekriterien und eine Übersicht über Vorgehen und Zusammensetzung der Datenauswahl. Zudem wird das Vorgehen bei der Erstellung und der Durchführung der Einzelinterviews beschrieben und es werden die Schritte der Datenauswertung eingehend betrachtet. Bei der qualitativen Forschung und Datenauswertung kommt es unweigerlich auch zur quantitativen Datenerhebung und -analyse, z. B. bei den Demographischen Daten oder etwaigen Häufigkeitsangaben. Der Haupt-Schwerpunkt des methodischen Vorgehens soll jedoch auf der Erhebung und Auswertung der qualitativen Daten liegen. Daher werden nachfolgend quantitative Daten lediglich als Beiprodukt der eigentlichen Erhebung betrachtet. Ihnen wird daher innerhalb der Methodik kein separates Kapitel gewidmet. Das Zustandekommen quantitativer Daten wird aus Transparenzgründen in Kapitel 3.4.3 Datenauswertung beschrieben und relevante quantitative Daten finden in Kapitel 4.2 Quantitative Ergebnisse Berücksichtigung. Das Hauptaugenmerk des methodischen Vorgehens liegt jedoch klar auf der qualitativen Datenerhebung und -analyse, wie nachfolgend dargelegt. 3.1 Forschungsdesign Die der Bachelorarbeit zugrundeliegende Fragestellung wurde mittels eines qualitativen Forschungsdesgins untersucht. Das qualitative Vorgehen wurde aufgrund der Merkmale von qualitativer Forschung als passend angesehen, da die Arbeit eine Praxisanwendung in Form von Problemlöse- und Handlungsempfehlungen anstrebt und nicht die Überprüfung von Hypothesen im Zentrum stehen soll, wie es bei der quantitativen Forschung der Fall wäre (Schmitz, 2022). Bei der Entwicklung und Umsetzung des Forschungsdesigns, welches bei der Datenerhebung die Durchführung von Einzelinterviews vorsieht (s. Kapitel 3.4.2), wurde sich an der für qualitative Forschung gängigen Grounded Theory orientiert: Durch den induktiven Ansatz, welcher vorsieht, Theorien aus den erhobenen Daten zu gewinnen und nicht, zuvor aufgestellte Hypothesen zu testen (Strübing, 2021), konnten in Kapitel 5.1 Fazit unvoreingenommen aus den durch Einzelinterviews gewonnen Daten Handlungsempfehlungen entwickelt werden. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 28 Das iterative Vorgehen beim Forschungsprozess im Sinne der Grounded Theory, s. Abb. 12, ermöglichte eine stetige Anpassung und Verfeinerung der Methodik auf Grundlage neuer Daten und Erkenntnisse (Mey & Mruck, 2011), wie z. B. in Kapitel 3.4.1 beschrieben bei der iterativen Anpassung des Interviewleitfadens. Die Datenauswertung und der laut Grounded Theory damit einhergehende Kodierprozess, also die Zerlegung des «empirischen Materials in Sinneinheiten» (S.24) und die Vergabe von zusammenfassenden Kategorien (Mey & Mruck, 2011), wird in Kapitel 3.4.3 Datenauswertung ausführlich dargelegt. Die Auswertung des Datenmaterials folgte zudem nach der Fokussierten Interviewanalyse von Kuckartz & Rädiker (2020) mit dem Datenauswertungsprogramm MAXQDA (Mey & Mruck, 2011), s. Kapitel 3.4.3 Datenauswertung. Ganz im Sinne der Grounded Theory endete die Datenauswertung als eine theoretische Sättigung erreicht wurde und ein weiterer Erkenntnisgewinn bzw. substanzieller Wissenszuwachs ausblieb (Mey & Mruck, 2011). Parallel zum iterativen Forschungsprozess wurden in Kapitel 4 die Forschungsergebnisse formuliert. Strübing (2021) spricht in diesem Zusammenhang auch von einer «zeitlichen Parallelität und wechselseitigen funktionellen Abhängigkeit von Datenerhebung, -analyse und Theoriebildung» (S.11), wie bei der Grounded Theory vorgesehen. Abbildung 12. Der iterative Forschungsprozess der Grounded Theory. Aus ). Grounded Theory Reader (Mey & Mruck, 2011), S. 24. Copyright 2011 bei VS Verlag für Sozialwissenschaften KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 29 Die Praxisbezogenheit der Grounded Theory (Strübing, 2021) wird in den formulierten Handlungsempfehlungen und der abschliessenden Beantwortung der Forschungsfrage sichtbar. Abb. 13 visualisiert das gesamte Forschungsvorgehen: 3.2 Gütekriterien Zur Sicherung und Überprüfung der Qualität von qualitativer Forschung wurden unterschiedlichste Gütekriterien formuliert (Strübing, 2021). Nachfolgend werden die in der Fachliteratur gängigen Gütekriterien der qualitativer Forschung nach Philipp Mayring genannt und deren Umsetzung bei der Forschung der vorliegenden Bachelorarbeit überprüft: Forschungsfrage Wie müssen die Kommunikationsmass- nahmen eines Start-Ups gestaltet sein, um einen Change Management Prozess durch die Einführung einer neuen Technologie in der Schweizer Tiefbaubranche erfolgsversprechend zu bewältigen? Methodik Grounded Theory,teilstand -ardisierte Experten- Leitfaden- Interviews Formulierung der Forschungs- ergebnisse Formulierung der Handlungs- empfehlungen Auswertung mittels der Fokussierten Interviewanalys e und der Applikation MAXQDA Abbildung 13. Forschungsdesign. Eigene Darstellung KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 30 Tabelle 4 Gütekriterien qualitativer Forschung und deren Umsetzung nach P. Mayring Gütekriterien Qualitativer Forschung nach P. Mayring Umsetzung in der vorliegenden Bachelorarbeit 1. Verfahrensdokumentation Detaillierte und transparente Dokumentation des gesamten Forschungsprozesses, um eine Nachvollziehbarkeit zu gewährleisten (Schmitz, 2022)  Ausführliche Darlegung der gesamten qualitativen Forschung (Auswahl, Erhebung, Auswertung) in Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit  Abgelegte Einverständniserklärungen aller befragten Personen  Abgelegte Audio-, Videodateien und Transkriptionen der durchgeführten Interviews  Kategoriensystem mit angelegten Memos und Definitionen als Excel- Datei abgelegt und im Anhang zur Verfügung gestellt 2. Argumentative Interpretationsabsicherung Die Interpretationen der Daten muss durch nachvollziehbare Argumente gestützt werden und datenbasiert sein (Schmitz, 2022)  Ausführliche Auseinandersetzung mit und Aneignung von notwendigen theoretischen Grundlagen in Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit  Verflechtung von Theorie und Praxis in Kapitel 5 der vorliegenden Arbeit 3. Regelgeleitetheit Die Forschung sollte einem klaren, regelgeleiteten Vorgehen folgen, welches in der Forschungsgemeinschaft anerkannt ist (Schmitz, 2022)  Verwendung eines (vorab getesteten) Interviewleitfadens  Analyse der Interviewdaten anhand der Fokussierten Interviewanalyse nach Kuckartz & Rädiker (2020)  Berichterstattung und Forschungsdokumentation nach den Standards der Deutschen Gesellschaft für Psychologie KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 31 4. Nähe zum Gegenstand Um kontextspezifische und tiefgehende Erkenntnisse zu gewinnen ist die Nähe zum Untersuchungsgegenstand massgeblich, die forschende Person sollte intensiv in das Forschungsfeld eintauchen (Schmitz, 2022)  Kontextspezifische Nähe zum Untersuchungsgegenstand gewährleistet durch die teilweise Durchführung der Einzelinterviews vor Ort in der Zentrale des ASTRA in Bern oder den Filialen des ASTRA schweizweit  Mehrfache Exploration und Führung durch die Labore und Büroräumlichkeiten der ETH Zürich 5. Kommunikative Validierung Die Forschungsergebnisse sollten durch Rücksprache (Diskussionen/Feedbackrunden) mit den Beforschten oder anderen Experten validiert werden (Schmitz, 2022)  Die Relevanz der Inhalte des Interviewleitfadens wurde mit einer Fachperson vorgängig zur Erhebung durch ein Kognitives Interview validiert  Nach Durchführung der ersten Interviews wurden die ersten Erkenntnisse und Kategorien mit Fachpersonen (Ingenieuren der ETH Zürich) im Februar 2024 diskutiert 6. Triangulation Die Verwendung verschiedener Datenquellen, Methoden, Theorien und Forscher zur Überprüfung der Ergebnisse erhöht die Validität der Forschung (Schmitz, 2022)  Es wurde unterschiedlichste Fachliteratur genutzt  Verschiedene Theorien zum Thema CM in Kapitel 2.2 eingehend betrachtet und in der Forschung berücksichtigt  Aspekte des Datenerhebungsverfahren wurden iterativ angepasst  Mehrfache Analysegänge bei der Bildung des Kategoriensystems KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 32 3.3 Stichprobe Die Stichprobe, welche den erhobenen Forschungsdaten zugrunde liegt, lässt sich als bewusste Stichprobe definieren, da die Einschlusskriterien vorab definiert wurden (Schmitz, 2022). Flick (2019) spricht in diesem Zusammenhang auch von einer «A-priori- Determinierung» (S. 167), da die Stichprobe nach bestimmten Kriterien zusammengestellt wurde. In der vorliegenden Stichprobe beliefen sich diese Kriterien auf eine aktuelle Tätigkeit als - Leiterin oder Leiter einer Infrastrukturfiliale des ASTRA oder - Abteilungsleiterin oder Abteilungsleiter Erhaltungsplanung in der Zentrale des ASTRA - mit einer beruflichen Grundausbildung in den Ingenieurswissenschaften. Entscheidend für die Zusammenstellung der Kriterien war die Relevanz der zu interviewenden Personen im Hinblick auf den der Fragestellung zugrunde liegenden Stakeholder ASTRA, welcher als Eingangstor bei der Etablierung einer neuen Technologie im B2B Bereich innerhalb der Schweizer Tiefbaubranche fungieren soll. Um geeignete Kommunikationsmassnahmen für den bevorstehenden CM Prozess zu entwickeln sollten daher vorab relevante Entscheidungsträger aus dem ASTRA zu diesen Themen befragt werden. Flick (2019) drückt es so aus, dass «sich [die] Auswahl des tatsächlich untersuchten […] Materials so abbilden [soll], dass von den Ergebnissen, die […] gewonnen wurden, auf die Verhältnisse im Gegenstand geschlossen werden kann.» (S. 155). Gemäss der Grounded Theory wurde die Stichprobengewinnung beendet, als eine theoretische Sättigung erreicht war und kein wesentlicher Erkenntniszuwachs mehr erzielt werden konnte (Mey & Mruck, 2011). Daher ist n = 9. Hierzu wurde a priori ein Stichprobenplan in Form einer Excel-Datei angelegt mit Nennung von Vor- und Nachname, Funktion, Kontaktdaten (E-Mail Adresse), einer Kommentarspalte, dem Versandtermin der Interviewanfrage und dem Eingang einer Terminbestätigung. Das Zusammentragen dieser Informationen erfolgte durch die gezielte Suche nach den Personen mit o. g. Einschlusskriterien im Organigramm des ASTRA (Verfügbarkeit auf der Homepage des ASTRA), der Homepage des ASTRA und einer ausführlichen LinkedIn- Suche. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 33 Eine Übersicht über die Stichprobe und allfällige Auffälligkeiten bei der Interviewdurchführung bietet Tabelle 5: Tabelle 5 Übersicht Stichprobenauswahl Die Angaben aus Tabelle 5 ergeben, dass die durchschnittliche Interviewdauer bei 58 Minuten lag. Das Durchschnittsalter der interviewten Personen betrug 51.5 Jahre. Die Geschlechterverteilung ergab 8 männliche und 1 weibliche interviewte Person. Die Bezeichnung des Settings «Online» beinhaltet eine Durchführung des Interviews mittels der Applikation Microsoft-Teams. Das Setting «Vor Ort» meint die Durchführung des Interviews entweder in einer der 5 Filialen des ASTRAs oder in der Zentral des ASTRAs in Bern. Aus Datenschutzgründen und zur Gewährleistung der Anonymität wurde auf die explizite Zuschreibung und Nennung der genauen Örtlichkeiten bei der Durchführung der Interviews «Vor Ort» in Tabelle 5 verzichtet. 3.4 Qualitative Datenerhebung Im Anschluss an die Stichprobenbildung folgte die qualitative Datenerhebung. Diese stellt in Form von Interviews «das gesprochene Wort in den Vordergrund» (Flick, 2019, S. 193). Innerhalb der unterschiedlichen qualitativen Interviewmethoden wurde sich aufgrund der Fragestellung für die Interviewform des teilstandardisierten, leitfadengestützten Experten- Interviews entschieden, da dieses die intensive Exploration mit dem Forschungsfeld ermöglichte. Die gewählte qualitative Datenerhebung setzte die Erstellung und Auswertung Interviewee Setting Dauer Geschlecht Auffälligkeiten B01 Online 59 min m Interviewende Person nicht Muttersprachler DE B02 Online 32 min m Keine B03 Vor Ort 55 min m Keine B04 Online 54 min w Interviewende Person nicht Muttersprachlerin DE; das Interview fand in Englischer Sprache statt B05 Vor Ort 71 min m Keine B06 Online 83 min m Auditive Störung durch Anruf, welcher aber stummgeschaltet wurde B07 Online 62 min m Mehrere Unterbrechungen aufgrund technischer Störungen (Unterbruch der Internetverbindung) auf Seite Interviewee B08 Vor Ort 47 min m Keine B09 Vor Ort 62 min m Keine KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 34 eines Interviewleitfadens voraus. Auf den genauen Prozess der qualitativen Datenerhebung und -auswertung wird im Nachfolgenden ausführlich eingegangen. 3.4.1 Interviewleitfaden Das gewählte teilstandardisierte, leitfadengestützte Experten-Interview ermöglichte es, die Interviews durch einen vorab entworfenen Leitfaden thematisch zu strukturiert, wie es auch Kuckartz & Rädiker (2020) empfehlen. Offen formulierte Fragen ermöglichten dem interviewten Experten bzw. der interviewten Expertin ihr Wissen frei mitzuteilen (Flick, 2019). Die Teilstandardisierung des Interviews lies Raum für spontane bzw. spezifische (Nach-) Fragen und ermöglichte die flexible, individuelle und iterative Anpassung des Interviewleitfadens gemäss der Grounded Theory, s. Kapitel 3.1 Forschungsdesign. Im Zentrum des Interviewleitfadens sollten die subjektive Einstellungen und Erfahrungen der befragten Experten bzw. der befragten Expertin stehen (Salcher, 1995). Da es bei der Erhebung vornehmlich um spontane Antworten ging, wurde den befragten Personen der Interviewleitfaden nicht vorgängig ausgehändigt. Um Interesse und Relevanz an einer Studienteilnahme zu wecken, wurde ihnen jedoch das Hauptthema des Interviews (CM in der Schweizer Tiefbaubranche) vorab kommuniziert. Der Interviewleitfaden wurde aufgrund der Stichprobe und landessprachlichen Vielfalt in deutscher und englischer Sprache ausgearbeitet, s. Anhang A und B. Vor dem eigentlichen Erhebungszeitraum wurde der Interviewleitfaden durch einen Pre-Test mittels eines kognitiven Interviews auf seine Verständlichkeit, Dauer und Anwendbarkeit getestet. Hierbei wurden mit dem Test-Experten neben der Interviewdurchführung auch die Passung und Interpretation von einzelnen Begrifflichkeiten durch spezifisches Nachfragen abgeholt. Der Aufbau des Interviewleifadens orientierte sich an den in den theoretischen Grundlagen erarbeiteten Konstrukten des CMs, dem Thema Kommunikationsmassnahmen und dem Stakeholder ASTRA. Die Abfrage erfolgte durch offene, assoziative und spontane Fragen. Zu Beginn des Leitfadens wurde der befragten Person für Ihre Studienteilnahme gedankt und der Zweck der Studie erläutert. Anschliessend wurden demographische Daten, wie das Alter und die Berufsbezeichnung erhoben. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 35 Als Warmup und Aktivierung folgte die Abfrage eingeschränkter Assoziationen zu den für die Studie relevanten Worten «Tunnel, Nationalstrassen, Ingenieure, ETH, Brücken, Technologie, Bundesamt für Strassen, Beton». Hier folgte nach der zweiten Interviewdurchführung bereits eine iterative Anpassung: der Begriff KI war zu Beginn der Studie noch Teil dieser Wortabfolge, wurde dann aber gestrichen, da er zu einem späteren Zeitpunkt des Interviews ausführlicher abgefragt werden sollte und sich an dieser Stelle als nicht nützlich herausstellte. Die eingeschränkten Assoziationen wurden von der interviewenden Person in sehr schneller Abfolge vorgelesen, um die befragten Personen unter Zeitdruck zu setzen, um so wiederum spontane Antworten oder Gefühlsäusserungen zu generieren. Dabei waren nicht nur die inhaltlichen Assoziationen relevant, sondern auch die Antwortschnelligkeit. Wurde von Seiten der befragten Personen beim Antworten gezögert, machte sich die interviewende Person einen Vermerk, da es sich bei der genannten Begrifflichkeit um ein Reizwort handeln musste, welches die befragte Person zögern lies (Salcher, 1995). Dieser Vermerk wiederum kann bei der Datenanalyse und der Erarbeitung von Handlungsempfehlungen im Hinblick auf die Kommunikation von Relevanz sein. Im Anschluss an das Warmup wurde direkt zu Beginn des Interviewleitfadens das Konstrukt CM erfragt, um mit der befragten Person über das zentrale Thema der Forschungsfrage zu sprechen, solange diese noch erfrischt und nicht, wie evt. gegen Ende des Interviews, mental ermüdet war. Die offenen Fragen zum Konstrukt CM orientierten sich an der theoretischen Relevanz. So wurden die befragten Personen gebeten zu beantworten, was sie mit dem Begriff CM verbinden oder inwiefern sie schon einmal Teil eines CM Prozesses waren. Zudem wurden assoziative Fragen zu den Begriffen Stabilität, Status Quo und Innovation abgefragt. Des Weiteren wurden die befragten Personen gebeten, in Form von Assoziationsketten ihre subjektive Einschätzung zu gewissen Begrifflichkeiten zu äussern. Die Assoziationsketten liessen dabei freie und ungelenkte Assoziationen zu, indem die interviewende Person die befragte Person zu folgendem aufforderte: «Ich nennen Ihnen jetzt weitere Begriffe und Sie nennen mir bitte spontan alles, was Ihnen zu diesem Begriff einfällt. Sprechen Sie dabei alles aus, was Ihnen durch den Kopf geht, auch wenn es Ihnen beziehungslos oder nichtssagend erscheint. Der Begriff heisst: automatisierte Korrosionsdetektion…» (Salcher, 1995, S. 70). KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 36 Anschliessend an das Hauptkonstrukt CM wurde die subjektive Einschätzung zu den Subkonstrukten - Werte (z. B. «Was verbinden Sie mit dem Begriff Verlässlichkeit?»), - Widerstand («Haben Sie ein Beispiel, wo Sie Widerstand, bezogen auf Ihr Berufsleben, positiv erlebt haben?»), - Akzeptanz («Gibt es bestimmte Faktoren, die Ihrer Meinung nach Akzeptanz von Veränderungen in Ihrer Branche positiv beeinflussen könnten?»), - Vertrauen («Führen Sie sich die Person, der Sie am meisten vertrauen vor Augen. Welche Charaktereigenschaften bringt die Person mit sich?»), - Partizipation («Was verbinden Sie mit dem Begriff Partizipation?») und - Kommunikation («Wie informieren Sie sich normalerweise über Neuerungen in Ihrer Branche?») Befragt. Tiefergehende Nachfragen wurden durch Erzählaufforderungen wie «Können Sie mir noch mehr zu … erzählen?» oder «Warum?», «Warum nicht?» generiert. Die Bedürfnisse und der Bedarf hinsichtlich Methoden der Zustandserfassung bei Winkelstützmauern bildete das nächste Thema innerhalb des Interviewleitfadens. Gerade dieses Thema bei den vom Wandel betroffenen Personen zu erfragen ist zentral, wenn es um CM Prozesse geht, wie die theoretische Auseinandersetzung in Kapitel 2 gezeigt hat. Die Befragung hatte das Ziel, die Einschätzung zum generellen Bedarf von neuen Methoden und die Vor- und Nachteile zu bestehenden Methoden zu erfragen. Darauf folgten offene Fragen zum Stakeholder ASTRA (z. B. «Wenn das ASTRA eine Person wäre, wie würden sie den Charakter der Person ASTRA beschreiben?») und dessen Kommunikationsformen (z. B. «Welche Ihnen bekannten Kommunikationskanäle verwendet das ASTRA, um z. B. über Neuerungen zu informieren, intern, sowie extern?»). Dieser Frageblock hatte das Ziel die Unternehmenskultur, Werte, Einstellungen und Kommunikationskanäle des ASTRAs abzufragen, um zielgruppengerechte Handlungsempfehlungen im Hinblick auf die Beantwortung der Fragestellung erarbeiten zu können. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 37 Den Abschluss des Interviewleitfadens bildete eine Reflexion. Hier sollten nochmals alle besprochenen Themen in Form von eingeschränkten Assoziationen zusammengefasst werden. Dies geschah durch die Verwendung von Satzergänzungstest. Die befragten Personen sollten unter Zeitdruck die von der interviewenden Person begonnen Sätze beenden: «Lernen bedeutet für mich…». «Kommunikation in der Tiefbaubrache sollte…» «Risiko bedeutet für mich…» «Widerstand würde ich beschreiben als…» «Prävention meint…» Am Ende des Interviewleitfadens wurde von Seiten der interviewenden Person noch die Nachfrage für Anregungen, Fragen und Ergänzungen gestellt und der interviewten Person für die Teilnahme am Interview gedankt. 3.4.2 Datenerhebung Die Datenerhebung erfolgte mittels teilstandardisierten, leitfadengestützten Experten- Interviews, bis gemäss der Grounded Theory eine theoretische Sättigung erreicht wurde. Diese war nach der Durchführung von 9 Einzelinterviews gegeben. Zu der Durchführung von Experteninterviews wurde sich entschieden, da diese in ihrer «Eigenschaft als Experte für ein bestimmtes Handlungsfeld» und «als Repräsentant einer Gruppe» (Flick, 2019, S. 2014) relevante Erkenntnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage beitragen konnten. Als Experten galten die in der Stichprobe vorab ausgewählten befragten Personen, aufgrund ihrer «spezifischen Funktion und [ihres] professionellen Erfahrungswissen» (Flick, 2019, S. 224-215). Die Einschlusskriterien, welche die befragten Personen als Experten markierten, sind in Kapitel 3.3 Stichprobe definiert. Flick (2019) weisst im Hinblick auf das Experten-Interview auch auf die positive Bedeutung des leitfadengestützten Interviews hin. Der vorab definierte Interviewleitfaden (s. Anhang A und B) macht den Aufwand einer Interviewdurchführung für die zeitlich oft eingeschränkten Experten vorhersehbarer und damit eine Teilnahme wahrscheinlicher (Flick, 2019). Daher wurde sich auch hier für ein leitfadengestütztes Interview entschieden, da dies zur Stichprobenauswahl passte. Zudem bietet der vorab ausgearbeitete Leitfaden eine KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 38 Orientierungshilfe und Gedächtnisstütze für die interviewende Person während der Interviewsituation (Flick, 2019). Die Teilstandardisierung des Interviews erlaubte die flexible und individuelle Anpassung des Interviewablaufs. So konnte die Reihenfolge der Fragen situativ angepasst werden, indem unpassende oder bereits beantwortete Fragen ausgelassen wurden. Auch spontane, detaillierte Nachfragen waren so möglich, ohne die thematische Ausrichtung des Interviews zu verlieren, da sich die interviewende Person bei nicht relevanten Ausführungen immer wieder am Interviewleitfaden (zurück-) orientieren konnte. Die individuelle Durchführung der teilstandardisierten, leitfadengestützten Experten- Interviews wurde vor Ort in den Filialen des ASTRAs, in der Zentrale des ASTAs und online mittels der Applikation Microsoft-Teams durchgeführt, s. Tabelle 5. Besonders die Durchführung vor Ort ermöglichte eine tiefere Exploration des Forschungsfeldes, was zur Beantwortung der Forschungsfrage positiv beitrug. Alle Interviews wurden mittels eines Diktiergerätes aufgezeichnet und als Audiodatei abgelegt. Die Interviews, welche online stattfanden, wurden zusätzlich auch per Video aufgezeichnet, wobei dies keine Relevanz für die Datenauswertung hatte, da non-verbale Äusserungen nicht im Vordergrund der Datenauswertung standen. Gemäss dem iterativen Vorgehen der Grounded Theory gestaltete sich die Interviewdurchführung parallel zur Datenauswertung und dem Kodiervorgang, s. Abb. 12. Die Datenauswertung wird nachfolgend eingehend dargelegt. 3.4.3 Datenauswertung Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgte anhand des von Kuckartz & Rädiker (2020) beschriebenen Vorgehen bei der Fokussierten Interviewanalyse in 6 Schritten, s. Abb. 14, wobei die Schritte gemäss der Grounded Theory iterativ wiederholt wurden (s. Kap. 3.1 Forschungsdesign): KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 39 Der Zusatz «fokussiert» meint dabei, dass die Forschungsfrage stehts im Fokus der Auswertung stand und als «zentralen Ausgangspunkt» und «roten Faden» die Auswertung steuerte (Kuckartz & Rädiker, 2020, S. 7). Dabei wurden in einem ersten Schritt zunächst die aufgezeichneten Interviews nach den in der Fachliteratur genannten 14 Transkriptionsregeln transkribiert (s. Anhang B) und anschliessend in das Software-Programm MAXQDA importiert. Daraufhin erfolgte die Exploration der Interviewtranskripte mit der Forschungsfrage als gedanklicher Grundlage. Ziel der Exploration war ein Vertraut-werden mit den Texten durch wiederholtes Lesen, das Aufdecken von möglichen Mustern oder Auffälligkeiten, jedoch ohne dabei bereits mögliche Kategorien zu bilden (Kuckartz & Rädiker, 2020). So wurden z. B. auffällige Textstellen oder zentrale Begriffe innerhalb der Transkripte direkt innerhalb des Software-Programms farbig markiert, z. B. die Farbe Gelb für allfällig genannte Widersprüche. Der zweite Schritt der Datenanalyse beinhaltete die Ausarbeitung des Kategoriensystems, s. Anhang D und E. Die Kategorien gaben dabei eine prägnante, inhaltliche Zusammenfassung des im Interview Geäusserten in einem Wort oder einer kurzen Wortabfolge wieder und verfeinerten bzw. präzisierten sich im Laufe der Datenanalyse immer weiter. Ziel des Kategoriensystems war die Klassifizierung und Reduzierung der Forschungsinhalte im Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfrage (Kuckartz & Rädiker, 2020). Abbildung 14. Fokussierte Interviewanalyse. Aus Fokussierte Interviewanalyse mit MAXQDA (Kuckartz & Rädiker, 2020). Copyright 2020 bei Springer VS KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 40 Die ersten, übergeordneten Kategorien, wurden dabei anhand des Interviewleitfadens gebildet, wie es Kuckartz & Rädiker vorschlagen (2020), s. Anhang D und E. Zudem wurden ihre Definitionen, Einschluss- und Ausschlusskriterien in Form von Memos im Softwareprogramm MAXQDA festgehalten, s. Abb. 15. Der dritte Schritt der Datenauswertung, die Basiscodierung, s. Abb. 14, beinhaltete die Bildung der weiteren (Sub-) Kategorien. Diese wurden mithilfe folgender Fragen erstellt, welche auf den Gütekriterien fussen (s. Kapitel 3.2) und mit Kategorie-Definitionen ergänzt wurden: - Stehen die Kategorien in Beziehung zu der Forschungsfrage? - Sind die Kategorien erschöpfend, sprich wurden alle Textstellen kategorisiert? - Sind die Kategorien trennscharf bzw. gut abgrenzbar? - Sind die Kategorien sprachlich wohl überlegt formuliert? - Sind die Subkategorien Ausprägungen bzw. Unteraspekte ihrer Oberkategorie? - Bilden die Kategorien eine erkennbare Struktur bzw. Zusammenhänge? - Sind die Kategorien verständlich bzw. nachvollziehbar? (Kuckartz & Rädiker, 2020) Im vierten Schritt, der Feincodierung und Weiterentwicklung des Kategoriensystems, wurde sich ein inhaltlicher Überblick über die bereits in der Basiscodierung codierten Textsegmente gemacht. Aus den gewonnenen Erkenntnissen wurden jeweils sinnhafte Abbildung 15. Beispiel einer Kategoriendefinition. Eigene Darstellung in der Applikation MAXQDA KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 41 Subkategorien gebildet, immer mit dem Ziel, die Forschungsfrage zu beantworten. Dabei wurden sich im Sinne der Grounded Theory immer wieder Fragen gestellt, welche «die Aufmerksamkeit auf analytisch relevante Aspekte lenken und das konzeptuelle Denken anregen» (Kuckartz & Rädiker, 2020, S. 71) sollten. Die systematische, inhaltliche Zuordnung der Interviewaussagen wurde somit weiter vorangetrieben, bis eine Sättigung erreicht wurde und kein Erkenntniszugewinn mehr verzeichnet werden konnte. Der fünfte Schritt der Datenauswertung umfasste die themenorientierte Analyse der codierten Segmente (Kuckartz & Rädiker, 2020), deren Ergebnisse ausführlich in Kapitel 4 Ergebnisse dargestellt werden. Dabei wurde sich der von Kuckartz & Rädiker (2020) vorgeschlagenen Fragen bedient, um geeignete Analyse- und Dartstellungsmethoden auszuwählen:  «Was wird zu bestimmten Themen gesagt? Wie ist das Spektrum der Meinungen? Welches sind die Extreme?  Wie häufig und wie umfangreich sind bestimmte Themen codiert?  In welcher Beziehung stehen (Sub-) Kategorien bzw. Themen zueinander?  Was wird häufig gemeinsam genannt?  Welche Kategorienmuster lassen sich identifizieren?  Welche Unterschiede und welche Gemeinsamkeiten bestehen zwischen Fällen und/oder zwischen Gruppen? Wie heterogen oder homogen sind die Antworten zu einem Thema?  Welche Worte, Metaphern, Formulierungen werden benutzt, um bestimmte Sachverhalte zu schildern?  Welche Formulierungen verwenden die Befragten, wenn es um das persönliche Handeln geht?» (S. 79) So wurden schliesslich innerhalb des fünften Schrittes in der Datenauswertung anhand der o. g. Fragen zentrale Kategorien vertiefend analysiert, wichtige Zitate gekennzeichnet und sprachliche Auffälligkeiten in die Analyse mit einbezogen. Um einen schnellen Überblick über die Daten zu generieren und Muster zu erkennen, wurden zudem Visualisierungen der Daten gemacht, wie z. B. Balkendiagramme, s. Kap. 4.2 Quantitative Ergebnisse. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 42 Schritt sechs der Fokussierten Interviewanalyse umfasste die Erstellung des vorliegenden Berichts anhand der Publikationsvorschriften der DGPs und den Leitlinien der FHNW für Bachelorarbeiten und die Ergebnisdokumentation (s. Kapitel 4). Die Dokumentation und Definition des Kategoriensystems und seiner einzelnen Kategorien erfolgten vorwiegend im Anhang, s. Anhang D und E. KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 43 4. Ergebnisse In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der durchgeführten qualitativen Datenerhebung und -auswertung nach der qualitativen Interviewanalyse von Kuckartz & Rädiker (2020) vorgestellt. Zunächst werden die gewonnen qualitativen Ergebnissen (4.1) zusammengetragen. Anschliessend werden die zusätzlich aus der qualitativen Forschung erlangten quantitativen Ergebnisse (4.2) zusammengefasst, um ein umfassendes Bild der Forschungsergebnisse zu vermitteln. Untermauert werden die Ergebnisse mit Zitaten aus den durchgeführten Interviews. 4.1 Qualitative Ergebnisse Die qualitativen Ergebnisse werden nachfolgend anhand von den in der Datenauswertung definierten 10 Kategorien und ihrer daraus gewonnen Subkategorien dargelegt. Dabei werden Inhalte ausgewählter Kategorien vertiefend analysiert und Zusammenhänge zwischen Kategorien und Themen beleuchtet: Kategorie 1: Change Management - Positive Transformation Die geäusserten Assoziationen zum Thema CM ergaben, dass die befragten Personen diese als eine begleitete und stetige Transformation wahrnehmen. Dies äusserte sich z. B. in der Aussage: «Das ist ein Wechsel von einem Gedankengut in ein neues. Und das muss begleitet werden.» (I05_Transkription, Pos. 32). Zudem gaben alle befragten Personen an, bewusst oder unbewusst bereits Teil eines CMs im beruflichen Kontext gewesen zu sein: «Wir haben gerade ein Organisationsentwicklungsprojekt, ein grosses, bei uns intern aufgestellt. Es ist wirklich ein grosses, wo man die ganzen Strukturen und Prozesse der projektierenden und bauenden Abteilungen überprüft.» (I06_Transkription, Pos. 44) und «Keinem, der so genannt wurde, aber natürlich schon unbewusst bei vielen dabei. Ja, vor eineinhalb Jahren haben wir unser Finanztool und Projektmanagement-Tool geändert. Und das war ein CM Prozess, weil das nicht nur zur Veränderung des Tools geführt hat, sondern zu Arbeitsprozessen, zu Arbeitsinhalten der Leuten und das musste begleitet werden.» (I02_Transkription, Pos. 29) Subkategorie: Wandel - Nutzenmaximierung Den Begriff Wandel assoziierten die befragten Personen als eine positive Transition, also als einen Übergang, der bedeutsame Veränderungen mit sich bringt: «Ja, der Übergang KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 44 von heute in die Zukunft.» (I02_Transkription, Pos. 31). Dabei betonten die befragten Personen, dass dieser Übergang positiv sein sollte, sprich Vorteile mit sich bringen muss: «Er muss Vorteile bringen und stetig sein.» (I01_Transkription, Pos. 36). Zudem sollte er wissenschaftlich fundiert und von der Wissenschaft initiiert sein: «Also vielleicht durch Wissenschaft getrieben, dass irgendwas sich positiv entwickelt, in eine positive Richtung (.). Ja, sowas.» (I03_Transkription, Pos. 34). Zusammenfassend wurde ein Wandel von den befragten Personen als Nutzenmaximierung beschreiben: «Danach ist es dann effizienter. […] Leistungsfähigkeit. Und wenn Mitarbeiter beteiligt sind, dass die Mitarbeiter zufriedener sind als vorher.» (I03_Transkription, Pos. 36) und «Genau, also für mich, mindestens muss man auf einer Komponente gewinnen: Zeit, Kosten und Qualität.» (I09_Transksription, Pos. 56) Vier Personen äusserten explizit den Zusammenhang von Wandel und zukunftsfähigem Antizipieren. Beispielsweise sagte eine Person: «Wandel ist Voraussehen. In die Zukunft sehen, was es braucht. Selbstfahrende Fahrzeuge zum Beispiel. Neueste Technologien schon im Voraus. Antizipieren, was kommen kann. Darauf reagieren.» (I08_Transkription, Pos. 32). Zudem wurde geäussert, dass Wandel dazu dienen sollte befähigen zu können (I07_Transkription, Pos. 50). Und Wandel wurde in Zusammenhang mit einer gelungenen Kommunikation gebracht: «Kommunikation. Das ist wichtig, aber das Schwierigste. Änderung ist ja überall im Leben, wenn man es nicht richtig kommuniziert, nicht die Leute richtig mitnimmt, dann scheitert es.» (I07_Transkription, Pos. 48). Eine befragte Person wies auf die wirtschaftlichen Ressourcen hin, welche gegeben sein müssen, um einen Wandel umzusetzen: «Es muss umgesetzt werden können. Wirtschaftlich.» (I08_Transkription, Pos. 34). Subkategorie: Stabilität - Existenzielles Gleichgewicht Der Subkategorie Stabilität wurde insgesamt von den Befragten als existenzielles Gleichgewicht beschrieben, welches für Ingenieure, insbesondere für Bauingenieure, im beruflichen Alltag massgeblich ist: «Well, for us stability is in the first place related to mechanical stability, everything that is related to equilibrium. But on another scale, stability is also related to all process that we have that allow us to manage the things in a let's say equitable way and with less let's say risk and problems. So it can be stability in terms of process, but in first place as a mechanical thing it's related to equilibrium of our structures. So there are two levels of stability that we can identify.» (I04_Transkription, Pos. 34) und «Stabile Lebensverhältnisse, für mich persönlich, aber Stabilität natürlich als Ingenieur ist alles. Es darf sich nicht bewegen. Also ein Bauingenieur, Stabilität ist, dass das Bauwerk KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 45 steht.» (I02_Transkription, Pos. 41) und «Gleichgewicht. Da bin ich Bauingenieur, wir suchen immer den Gleichgewichtszustand. Etwas ist stabil, wenn es im Gleichgewicht ist.» (I07_Transkription, Pos. 58) Subkategorie: Status Quo - Stillstand Der Begriff Status Quo wurde von den befragten Personen allgemein als Stillstand wahrgenommen und beschrieben: «Ja, wenig Fortschritt. So ein bisschen eingesessen. Dass nichts weitergeht vielleicht. Konservativ.» (I03_Transkription, Pos. 40) und «Status quo ist einfach, es ist, wie es ist. Wir bewegen uns weder nach vorne, sicher nicht, und nach hinten auch nicht. Es bleibt, wie es ist.» (I08_Transkription, Pos. 44). Wobei die Konation des Begriffes Status Quo von negativ bis neutral reichte. Zwei befragte Personen konnotierten den Begriff neutral: «Neutral. Sehr neutral. Das ist jetzt okay, morgen kennen wir ihn nicht. Er ist für mich auch volatil. […] Auch der Beton hat einen Status Quo, der sich verändert. Deshalb ist das wirklich eine Momentaufnahme. T = 0.» (I07_Transkription, Pos. 64). Subkategorie: Innovation - Progression Der Begriff Innovation wurde von den Befragten mit Begrifflichkeiten wie Mut, Fortschritt, Kreativität und Forschung in Verbindung gebracht: «Innovation ist das Denken über das heute Bekannte hinaus, mit dem Ziel, für einen positiven Wandel zu erreichen, etwas Positives zu bewirken.» (I02_Transkription, Pos. 47-48). Allerdings wurde aber auch die eher skeptische Haltung zum Thema Innovation innerhalb der Tiefbaubranche thematisiert und begründet: «Der ist bei mir auch nicht nur, ja, das klingt jetzt wirklich sehr beamtisch, aber der ist bei mir jetzt auch nicht nur positiv konnotiert, weil häufig ist das, eine echte Innovation ist zu selten.» (I06_Transkription, Pos. 62) und «Ich glaube, dass man die wahren Innovationen erst ein paar Jahre später merkt. Bei uns ist die Dauerhaftigkeit ein wahnsinnig wichtiges Thema. Ob etwas funktioniert oder nicht, sehen Sie immer mit sehr grosser Verzögerung. Das macht auch die Baubranche so wenig innovativ. Weil wenn es funktioniert, ändert man wenig..» (I06_Transkription, Pos. 66) und «Also Innovation erlebe ich oft im Hause nicht unbedingt als willkommen. Dass wir einen Zusatzaufwand haben. Die Innovation, eben dieses […] Tool, das wird von allen Seiten torpediert. Und ich habe unglaubliche Freude daran, dass man da mitdenken kann mit einem Fachgebiet, das man nicht versteht. […] Das finde ich immer schön, wenn komplizierte Sachen einfach dargestellt werden. Ich habe unglaubliche Freude daran. Und nicht alle. (I07_Transkription, Pos. 72) KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 46 Kategorie 2: Werte – Integrität und Professionalität Die Werte, welche den befragten Personen bei der eigenen beruflichen Tätigkeit und in der Tiefbaubranche wichtig waren, können mit Integrität, Professionalität, Präzision, Zuverlässigkeit und Authentizität zusammengefasst werden. Die exakte Wiedergabe der genannten Werte lautet wie folgt: Ehrlichkeit, Transparenz, Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Unterstützung, Wertschätzung, Respekt vor der Aufgabe, proaktives Angehen, Verantwortungsbewusstsein, Konzentration, Fehlervermeidung, Genauigkeit, Humor, Freude an der Arbeit, eine Fehlerkultur, Serviceorientiertheit, Respekt vor dem Gegenüber, Erfolg, Aufrichtigkeit, Verlässlichkeit, Loyalität, Effizienter Einsatz der Mittel, Kreativität, pragmatische Lösungen, kooperative und kollegiale Zusammenarbeit, Korrektheit, Kompetenz, Genauigkeit, ausreichende Kommunikation, Leistungsbereitschaft, Hingabe, Motivation, Nachhaltigkeit, Verantwortung und Qualität. Besonders heraus stach der Wert Gewissenhaftigkeit, welcher als «die Basis der Ingenieurtätigkeit» (I02_Transkription, Pos. 71) beschrieben wurde, da Ingenieure für Sicherheit sorgen. Gewissenhaftigkeit beinhaltet laut den befragten Personen faktenbasiertes und detailgetreues Arbeiten, ein gründliches Vorgehen und die Ansprache und Korrektur von Fehlern. Der Wert Glaubwürdigkeit wurde mit Authentizität gleichgesellt: «Authentisch sein. Das ist enorm wichtig. Dann wird man glaubwürdig. Sobald Sie etwas vertreten, hinter dem Sie nicht stehen können, sind Sie nicht mehr glaubwürdig.» (I05_Transkription, Pos. 91). Auch diesem Wert wurde eine besondere Bedeutung für die Tätigkeit beim ASTRA zugeschrieben, besonders in der internen und externen Kommunikation: «Ja, das spielt eine riesige Rolle. Wenn wir gegen aussen die Glaubwürdigkeit verlieren, dann sind wir politisch verloren. Dann werden wir gar nichts mehr erreichen.» (I02_Transkription, Pos. 83). Kategorie 3: Widerstand - Chance und Gegenwehr Widerstand wurde von den befragten Personen allgemein positiv und negativ erlebt. Einerseits wurde Widerstand als «Input» gesehen, um besser zu werden (I02_Transkription, Pos. 87) und sich selbst zu reflektieren. Andererseits wurde Widerstand auch als frustrierend erlebt: «Ja, das ist ein bisschen Frust. Wenn es so ist, ist es Frust, wenig Anerkennung vielleicht, aber vor allem frustrierend.» (I03_Transkription, Pos. 100). KOMMUNIKATIONSMASSNAHMEN IM B2B CHANGE MANAGEMENT 47 Kategorie 4: Unsicherheit - Zweifel lösungsorientiert auflösen Das Gefühl der Unsicherheit, welches oftmals mit dem CM einhergeht, wurde als ein sehr negatives Gefühl, gerade für Ingenieure, beschrieben: «Ein sehr unangenehmes Gefühl, die Unsicherheit, wieder als Ingenieur. Als Ingenieur muss ich mich im sicheren Bereich, kann nicht in der Mutmassung oder in der Hoffnung leben, sondern im sicheren Bereich. Also ist die Unsicherheit ein nebulöser Zustand, aus dem man sich entfernen können muss.» (I02_Transkription, Pos. 93) und «Das sind auf jeden Fall negative Gefühle. Das können irgendwelche Ängste sein, dass man zu wenig weiss vielleicht, zu wenig Wissen, zu wenig Hintergrundwissen, Selbstzweifel.» (I03_Transkription, Pos. 102). Zudem wurde das Gefühl der Unsicherheit mit dem Begi