Transformationale Führung und Arbeitseinstellungen: Moderatoreffekte von Kommunikationsqualität, Prozessqualität der Zielausrichtung und implizitem Führungsprototyp Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science in Angewandter Psychologie 2014 Vorgelegt von: Arlette Frias Betreut durch: Dr. Hannes Guenter Praxispartner: Führungsunterstützungsbasis Eingereicht bei: Hochschule für Angewandte Psychologie | Fachhochschule Nordwestschweiz Dank Ein grosses Dankeschön für das entgegengebrachte Vertrauen geht an den Praxispartner, die Führungsunterstützungsbasis, insbesondere an Herrn Marc Lauener, Leiter Personal. Die un- terstützende Zusammenarbeit bot mir grösstmöglichen Spielraum bei der Erarbeitung des Themenfeldes. Der praxisnahe und sehr offene Austausch hat wesentlich zum Erfolg der Mas- terthesis und zur Beantwortung der zentralen Fragestellungen beigetragen. Dr. Hannes Guenter gehört an dieser Stelle ebenfalls ein ganz grosser und spezieller Dank. Ohne dass wir uns persönlich kannten, hat er die Betreuung der Masterarbeit übernommen, ziemlich mutig! Während des gesamten Prozesses erhielt ich von Dr. Guenter konstruktiv- kritische Feedbacks und immer wieder brachten mich seine interessanten Hinweise und An- merkungen auf neue und weiterführende Gedanken. Entsprochen hat mir auch, dass ich über den ganzen Prozess hinweg eigenständig arbeiten konnte und mich dennoch stets gut betreut wusste, - fördernd und auf gute Art und Weise fordernd. Ich schätzte die inhaltlich stets sehr wertvollen und ebenso wertschätzenden Diskussionen und Rückmeldungen. Herzlich bedanke ich mich auch bei meinem Vorgesetzten und Arbeitskollegen Dr. Sven Grund, der seit bald acht Jahren jederzeit ein offenes Ohr für meine arbeits- und organisati- onspsychologischen Themen und Fragen hat und mich auf dem gesamten Weg des berufsbe- gleitenden Studiums unterstützt, motiviert und gefördert hat. Und, last but not least, mit einem guten Gespür den Kontakt zu meinem Betreuer Dr. Guenter ermöglicht hat. Lieber Dudu und liebe Annic, euch gehört an dieser Stelle das grösste Merci! Ihr beide habt mich seit Beginn meines Studiums jederzeit mit viel Verständnis im Alltag begleitet und seid mir immer zur Seite gestanden, - dankä viumau! Nur mit eurer Hilfe war es möglich, dass unsere Familienzeit, meine Arbeit bei doc. und die Zweitausbildung überhaupt nebeneinander Platz fanden. Zusammenfassung Die vorliegende Studie untersucht den Einfluss von transformationaler Führung auf Arbeits- einstellungen (d.h. Work-Engagement, organisationale Identifikation und affektives Com- mitment zum Vorgesetzten) und prüft, inwieweit dieser Zusammenhang von Kommunikati- onsqualität, Prozessqualität der Zielausrichtung und implizitem Führungsprototyp beeinflusst wird. Dazu wurden 851 Mitarbeitende aus einem Bereich der eidgenössischen Bundesverwal- tung online befragt. Die aus der Theorie abgeleiteten und mit Regressionsanalysen getesteten Hypothesen zeigten, dass sämtliche untersuchten Moderatorfaktoren den positiven Zusam- menhang von transformationaler Führung und Work-Engagement verstärken. Zudem wiesen Kommunikationsqualität, Prozessqualität der Zielausrichtung und impliziter Führungsproto- typ positive Zusammenhänge mit affektivem Commitment zum Vorgesetzten und organisati- onaler Identifikation auf. Theoretische Implikationen der verschiedenen Ergebnisse werden diskutiert und Gestaltungsempfehlungen für den Praxispartner abgeleitet. Schlüsselwörter: Transformationale Führung; Affektives Commitment zur Führungsperson; Organisationale Identifikation; Work-Engagement; Kommunikationsqualität; Prozessqualität der Zielausrichtung; Impliziter Führungsprototyp Abstract The present study examines the effect from transformational leadership to work attitudes (i.e., work engagement, organizational identification and affective commitment to actual leader) and verifies how far this relationship is affected by quality of communication, process quality of goal-orientation and implicit leadership prototype. Survey data were collected with an online questionnaire, sent to 851 Swiss employees of a division from public federal govern- ment. The hypotheses, derived from theory and tested with regression analysis, revealed that all moderators strengthen the positive relationship between transformational leadership and work engagement. Furthermore, positive relationships were shown from quality of communi- cation, process quality of goal-orientation and implicit leadership prototype to the affective commitment of actual leader and organizational identification. Theoretical implications of different moderating results were discussed, concluding with a set of entrepreneurial recom- mendations. Key Words: transformational leadership; affective commitment to leader; organizational identification, work engagement, quality of communication, process quality of goal- orientation; implicit leadership prototype Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung ..................................................................................................................1 2 Theorie ......................................................................................................................4 2.1 Definitorische Grundlagen ......................................................................................4 2.1.1 Führung: Einleitung, Begriffsklärung und Definitionen ...................................4 2.1.2 Führungserfolg ................................................................................................6 2.1.2.1 Subjektive und objektive Erfolgsergebnismasse .........................................7 2.1.3 Führungsgeschichtlicher Überblick ..................................................................8 2.2 Transformationale Führung: Entstehung des Konzeptes ........................................ 10 2.2.1 Transformationale und charismatische Führung ............................................. 10 2.2.2 Transaktionale Führung ................................................................................. 13 2.3 Arbeitseinstellungen als Kriterien des Führungserfolges........................................ 13 2.3.1 Affektives Commitment zur Führungsperson ................................................. 14 2.3.2 Organisationale Identifikation........................................................................ 15 2.3.3 Work-Engagement......................................................................................... 15 2.3.4 Abgrenzung von Commitment, Identifikation und Work-Engagement ........... 16 2.4 Moderierende Faktoren zwischen transformationaler Führung und Arbeitseinstellungen .............................................................................................. 17 2.4.1 Prozessqualität der Zielausrichtung................................................................ 18 2.4.2 Kommunikation und deren Qualität ............................................................... 19 2.4.3 Impliziter Führungsprototyp .......................................................................... 21 2.5 Zwischenfazit, Zusammenhänge im Untersuchungsmodell und Hypothesen .......... 22 2.5.1 Zwischenfazit ................................................................................................ 22 2.5.2 Untersuchungsmodell und -zusammenhänge sowie abgeleitete Hypothesen.. 23 2.5.2.1 Kommunikationsqualität als Moderator .................................................... 26 2.5.2.2 Impliziter Führungsprototyp als Moderator............................................... 27 2.5.2.3 Prozessqualität der Zielausrichtung als Moderator .................................... 28 3 Methoden – empirische Untersuchung ................................................................... 31 3.1 Durchführung der Untersuchung ........................................................................... 31 3.1.1 Übersetzung der verwendeten Instrumente..................................................... 33 3.2 Stichprobe ............................................................................................................. 34 3.3 Verwendete Instrumente und Kontrollvariablen..................................................... 36 3.3.1 Transformationales Führungsmessinstrument ................................................ 36 3.3.1.1 Entwicklung der Messinstrumente zur transformationalen Führung .......... 36 3.3.1.2 Transformational Leadership Inventory .................................................... 38 3.3.2 Affektives Commitment gegenüber Führung ................................................. 40 3.3.3 Organisationale Identifikation........................................................................ 40 3.3.4 Utrecht Work Engagement Scale ................................................................... 41 3.3.5 Prozessqualität der Zielausrichtung................................................................ 42 3.3.6 Kommunikationsqualität................................................................................ 43 3.3.7 Impliziter Führungsprototyp .......................................................................... 44 3.3.8 Kontrollvariablen .......................................................................................... 45 3.4 Statistische Analyseverfahren ................................................................................ 46 3.4.1 Faktorenanalyse............................................................................................. 46 3.4.2 Reliabilitätsanalyse ........................................................................................ 46 3.4.3 Multiple hierarchische Regression ................................................................. 47 3.4.4 Simple-Slope-Analysen ................................................................................. 48 4 Ergebnisse ............................................................................................................... 49 4.1 Deskriptive Ergebnisbeschreibung ........................................................................ 49 4.2 Ergebnisse Hypothesenprüfung ............................................................................. 50 4.2.1 Ergebnisse erweiterte Datenanalyse ............................................................... 56 5 Diskussion, Forschungs- und Praxisimplikationen ................................................ 58 5.1 Interpretation der Ergebnisse ................................................................................. 58 5.2 Limitationen der Arbeit und Implikationen für die Forschung ............................... 64 5.3 Implikationen für die Praxis .................................................................................. 67 5.3.1 Organisationale Ebene ................................................................................... 67 5.3.2 Individuelle Ebene ......................................................................................... 70 6 Literaturverzeichnis................................................................................................ 72 7 Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 83 8 Tabellenverzeichnis ................................................................................................. 84 9 Anhang A: Allgemeine Unterlagen ......................................................................... 85 10 Anhang B: Statistische Ergebnisse ......................................................................... 90 Erklärung............................................................................................................................ 96 Nach Möglichkeit wurde für die vorliegende Arbeit eine gendergerechte Schreibweise ange- wandt. Andernfalls sind, bei Verwendung der männlichen Schreibform, die Frauen selbstver- ständlich miteingeschlossen. Einleitung 1 1 Einleitung Seit rund drei Jahrzehnten untersuchen unzählige Forscher theoretische Zusammenhänge und Auswirkungen des transformationalen Führungsverhaltens (Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1988a; Geyer & Steyrer, 1998; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Im Kontext eines Unter- nehmens stellen Handlungsweisen von Führungspersonen, ebenso wie deren Einstellungen, einen zentralen Erfolgsfaktor dar, was mitunter Grund dafür ist, dass Wissenschaft und Praxis ein enormes Interesse für diese Themen zeigen. In Zeiten stetigen Wandels und steigenden Wettbewerbs in Organisationen, zeichnen sich transformational handelnde Führungspersonen u.a. dadurch aus, dass sie Visionen des Unternehmens mittragen und in der Lage sind, Mitar- beitende richtungsweisend zu motivieren, deren Entwicklung voranzutreiben und als Vorbild vorauszugehen (Bass, 1985). Die aktuellsten Ergebnisse der Studie von Gallup Deutschland (2014) machen deutlich, dass ein hohes Mitarbeitenden-Engagement – und damit einherge- hend auch die Identifikation mit einer Organisation – heute nicht mehr selbstverständlich zur Arbeit gehören. Von 100 Beschäftigten weisen 2013 in einem durchschnittlichen Unterneh- men 16 eine hohe emotionale Bindung, 67 Personen eine geringe und 17 keine emotionale Bindung zur ihrem Arbeitgeber auf. Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund einer inneren Kündigung von Mitarbeitenden sind enorm und die emotionale Bindung zwischen Arbeitge- bern und -nehmern avanciert zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor für ein Unternehmen. Dieser in der Gallup-Studie aufgezeigten Entwicklung kann mit transformational agierenden Führungspersonen Einhalt geboten werden, weil solche Menschen als treibende und motivati- onsfördernde Kräfte vorangehen und darüber hinaus in der Lage sind, gegenüber ihren Mitar- beitenden verständlich zu kommunizieren, wie die aus Visionen und Strategien entwickelten Ziele gemeinsam umgesetzt und erreicht werden können (Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Felfe, 2006). Im Abgleich mit älteren Führungsmodellen und -theorien, liegt das Augenmerk der transformationalen Führung auf der Interaktion von Führungs- und geführten Personen. Forschungsergebnisse belegen einerseits Zusammenhänge von transformationaler Führung und Arbeitseinstellungen (z.B. Bass et al., 2003; Böhm, 2008; Felfe, 2006; Zhu, Avolio & Walumbwa, 2009). Andererseits liefern dieselben Studien ebenfalls Erkenntnisse darüber, dass das Verhalten von Führungspersonen lediglich einen Teilaspekt von Führung darstellt. Führungspersonen benötigen für die Bewältigung ihrer vielfältigen Aufgaben, nebst fachli- chen, insbesondere soziale und persönliche Kompetenzen. Vor diesen Hintergründen wird das Konzept der transformationalen Führung erforscht und diskutiert und die Person des Vorge- setzten, als auch seine auf Seite der Mitarbeitenden wahrgenommenen Verhaltensweisen, rü- cken dabei in den Mittelpunkt der Betrachtung. 2 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Die vorliegende Arbeit untersucht den Zusammenhang von transformationalem Führungsver- halten und Arbeitseinstellungen von Mitarbeitenden und unterscheidet dabei zwischen Work- Engagement, organisationaler Identifikation und affektivem Commitment zum Vorgesetzten. Da das Zusammenwirken von transformationaler Führung und den genannten Arbeitseinstel- lungen von einer Reihe anderer Einflussfaktoren abhängig ist (Weibler, 2012), fokussiert die- se Studie zusätzlich die positive Beeinflussung dieses Zusammenhangs durch Kommunikati- onsqualität, Prozessqualität der Zielausrichtung und implizitem Führungsprototyp. Diese Grössen wirken als moderierende Faktoren und verändern das Ausmass des Führungserfolges über die Interaktion mit dem Führungsverhalten. Kommunikationskompetenz als auch die Ergebnisorientierung von Führungspersonen stellen wichtige Erfolgselemente im Zusammenspiel von Vorgesetzten und Mitarbeitenden dar (Frommeyer, 2005; Mohr, 1999; Vahs & Leiser, 2003; von Rosenstiel, 2007). In der Untersu- chung wird daher einerseits die Frage aufgegriffen, was qualitativ gute Kommunikation von Führungspersonen ausmacht. Andererseits wird mit der Prozessqualität der Zielausrichtung untersucht, ob und wie Vorgesetzte eine langfristige Ausrichtung der Organisation fokussie- ren. Letztlich sind auch die impliziten Führungsprototypen der Mitarbeitenden von Interesse, da geführte Personen stets über implizite Annahmen von Führungsprozessen verfügen (Jonas, Maier, Boss & Heilmann, 2010; van Quaquebeke & Brodbeck, 2008). Dies bedeutet: Mitar- beitende lassen sich von Führungspersonen führen, wenn deren Handeln ungefähr dem ent- spricht, was sich die geführte Person prototypisch unter einem Vorgesetzten vorstellt. Aus diesem Grund ist es in der Untersuchung von Interesse zu erfahren, ob und wie hoch die Pas- sung einer wahrgenommenen realen Führungsperson mit dem individuellen Führungsprototyp eines Mitarbeitenden übereinstimmt. Praxispartner für die Masterthesis ist die Führungsunterstützungsbasis (FUB)1. Auslöser und Hintergrund für diese Arbeit bildeten verschiedene Teilergebnisse aus der Personalumfrage der Bundesverwaltung von 2011, welche zum einen Zusammenhänge von transformationaler Führung auf die individuelle Leistungsbereitschaft und Arbeitseinstellungen der Mitarbeiten- den vermuten liess. Zum anderen war es der Wunsch des Praxispartners, organisationsspezi- 1 Die Führungsunterstützungsbasis (FUB) gehört dem eidgenössischen Departement für Verteidigung, Bevölke- rungsschutz und Sport (VBS) an und ist dort im Bereich der Verteidigung angesiedelt. Die FUB ist Leistungser- bringer für die gesamte Führung der Armee in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), Führungsinfrastruktur, Führungsmethoden, elektronische Kriegführung, Kryptologie und Botschaftsfunk. Die FUB bietet zusätzlich technische Unterstützung für das nationale Krisenmanagement, sowie im IKT-Bereich Grundleistungen zu Gunsten der Verwaltung im Departement an. Einleitung 3 fisch ausgewertete Umfrageresultate von 2011 heranzuziehen (bspw. in Bezug auf Zielaus- richtung und Kommunikation von Führungspersonen), diese vertieft zu analysieren und aus den Ergebnissen einer neu zu konzipierenden Befragung zukünftige Gestaltungsempfehlun- gen auf organisationaler und personeller Ebene abzuleiten. Die vorliegende Arbeit stellt in mehrerer Hinsicht einen Mehrwert für Forschung und Praxis dar, weil einerseits die beiden moderierenden Faktoren der Prozessqualität der Zielausrich- tung und des impliziten Führungsprototypen in einem vergleichbaren Setting noch nicht un- tersucht wurden. Andererseits wurden eigens für diese Arbeit aus dem Kompetenzmodell des Bundes sämtliche Aussagen zur Ziel- und Ergebnisorientierung herausgezogen, zu Items eines neu gebildeten Konstruktes "Prozessqualität der Zielausrichtung" zusammengefasst und fak- torenanalytisch analysiert. Da in der eidgenössischen Bundesverwaltung bis dato das Kon- strukt der transformationalen Führung vermutet, nicht aber wissenschaftlich untersucht und bestätigt wurde, schliesst die aktuelle Studie auch diesbezüglich eine Forschungslücke. Für den Praxispartner stellt die Arbeit einen Mehrwert dar, weil die neuen Umfrageergebnisse richtungsweisende Anknüpfungspunkte und Empfehlungen für bevorstehende Organisations- und Personalentwicklungsprojekte liefern. Die Thesis ist wie folgt aufgebaut: In Kapitel 2 behandelt der Theorieteil definitorische Grundlagen mit Begriffsklärungen und - bestimmungen zu Führung, Führungserfolg und führungsgeschichtlichem Überblick. Zudem werden für die Untersuchung verwendeten Arbeitseinstellungen (als Führungserfolgskriterien) und die moderierende Faktoren dargestellt. Vorgestellt werden abschliessend, ausgehend von einem Zwischenfazit, das Untersuchungsmodell und die Hypothesen. Im Methodenteil von Kapitel 3 wird einerseits das Vorgehen der Untersuchungsdurchführung beschrieben, andererseits werden die Stichprobe und die für die Studie verwendeten Instru- mente vorgestellt. Der letzte Abschnitt in diesem Kapitel beschreibt die angewandten Analy- semethoden. In Kapitel 4 findet sich die Ergebnisdarstellung, welche direkt im Anschluss in Kapitel 5 in- terpretiert und diskutiert wird. Weiter werden im Kapitel Limitationen dieser Arbeit und Im- plikationen für die Forschung, als auch aus den Ergebnissen abgeleitete Gestaltungsmassnah- men dargelegt. 4 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 2 Theorie Der Theorieteil beinhaltet definitorische Grundlagen (Kapitel 2.1) mit einleitenden Begriffs- klärungen und -bestimmungen zu Führung und Führungserfolg. Das Kapitel schliesst mit ei- nem führungsgeschichtlichen Überblick, um ein Verständnis für das in dieser Arbeit zentrale Konzept der transformationalen Führung (Kapitel 2.2) aufzubauen. Unter dem Sammelbegriff "Arbeitseinstellungen" werden in Kapitel 2.3 die für die Untersuchung relevanten Führungser- folgskriterien beschrieben, bevor in Kapitel 2.4 moderierende Faktoren dargestellt werden, welche den Zusammenhang der transformationalen Führung auf ausgewählte Arbeitseinstel- lungen beeinflussen. Abschliessend werden in Kapitel 2.5, eingeleitet von einem Zwischenfa- zit, das Untersuchungsmodell und die aus den theoretischen Vorüberlegungen hergeleiteten Hypothesen vorgestellt. 2.1 Definitorische Grundlagen Nach einer allgemeinen Einleitung zur Führung folgen eine Auslegung zum Begriff des Füh- rungserfolges und ein geschichtlicher Überblick unterschiedlicher Führungsforschungs- schwerpunkte und -theorien. Diese bilden, zum Verständnisaufbau, die Überleitung zur trans- formationalen Führung. 2.1.1 Führung: Einleitung, Begriffsklärung und Definitionen Führung erscheint als Phänomen in der Arbeitswelt als etwas ganz Selbstverständliches (Weibler, 2012). Burns (1978)2 hielt vor nahezu vierzig Jahren dazu fest, dass Führung ein häufig beobachtetes und wenig verstandenes Phänomen auf Erden ist. Im betrieblichen Kon- text lässt das Wort Führung an das Handeln von Vorgesetzten denken und an deren Bemühen einer zielgerichteten Aktivierung, Steuerung und Kontrolle ihrer unterstellten Personen (von Rosenstiel, 2006), was einem organisationspsychologischen Verständnis von Führungsfor- schung entspricht. In Abgrenzung dazu lässt sich Unternehmensführung durch eine zielorien- tierte Planung und Steuerung einer Organisation kennzeichnen (Mudra, 2007). Die Masterthesis konzentriert sich auf die Art von Führung, welche ebenso als Mitarbeiterfüh- rung bzw. Führung von Mitarbeitenden durch Vorgesetzte bezeichnet wird und beispielsweise auch in der Organisation des Projektpartners auftritt. 2 "Leadership is one of the most observed and least understood phenomena on earth." (S. 2). Theorie 5 In der Literatur finden sich unzählige Führungsdefinitionen, weil u.a. unterschiedliche For- schungsdisziplinen (Psychologie, Betriebswirtschaft, Soziologie etc.) diese Thematik untersu- chen (Neuberger, 2002; von Rosenstiel, 2006; Weibler, 2012). Eine allgemeingültige Defini- tion von Führung gibt es gemäss Neuberger (2002) nicht, weil Begriffsbestimmungen auf Annahmen der jeweiligen Forschungsparadigmen gründen. Wegge und von Rosenstiel (2007) umschreiben Führung unter organisationspsychologischen Gesichtspunkten als Sammelbe- griff aller Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche, soziale Einflussnahme von Perso- nen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturier- ten Arbeitssituation zugrunde liegt. Für Baumgarten (1977, S. 9) gilt als Führung „jede ziel- bezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozes- sen“. Weibler (2012) fasst aus unterschiedlichen Definitionen in vier zentralen Punkten zu- sammen, dass Führung x formal als teilweise gegenseitige Einflussausübung gefasst wird, x über das Medium Kommunikation passiert, x über eine Richtung, wie bspw. Steigerung von Leistung erfolgt, oder x über das Ziel des zu Erreichenden, bspw. Leidenschaft erzeugen, bestimmt wird. Die vorliegende Arbeit geht der Frage nach, wie und wann durch transformationales Füh- rungsverhalten eine Verhaltensbeeinflussung der Arbeitseinstellungen von Mitarbeitenden – und damit ein Führungserfolg – zu erreichen ist. Mudra (2007) geht bei dieser prozesshaften Perspektive ebenfalls davon aus, dass sich aus der Führungsbeziehung idealerweise Wirkun- gen, respektive Ergebnisse entwickeln, welche als Führungserfolg bezeichnet werden. Führung ist gemäss Lührmann (2006), von Rosenstiel (2006) und Weibler (2012) immer ein reziprokes Einflussgeschehen zwischen Führenden und Geführten. Aus dieser Tatsache abge- leitet lässt sich Führungserfolg nicht monokausal auf Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungspersonen zurückführen, sondern ist stets in einer Wechselwirkung zwischen Personen bzw. Personengruppen und in einem situativen Kontext zu betrachten. In Sinne der Ausführungen gilt für diese Arbeit folgende Definition von Führung (adaptiert nach Baumgarten, 1977; Neuberger, 2002 und Weibler, 2012): „Führung bedeutet, in einem Austauschprozess andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten zielbezogen, mit Hilfe von Kommunikationsprozes- sen, so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittel- oder unmit- telbar ein intendiertes Verhalten auslöst.“ 6 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Dieses intendierte Verhalten bedarf der Benennung von Kriterien, welche durch Führungsper- sonen beeinflusst werden sollen. Neuberger (2002) fordert, diese frühzeitig zur Bestimmung des Führungserfolges festzulegen. Wie aber kann ich als führende Person das Verhalten der Mitarbeitenden effizient im Hinblick auf bestimmte Ziele beeinflussen bzw. steuern? 2.1.2 Führungserfolg Die Frage nach Wirkung und Erfolg von Führung ist im Zusammenhang mit Führungsphä- nomenen eine wichtige Frage (Weibler, 2012). Wie jedoch lässt sich Führungserfolg fassen und messbar machen? In Wissenschaft und Praxis werden weit mehr als 1‘500 verwendete Kriterien zur Beschreibung von Führungserfolg aufgezeigt (von Rosenstiel, 2006). Gemäss Neuberger (2002) gilt Führung dann als erfolgreich, wenn die angestrebten Ziele erreicht worden sind. Führungserfolg lässt sich im Grundsatz in den persönlichen Erfolg eines Vorge- setzten und den Erfolg der Funktion Führung in einer Organisation unterschieden (Weibler, 2012). Fraglich ist, ob diese beiden Kriterien voneinander unabhängig zu betrachten sind, denn gemäss Neuberger (2002) wird jemand persönlichen Führungserfolg haben, wenn er Organisationserfolg nachweisen kann. Führungserfolg wird in dieser Arbeit als Erfolg der Führung im Hinblick auf die Organisation betrachtet. Die Frage des Führungserfolges betrifft Führungspersonen als auch Mitarbeitende gleichermassen und ist somit auch prägend für die Führungsbeziehung (Weibler, 2012). Lührmann (2006) stützt diese Aussage und beschreibt für Austauschtheorien der Führung ein Ineinandergreifen der Verhaltensweisen von Vorgesetzten und geführten Personen. Er ver- deutlicht, dass Führungsgeschehen – und somit auch der Führungserfolg – weder ausschliess- lich auf Führungspersonen noch allein auf Mitarbeitende zurückzurechnen ist. Führungserfolg ist somit austauschtheoretisch betrachtet immer eine Verkettung von Verhaltensweisen von Vorgesetzten und Geführten. Kehr (2000) erfasst drei Erfolgskriterien der Führung: Leistung, Kohäsion (Wir-Gefühl) und Arbeitszufriedenheit der Organisationsmitglieder. Leistung bemisst, ob organisatorisch vor- gegebenen Aufgaben erfüllt wurden (bspw. Kostendach einhalten, Qualität). Ist die Kohäsion von Organisationsmitgliedern gewährleistet, dann ist ein Arbeitsbereich effektiv, z.B. auf- grund gemeinsamer Zielsetzungen. Als drittes Merkmal nennt der Autor den Faktor Arbeits- zufriedenheit der Organisationsmitglieder als eine zentrale Arbeitseinstellung, bei welcher unterschiedliche Bedürfnisse von Mitarbeitenden bezüglich Arbeitsinhalt und -kontext erfüllt werden müssen. Im Rahmenmodell der Führung separiert von Rosenstil (2006, S. 364) Füh- Theorie 7 rungserfolg in "Geführtenverhalten" und "Effizienz". Zu ersterer Kategorie zählen Themen wie bspw. Arbeitszufriedenheit, Commitment und Engagement der geführten Personen. Die zweite Kategorie ist in unterschiedliche Effizienzvariablen aufgeteilt und beinhaltet bspw. Informationsaufwand, Problemlösungen, Wachstum und Gewinn. Verschiedenen Datenquellen (Kehr, 2000; von Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2003; Weibler, 2012; Witte, 1995) lassen sich, trotz unterschiedlichen Begriffsbezeichnungen, inhaltlich zwei Gruppen von Erfolgskriterien entnehmen: A) leistungs- bzw. ergebnisbezogene Kriterien B) soziale, personenbezogene Kriterien Erstere beschreiben die Erreichung der Erfolgs- und Leistungsziele einer Organisation in Form von materiellen (z.B. Planabweichung) und immateriellen (z.B. Problemverständnis) Leistungsprozessen. Individuelle Bedürfnisse und Erwartungen von arbeitsbezogenen (z.B. Zufriedenheit) und individuellen (z.B. Commitment zur Führung) Einstellungen lassen sich in einer zweiten Gruppe den sozialen Zielen zuordnen. Smith, Carson und Alexander (1984) zeigen, dass entscheidende organisationale Erfolgsgrös- sen durch das Handeln von Führungspersonen nachhaltig beeinflusst werden können und Füh- rungsverhalten letztendlich einen Unterschied ausmacht3. Da in dieser Studie Führungsperso- nen die Organisationsbereiche wechselten und Messungen über eine längere Zeit erfolgten, kann davon ausgegangen werden, dass Erfolge von Führungspersonen mit intrinsischen- oder Verhaltensmerkmalen im Austausch mit Geführten zu erklären sind. Smith et al. (1984) spre- chen dabei von Attributen und/oder Eigenschaften wie persönliche Dispositionen, Führungs- verhalten und Managementfähigkeiten, welche den Führungserfolg wesentlich beeinflussen. 2.1.2.1 Subjektive und objektive Erfolgsergebnismasse Wie lässt sich Führungserfolg operationalisieren und messen? Bei der Erfassung und Messung von Führungserfolg unterscheiden Geyer und Steyrer (1998) zwischen subjektiven und objek- tiven Ergebnismassen. Subjektiv sind Indikatoren, wenn Mitarbeitende beispielsweise das Führungsverhalten des Vorgesetzten, als auch beschriebene Situationsfaktoren, in Form von Ratingskalen aufgrund ihrer Wahrnehmung einschätzen. Objektive Indikatoren beziehen sich auf metrisch skalierte und von subjektiven Einschätzungen unabhängige Daten (z.B. bearbei- tete Fälle pro Zeiteinheit). Subjektive Wertungen in Form von Meinungen, Einstellungen, 3 “Leadership: It Can Make A Difference” (S. 765). 8 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Wahrnehmungen, aber auch Motivationen und Bedürfnisse sind gemäss Seiler (2010) ganz wesentliche, aber oftmals schwer kalkulierbare Grössen, dennoch erschöpft sich der Erfolg und Wert unternehmerischen Handelns nicht in objektiven Zahlen, Daten und Fakten. Dies bestätigen auch Geyer und Steyrer (1998), indem sie festhalten, dass subjektive Indikatoren eindeutig stärker mit Erfolg assoziiert sind als objektive. Die Autoren fordern Führungsperso- nen auf, Organisationen mit Emotionen und Leben zu füllen und durch die Vermittlung von Visionen „höhere” Motive zu wecken, um eine langfristige Erfolgsoptimierung zu garantie- ren. Jede Erfolgserfassung, ob aus subjektiven oder objektiven Daten bestehend, hat somit Vor- und Nachteile. Wird ein Vergleich angestellt, so sind nach Lehner (1995) objektive Masse nicht notwendigerweise gültiger und nützlicher als subjektive Einschätzungen. Ergänzend dazu hält von Rosenstiel (2006) fest, dass angewandte Forschung Fragestellungen objektiv und/oder subjektiv messbarer Interessensschwerpunkte einer Organisation berücksichtigt. 2.1.3 Führungsgeschichtlicher Überblick Mit dem führungsgeschichtlichen Überblick wird zum einen das Konzept der transformatio- nalen Führung im Gesamtkontext eingebettet und zum anderen werden die dahinterliegenden Annahmen im Entwicklungsstrang von unterschiedlichen Forschungstheorien aufgezeigt. Bryman (1992) blickt auf Theorie und Forschung zu Führung zurück und beschreibt den Mit- telpunkt der Führungsforschung der 40er-Jahre als persönlichkeits- bzw. eigenschaftstheoreti- sche Ansätze. Persönlichkeitseigenschaften machten eine Führungsperson aus und unterschie- den diese von Nicht-Führern, was impliziert, dass der Führungserfolg in der Führungsperson selbst zu suchen ist. Ende der 60er-Jahre wurden verstärkt Verhalten und Verhaltensstile er- forscht (Bryman, 1992). Das effiziente und effektive Führungsverhalten in einer Gruppe, un- ter Berücksichtigung der jeweiligen Aufgaben, Situationen und intraindividuellen Unterschie- de der Führungsperson, stand im Untersuchungsfokus. In dieser Zeit entstanden u.a. die Zwei- Faktoren-Führungstheorie der Ohio-Führungsstudien und das Grid-System nach Blake und Mouton (Weibler, 2012; Weinert, 1998; Yukl, 2002). Kontingenztheoretische Ansätze (Bryman, 1992) bzw. ein situativer Fokus wie ihn Yukl (2002) beschreibt, dominierten die Forschung der 80er-Jahre und wandten sich hauptsächlich den Situationsbedingungen von Führung zu. Um Führungserfolg zu sichern wurde untersucht, welcher Führungsstil in einer bestimmten Situation angebracht ist. Fiedler's Kontingenztheorie, das entscheidungsorientier- te Modell von Vroom und Yetton und auch das situative Reifegradmodell von Hersey und Blanchard entstanden in dieser Zeit. Die Konzepte beschrieben und berücksichtigten den Ein- Theorie 9 fluss von Persönlichkeitsstruktur, Werten, Einstellungen und Führenden-Geführten- Beziehung (Weinert, 1998; Weibler, 2012; Yukl 2002). Mit der Vernachlässigung der Interaktionsebene in den älteren Führungstheorien (z.B. Eigen- schaftsansatz, Führungsstilforschung) kommt mit Deutlichkeit zum Ausdruck, dass soziales Geschehen auf Basis einer individualpsychologischen Perspektive mit den Verhaltensweisen und Eigenschaftsausstattungen nur eines sozialen Akteurs erklärt wird und nur die Führungs- person Führungserfolg bewirkt (Lührmann, 2006). Bei neueren Theorien spricht Bryman (1992) ab 1980 von charismatischen, transaktionalen und transformationalen und Yukl (2002) von integrativen Führungskonzepten. Brodbeck, Maier und Frey (2002) ordnen die Theorien transformationaler und charismatischer Führung den sogenannten Macht- und Einflussansät- zen zu. Für die Erklärung von Führungseffektivität werden verstärkt die psychologisch- emotionalen und motivationalen Prozesse der Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbei- tende, Arbeitsgruppen und Organisationen betrachtet und Zusammenhänge zwischen Eigen- schaften, Führungsverhalten sowie kontextbezogenen Einflussfaktoren und dem Führungser- folg erforscht. Dabei geht es insbesondere um sinnstiftende, inspirierende Einflussnahme. Steyrer (1999) fasst zusammen, dass der gemeinsame Kern dieser sich vielfach überlappenden Termini von "Leadership", "transformationaler Führung" und "Charisma" in der Betrachtung von Führung als Vermittlung von Werten und Sinn durch exemplarisches Handeln, sowie der Artikulation einer inspirierenden Vision liegt. Der Autor umschreibt Charisma4 als eine aus- seralltäglich geltende Qualität einer Persönlichkeit. Die daraus resultierende Anerkennung bewegt geführte Personen zu einer persönlichen Hingabe und in der Folge zu einer Neuorien- tierung der Einstellungen. Bass (1985) beschreibt, dass transformationale Führungspersonen die Geführten mit Hinweisen ermutigen, Hilfestellungen bieten und ihre Mitarbeitenden mit wertschätzender, anerkennender Bestätigung unterstützen. Auf der anderen Seite bringen ge- führte Personen ihrem Vorgesetzten Vertrauen, starkes Gefallen, Bewunderung, Loyalität und Respekt entgegen und erbringen in der Folge überdurchschnittliche Leistungen. Insgesamt verdeutlicht dieser geschichtliche Abriss der Führungsforschungsgeschichte, dass die Forschungsschwerpunkte der einzelnen Epochen zum Teil sehr unterschiedlich sind. Aus- sagen zum Führungserfolg in Bezug zu den einzelnen Theorien und Modellen hängen von unterschiedlichsten Faktoren (z.B. Person, Situation) ab. Vor diesem Hintergrund wird im 4 Gemäss Duden (2005) wird in der alltagssprachlichen Verwendung das Charisma einer Person als deren be- sondere Ausstrahlungskraft bezeichnet. 10 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Folgenden, als ein wesentliches Konzept dieser Arbeit, der theoretische Hintergrund der trans- formationalen Führung erläutert. 2.2 Transformationale Führung: Entstehung des Konzeptes Transformational agierende Führungspersonen nehmen ihre Führungsrolle aktiv ein, inspirie- ren (transformieren) Mitarbeitende und stellen sich verantwortungsbewusst und zukunftsge- richtet den Herausforderungen der Organisation. Bei diesem Verhalten empfinden geführte Personen gegenüber der Führungsperson Vertrauen, Respekt und Loyalität und sind daher gewillt, überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen (Bass, 1985). Transaktionale Führung bezeichnet den Anteil in der Führungsaufgabe, der das Austauschverhältnis zwischen Füh- rungsperson und Mitarbeitenden beschreibt (Jonas et al., 2010). Im Abgleich mit zuvor vorge- stellten Führungsmodellen und -theorien liegt das Besondere der transformationalen Führung darin, dass Reaktionen von geführten Personen berücksichtigt werden. Das Konzept fokus- siert stärker, dass die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden eine individuell gestaltete Interaktion zwischen zwei Individuen ist. Diese Betrachtung entspricht der in den definitorischen Grundlagen hergeleiteten Sicht der Führung. Nachfolgend wird das für diese Arbeit zentrale Konzept der transformationalen Führung dar- gestellt, welches mehrere Autoren als meist untersuchtes Modell der vergangenen 25 Jahre beschreiben (Hiller, DeChurch, Murase & Doty, 2011; van Knippenberg & Sitkin, 2013). 2.2.1 Transformationale und charismatische Führung Mit ihrem Aufruf einer Übertragung der organisationalen Verantwortung auch auf Mitarbei- tende, trafen Conger und Kanungo (1988a, 1988b, 1988c) den Puls der Zeit. Sie proklamieren „empowerment“ (1988c) und beschreiben dies als motivationales Konstrukt. Transformatio- nal-charismatische Führungspersonen (1988a, 1988b) sollen Mitarbeitende verstärkt in Ent- scheidungen und Prozesse einbinden und diese befähigen und motivieren, im Sinne der Orga- nisationsziele zu handeln. Durch Empowerment wird Mitarbeitenden Vertrauen symbolisiert, Macht geteilt und Autorität dezentralisiert (Sagie & Koslowsky, 2000). Krause und Kobald (2013) halten als zentrale Erkenntnisse dieser Übertragung von Verantwortung (sprich für Empowerment) auf Untergebene fest, dass Vorgesetzte ihren Mitarbeitenden dadurch die Verbundenheit zwischen ihrer Arbeitsleistung und dem Organisationserfolg vermitteln. Dies setzt voraus, dass Führungspersonen Vertrauen in die Kompetenzen der Mitarbeitenden haben und ihnen ein gewisses Mass an Autonomie und Entscheidungsbefugnissen zugestehen. Theorie 11 Solche Überlegungen begründeten in den 80iger Jahren einen neuen Führungs- Forschungsschwerpunkt, welchen Bass und Avolio (1990b) als eine sinnstiftende und inspi- rierende Einflussnahme der Geführten durch ihre Vorgesetzten in Richtung „emotionaler” Führungsbeeinflussung beschrieben. Mit inspirierender Motivation begeistern Führungsper- sonen ihre Mitarbeitenden für Zukunftsvisionen der Organisation und fördern und unterstüt- zen kreatives und innovatives Denken und Handeln. Dabei ist die zwischenmenschliche, emo- tionale Beziehung der Führungsperson zu den Geführten eine zentrale Komponente. Vorge- setzte stehen in kommunikativem Austausch mit ihren Mitarbeitenden, sind interessiert an deren Weiterentwicklung und agieren wertschätzend, unterstützend und beratend. Entlang dieser Überlegungen wurde der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) entwi- ckelt, wo Bass (1985) die charismatische Führung in das Konzept der transformationalen Füh- rung integrierte, geleitet von der Annahme, dass Vorgesetzte Geführte „transformieren“ und deren höherrangigen Bedürfnisse aktivieren. Durch das einer Führungsperson entgegenge- brachte Vertrauen leisten Mitarbeitende mehr. Die Terminologie der transaktionalen und transformationalen Führung von Burns (1978), welcher erstmals zwei Typen politischer Füh- rungskräfte mit diesen Begriffen voneinander abgrenzte, wurde von Bass (1995) übernom- men. In späteren Arbeiten wurde das Konzept durch die Dimension der Laissez-Faire- Führung erweitert. Letzteres beschreibt passive Führungskräfte, die auf eigentliche Führungs- arbeit verzichten und Mitarbeitende sich selbst überlassen. Die Abbildung 1 gibt einen Über- blick über das Full-Range-Modell der Führung (Bass, 1999; Modell in Anlehnung an Sosik & Jung, 2010). Das Modell baut auf den Kontinua von passivem versus aktivem und ineffekti- vem versus effektivem Führungsverhalten auf. Idealisierter Einfluss liegt vor, wenn Vorgesetzte durch Authentizität und Vorbild Einfluss auf die Einstellungen und Werte der Geführten ausüben. Bass (1985) unterscheidet zwischen at- tribuiert-idealisiertem und verhaltensbezogen-idealisiertem Einfluss. Bei ersterem bringen Mitarbeitende den Vorgesetzten hohe Bewunderung, Respekt und Vertrauen entgegen. Bei letzterem lebt die Führungsperson die an Mitarbeitende gestellten, hohen Erwartungen vor. Vorgesetzte Personen nehmen somit eine durch Begeisterung und Glaubwürdigkeit geprägte Vorbildrolle ein. Inspirierende Motivation zeigt sich dadurch, dass Führungspersonen eine begeisternde Zu- kunftsvision entwickeln und diese engagiert und überzeugend kommunizieren. Vorgesetzte übernehmen dabei die Rolle inspirierender Visionäre, indem sie den Weg des Erreichens einer Vision kommunizieren. Sie drücken Hoffnung und das Vertrauen in die Fähigkeiten motivier- 12 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren ter Mitarbeitenden aus. Inspirierende Führung bewirkt über die Internalisierung von Werten und Zielen, dass Energien der Mitarbeitenden in gewünschte Bahnen gelenkt werden. Abbildung 1: Full Range Leadership (adaptiert nach Bass, 1999 und Sosik & Jung, 2010) Intellektuelle Stimulation ist vorhanden, wenn Führungspersonen Mitarbeitende bezüglich Innovation und Kreativität unterstützen. Beim letzten der sogenannten "4 I’s", der individuali- sierten Wertschätzung, steht die zwischenmenschliche Beziehung der Vorgesetzten zu den Mitarbeitenden im Zentrum. Die Führungsperson pflegt eine persönliche Beziehung zu jedem einzelnen und geht auf die Bedürfnisse der geführten Personen ein, so dass eine emotionale Beziehung entstehen kann, eingefahrene Denkmuster überdacht werden und sich ein Weg für neue Lösungen zeigt. Die vorgesetzte Person fördert zudem gezielt die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden und unterstützt diese als Coach und Mentor. Kontingente bzw. bedingte Belohnung umfasst ein aus Sicht der Vorgesetzten wünschenswer- tes Verhalten von Mitarbeitenden, welches mittels Lob und Belohnung positiv verstärkt wird. Management by Exception umschreibt die Art und Weise, wie die Führungsperson entweder aktiv versucht, Zielabweichungen oder Fehler zu verhindern oder eher passiv reagiert, wenn solche eintreten. Der Laissez-Faire-Stil beschreibt einen Verzicht auf Führung. Mitarbeitende sind sich selber überlassen bzw. die vorgesetzte Person greift nicht ins Geschehen ein. Im nachfolgenden Abschnitt wird, als Gegenpol zur transformationalen Führung, die transak- tionale Führung beschrieben. Theorie 13 2.2.2 Transaktionale Führung Transaktionales Verhalten findet statt, wenn Führungspersonen auf Mitarbeitende zugehen mit der Absicht eines Austausches (Burns, 1978). Bass (1985) hält fest, dass transaktional handelnde Führungspersonen verstehen, was Geführte durch ihre Arbeit erreichen möchten und versuchen, ihnen dies zu geben, wenn die Leistungen es erlauben. Diese Vorgesetzten tauschen zudem Entgelt und Zusicherungen als Gegenleistungen für Geführtenleistung aus und reagieren auf unmittelbare Eigeninteressen von Mitarbeitenden. Heinitz und Rowold (2007) bezeichnen dieses Streben als klar definierten und regulierten Werteaustausch (Trans- aktion) des Vorgesetzten mit den jeweiligen Mitarbeitenden (z.B. Leistung gegen Gehalt). Burns (1978) und Bass (1985) differenzieren zwischen unterschiedlichen Stufen transaktiona- ler Führung, wobei Burns darauf hinweist, dass Transaktionsarten zwischen Führenden und Geführten sich in offensichtlicheren (z.B. Neubesetzung einer Arbeitsstelle) und weniger of- fensichtlicheren Bereichen (z.B. Vertrauensaustausch, Respekt) zeigen. In ähnlicher Weise hält Bass fest, dass Vorgesetzte, die transaktional führen, mehrere Transaktionsarten nutzen können. Eine nicht alltägliche Form transaktionaler Führung beinhalten die kaum sichtbaren Austauschwerte, die auf Respekt oder Vertrauen gründen (Kuhnert & Lewis, 1987). Burns (1978) nennt dies “modale Werte”, da sie Führende und geführte Personen binden und das Bestreben fördern, gegenseitig auf Bedürfnisse einzugehen und Rücksicht zu nehmen. Nach Walumbwa, Wu und Orwa (2008) zielt transaktionales Führungsverhalten, egal welcher Art, auf eine zu klärende Leistungs-Belohnungsbeziehung zwischen einer Führungsperson und deren Geführten ab. Wie die Ausführungen verdeutlichen, hat das transaktionale Austauschkonzept im Hinblick auf die in dieser Arbeit zu untersuchenden Arbeitseinstellungen der Mitarbeitenden ebenfalls eine wichtige Funktion in der Betrachtung von Führungserfolgen. 2.3 Arbeitseinstellungen als Kriterien des Führungserfolges Einstellungen von Mitarbeitenden spielen in einer Organisation eine entscheidende Rolle. Wie stark fühlen sie sich an die Organisation gebunden und sind sie bereit, sich für ihr Unterneh- men zu engagieren? Abrell, Rowold und Flasche (2011) definieren Einstellungen als Bewer- tungen subjektiver Natur, bspw. die individuelle Einschätzung der Führungsperson. Weil ar- beitsrelevante Einstellungen eng mit individueller Arbeitsleistung zusammenhängen, sind diese von grosser Wichtigkeit für jede Organisation. Die Autoren formulieren drei Merkmale, welche auf Arbeitseinstellungen zutreffen: Erstens sind sie zeitlich ziemlich stabil, wobei eine aktive Veränderung möglich ist. Zweitens liegen sie auf einem Kontinuum von sehr positiv 14 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren bis sehr negativ und drittens beziehen sie sich jeweils auf Personen, Objekte und Aktivitäten, gegenüber denen die Person irgendeine Art von Gefühlen oder Überzeugung hat. Einstellun- gen gelten als ein Prädiktor für zukünftiges Verhalten und können somit herangezogen wer- den, wenn das Verhalten einer Person abgeschätzt werden soll. Die für diese Arbeit zentralen Indikatoren von Arbeitseinstellungen wie Identifikation mit dem Unternehmen (Organisationale Identifikation), Verbundenheit zum Vorgesetzten (Affek- tives Commitment) und Arbeitseinsatz der Mitarbeitenden (Work-Engagement) werden nach- folgend vorgestellt. 2.3.1 Affektives Commitment zur Führungsperson Commitment wird beschrieben als eine Wirkungskraft, welche dazu führt, dass sich das Ver- halten von Menschen unter gewissen Umständen, wo sie versucht sind, dieses zu ändern, stabil verhält (Brickman, 1987, zitiert in Felfe, Schmook, Six & Wieland, 20055). For- schungsarbeiten beziehen sich meist auf das Modell von Meyer und Allen (1991), welches aus den Komponenten affektiven, kalkulatorischen und normativen Commitments besteht (Felfe, Schmook & Six, 2006; Vandenberghe, Stinglhamber, Bentein & Delhaise, 2001). Affektives Commitment meint, dass sich Mitarbeitende dem Unternehmen bzw. ihrem Vorge- setzten emotional verbunden fühlen. Diese emotionale Verbundenheit kann aus organisati- onspsychologischer Sicht mittels des Commitment-Konstrukts operationalisiert werden. Commitment ist gekennzeichnet durch gemeinsame Werte, der Befriedigung persönlicher Bedürfnisse und der Identifikation mit organisationalen Zielen und wird in Kombination mit Gefühlen der Zugehörigkeit charakterisiert (Meyer & Allen, 1997). Mitarbeitende mit kalku- latorischem Commitment bleiben im Unternehmen, weil aufgrund einer Kosten-Nutzen- Abwägung fehlende Alternativen, oder auch bisherige Investitionen, einen Wechsel unver- nünftig erscheinen lassen. Moralische Verpflichtungen sind bei normativ gebundenen Mitar- beitenden zentral. Weil ein Verlassen der Organisation bei ihnen Schuldgefühle auslösen würde, bleiben sie ihrem Unternehmen treu. Felfe et al. (2006) belegen, dass Mitarbeitende, welche sich besonders mit ihrer Arbeitsgruppe und/oder der Organisation verbunden fühlen, auch gegenüber der vorgesetzten Person – als wichtigen Bezugspunkt in der Arbeitsgruppe – ein hohes Commitment zeigen. Korek, Felfe und Zaepernick-Rothe (2010) zeigen, dass Einzelpersonen bezüglich affektivem Commitment 5 „…a force that stabilizes individual behaviour under circumstances where the individual would otherwise be tempted to change that behaviour.” (Brickman, 1987, S. 2). Theorie 15 von Gruppeneffekten profitieren. Bezogen auf transformationaler Führung heisst dies, dass das individuelle affektive Commitment zum Vorgesetzten durch ein insgesamt positives Gruppenklima angehoben werden kann. 2.3.2 Organisationale Identifikation Organisationale Identifikation lässt sich beschreiben als Loyalität und ein Gefühl von Zugehö- rigkeit zum Arbeitgeber. Auch Akzeptanz und die Übernahme von organisationalen Werten und Zielen der Organisation gehören dazu (Mael & Ashforth, 1992). Böhm (2008) beschreibt das Konzept der organisationalen Identifikation als ein vielbeachtetes Forschungsthema der letzten Jahre, weil immer mehr Wissenschaftler der Frage nachgehen, warum und auf welche Weise sich Individuen identifizieren, d.h. eine Form von Zugehörigkeit oder gar Einheit mit einer Organisation empfinden, welcher sie angehören. Kreiner und Ashforth (2004) halten dazu fest, dass das Konzept der organisationalen Identifikation heute eine zentrale Variable in der Organisationsforschung darstellt. Mael und Ashforth (1992) beschreiben organisationale Identifikation als eine spezifische Form sozialer Identifikation, mit der Erweiterung, dass sich ein Individuum mit einer Organisation identifiziert und die Organisation dem Individuum eine Form von Identitätssinn bietet. Schuh (2011) sagt, dass diese Identifikation von Mitarbeiten- den mit ihrer Organisation ein zentraler Prädiktor für wünschenswerte Einstellungen und Ver- haltensweisen wie bspw. Arbeitszufriedenheit und Leistung darstellt. Shamir, House und Arthur (1993) beschreiben dazu als erfolgversprechenden Ansatzpunkt das Vorgesetztenver- halten, weil selbstkonzeptbasierte Theorien der Führung voraussetzen, dass Führungseffizienz hauptsächlich darauf beruht, dass sie die Identifikation ihrer Mitarbeitenden mit der Arbeits- gruppe oder dem Unternehmen stärkt. 2.3.3 Work-Engagement Work-Engagement ist gemäss Wefald, Reichard und Sarrano (2011) ein neueres Konstrukt. Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma und Bakker (2002) als auch Leiter und Bakker (2010) definieren Work-Engagement als motivationalen, allgegenwärtigen emotional-kognitiven Zu- stand, der durch Energie, Hingabe und Aufgehen in der Arbeit charakterisiert ist. Energie ist beschrieben als hohes Energieniveau und Zustand mentaler Belastbarkeit und Ausdauer beim Arbeiten. Hingabe bezieht sich auf die wahrgenommene Einbindung bei der Arbeit mit einem Gefühl von Stolz und Herausforderung. Das Aufgehen in der Arbeit steht in Verbindung mit hoch konzentriertem und in die Arbeit versunkenem Tun, wobei die Zeit schnell verstreicht und es schwer ist, sich von der Arbeit los zu reissen (Flow-Erlebnis). Leiter und Bakker 16 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren (2010) sagen, dass die psychologische Verbindung von Mitarbeitenden zu ihrem Unterneh- men zunehmend an Wichtigkeit gewinnt. Damit Organisationen bezüglich Leistung und Effi- zienz mithalten können, reichen top-ausgebildete Mitarbeitende allein nicht aus. Es muss dem Unternehmen gelingen, Mitarbeitende für Ziele und Visionen zu begeistern und zu deren Er- reichen das volle Leistungspotenzial jedes einzelnen zu nutzen, ansonsten fehlen wertvolle und teure Ressourcen. Mitarbeitende mit einer engagierten Arbeitseinstellung stellen somit für ein Unternehmen klar einen Wettbewerbsvorteil dar. 2.3.4 Abgrenzung von Commitment, Identifikation und Work-Engagement Diese Arbeit fokussiert auf das Commitment von Mitarbeitenden gegenüber Vorgesetzten (in Anlehnung an Stinglhamber, Bentein & Vandenberghe, 2002). Studien belegen, dass das Konstrukt konzeptionell und empirisch hinreichend gut von verwandten Konzepten (z.B. Or- ganizational Citizenship Behavior (OCB); Arbeitszufriedenheit) abgegrenzt werden kann (Six & Felfe 2004; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Nach Conger und Kanun- go (1988b) sind Organisationen vor allem in Zeiten von Veränderungen besonders auf dieses Commitment und die Bereitschaft zu besonderem Engagement ihrer Mitarbeitenden angewie- sen. Viel diskutiert im Zusammenhang mit Organisationaler Identifikation (OI) wird die Abgren- zung zum Konstrukt "Attitudinal Organizational Commitment" (AOC) (Riketta, 2005). In deutscher Sprache kann diese Konzept als einstellungs-/verhaltensmässiges organisationales Commitment umschrieben werden. In seiner Metaanalyse konnte Riketta (2005) aufzeigen, dass OI ein wichtiger Prädiktor für viele in der Praxis relevante Kennwerte darstellt und un- abhängig vom Nachbarskonstrukt des AOC ist. Bei vertiefenden Analysen zeigte sich zudem, dass OI, im Vergleich mit AOC, weniger stark mit Arbeitszufriedenheit, der Absicht im Un- ternehmen zu bleiben und Absentismus korreliert, sich aber stärkere Zusammenhänge zum Mitwirken am Arbeitsplatz und dem dortigen Rollenverhalten zeigen. Organisationales Commitment kann zusammenfassend als eine generelle Akzeptanz von Organisationszielen und -werten definiert werden, während organisationale Identifikationen stärker die psycholo- gische Verbundenheit und Einstellung zum eigenen Arbeitsumfeld abbildet. Ghadi, Fernando und Caputi (2013) halten fest, dass Work-Engagement unabhängig von ähn- lichen Konstrukten wie bspw. Arbeitszufriedenheit oder organisationalem Commitment ist. Mitarbeitende mit einem hohen Work-Engagement erleben sich als Menschen, die in der Lage sind, die Anforderungen ihrer Arbeit zu bewältigen (Schaufeli & Bakker, 2003). Dieselben Autoren beschreiben Work-Engagement auch als Gegenpol zum Burnout-Konzept, wobei Theorie 17 beide Konzepte völlig unabhängig zu betrachten bzw. zu erfassen sind und nicht zu erwarten ist, dass die beiden Konzepte perfekt negativ korrelieren. Wenn Mitarbeitende ein tiefes Work-Engagement haben bedeutet dies im Umkehrschluss nicht, dass diese von einem Burn- out betroffen sind. Leiter und Bakker (2010) weisen darauf hin, dass in der Forschung teilwei- se unterschiedliche Definitionen von Work-Engagement verwendet werden. Diesen Ausfüh- rungen zufolge fokussieren einige Forscher einen allumfassenden Work-Engagement-Faktor, welcher Eigenschaften von Personen, bspw. proaktive Persönlichkeitsmerkmale (trait enga- gement), den Zustand von Mitwirkung (state engagement) als den persönliche Verhaltensein- satz von Personen (behavioral engagement) einschliesst. Die Autoren plädieren gegen ein solches Vorgehen, da eine klare Definition und eine korrekte Konstrukt-Operationalisierung für wissenschaftliches Arbeiten und praktisches Implementieren eine Notwendigkeit darstel- len. Work-Engagement stellt für diese Arbeit zusammenfassend einen positiv-arbeitsbe- zogenen Gemütszustand dar, welcher durch Energie, Hingabe und Aufgehen in der Arbeit charakterisiert ist und bspw. durch soziale Unterstützung und Feedback gefördert werden kann (Schaufeli & Bakker, 2004a; Leiter & Bakker, 2010). 2.4 Moderierende Faktoren zwischen transformationaler Führung und Arbeitseinstellungen Wie in der Einleitung erwähnt, untersucht diese Arbeit Faktoren, die den direkten Zusam- menhang zwischen transformationalem Führungsverhalten und den Arbeitseinstellungen be- günstigen. Weibler (2012) spricht bei solchen Zusammenhängen von moderierenden Füh- rungsbeziehungen, wenn Situationsfaktoren die Stärke und die Richtung des Zusammenhangs zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg (Abbildung 2) beeinflussen. Exogene Grös- se wirken als moderierende Faktoren und verändern das Ausmass des Führungserfolges über die Interaktion mit dem Führungsverhalten. Abbildung 2: Führungsverhalten, Führungserfolg und moderierende Faktoren (adaptiert nach Weibler, 2012) 18 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Aufgrund von Forschungsergebnissen kann angenommen werden, dass nebst der Kommuni- kationsqualität auch die Prozessqualität der Zielausrichtung der vorgesetzten Person, ebenso wie die implizit vorhandenen Führungsprototypen der Mitarbeitenden, den Prädiktor- Kriteriums-Zusammenhang beeinflussen. Nachfolgend werden die für diese Arbeit relevan- ten, moderierenden Faktoren vorgestellt. 2.4.1 Prozessqualität der Zielausrichtung Visionen allein, wie sie das Konzept der transformationalen Führung beschreibt, reichen nicht aus, um Veränderungen zu realisieren und Mitarbeitende in die Richtung zukünftig angestreb- ter, organisationaler Zustände zu bewegen. Dies, weil Visionen und Strategien nicht klar defi- nierte Leistungsziele, sondern eine Art Sinnbilder der Zukunft oder auch ideale Zielzustände abbilden. Es braucht nebst diesem übergeordneten und eher abstrakten Wohin einen Zielpro- zess, welcher die Faktoren, die für die Umsetzung effektiv („die richtigen Dinge tun“) und effizient („die Dinge richtig tun“) sind, für alle Mitarbeitenden nachvollziehbar beschreibt. Das Konzept der Prozessqualität der Zielausrichtung bezieht sich in dieser Arbeit einerseits auf die definierten Merkmale der Ziel- und Ergebniseffizenz, in Anlehnung an die Ausfüh- rungen im Kompetenzprofil der Bundesverwaltung für Führungspersonen. Formuliert werden dort beispielsweise das Setzen und Anpassen von angemessenen Zielen, eine effiziente Ge- staltung der Zielprozesse als auch ein angemessener Ressourceneinsatz im gesamten Zieler- reichungsprozess. Andererseits stützen die nachfolgend dargelegten theoretischen Grundlagen von Bühner (1977), Locke und Latham (2006), Mudra (2007), Vahs und Leiser (2003) und Wilpert (2007) das für diese Arbeit entworfene Konzept der Prozessqualität der Zielausrich- tung. Für Vahs und Leiser (2003) ist die Zielausrichtung die Basis für ein gemeinsames Verständnis und Handeln aller Beteiligten in einer Organisation. Darüber hinaus bietet eine klare Zielaus- richtung – abgeleitet aus Visionen und Strategien – die Möglichkeit, angestrebte Veränderun- gen zu messen und zu bewerten. Je nach Veränderungsbedarf können unterschiedliche, mitar- beiterbezogene Zielsetzungen formuliert und mit unterschiedlicher Priorität verfolgt werden. Locke und Latham (2006) zeigen, dass Zielsetzungen unmittelbar auf Richtung, Anstrengung und Ausdauer des Handelns wirken und damit eine entscheidende Bedeutung haben, wie diese Arbeitseinstellung und -leistung beeinflussen. Die Autoren beschreiben dazu vier Wirkme- chanismen: Als erstes lenken Ziele die Aufmerksamkeit in eine bestimmte Richtung und tren- nen wichtige von unwichtigen Zielaktivitäten. Zweitens besitzen Ziele eine Anregungsfunkti- on, wobei Menschen ihre Anstrengungen bei schwierigeren Zielen, mehr als bei einfachen, Theorie 19 erhöhen. Ein dritter Mechanismus ist die Beeinflussung von Ausdauer bzw. Beständigkeit durch Zielsetzungen. Dies unter der Prämisse, dass Mitarbeitende in der Lage sind, ihre Ar- beitszeit mehrheitlich selbständig einzuteilen, um eine Abstimmung oder einen Ausgleich von Zeit und Leistungsintensität herzustellen. Als vierter Punkt beeinflussen Ziele durch eine Aufmerksamkeitserregung das Handeln indirekt, indem sie aufgabenspezifisches Wissen akti- vieren. Für die Erfassung von Erfolgs- und Misserfolgskriterien transformativer Veränderungsprozes- se kategorisierten Vahs und Leiser (2003) in einem Grundmodell drei situative Dimensionen. Eine davon fokussiert die Prozessqualität, welcher u.a. der Erfolgsfaktor der Zielausrichtung zugeordnet ist. Diesbezüglich zeigt die Untersuchung, dass folgende drei Faktoren sich signi- fikant positiv auf die Arbeitseinstellungen von Mitarbeitenden und damit auf den Verände- rungserfolg insgesamt auswirken: x Führen mit klaren Ziel- und Zeitvorgaben x ausreichende Information und Kommunikation (Vorgesetzte an Mitarbeitende) x sichtbares Vorleben der Veränderung durch die Führungspersonen Mudra (2007) identifiziert bezüglich leistungs- und gruppenbezogenen Zielsetzungen der Führung die Aspekte der Effektivität und Effizienz als relevante Kategorien. Er betont dabei, dass der transparenten Darstellung von Unternehmenszielen vor dem Hintergrund der – in der Praxis als nahezu durchgängige Regel anzutreffenden – Ableitung der Bereichs-, Gruppen- und Individualziele eine besondere Bedeutung zukommt. Gefordert ist daher ein umfassendes Zielmanagement, welches ein Führen durch Zielvereinbarung als Führungsansatz mit breiter Akzeptanz im Führungsalltag zum Tragen bringt. Bühner (1977) bezeichnet den organisatio- nalen Erfolg – und somit auch Arbeitseinstellungen von Mitarbeitern – als das Resultat zielge- richteten Handelns. Die von Vorgesetzten festgelegten und kommunizierten Ziele stellen ei- nen Faktor von vielen unterschiedlichen Erfolgskriterien dar. Im Sinne einer lernenden Orga- nisation sind nach Wilpert (2007) Formulierungen von Zielen und gewünschten Ergebnissen mit messbaren Erfolgskriterien als Basis für eine Weiterentwicklung von zentraler Bedeutung. 2.4.2 Kommunikation und deren Qualität Die Kommunikation dient Führungspersonen im Rahmen der zielbezogenen Einflussnahme gewissermassen als „Werkzeug“ (Pundt, Böhme & Schyns, 2006). Kommunikation im Ar- beitsprozess hat gemäss Hacker (1998, zitiert in Mohr, Wolfram, Schyns, Paul & Günster, 2012) mehrere Ziele: Sie unterrichtet oder unterweist, plant Arbeit, koordiniert den Arbeits- 20 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren prozess und bewertet Arbeitsergebnisse. Hacker bezieht sich auf die handlungssteuernde Funktion von Sprache für das Individuum. Führung bedeutet dabei, Ziele der Organisation wahrzunehmen und dafür zu sorgen, dass diese umgesetzt werden. Dies passiert im Wesentli- chen über verbale Kommunikation. Mohr (1999) hält fest, dass Führungsaufgaben zur Aufga- benvermittlung, der Rückmeldung über das Erreichen von Zwischenzielen und Korrektur von Handlungsabläufen einen hohen Anteil an Informations- und Koordinationsaufwand beinhal- ten. Die Kommunikation ist bei interagierender Zusammenarbeit, wenn Mitarbeitende bei der Ausführung ihrer Arbeitsaufgaben in Abhängigkeit zu anderen Teammitgliedern stehen, ein wesentliches Erfolgsmerkmal (von Rosenstiel, 2007). Dies u.a., weil vertrauensvolle Kom- munikation das Erreichen von Leistungszielen begünstigt und in Stresssituationen soziale Unterstützung sichert. Orpen (1997) sagt, dass die Kommunikation wohl einer der zentralsten Prozesse bezüglich Erfolg oder Misserfolg einer Organisation darstellt. Gemäss Scholl (2007) spielt Information und Kommunikation in Organisationen zunehmend eine immer grössere und wichtigere Rolle. Frommeyer (2005) grenzt das Konstrukt der Kommunikationsqualität auf alle kommunikati- ven Aspekte im zwischenmenschlichen Austausch ein. Kommunikationsqualität ist immer als subjektiver Erwartungs-Wahrnehmung-Abgleich zu betrachten: der Empfänger vergleicht die Kommunikation mit persönlichen Erfahrungen, Zielen und Vorlieben; daraus resultiert die Qualität. Frommeyer verwendet zudem die Informationsqualität als Subdimension der Kom- munikationsqualität. Mit der Aussage, dass die Qualität von Kommunikation der Frage nach- geht, ob der Empfänger die Information im Sinne des Senders verstanden hat, knüpft Hansen (2008) exakt an diesem Punkt an. Eine blosse Übertragung von Signalen stellt noch keine Kommunikation dar und es ist von zentraler Bedeutung, verbale und nonverbale Signale des Senders zu interpretieren (heisst: richtig zu dekodieren). Awamleh und Gardner (1999) unterscheiden bezüglich Führungssprache in ein "umrahmen- des" und ein "rhetorisches" Handwerk. Zu ersteren zählt die Kommunikationsqualität. Um- rahmende Kommunikationstechniken werden verwendet, um Organisationsziele in einer Art und Weise darzustellen, die die Geführten antreibt. Die rhetorische Qualität beschreibt bspw. die sprachliche Verwendung von Symbolen, um eine bestimmte Bedeutung von Inhalten zu übertragen. Inspirierende Führungskräfte verwenden rhetorische Hilfsmittel wie Analogien, Metaphern und Geschichten der Organisation, die motivieren und Emotionen hervorrufen. Gemäss Bass und Avolio (1994) kommunizieren Manager und Mangerinnen anders als Füh- rungspersonen. Während erstere sich damit beschäftigen, dass Entscheidungen gefällt und kommuniziert werden, kommunizieren Führungspersonen die getroffenen Entscheidungen an Theorie 21 ihre Mitarbeitenden. Transformational Führende tendieren dabei eher dazu, die Ziele ihres Unternehmens risikoorientiert, auf Weiterentwicklung und Veränderung anzugehen. Durch dieses vorausschauende Denken werden strategische Ziele verständlicher kommuniziert (Ber- son & Avolio, 2004). Dieselben Autoren hielten fest, dass solche Führungspersonen als deut- lich offenere und umsichtigere Kommunikationspartner eingeschätzt wurden, u.a. weil durch besseres Zuhören die interaktive Kommunikationskomponente eine höhere Qualität erreichte. 2.4.3 Impliziter Führungsprototyp Forschungsarbeiten im deutschen Sprachraum (z.B. van Quaquebeke & Brodbeck, 2008) fo- kussierten in vergangenen Jahren vermehrt auf implizite Führungstheorien. Diese beinhalten Vorstellungen von Mitarbeitenden bzw. Vorgesetzten hinsichtlich der Eigenschaften, Fähig- keiten und Verhaltensweisen, welche mit einer guten und/oder schlechten Führungsperson assoziiert werden (Jonas et al., 2010). Diese Theorien gehen davon aus, dass Mitarbeitende sich eher durch Vorgesetzte führen lassen, die sie auch als Vorgesetzte sehen bzw. als solche kategorisieren. Führung soll, wie definiert, als Austauschprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden intendiertes Verhalten auslösen. Nach van Quaquebeke und Brodbeck (2008) müssen sich Vorgesetzte, welche nicht durch blosse Repression und Druck zum Ziel kommen wollen, un- weigerlich die Frage stellen, wie sie ihre Mitarbeitende animieren können, sich freiwillig in eine Richtung zu bewegen. Ein möglicher Ansatzpunkt zur Beantwortung dieser Frage bildet das Konzept der impliziten Führungstheorien. Implizite Theorien sind kognitive Bezugssys- teme oder Kategorien, welche wir im Austauschprozess mit Mitmenschen und in Situationen dazu verwenden, Informationen zu kodieren, auszuführen und spezifisches Verhalten und/oder Ereignisse wieder in Erinnerung zu rufen (Anderson, 2001; Weick, 1995). Jeder einzelne Mitarbeitende einer Organisation verfügt über seine eigenen und einzigartigen Ge- danken dazu, was eine Führungsperson ausmacht (Nichols & Erakovich, 2013). Der implizite Bezugsrahmen eines Mitarbeitenden zu seinem Vorgesetzten (englisch: Implicit Leadership Theory, ILT) beruht auf Meinungen, allgemeinen Verhaltensbeobachtungen und einem vor- handenen, persönlichen Gefühl. Die Entstehung impliziter Führungstheorien erfolgt nach Nichols und Erakovich (2013) in zwei alternativen Prozessen. Auf der einen Seite stehen schlussfolgernde, auf Wahrnehmun- gen basierende Beobachtungen relevanter Ereignisse und Ergebnisse: Führung(serleben) leitet sich ab aus herausragenden, für Mitarbeitende sichtbaren Resultaten. Auf der anderen Seite bauen implizite Führungstheorien auf die wahrgenommene Passung von beobachtbarem Füh- 22 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren rungsverhalten und der persönlichen Einschätzung eines Ideal-Vorgesetzten auf. Mitarbeiten- de erkennen ihren Vorgesetzten als gute Führungsperson dann an, wenn eine Passung zwi- schen dem erlebten sowie beobachteten Verhalten und der eigenen Idealvorstellung besteht. Epitropaki und Martin (2005) als auch van Gils, van Quaquebeke und van Knippenberg (2010) verdeutlichen, dass alle Effekte von Wahrnehmungen der Mitarbeitenden bezüglich ihrer Arbeitseinstellungen wie bspw. Arbeitszufriedenheit oder Commitment von der dyadi- schen Beziehung zwischen führender und geführter Person moderiert sind. In Abgrenzung zum impliziten Führungsprototyp untersucht und zeigt das Konzept des Füh- renden-Geführten-Austausches (Leader-Member Exchange, LMX), dass vorgesetzte Personen unterschiedliche Beziehungs- und Austauschverhältnissen zu ihren Mitarbeitenden pflegen. Gemäss van Gils et al. (2010) lassen sich mit dem impliziten Führungsprototyp Einschätzun- gen von Vorgesetzten aus Mitarbeitendenperspektive sichtbar machen. Die Forschung bezüglich implizitem Führungsprototyp wird als ein laufender Prozess be- schrieben, welcher im Kontext unterschiedlicher Organisationen weiter erforscht werden soll- te, um der Praxis ein Konstrukt frei von Verzerrungen und Fehlern bereitstellen zu können. 2.5 Zwischenfazit, Zusammenhänge im Untersuchungsmodell und Hypothesen Nach einem Zwischenfazit wird das für die Untersuchung verwendete Untersuchungsmodell mit den aus der Theorie hergeleiteten Zusammenhängen und abgeleiteten Hypothesen vorge- stellt. 2.5.1 Zwischenfazit Das Konzept der transformationalen Führung wurde in den letzten 25 Jahren intensiv be- forscht und empirische Studien (bspw. Pundt & Nerdinger, 2012, S. 34ff) belegen sowohl die Wirksamkeit als auch die Relevanz dieser Konzeption in Zeiten der Veränderung. Wo Licht ist, ist auch Schatten und so rief die transformationale Führungsforschung – auch in jüngster Zeit – immer wieder Kritiker auf den Plan (z.B. van Knippenberg & Sitkin, 2013; Yukl, 1999). Diese beanstanden u.a., dass die Skalen des MLQ hohe Interkorrelationen aufweisen und das multidimensionale Modell in seiner Struktur induktiv entwickelt wurde. Bemängelt wird auch eine Konfundierung von unterschiedlich zusammengefassten Dimensionen zu hö- heren Konstrukten. Weiter weisen mehrere Forscher darauf hin, dass nicht alle Fragen über die Wirkungsweise transformationaler Führung geklärt, sowie konzeptionelle und messtechni- Theorie 23 sche Ungereimtheiten vorhanden sind (z.B. Felfe & Goihl, 2002; Jonas et. al, 2010; van Knippenberg & Sitkin, 2013). Trotz konzeptioneller Einschränkungen kann aufgrund der the- oretischen Befunde der Aussage von van Knippenberg und Sitkin (2013) zugestimmt werden, dass bezüglich charismatisch transformationaler Führung ein breit getragener Konsens zur Wirksamkeit dieser Führungsform vorhanden ist. 2.5.2 Untersuchungsmodell und -zusammenhänge sowie abgeleitete Hypothesen In der Literatur finden sich zahlreiche Befunde, dass entwicklungs- und veränderungsorien- tiertes und somit auch transformationales Führungsverhalten einen positiven Einfluss auf Commitment, Work-Engagement und Organisationale Identifikation ausübt (Böhm, 2008; Felfe, 2006; Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006; Schuh, 2011; Zhu et al., 2009). Ebenso deutlich zeigt sich in unterschiedlichen Studien (Mohr, 1999; Mudra, 2007; Pundt et al., 2006; Vahs & Leiser, 2003; van Quaquebeke & Brodbeck, 2008), dass moderierende Faktoren Stär- ke und Richtung des Zusammenhangs zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg be- einflussen. Diese Forschungserkenntnisse finden sich im Untersuchungsmodell für die vorliegende Arbeit wieder (Abbildung 3). Nachfolgend werden einerseits entlang des Modells die Zusammen- hänge von transformationaler Führung, Arbeitseinstellungen und moderierenden Faktoren dargelegt und andererseits die für diese Arbeit aus der Forschung abgeleiteten und zu überprü- fenden Hypothesen vorgestellt. In diese Untersuchungsüberlegungen sind ebenso die für den Praxispartner relevanten Themen und Fragestellungen des Erlebens und Handelns der Mitar- beitenden eingeflossen. Ausführliche Darstellungen dazu finden sich im Kapitel 3.1. Abbildung 3: Untersuchungsmodell Geyer und Steyrer (1998) stellen einen stark positiven Zusammenhang zwischen transforma- tionaler Führung, unterschiedlichen Arbeitseinstellungen und Langzeiterfolgen fest. Der Zu- 24 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren sammenhang wird dahingehend interpretiert, dass transformational handelnde Führungsper- sonen inspirierender wirken, mehr Zustimmung von Mitarbeitenden erhalten und auf diese Art und Weise der Zusammenhalt insgesamt deutlich gefördert wird. Die Autoren bestätigen mit ihrer Studie ebenso, dass transformationale Führungsdimensionen stärker mit Erfolgsindi- katoren korrelieren als Skalen transaktionaler Führung (z.B. bedingte Belohnung). Die Ergeb- nisse einer jüngeren Metaanalyse von Sturm, Reiher, Heinitz und Soellner (2011) bestätigen diese Aussagen. Die Autoren halten fest, dass bezüglich des Zusammenhangs der untersuch- ten Mitarbeiterführungsstile die transformationale Führung am erfolgreichsten zu sein scheint. Transformationale Führung weist höhere positive Zusammenhänge mit Führungserfolg auf als bspw. transaktionale Führung. Die Studie zeigt ebenso, dass die Zusammenhänge von Füh- rung und Führungserfolg auch für Bereiche öffentlicher Institutionen, wie bspw. Versor- gungsbereiche und Verwaltungen, Gültigkeit besitzen. Hentze, Kammel, Lindert und Graf (2005) verdeutlichen, dass Führungsverhalten auf direk- tem oder indirektem Weg einen Beitrag zum Gesamterfolg einer Organisation leistet. Kirk- patrick und Locke (1996) beschreiben hinsichtlich transformationaler Führung, dass eine Vi- sion einen positiven Effekt auf die Arbeitseinstellung von Mitarbeitenden hat, weil eine Visi- on ein Ziel darstellt. Somit haben Visionen und Ziele wichtige Funktionen und die Gemein- samkeit, dass sie ein erstrebenswertes Ende hervorheben. Einen Hinweis, dass transformatio- nale Führung ebenso eine langfristige Ausrichtung der Organisation bezüglich Ergebniseffi- zenz verstärkt, liefern Berson und Avolio (2004) mit ihrer Aussage, dass transformational agierende Führungspersonen bestrebt sind, die Ziele und Risiken ihrer Organisation zu erken- nen und ihr Handeln markt- und kundenorientiert ausrichten. Das Führungsverhalten stellt gemäss Martin und Epitropaki (2001) einen wichtigen Indikator im Hinblick auf die organisa- tionale Identifikation und andere psychologische Reaktionen von Mitarbeitenden dar. Zum einen, weil Vorgesetzte in den meisten Fällen die Hauptinformationsquelle für Geführte be- züglich Zielen und Visionen sind und zum anderen, weil Führungspersonen oft prototypisch die wünschenswerte Charakteristik für den eigenen Arbeitsbereich abbilden. Da transformati- onales Führungsverhalten sich auf die emotionale Verbundenheit von Geführten zur Füh- rungsperson auswirkt, lässt sich dadurch das Commitment verändern. Bakker, Albrecht und Leiter (2011) halten fest, dass der direkte Bezug zwischen transformati- onaler Führung und Work-Engagement unter verschiedenen Bedingungen eine unterschiedli- che Intensität aufweist. Eine direkte Beeinflussung von Work-Engagement durch transforma- tionale Führung bestätigt die Studie von Ghadi et al. (2013). Sie zeigt, dass Mitarbeitende mit transformational-führenden Vorgesetzten eher ein energiegeladenes, engagiertes und in die Theorie 25 Arbeit vertieftes Verhalten zeigen. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die arbeitsbezogene Einstellung und somit auf das Work-Engagement aus, welches durch Energie, Hingabe und Aufgehen in der Arbeit charakterisiert ist. Der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Work-Engagement ist noch nicht ausreichend untersucht (Zhu et al., 2009). Da- her fordern die Autoren, dieses Gebiet weiter mit noch unbekannten Variablen zu erforschen, welche direkt oder indirekt einen Einfluss auf Work-Engagement haben. Interessant für eine Organisation sind in diesem Zusammenhang die Perspektiven zur mögli- chen Entwicklung von Führungspersonen in Richtung transformationales Verhalten. Dazu zeigten Abrell, Rowold, Weibler und Moenninghoff (2011) in einer Längsschnittstudie, dass durch gezielte Personalentwicklung eine Verbesserung der transformationalen Führungsleis- tung bei Vorgesetzten empirisch (Mitarbeitenden-Einschätzung) bereits nach sechs Monaten nachweisbar ist. Ebenso konnte eine verbesserte Leistung der Führungspersonen (Einschät- zung durch deren Vorgesetzte) nachgewiesen werden. Auch Pundt und Nerdinger (2012) hal- ten diese Lern- und Entwicklungsprozesse im Bereich der transformationalen Führung prinzi- piell für möglich. Sie fügen an, ausserdem Hinweise bezüglich bestimmter Lebenserfahrun- gen der zu entwickelnden Führungspersonen einzubeziehen, da diese das Auftreten und Ent- wickeln der gewünschten Verhaltensweisen begünstigen. Zwei Metaanalysen (Judge & Piccolo, 2004; Podsakoff, Bommer, Podsakoff & MacKenzie, 2006) verdeutlichen einen signifikanten Effekt von bedingter Belohnung, als Subdimension der transformationalen Führung und einem Werteaustausch seitens der Führungsperson, auf eine breite Vielfalt von Arbeitseinstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitenden. Gey- er und Steyrer (1998) zeigten auf, dass bedingte Belohnung einen positiven Zusammenhang mit Erfolgsindikatoren aufweist. Die Autoren weisen zudem darauf hin, dass auch transaktio- nale Führung der aktiven Führungsdimension zuzurechnen sei – dies im Gegensatz zu Bass (1998), der diesem Konzept, wie auch dem "Laissez-Faire"-Führungskonzept eine sogenannt "passive Führung" zuwies. Geyer und Steyrer (1998) argumentieren, dass ein interaktives und zielbezogenes Tauschverhältnis zwischen Führenden und Geführten per se aktiver Natur ist und Führung generell irgendeine Form des Handelns voraussetzt. Aufgrund dieser Ausführungen lässt sich für die vorliegende Arbeit eine erste gerichtete Hy- pothese formulieren: Hypothese 1 Transformationale Führung ist positiv korreliert mit affektivem Commitment zum Vorgesetz- ten, organisationaler Identifikation und Work-Engagement. 26 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Nachfolgend werden die für diese Arbeit zentralen Moderatorhypothesen hergeleitet und for- muliert. 2.5.2.1 Kommunikationsqualität als Moderator Wie einleitend dargestellt, beeinflussen moderierende Faktoren Stärke und Richtung des Zu- sammenhangs zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg. Ein erster moderierender Faktor stellt die Kommunikationsqualität dar. Schirmer‘s (1992) Analyse belegt aufgrund von 16 Studien die Anteile der verbalen Kommu- nikation bei Führungspersonen zwischen 40 und 77 Prozent, bezogen auf die Gesamtfüh- rungsaktivität. Neuberger (1995) bestätigt ebenso auf Basis verschiedener, zusammengefass- ter Forschungspapiere, dass Führungspersonen pro Tag im Durchschnitt 67% ihrer Arbeitszeit für mündliche Kommunikation aufwenden. Geführte Personen nehmen dabei mit ca. 40% der Kontaktzeit den grössten Anteil ein, gefolgt von Kollegen/Kolleginnen (ca. 16%), Vorgesetz- ten (ca. 14%) und Externen (ca. 30%). Die mündliche Kommunikation ist dabei verteilt auf mehr als 50 Kommunikationssequenzen, meist kürzer als sechs Minuten. Vahs und Leiser (2003) belegen in ihrer Studie zu Veränderungsprozessen, dass der Grad und indirekt auch die Qualität der Kommunikation und Information den Veränderungserfolg positiv beeinflussen. Kommunikation wird dabei als weicher, situativer Faktor in der Dimension der Management- qualität verortet. Snyder und Morris (1984) zeigen, dass die Informations- und Kommunikationsqualität von Vorgesetzten im Austausch mit ihrem Arbeitsbereich in engem Zusammenhang mit empfun- dener Arbeitsbelastung und der Gesamtleistung der Organisation stehen. Orpen (1997) ver- deutlicht mit einer Studie in 21 unterschiedlichen Firmen und 135 befragen Vorgesetzten, dass Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Arbeitsmotivation positiv mit der Kommunikations- qualität der Führungspersonen in Zusammenhang steht. Kommunikativ engagierte Vorgesetz- te informieren gegenüber ihren Geführten aktueller, umfassender und vollständiger als ihre weniger engagierten Kollegen. Frommeyer (2005) sagt, dass Kommunikationsqualität ein wichtiger Faktor für die Generierung von Zufriedenheit und den Aufbau von Vertrauen und Commitment in zwischenmenschlichen Beziehungen darstellt. Pundt et al. (2006) bestätigen, dass sich der Zusammenhang zwischen transformationaler Füh- rung und affektivem Commitment bei höherer Kommunikationsqualität verstärkt. Untersucht wird die Frage, was „gute“, also qualitativ hochwertige Kommunikation ausmacht. Im Gegen- satz zu anderen Autoren, welche die Kommunikationsqualität über die Zufriedenheit des Empfängers in Bezug auf Art und Umfang der Kommunikation operationalisieren, verwenden Theorie 27 Pundt et al. (2006) einen beschreibenden Ansatz. Dieser geht, wie von Hacker (1998, zitiert in Mohr et al., 2012) formuliert, von einer handlungssteuernden Funktion der Kommunikation aus, wo Führungspersonen bspw. klare Anweisungen geben, Informationen an entsprechende Mitarbeiter weiterleiten, Rückmeldungen über Arbeitsergebnisse geben und schwierige Sach- verhalte verständlich erklären. Weil Pundt et. al (2006) auch die Kontakthäufigkeit als mode- rierenden Faktor untersuchten, lässt sich darüber hinaus festhalten, dass die Kommunikati- onsqualität mit häufigeren Führenden-Geführten-Kontakten eher ihre Wirkung entfaltet. Mohr, Wolfram, Schyns, Paul und Günster (2004) erachten dabei den interaktiven Aspekt von Kommunikation als sehr zentrales Element und halten weiter fest, dass eine positiv erlebte Kommunikationsqualität mit einem stärkeren Affektiven Commitment einhergeht und grund- sätzlich positiv mit transaktionalem Führungsverhalten verbunden ist. Aus diesen Forschungsergebnissen wurde die nachfolgende Hypothese 2 hergeleitet: Hypothese 2 Der Zusammenhang zwischen Transformationaler Führung und Arbeitseinstellungen, d.h. a. Affektives Commitment zur Führungsperson (H2a), b. Organisationale Identifikation (H2b) und c. Work Engagement (H2c) ist umso stärker, je höher die Kommunikationsqualität der Führungsperson zum Mitarbeiten- den eingeschätzt wird. 2.5.2.2 Impliziter Führungsprototyp als Moderator Podsakoff, MacKenzie, Lee und Podsakoff (2003) halten fest, dass aufgrund von Studien eine ansehnliche Summe an Beweisen vorliegt, welche aufzeigen, dass implizite Führungstheorien einen Effekt auf das Antwortverhalten bei Befragungen haben. Dies gilt beispielsweise für die Einschätzung von Führungsverhalten und Wahrnehmungen in Bezug auf Arbeitseinstellungen (z.B. Zufriedenheit und Leistung). Die Forschungsbefunde zeigen zusammenfassend, dass Untersuchungen von Beziehungen zwischen Prädiktor und Kriterium mittels Fragebogen nicht allein die bestehende Kovariation zwischen abhängiger und unabhängiger Variable wie- dergibt, sondern auch das Resultat impliziter Theorien darstellt, welche die Befragten diesbe- züglich aufweisen. In einer Studie mit vorgegebenen Szenarien zeigen Nichols und Erakovich (2013), dass impli- zite Führungsprototypen von Mitarbeitenden vor allem dann den Zusammenhang von trans- formationaler Führung und Arbeitseinstellungen zu beeinflussen vermögen, wenn das Verhal- 28 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren ten der Führungsperson als nicht bzw. wenig authentisch eingeschätzt wird. Die Autoren ver- muten, dass authentische Führung gegebenenfalls einen Teilaspekt impliziter Führungstheo- rien darstellt und Leistungsfeedbacks von Vorgesetzten die impliziten Führungstheorien von Führenden und Geführten verändern können. Für den Arbeitsalltag können diese Ergebnisse bedeuten, dass die Passung von implizitem Führungsprotyp und Vorgesetztem von Mitarbei- tenden höher eingeschätzt wird, auch wenn das Führungsverhalten nicht gänzlich deren Vor- stellungen entspricht, aber als authentisch erlebt wird. Goodwin, Wofford und Whittington (2001) berichten, dass das Vorhandensein von sogenannt impliziten Verbindungen in einem positiven Zusammenhang zu zusätzlichem Engagement der Mitarbeitenden innerhalb einer Organisation steht. Implizite Verbindung meint, dass Eigen- schaften und Verhaltensweisen bei Führungspersonen vorhanden sind, welche situativ pas- send und den Erwartungen der Mitarbeitenden entsprechend sind. Allein das Vorhandensein von Authentizität einer Führungsperson reicht gemäss Spitzmuller und Ilies (2010) nicht aus, um von Mitarbeitenden als transformational agierend eingeschätzt zu werden. Wenn Vorgesetzte aber zusätzlich, wie von Nichols und Erakovich (2013) vorgeschlagen, die "4 I’s"-Komponenten der transformationalen Führung anwenden, lassen sich positive organi- sationale Ergebnisse erreichen. Jonas et al. (2010) weisen darauf hin, dass transformationale Führungsattribute wie "visionär", "inspirierend" und "teamintegrierend" kultur- und bran- chenübergreifend mit optimaler Führung in Verbindung gebracht werden. Anders formuliert ist diejenige vorgesetzte Person im Vorteil, die sich in den Augen der Geführten transformati- onal verhält und der erwarteten Idealführungsperson am ehestens entspricht. Abgeleitet aus diesen Erkenntnissen entstand die nachfolgende Hypothese drei: Hypothese 3 Der Zusammenhang zwischen Transformationaler Führung und Arbeitseinstellungen, d.h. a. Affektives Commitment zur Führungsperson (H3a) b. Organisationale Identifikation (H3b) c. Work-Engagement (H3c) ist umso stärker, je höher die Passung der aktuellen Vorgesetzten den impliziten Führungspro- typen der Mitarbeitenden entspricht. 2.5.2.3 Prozessqualität der Zielausrichtung als Moderator Transformational Führende beanspruchen für sich, Mitarbeitende zum Denken anzuregen und diese durch ihre Zukunftsvisionen zu inspirieren. Allein durch das Aussprechen von Visionen Theorie 29 und daraus formulierten Strategien, lassen sich weder die Zukunft verändern noch die Mitar- beitenden einer Organisation bewegen. Es braucht eine Art Übersetzung der Inhalte: ein Her- unterbrechen der visionären Vorstellungen und Strategieansätzen, hin zu Zielen und konkre- ten Aktivitäten. Erst dann, wenn Mitarbeitenden kommuniziert wird, wie es wohin geht und was für diesen Weg zu tun ist, lassen sich mit konkreten Handlungen im operativen Ar- beitsalltag die angestrebten Visionen Schritt für Schritt realisieren. Visionen und Ziele haben in einem Unternehmen wichtige Funktionen als auch Gemeinsamkeiten: sie geben menschli- chem Handeln eine Richtung und weisen auf erstrebenswerte Endpunkte hin. Den letzten Satz der Aussagen stützen Locke und Latham (2006) mit ihrer Weg-Ziel-Theorie indem sie verdeutlichen, wie wichtig das Setzen von Zielen ist, weil diese – wenn verstanden und akzeptiert – im Alltagsgeschehen eine zentrale Funktion der menschlichen Handlungs- steuerung übernehmen und die Aufmerksamkeit auf die zur Zielerreichung notwenigen Akti- onen richten. Der Erfolg eines Zielsetzungsprozesses hängt von vielen unterschiedlichen Fak- toren ab und gemäss den Autoren lassen sich noch viele Neuentdeckungen machen und Bezü- ge zu anderen Theorien herstellen. Für die Herleitung von Hypothese vier werden zum einen, in Anlehnung an das Grundmodell von Vahs und Leiser (2003) und die Ausführungen von Bühner (1977) die situative Dimensi- on der Prozessqualität der Zielausrichtung einbezogen, weil das Führen mit Ziel- und Zeitvor- gaben Verlauf und Erfolg eines Veränderungsprozesses massgeblich beeinflussen. Anderer- seits sind gemäss Locke und Latham (2006) Zielsetzungsprozesse und -fortschritte wichtige Prädiktoren für die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Dies wiederum beeinflusst, aus Sicht der Autorin, die Einstellungen von Mitarbeitenden, bspw. in der Art und Weise ihres Engagements am Arbeitsplatz. Die von Mudra (2007) identifizierten leistungs- und gruppenbezogenen Zielsetzungen der Führung als relevante Aspekte der Effektivität und Effizienz sprechen weiter dafür, dass die transparente Zieldarstellung, als auch die Ableitung von Bereichs- und Individualzielen von Vorgesetzten, den Erfolg einer Organisation wesent- lich beeinflussen. Diese Forschungsergebnisse lassen insgesamt den Schluss zu, dass die Prozessqualität der Zielausrichtung als ebenfalls relevanter Führungssituationsfaktor den Zusammenhang zwi- schen transformationaler Führung und Arbeitseinstellungen positiv zu beeinflussen vermag. Aus diesen Forschungserkenntnissen wurde die nachfolgende Hypothese 4 hergeleitet: 30 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Hypothese 4 Der Zusammenhang zwischen Transformationaler Führung und Arbeitseinstellungen, d.h. a. Affektives Commitment zur Führungsperson (H4a) b. Organisationale Identifikation (H4b) c. Work-Engagement (H4c) ist umso stärker ist, je höher Mitarbeitende die Prozessqualität der Zielausrichtung der Füh- rungskraft einschätzen. Die dargelegten theoretischen Überlegungen und daraus abgeleiteten Hypothesen gründen auf mehreren Gesprächen mit dem Praxispartner und Analysen unterschiedlicher Dokumente der Organisation. Im nachfolgenden Kapitel wird einerseits dieser Entstehungsweg kurz um- schrieben, andererseits werden die Stichprobe und die für die Untersuchung verwendeten In- strumente vorgestellt. Als letzter Punkt in Kapitel drei werden die angewandten Analyseme- thoden beschrieben. Methoden 31 3 Methoden – empirische Untersuchung Nach Gesprächen mit dem Personalleiter und ausgiebiger Literaturrecherche entsprechend dem Untersuchungsdesign, fiel der Entscheid zugunsten einer Online-Befragung in deutscher und französischer Sprache, um, wie bei der Personalumfrage, die Einschätzungen aller be- troffenen Mitarbeitenden abzuholen. Vor dem Einladungsversand zur Befragung per Email fanden zwei Vortestphasen statt, inkl. Rückübersetzungen der französischen Umfragetexte ins Deutsche. Dies zum einen, um wis- senschaftliches Arbeiten als auch die Generalisierbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten und zum andern, um bereits vor dem Start Hinweise von deutsch- und französischsprechenden Mitarbeitenden in die Umfrage einfliessen zu lassen. Parallel zu den Übersetzungsarbeiten wurde die Umfrage mithilfe von QuestBack Unipark, einem Programm für wissenschaftliche Umfragen, zweisprachig programmiert, mit einer Sprachauswahlmöglichkeit auf der ersten Seite. Auf der letzten Umfrageseite konnten zudem Anmerkungen in offener Textform eingegeben werden. Nach Ablauf der zweiwöchigen Um- fragedauer wurden die mit QuestBack Unipark erhobenen Daten ins SPSS-Statistikprogramm (Version 20.0) exportiert und quantitativ ausgewertet. 3.1 Durchführung der Untersuchung Zu Beginn der Untersuchungsplanung fanden zwischen der Autorin dieser Arbeit und dem Personalleiter der Praxispartnerorganisation Gespräche statt, in welchen sich aufgrund mehre- rer Indikatoren eine Führungs-Ist-Analyse herauskristallisierte. Die theoretisch abgeleiteten Aussagen zu Führung (d.h., Führung ist erfolgreich, wenn ange- strebte Ziele erreicht werden und Führung wird als ein wechselseitiges Einflussgeschehen zwischen Führenden und Geführten betrachtet) entsprachen der Sicht der Organisation, die interessiert war, mehr über die Wirkungsweise, Einflüsse und den Erfolg transformationaler Führung zu erfahren. Da die gerichtete Beeinflussung von Mitarbeitenden durch deren Füh- rungspersonen der Benennung von Zielkriterien bedarf, welche (un)mittelbar intendiertes Verhalten beschreiben, wurden, wie von Neuberger (2002) gefordert, Führungserfolgskrite- rien festgelegt. Diese lehnten sich teilweise an die Auswertungen einer Personalbefragung von 2011 an, deren Ergebnisse einen Zusammenhang zwischen der Steigerung der individuel- len Leistungsbereitschaft und der Organisationsleistung mit transformationaler Führung ver- muten lässt, in der Bundesverwaltung aber bis dato nicht wissenschaftlich untersucht und be- stätigt wurde. 32 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Um praxisrelevante Moderationsfaktoren zu identifizieren, welche Stärke und Richtung des Zusammenhangs zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg beeinflussen, wurden die im Gespräch mit dem Personalleiter besprochenen Punkte gruppiert und einer vertiefenden Analyse unterzogen. Beigezogen wurden dazu die spezifisch für die Praxispartnerorganisation aufbereiteten Ergebnisse der Personalbefragung 2011 und interne Dokumente der Personal- entwicklung. Diese Auswertungen zeigten u.a., dass die Umfragemittelwerte bezüglich des Kriteriums "Zielorientierung" zwischen 2009 und 2011 von 4.4 auf 4 Punkte (6-stufige Li- kertskala von "stimme überhaupt nicht zu" bis "stimme völlig zu") sanken. Aus diesem Grund wurde die moderierende Variable "Prozessqualität der Zielausrichtung" konzipiert und in die Untersuchung einbezogen. Die Erfassung der Kommunikationsqualität einer Führungsperson als Moderationsfaktor er- folgte einerseits, weil das für die Untersuchung dieser Arbeit verwendete Instrument zur Er- fassung des transformationalen Führungsverhaltens keine Aussagen bezüglich Kommunikati- onsqualität einer Führungsperson zulässt. Andererseits auch, weil bspw. Zielvereinbarungen fast ausschliesslich über verbale Kommunikation erfolgen. Welchen Mehrwert spezifische Instrumente zur Erhebung von Führungskommunikationsqualität haben können, kommt bei de Vries, Bakker-Pieper und Oostenveld (2010) zum Ausdruck. Die Autoren sagen, dass Studien, welche Aussagen zum Führungsverhalten machen, limitiert sind, weil solche Messungen kei- nen vertiefenden Einblick darüber vermitteln, welche Verhaltensweisen Führungspersonen grundlegend bezüglich Kommunikation mit und zu ihren Mitarbeitenden an den Tag legen. Weil, wie in der Theorie ausführlich dargelegt, unterschiedliche Studien zeigen, dass alle Ef- fekte von Wahrnehmungen der Mitarbeitenden bezüglich ihrer Arbeitseinstellungen von der dyadischen Beziehung zwischen Führendem und Geführtem moderiert sind, wurde zudem der implizite Führungsprototyp ins Untersuchungsmodell aufgenommen. Der zweisprachig an 851 FUB-Mitarbeitende6 verschickte Emailtext (Anhang-A1) bot Infor- mationen zum Untersuchungshintergrund (z.B. Zusammenarbeit mit Masterstudentin, Daten- sicherheit, Hinweise zum Ausfüllen der Umfrage) und einen Direktlink zur Umfrage. Wäh- rend der zweiwöchigen Befragungsphase wurde durch ein Umfrage-Monitoring ein störungs- freier Ablauf sichergestellt, regelmässig Datensicherungen durchgeführt und die Anzahl der beendeten und abgebrochenen Datensätze beobachtet. 6 Von diesen 851 Mitarbeitenden sind ca. 700 männlichen und ca. 150 Personen weiblichen Geschlechts. Der Anteil der nur französischsprachigen Mitarbeitenden beträgt ca. 8%, viele Personen sind zweisprachig (deutsch und französisch). Methoden 33 Die Umfrage wurde nach Empfehlungen von Birnbaum (2004) umgesetzt. Auf das Sammeln von IP-Adressen wurde – in Rücksprache mit den IT-Verantwortlichen des Projektpartners – verzichtet, um den Umfragelink innerhalb der Organisation nicht unnötig zu blockieren. Da durch diese Konfiguration ein Mehrfachausfüllen möglich war, wurden nach Umfrageschluss die Bearbeitungszeitintervalle im Umfrageprotokoll auf sogenannte "Durchklicker" überprüft. Nachfolgend werden die für die Umfrage verwendeten Untersuchungsinstrumente vorgestellt. 3.1.1 Übersetzung der verwendeten Instrumente Sämtliche verwendeten Instrumente (Kapitel 3.3) wurden mit den für die Untersuchung benö- tigten Items und den entsprechenden Hinweisen zum Ausfüllen in deutscher Sprache für die Übersetzung ins Französische dem organisationsinternen Übersetzungsdienst zugestellt. Die Übersetzung in die französische Sprache erfolgte nach den von Schmitt und Eid (2007) für wissenschaftliches Arbeiten empfohlenen Anforderungen für die Übersetzung von Mess- instrumenten. Dazu wurde zuerst für alle verwendeten Originalmessinstrumente in unter- schiedlichen Studien und sonstigen Dokumentationen (z.B. ZIS-Informationssystem7, Bücher) der Nachweis von Reliabilität und Konstruktvalidität geprüft. Übersetzung und Rücküberset- zung erfolgten durch bilinguale Experten, wobei lediglich für die Rückübersetzung der Nachweis erbracht werden kann, dass zwei der Experten wie von Schmitt und Eid (2007) vor- geschlagen, über psychologisches Fachwissen verfügten. Als weitere Methode der Qualitäts- kontrolle wurde mit deutsch- und französischsprachigen Mitarbeitenden vor Ort gemeinsam eine Online-Umfrage durchgeführt. Die Befragten wurden dabei aufgefordert, laut zu denken, während sie sich durch die Umfrage klickten. Diese Vorgehensweise wird als Thinking- Aloud-Methode8 bezeichnet. Wünschens- und auch empfehlenswert ist es nach Schmitt und Eid (2007) zudem, bei Übersetzungen die Messäquivalenz des übersetzten Instrumentes mit dem Original anhand einer bilingualen Stichprobe, mit unterschiedlichem Messzeitpunkt oder unterschiedliche Stichproben zu überprüfen. Der letzten Anforderung konnte, aufgrund des Zeitfensters der Masterarbeit, nicht entsprochen werden. 7 ZIS = Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen 8 Thinking-Aloud wird verwendet, um zentrale kognitive Prozesse zu verbalisieren. Befragte Personen werden bei dieser Methode aufgefordert, „laut zu denken“ bzw. sämtlichen Gedankengänge zu formulieren und laut auszusprechen. Ziel ist, aus den Äusserungen Hinweise zu erhalten, wie (und ob) Fragen oder einzelne Begriffe verstanden wurden (Fonteyn, Kuipers & Grobe, 1993). 34 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 3.2 Stichprobe Bei der vorliegenden Studie handelte es sich um eine Volluntersuchung mit 851 angeschrie- benen Mitarbeitenden. Gemäss Bortz und Döring (2006) sind Signifikanzniveau (Į), Grösse der Stichprobe (N), die Effektgrösse eines Signifikanztest als auch die Teststärke (1-ȕ) wech- selseitig funktional verknüpft9. Die Vorgabe für eine Gewährleistung eines optimalen Stich- probenumfangs von 265 Personen wurde für diese Befragung deutlich übertroffen. Die Umfragebeteiligung betrug insgesamt 42.8%. Nach Bereinigung der Datensätze setzte sich die Stichprobe aus N = 364 Mitarbeitenden, davon N = 331 (90.9%) männlichen und N = 33 (9.1%) weiblichen Personen, zusammen. Die Rücklaufquoten aufgeteilt nach Sprache be- trägt N = 331 (90.9%) für deutsch und N = 33 (9.1%) für französisch (Tabelle 1). Tabelle 1: Deskriptive Statistik Stichprobe nach Geschlecht, Sprache und Führungstätigkeit Sprachen Geschlecht weiblich männlich gesamt Führungstätigkeit ja deutsch 2 100 111 französisch - 9 nein deutsch 29 200 253 französisch 2 22 Sämtliche Mitarbeitenden haben mit ihren Führungsbeurteilungen die direkt vorgesetzte Per- son eingeschätzt. Bezogen auf die drei Kaderstufen der Organisation ergibt sich folgende Häufigkeitsverteilung: unteres Kader N = 201, mittleres Kader N = 118 und N = 45 höheres Kader (inkl. Top-Kader). Bezüglich Alterskategorien (Abbildung 4) der Testteilnehmenden sind N = 2 (0.5%) unter 20 Jahren, N = 20 (5.5%) zwischen 20 bis 29 Jahren, N = 56 (15.4%) zwischen 30 bis 39 Jahren, N =136 (37.4%) zwischen 40 bis 49 Jahren, N =122 (33.5%) zwischen 50 bis 59 Jahren und N = 28 (7.7%) 60 Jahre und älter. 9 Bortz und Döring (2006) verwenden als Berechnungsgrundlage für eine gute Stichprobe (Gewährleistung der Teststärke) die Formel N = (z2 * p * (1 - p) * N / (z2 * p * (1 - p) + N * 0.052). Als z-Wert wurde 1.96 (Kon- fidenzlevel von 95%), für p eine Konfidenzintervall von 5% und für N = 851 eingesetzt. Dies ergab eine Vorga- be für einen optimalen Stichprobenumfang von 265 Personen. Ein Konfidenzlevel von 99% wurde mit 364, anstelle von nötigen 374 Personen, knapp nicht erreicht. Methoden 35 Abbildung 4: Alterskategorien und Häufigkeiten der Umfrage-Teilnehmenden An der Umfrage nahmen N = 21 (5.8%) Mitarbeitende, welche bis zu einem Dienstjahr in der Verwaltungseinheit "Verteidigung" arbeiten, N = 71 (19.5%) 1 bis 5 Jahre, N = 70 (19.2%) 6 bis 10 Jahre und N = 202 (55.5%) mit mehr als 10 Dienstjahren, teil (Abbildung 5). Abbildung 5: Dienstjahre im Bereich Verteidigung in Kategorien Die Umfrage wurde auf anonymer und freiwilliger Basis, ohne Entschädigungen oder Ge- winnspiel durchgeführt. Insgesamt wurden 126 abgebrochene Datensätze und einer mit einer ungültigen bzw. unrealistischen Zeitangabe für die Auswertungen entfernt. Die meisten Ab- brüche waren nach dem Anklicken des Umfragelinks in der Email auf der ersten Seite der 2 20 56 136 122 28 unter 20 Jahren 20 bis 29 Jahre 30 bis 39 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 bis 59 Jahre 60 Jahre oder älter Häufigkeiten Alterskategorien 21 71 70 202 0 50 100 150 200 250 bis 1 Jahr 1 bis 5 Jahre 6 bis 10 Jahre mehr als 10 Jahre Häufigkeiten Dienstjahre 36 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Sprachauswahl zu verzeichnen, ansonsten liessen sich keine spezifischen Umfrageseiten mit einer signifikant hohen Abbruchstatistik identifizieren. 3.3 Verwendete Instrumente und Kontrollvariablen Die Theorie dieser Arbeit verdeutlicht, dass Führungsuntersuchungen äusserst komplex sind und die zitierten Studien einen Befragungsmoment zu einem ausgewählten Zeitpunkt, mit einer spezifischen Stichprobe in unterschiedlichen Organisationen abbilden. Um in der vorlie- genden Untersuchung konzeptionelle wie auch messtechnische Verzerrungen weit möglichst auszuschliessen, wurden für diese Studie Messinstrumente verwendet, die für den deutschen Sprachraum angepasst und validiert wurden. Nachfolgend werden diese in den Kapiteln 3.3.1 bis 3.3.7 vorgestellt, bevor in Kapitel 3.3.8 die erfassten Kontrollvariablen beschrieben wer- den. Für das transformationale Messinstrument erfolgt aufgrund seiner langjährigen Entwick- lungsgeschichte und der deutschsprachigen Adaption ein zusätzliches, einführendes Kapitel. 3.3.1 Transformationales Führungsmessinstrument Das erste Kapitel widmet sich der Entwicklung und Herleitung von Messinstrumenten zur transformationalen Führung, bevor das für diese Untersuchung verwendete "Transformational Leadership Inventory" (TLI) vorgestellt wird. 3.3.1.1 Entwicklung der Messinstrumente zur transformationalen Führung Bass und Avolio (1990a) konzipierten Ende der 80iger Jahre ein faktorenanalytisch ermittel- tes Erhebungsinstrument, den "Multifactor Leadership Questionnaire" (MLQ). Dieses soge- nannte "Full-Range-Modell" der Führung enthielt zu Beginn (Bass, 1985, S. 209-213) fünf Dimensionen (oft auch Subskalen genannt), welche transformationale und transaktionale Füh- rung messen. Zur Erfassung des transformationalen Führungskonzeptes existieren unter- schiedliche Messinstrumente, welche stets weiterentwickelt, angepasst, in ihrer Faktorenstruk- turen revidiert und bezüglich Itemanzahl verändert wurden (Bass, 1985; Bass, 1999; Bass & Avolio, 1995; Bass & Avolio, 2000). Die verschiedenen Entwicklungsphasen verfolgten stets das Ziel, mit dem Instrument das gesamte Spektrum zwischen den beiden Polen der charisma- tischen und Laissez-Faire Führung abzubilden (Bass & Steyrer, 1995). Zwischen 1990 und 2003 wurde die transformationale Führung häufiger als alle anderen Führungskonzepte unter- sucht (Jugde & Piccolo, 2004). Avolio, Bass und Jung (1999) als auch Antonakis (2001, zi- Methoden 37 tiert nach Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003) bestätigten dabei die vier unterschiedlichen Ausprägungen („the 4 I’s“) als unabhängige Komponenten transformationaler Führung. Erste Übertragungen des MLQ in den deutschen Sprachraum (Felfe & Goihl, 2002; Geyer & Steyrer, 1998) verdeutlichten die in amerikanischen Studien ebenfalls teilweise vorhandenen, hohen Interkorrelationen zwischen einzelnen Dimensionen. Gemäss Heinitz und Rowold (2007) zeigte auch die neuere der beiden Übersetzungen keine vollständige Replikation des Originalmodells. Eine Hauptkomponentenanalyse ergab fünf Faktoren, welche insgesamt 64% der Varianz erklärten und gemäss den Autoren die zentralen Annahmen von Bass und Avolio (1995) bestätigten. Solche Befunde führten nach Heinitz und Rowold (2007) dazu, dass einige Autoren alternati- ve Messinstrumente zur transformationalen Führung entwickelten. Eines dieser Instrumente stellt das "Transformationl Leadership Inventory" (TLI) von Podsakoff, MacKenzie, Moor- man und Fetter (1990) dar. Mittels Analysen wurden für die Entwicklung des TLI in den bis dato vorhandenen MLQ-Studien diejenigen Dimensionen identifiziert, welche sich als zentra- le Facetten von transformationaler Führung herauskristallisiert hatten. Podsakoff et al. (1990) beschrieben darauf hin sechs transformationale Dimensionen, welche in den TLI aufgenom- men wurden (vgl. Kapitel 3.3.1.2). Heinitz und Rowold (2007) analysierten sämtliche vor- handenen Studien und Daten zum TLI und identifizierten zwei Vorteile, die für eine Überset- zung des TLI in die deutsche Sprache resultierten. Zum einen baut der TLI auf den theoreti- schen Überlegungen der transformationalen Führung mehrerer Autoren auf und ist auf einer breiten Ergebnisbasis abgestützt. Zum anderen ist der Fragebogen mit 26 Items deutlich kür- zer und daher im Einsatz ökonomischer als die Vollversion des MLQ mit 45 Items. Beim TLI kann davon ausgegangen werden, dass nicht transformationale Führung allein ein optimales Führungsverhalten darstellt, sondern die Kombination der transformational- transaktionalen Konzepte. Bass (1985) formuliert, dass transaktionale Führung zusätzlich zur transformationalen Führung positive Effekte in Bezug auf Erfolgskriterien hat (Augmentati- onshypothese). Statistisch beschrieben heisst dies, dass für den Test des Augmentations- Effektes eine hierarchische Regressionsanalyse durchgeführt wurde (Geyer & Steyrer, 1998). Diese ermöglichte es aufzuzeigen, dass transaktionale Führung einen eigenen Varianzanteil, z.B. bei der Messung der Arbeitseinstellungen von Mitarbeitenden, über die erklärte Varianz der transformationale Führung hinaus aufklärt. Insgesamt bestätigten mehrere Studien eine höhere Erfolgswirksamkeit der transformationa- len gegenüber der transaktionalen Führung (Felfe, 2003; Geyer & Steyrer, 1998; Judge & Piccolo, 2004; Kroeger & Tartler, 2002). Zudem zeigten Bass et al. (2003) auf, dass das 38 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Sichtbarwerden der Interaktion von Führenden und Geführten hinsichtlich transformationaler und transaktionaler Führungselemente von den in einer Organisation vorhandenen und unter- schiedlich ausgeprägten Kontextfaktoren abhängt. Sturm et al. (2011) forderten einen vermehrten Einsatz des TLI in empirischen Forschungsar- beiten, um in zukünftigen Metaanalysen, ausgehend von einer noch breiteren Datenbasis, Zu- sammenhänge zwischen transformationaler, transaktionaler sowie passiv-vermeidender Füh- rung und Führungserfolg für Vergleiche der beiden Messinstrumente (MLQ/TLI) vorliegen zu haben. 3.3.1.2 Transformational Leadership Inventory Aus den oben genannten Gründen wurde für diese Arbeit das von Heinitz und Rowold (2007) in deutscher Sprache konzipierte und validierte, aus 26 Items und sieben Skalen bestehende "Transformational Leadership Inventory" (TLI) verwendet. Als Basis für die deutsche Über- setzung dienten die sechs Skalen der transformationalen Führung aus der Studie von Po- dsakoff, Mac Kenzie und Bommer (1996) (Visionen aufzeigen, Vorbild sein, Gruppenziele fördern, hohe Leistungserwartung, individuelle Unterstützung und geistige Anregung). Auf- grund fehlender transaktionaler Skalen wurde die bedingte Belohnung aus einer älteren Versi- on von Podsakoff (vgl. Methodenteil Heinitz & Rowold, 2007) in das Instrument implemen- tiert. Die Subskalen der Laissez-Faire Führung sind im TLI nicht, das Management by Excep- tion lediglich begrenzt (hohe Leistungserwartung) enthalten. Die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalysen beider Studien (Studie 1 und Repli- kationsuntersuchung) zeigten gemäss Heinitz und Rowold (2007) eine zufriedenstellende fak- torielle Validität für das deutsche TLI-Instrument. Nach zusätzlichen Tests mit Faktoren zweiter Ordnung wurde die siebenfaktorielle Lösung aufgrund besserer Fit-Indizes beibehal- ten. Die Reliabilität aller TLI-Skalen ergab knapp befriedigende bis gute Werte zwischen Į = .57 und Į = .89. Einzig die Skala hohe Leistungserwartung zeigte in beiden Studien lediglich zufriedenstellende Reliabilitätswerte (Į = .61 und Į = .67). Die Skaleninterkorrelationen des TLI waren teilweise hoch bzw. für die drei Skalen Visionen aufzeigen, Vorbild sein und Gruppenziele fördern mit r = .72 bis .83 sehr hoch. Diese Ergebnisse bestätigen nach Heinitz und Rowold (2007) die Werte der amerikanischen Studien und es entsteht der Eindruck, dass „alles mit allem zusammenhängt“ (S. 9). Tests mit Ladungen aller Skalen auf lediglich einen Hauptfaktor verliefen negativ. In Bezug auf die Konstruktvalidität wurden konvergente und diskriminante Validität des TLI bestätigt. Beispiele der verwendeten TLI-Items sind der Ta- belle 2 zu entnehmen. Methoden 39 Für die in dieser Untersuchung vorliegenden TLI-Daten ergab sich für die Gesamtskala ein sehr guter Reliabilitätswert von Į = .93. Die Cronbachs Alpha Werte von sechs der insgesamt sieben Einzelskalen lagen zwischen guten Į = .84 und .93. Die Skala "Hohe Leistungserwar- tung" fiel mit Į = .69, wie bei Heinitz und Rowold (2007), tiefer aus (Anhang-B 1). Tabelle 2: TLI: Anzahl der Items und Beispielitem pro Skala Skala Anzahl Item Beispielitem Der Vorgesetzten10, den ich einschätze… Visionen aufzeigen 5 zeichnet ein interessantes Bild der Zukunft unseres Ar- beitsbereiches11. Vorbild sein 3 ist ein gutes Vorbild, dem man leicht folgen kann. Gruppenziele fördern 4 entwickelt ein Wir-Gefühl und Teamgeist bei den Mitar- beitenden des Arbeitsbereiches. Hohe Leistungserwartung 3 zeigt offen, was er von uns erwartet. Individuelle Unterstützung 4 handelt auf eine Art und Weise, die meine persönlichen Gefühle berücksichtigt. Geistige Anregung 3 hat mir neue Wege gezeigt, an Dinge heranzugehen, die für mich unverständlich waren. Bedingte Belohnung 4 lobt mich, wenn meine Arbeit besser ist als das Mittel- mass Die Einschätzung der einzelnen Aussagen erfolgte über eine 5-stufige Likertskala (1=nie, 2=selten, 3=manchmal, 4=oft und 5=immer). Krüger, Rowold, Borgmann, Staufenbiel und Heinitz (2011) bestätigen in neueren Untersu- chungen die Faktorenstruktur, wie auch die für die Erstvalidierung beschriebenen Ergebnisse des deutschsprachigen TLI. Für die vorliegende Untersuchung zeigte sich, nicht anders als in den Studien von Heinitz und Rowold (2007) und Krüger et al. (2011), eine hohe Skalen- Interkorrelation. Für die statistischen Auswertungen wurden die sieben Skalen zu einer TLI- Gesamtskala aggregiert. 10 Für die Befragung wurde "Die Person" ersetzt mit "Der Vorgesetzte" 11 Für die Befragung wurden die Begriffe "Abteilung" und "Arbeitsgruppe" einheitlich mit "Arbeitsbereich" bezeichnet. 40 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 3.3.2 Affektives Commitment gegenüber Führung In Anlehnung an Untersuchungen von Stinglhamber und Vandenberghe (2003) und Stingel- hamber, Bentein und Vandenberghe (2002), wurde für die Einschätzung des affektiven Com- mitments gegenüber dem direkten Vorgesetzten eine validierte 3-Item-Skala (Tabelle 3) ver- wendet. Die Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalyse aus der Untersuchung von Stinglhamber et al. (2002) wurden, nach einer Emailanfrage an Frau Stinglhamber, der Auto- rin dieser Arbeit zur Verfügung gestellt. Die verwendete 3-Item-Skala der "Commitment to the Supervisor Items" zeigt Cronbachs Alpha Werte von Į = .49 bis .86 und der Gesamtwert beträgt Į = .70, was eine durchschnittliche interne Konsistenz des Instruments dokumentiert. Tabelle 3: Affektives Commitment gegenüber Führungsperson, verwendete Items Skala Anzahl Item Items Affektives Commitment gegenüber Führung 3 Ich empfinde Respekt für meinen Vorgesetzten. Ich fühle mich nicht wirklich mit meinem Vorgesetzten verbunden. (wird rekodiert) Ich bin stolz darauf, für meinen Vorgesetzten zu arbeiten. Die Itemübersetzungen aus dem Englischen beruhen auf Studienergebnissen von Schmidt, Hollmann und Sodenkamp (1998), welche die psychometrische Eigenschaften und Validität einer deutschen Fassung des „Commitment“-Fragebogens von Meyer und Allen (1991) unter- suchten. Die Commitment-Aussagen für die Organisation wurden übernommen und der Satz- teil „zu meinem Betrieb“ angepasst mit „zu meinem Vorgesetzten“ (analog der englischen Version von Stinglhamber et al., 2002). Für die vorliegende Untersuchung lag der Reliabili- tätskoeffizient der Gesamtskala bei guten Į = .81 (Anhang-B 2). Als Antwortformat wurde die 7-stufige Likertskala von (1) "nie" bis (7) "immer" übernommen. 3.3.3 Organisationale Identifikation Riketta (2005) fasst zusammen, dass sämtliche Resultate der Metaanalyse für die Brauchbar- keit der von Mael und Ashforth entwickelten und validierten Skala zur Organisationalen Iden- tifikation (OI) sprechen12. Weitere Vorteile bei der Verwendung dieser Skala stellen die weite Verbreitung, die vielen vorliegenden Resultate zur Reliabilität und Konstruktvalidität als auch die gute Handhabbarkeit der Skalen bei der Durchführung einer Befragung dar. 12 „…it appears to be the best OI measure available to date.“ (Riketta, 2005, S. 374). Methoden 41 Für die vorliegende Untersuchung wurde, in Anlehnung an die Identifikationsskalen nach Mael und Ashforth (1992), die deutsche Übersetzung von Böhm (2008) mit sieben Items ver- wendet (Beispielitem: "Wenn jemand die FUB kritisiert, fühlt es sich an wie eine persönliche Beleidigung"). Die Reliabilität der Gesamtskala betrug in der Studie von Böhm (2008) Į = .92, was die hohe interne Konsistenz des Instrumentes unterstreicht. Eine 5-stufige Likertska- la von (1) "trifft nicht zu" bis (5) "trifft immer zu" wurde als Antwortmöglichkeit angeboten. Gemäss Mael und Ashforth (1992) wurden Reliabilität als auch konvergente Konstruktvalidi- tät des Instrumentes empirisch bestätigt. Für die vorliegende Untersuchung betrug das Reliabilitätsmass der Gesamtskala Į = .90, mit einem MW = 3.16 und einer SD = 0.89, was nahezu den deutschsprachigen Untersuchungser- gebnissen von Böhm (2008) entspricht (Anhang-B 3). 3.3.4 Utrecht Work Engagement Scale Die erste Version des Instruments "Utrecht Work Engagement Scale" (UWES) von Schaufeli und Bakker (2003) erfasst das Konzept Work-Engagement mit 24 Items, bestehend aus den Skalen Energie (engl. vigor), Aufgehen in der Arbeit (engl. absorption) und Hingabe (engl. dedication). In der Folge wurde der Fragebogen reduziert und besteht in der neuesten Version von Schaufeli et al. (2006) aus neun Items, wobei jede Skala jeweils drei Items beinhaltet (UWES-9, Beispielitems in Tabelle 4). Dieser Fragebogen wurde speziell für Arbeitnehmende konzipiert. Die Mitarbeitenden schätzen sich selbst ein und nutzen als Antwortformat eine siebenstufige Ratingskala von "nie" (1) bis "immer" (7). Die für die Untersuchung verwendete deutsche Übersetzung ist der Studie von Samadi (2009) entnommen. Tabelle 4: UWES-9: Anzahl der Items und Beispielitem pro Skala Skala Anzahl Item Beispielitem Energie 3 Bei meiner Arbeit bin ich voller überschäumender Energie. Aufgehen in der Arbeit 3 Ich fühle mich glücklich, wenn ich intensiv arbeite. Hingabe 3 Ich bin von meiner Arbeit begeistert. Bei der Studie von Schaufeli et al. (2006) zeigten sich hohe Skalen-Korrelationen zwischen den verschiedenen Ländern und das Cronbachs Alpha überschritt in über 67% der Fälle den Wert von Į = .80. Die Faktorenstruktur der drei Skalen wurde bestätigt, ebenso eine gute in- terne Konsistenz als auch Retest-Reliabilität. Die 3-Faktoren Lösung zeigt die beste Passung, 42 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren wobei gemäss Schaufeli und Bakker (2004b) für den UWES-9 auch eine 1-Faktorlösung passt. Für die vorliegende Untersuchung lag die Reliabilität der Gesamtskala bei sehr guten Į = .95 (Anhang-B 4). 3.3.5 Prozessqualität der Zielausrichtung Die Herleitung der Items zur Erfassung der Prozessqualität der Zielausrichtung erfolgte auf der Grundlage des Kompetenzmodells des Bundes (Eidgenössisches Personalamt, 2009), da keine bestehenden Skalen ausfindig gemacht werden konnten. Um die Itemaussagen arbeits- nah zu halten und einen hohen Wiedererkennungsgrad für die Mitarbeitenden zu garantieren, wurden die Iteminhalte für die Prozessqualität der Zielausrichtung aus den Beschreibungen der Dimension "Ziel- und Ergebnisorientierung" entnommen. Diese Kompetenzdimension ist beim Praxispartner aufgrund der verwendeten Einzelaussagen, bspw. im Rahmen von Mitar- beiter- und Qualifikationsgesprächen, bekannt. Sie wird beschrieben als Fähigkeit einer Per- son, welche das eigene Denken und Handeln auf einen gewünschten Zielzustand ausrichtet und die dazu notwendigen Ressourcen effizient einsetzt. Tabelle 5 zeigt acht Aussagen zur Prozessqualität der Zielausrichtung, die sich auf Itemebene aus den Praxisdokumenten zur "Ziel- und Ergebnisorientierung" differenzieren liessen. Tabelle 5: Prozessqualität der Zielausrichtung, verwendete Items Skala Anzahl Item Verwendete Items Die vorgesetzte Person, die ich einschätze… Prozessqualität der Zielausrichtung 8 setzt Ziele und handelt danach. passt Ziele an, wenn es die Situation erfordert. fordert von Mitarbeitenden ziel- und ergebnisorientierte Leistung. setzt zur Umsetzung von gesetzten Zielen Ressourcen angemessen ein. sorgt dafür, dass Ziele umgesetzt werden. sorgt für die Gestaltung effizienter Prozesse. plant die Arbeit. erhöht Produktivität durch das Setzen von Prioritäten. Für die Umfrage wurden die Items unter die TLI-Items gemischt und die Mitarbeitereinschät- zung erfolgte auf derselben, 5-stufigen Likertskala. Dies zum einen, weil für diese Einschät- Methoden 43 zung, wie beim TLI, die aktuell vorgesetzte Führungsperson den Bezugspunkt darstellte. Zum andern wird sichergestellt, dass die Skala aufgrund der identischen Skalierung gut in das Be- fragungsschema passte. Aufgrund der Praxisanwendung der Kompetenzdimension mit mehreren Einzelaussagen, zu einer Gesamtaussage aggregiert, konnte davon ausgegangen werden, dass die acht Items eben- falls zu einem Faktor zusammengefasst werden können. Zum Kompetenzmodell des Bundes lagen bis dato keine statistischen Angaben vor. Die theoretisch angenommene 1-Faktor- Struktur wurde mit Faktoren- und Reliabilitätsanalysen überprüft. Die Hauptkomponen- tenanalyse bestätigte mit einer erklärten Gesamtvarianz von 68.8% die Theorie und auch die interne Konsistenz der Gesamtskala mit einem Reliabilitätskoeffizienten von Į = .93 ent- sprach den getroffenen Annahmen (Anhang-B 5 und Anhang-B 6). 3.3.6 Kommunikationsqualität Die Kommunikationsqualität wurde mit dem Fragebogen zur Kommunikationsqualität aus Sicht der Mitarbeitern (FKQ-MA) erfasst (Mohr et al., 2012). Dabei steht die beschreibende Darstellung der Kommunikationsqualität und nicht die Bewertung der Kommunikation im Vordergrund, was ebenso der Charakteristik der Kommunikationsfähigkeit im verwendeten Kompetenzmodell des Bundes (Eidgenössisches Personalamt, 2009) des Praxispartners ent- spricht. Kommunikation und deren Qualität wird dort als Vermögen und Bereitschaft eines Individuums umschrieben, welches mit einer oder mehreren Personen mündlich oder schrift- lich in Kontakt tritt und einen Dialog pflegt. Explizit heisst dies, eigene Standpunkte und Sachverhalte klar, glaubwürdig und wirksam zu übermitteln und dabei die Ausdrucksweise sowie das verbale und nonverbale Verhalten der Situation, dem Kontext und den beteiligten Personen anzupassen. Bei der Konstruktion des FKQ-MA-Fragebogens wurden von Mohr et al. (2012) folgende Ziele verfolgt: kurzer Fragebogen, Vermeidung negativ gepolter Items und Abbildung des interaktiven Aspekts von Kommunikation. Der Fragebogen erfasst aus der Perspektive der Mitarbeitenden nicht nur die unidirektoriale Kommunikation einer Nachricht von Führungs- personen an Mitarbeitende (Items 1, 2, 4, 5, 6, 7). Mit den Items 3 und 8 wird ebenso der wahrgenommene Umgang der vorgesetzten Person mit Kommunikationsinhalten abgefragt, bei welchem die Mitarbeitenden Sender und vorgesetzte Personen Empfänger einer Nachricht sind (Tabelle 6). Das Antwortformat ist eine 5-stufige Likertskala von (1) trifft gar nicht zu bis (5) trifft völlig zu. 44 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Die interne Konsistenz des FKQ-MA lässt sich mit einem Cronbachs Alpha für die acht Items mit Į = .88 als gut beurteilen (Mohr et al., 2012). Für die Konstruktion und Auswahl der Items wurden eine Methodenkombination mit Interviews und Videoaufzeichnungen verwen- det, was für eine inhaltliche Validität des Instruments spricht. Tabelle 6: FKQ-MA: Anzahl der Items und Beispielitems Skala Anzahl Item Beispielitems Kommunikationsqualität 8 Mein Vorgesetzter formuliert schwierige Sachverhalte verständlich. (Item 6) Mein Vorgesetzter lässt Mitarbeiter ausreden. (Item 8) Die kriterienbezogene Validierung des Fragebogens erfolgte erfolgreich durch Korrelationen mit anderen Instrumenten. Da Kommunikationsqualität ein grundlegender Aspekt guter Füh- rung darstellt, sollte die Beantwortung des FKQ-MA positiv mit Instrumenten assoziiert sein, die eine gelungene Führungsbeziehung erfassen. Mohr et al. (2004) konnten diesbezüglich relativ hohe positive Korrelationen (r = .68) mit Instrumenten zur transformationalen Führung aufzeigen. Für die vorliegende Untersuchung lag der Cronbachs Alpha Reliabilitätskoeffizient bei guten .91 (Anhang-B 7). 3.3.7 Impliziter Führungsprototyp Die Erfassung des impliziten Führungsprototyps erfolgte über ein von van Quaquebeke und Brodbeck (2008) konzipiertes und validiertes Einzelitem. Im Original wird das Implicit Lea- dership Theory (ILT) Item aufgrund des verwendeten Kreisdiagrammes (engl. Venn-diagram) in der Kurzform als V-ILT benannt. Mit dem Bild der sieben vertikal angeordneten Über- schneidungsstufen (Abbildung 6) schätzten Mitarbeitende ein, wie hoch die Passung der der- zeitigen Führungskraft zur vorgestellten Ideal-Führungskraft ist. Als Antwortformat wurde dementsprechend eine 7-stufige Skalierung verwendet, wobei für die Befragung lediglich die beiden Pole (1=passt überhaupt nicht bzw. ne convient absolument pas und 7=passt vollstän- dig bzw. convient parfaitement) angeschrieben waren. Methoden 45 Abbildung 6: Impliziter Führungsprototyp in deutscher und französischer Sprache (in Anlehnung an van Quaquebeke & Brodbeck, 2008, S. 75) 3.3.8 Kontrollvariablen Als Kontrollvariablen wurden das Geschlecht, die Betriebszugehörigkeit zur Verwaltungsein- heit "Verteidigung", Führungsverantwortung und das Alter erfasst. Dies zum einen, weil in Studien Alter und Dauer der Betriebszugehörigkeit als Prädiktoren für Commitment identifi- ziert werden konnten (z.B. Meyer et al., 2002). Zum anderen wurden sämtliche Kontrollvari- ablen nach der Befragung mit der tatsächlichen Alters- und Führungsstruktur der Organisation abgeglichen, um die Güte der erhaltenen Stichprobe zu prüfen. Aufgrund von Rückmeldungen aus den Vortests (vgl. Kapitel 3.1.1) wurde darauf verzichtet, Abfragen zu persönlichen Angaben als Einfachauswahl mit einer geschlossenen Auswahlliste zu machen. Dieses Antwortformat erlaubt lediglich eine korrekte Antwortmöglichkeit, indem Umfrageteilnehmende das Alter bzw. die Anzahl Betriebszugehörigkeitsjahre aus einer Drop- Down Liste auswählen. Mit der Bildung von Alters- und Betriebszugehörigkeitskategorien, analog deren der Personalumfrage des Bundes, wurde dem geäusserten Unbehagen des „iden- tifiziert Werdens“ entgegengewirkt bzw. der Gewährleistung der Anonymität Rechnung ge- tragen. Zudem wurde den Teilnehmenden der Befragung ermöglicht, Fragen zu persönlichen Angaben zu überspringen. Dichotom wurde erfasst, ob Mitarbeitende zurzeit Führungsver- antwortung wahrnehmen oder nicht. Um die Fehlerquote für die Kadereinstufung der einge- schätzten Führungsperson minimal zu halten, stand den Befragungsteilnehmenden zur Orien- tierung ein Organigramm zur Verfügung. Dieses war farblich unterteilt in die drei Kaderstu- fen der Organisation (unteres, mittleres und höheres Kader, inkl. Top-Kader) und mit dem Namen der jeweiligen Führungsperson versehen. 46 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 3.4 Statistische Analyseverfahren Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick über die in der vorliegenden Untersuchung ein- gesetzten statistischen Verfahren. Die Berechnungen wurden mit dem Statistikprogramm SPSS, Version 20.0, durchgeführt. Nebst deskriptiven Angaben zur Stichprobe wie Häufig- keit, Mittelwert und Standardabweichung der Testteilnehmer bzgl. der verwendeten Kontroll- variablen Alter, Geschlecht, Führungstätigkeit und Betriebszugehörigkeit, wurden im ersten Schritt die verwendeten Skalen auf ihre Reliabilität hin überprüft. Im zweiten Schritt wurden Skalenzusammenhänge mittels Pearson-Korrelationen untersucht, die Voraussetzungen für eine hierarchisch lineare Regression geprüft und danach gerechnet. Für die Effektgrössenein- schätzung wurden die Werte von Bortz und Döring (2006) herangezogen, wo die Varianzauf- klärung mit 0.01 als kleine, 0.10 als mittlere und 0.25 als grosse Effektgrösse klassiert wird. In der psychologischen Forschung werden überwiegend kleine bis mittlere Effektgrössen er- mittelt. Nachfolgend werden die in dieser Studie eingesetzten, wichtigsten Analysemethoden kurz dargestellt. 3.4.1 Faktorenanalyse Ziel einer Faktorenanalyse ist es, voneinander unabhängige Faktoren zu identifizieren, welche die Zusammenhänge zwischen den im Test verwendeten Items möglichst vollständig erklären (Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2011). Die explorative Faktorenanalyse reduziert eine grössere Anzahl von Items auf eine kleinere Anzahl hypothetisch möglicher Faktoren. Das heisst, dass hoch miteinander korrelierende Items identifiziert, als Faktor gebündelt und von wenig korrelierenden Items getrennt werden, was zu einer Reduktion der Anzahl Items führt. Die konfirmatorische Faktorenanalyse wird danach zur Überprüfung der Faktorenstruktur angewandt. Eine explorative als auch konfirmatorische Faktorenanalyse wurde lediglich für die neu konzipierte Skala "Prozessqualität der Zielausrichtung" durchgeführt. 3.4.2 Reliabilitätsanalyse Eine Überprüfung der verwendeten Items mittels Reliabilitätsanalyse stellte sicher, dass die konstruierten und aus anderen Untersuchungen übernommenen Items das Konstrukt messen, das sie messen sollten (Bühl, 2006). Der Reliabilitätskoeffizient ist ein wichtiger Kennwert zur Beurteilung der Genauigkeit in der Merkmalserfassung des Gesamttests, d.h. auf Skalen- ebene. Der Genauigkeitsgrad wird mit Cronbachs Alpha (Į) angegeben (Bühl, 2006). Methoden 47 3.4.3 Multiple hierarchische Regression Die multiple Regressionsanalyse ist eine statistische Modellierung und wird zur Beziehungs- analyse zwischen einer abhängigen Variable (AV) und einer oder mehrerer unabhängigen Variablen (UV) verwendet, um multiple Zusammenhänge zwischen Prädiktoren und Kriteri- um zu identifizieren bzw. zu erklären (Urban & Mayerl, 2011). Für die regressionsanalytischen Überprüfungen wurde eine hierarchische Methode eingesetzt, indem die UV nacheinander in die Schätzung aufgenommen werden. Durch das Schritt-für Schritt-Eingehen der Variablen, kann die verbleibende Restvarianz des Kriteriums aufgeklärt werden (Bühl, 2006). Das Modell einer hierarchischen Regression zur Erklärung einer AV (Kriterium) durch mehrere unabhängigen Variablen x1, ..., xk (Regressoren) lautet: y = b0 + b1x1 + b2x2 + … + bkxk In dieser Gleichung bildet y die Schätzung der abhängigen Variablen ab, b0 steht für den y- Achsenabschnitt, bk für die Steigung der Geraden für Variable k und xk für die unabhängige Variable k. Ein moderierender Faktor beeinflusst Richtung und/oder Stärke des Zusammenhangs zwi- schen Prädiktor und Kriterium. Die Überprüfung einer Moderatorhypothese erfolgt regressi- onsanalytisch in drei Schritten, indem zunächst der Prädiktor, dann zusätzlich der Moderator und im dritten Schritt noch ein Produktterm aus dem Prädiktor und Moderator als Interakti- onsterm eingegeben wird (Einschlussmethode). Hinsichtlich gegebener Multikollinearitäts- probleme und zu Interpretationszwecken wurden alle UV vor der Bildung des Interaktions- terms zentriert, indem von jeder Ausprägung der Gesamtskalen der jeweils errechnete arith- metische Mittelwert subtrahiert wurde. Anstelle der ursprünglich beobachteten Variablenwer- te weisen die neuen Variablenwerte nach der Zentrierung keine positiven und negativen Ab- stände zu ihrem jeweiligen arithmetischen Mittelwert auf, sondern sind 0.00 gesetzt (Urban & Mayerl, 2011). Aufgrund der Zentrierung können alle Variablen und Interaktionsterme ins Regressionsmodell aufgenommen werden, ohne dass die Auswertungen bedeutsame Multikollinearitätsprobleme hervorrufen. Zudem lässt sich ermitteln, ob der Interaktionseffekt – unabhängig von den Haupteffekten der einzelnen Prädiktorvariablen – einen Einfluss auf die Kriterien ausübt oder nicht. In der empirisch-psychologischen Forschung werden moderierende Faktoren i.d.R. ge- sucht, wenn zwischen Prädiktor- und Kriteriumsvariable niedrige oder inkonsistente Zusam- menhänge resultierten, d.h. wenn ein Zusammenhang in unterschiedlichen Stichproben bzw. Populationen unterschiedlich ausfällt (Müller, 2006). 48 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 3.4.4 Simple-Slope-Analysen Gehen Prädiktor- und Moderatorvariable als auch deren Interaktionsterm gleichzeitig in eine Regressionsanalyse ein, sind Koeffizienten und Signifikanztest gemäss Hayes, Glynn und Huge (2012) als geschätzte, einfache Ergebnisse und nicht als Haupteffekte zu beschreiben. Ist Signifikanz vorhanden, weist diese nach, dass der bedingte Effekt sich von Null unter- scheidet. In anschliessenden Simple-Slope-Analysen kann bei hoher, durchschnittlicher und niedriger Ausprägung eines Moderators exakter untersucht werden, wie sich ein Zusammen- hang abbildet. Für diese Berechnungen wurde ein zusätzliches Statistikmodul von Andrew F. Hayes13 in das verwendetet Statistikprogramm SPSS integriert. 13 Download unter http://www.afhayes.com/introduction-to-mediation-moderation-and-conditional-process- analysis.html; Zip File "processv211" in SPSS importieren. Ergebnisse 49 4 Ergebnisse In diesem Kapitel werden die Resultate der Onlinebefragung dargestellt, eingeleitet mit einer deskriptiven Ergebnisübersicht bezüglich der transformationalen Führung, sowie den Arbeits- einstellungen und moderierenden Faktoren (Kapitel 4.1). Danach folgt die Ergebnisdarstel- lung der zu überprüfenden Hypothesen (Kapitel 4.2), während abschliessend ein kurzer explo- rativer Teil (Kapitel 4.2.1) erweiterte Ergebnisse der Datenanalyse dokumentiert. 4.1 Deskriptive Ergebnisbeschreibung Eine erste Ergebnisübersicht der deskriptiven Statistik aller verwendeten Skalen ist der Tabel- le 7 zu entnehmen. Detaillierte Informationen zu den einzelnen Skalen befinden sich im statis- tischen Anhang-B. Das Führungsverhalten der Vorgesetzten wird von den Mitarbeitenden, über alle Dimensionen hinweg betrachtet, als durchschnittlich transformational beurteilt. Der Gesamtskalenmittel- wert zeigt mit 3.20 (SD = 0.80) eine Einschätzung, die transformationales Führungsverhalten als nahezu „manchmal vorhanden“ (Wert drei auf 5er-Likertskala) umschreibt. Für einzelne Skalen zeigen sich in Bezug zur Gesamtskala höhere Mittelwerte, so bspw. für "Individuelle Unterstützung" (MW = 3.45; SD = 0.92), "Bedingte Belohnung" (MW = 3.37; SD = 0.99) und "Hohe Leistungserwartung" (MW = 3.36; SD = 0.85). Eher tiefere Skalenmittelwerte zeigen sich für "Geistige Anregung" (MW = 2.69; SD = 0.91), "Vision aufzeigen" (MW = 3.03; SD = 1.01) und "Vorbild sein" (MW = 3.17; SD = 0.93) (Anhang-B 1; Grafik Anhang-B 8). Tabelle 7: Mittelwert, Standardabweichung, Korrelationen und Cronbachs Alpha Variable / Skala MW SD 1 2 3 4 5 6 7 1. TLI 3.20 0.80 .93 2. Commitment VG 4.63 1.47 .83** .81 3. Organisationale Identifikation 3.16 0.89 .30** .37** .90 4. Work-Engagement 4.87 1.14 .46** .48** .41** .95 5. Kommunikationsqualität 3.45 0.84 .88** .79** .26** .39** .91 6. Prozessqualität Zielausrichtung 3.32 0.87 .90** .74** .27** .38** .85** .93 7. Impliziter Führungsprototyp 4.46 1.74 .88** .81** .26** .41** .84** .82** n.v. Anmerkungen: n = 364 Personen. Cronbach´s Alpha fett gedruckt entlang Diagonale bzw. aufgrund von Ein-Item-Konstrukt nicht vorhanden (n.v.). Signifikanz (2-seitig) ** p < .01. 50 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Die Ergebnisse zu den verwendeten Konstrukten der Arbeitseinstellungen weisen für affekti- ves Commitment zum Vorgesetzten (MW = 4.63; SD = 1.47) und Work-Engagement (MW = 4.87; SD = 1.14) ähnlich hohe Gesamtskalenmittelwerte auf (Anhang-B 2 und Anhang-B 4). Die Einschätzung zur Identifikation mit der Organisation fällt gesamthaft mittelmässig aus (MW = 3.16, SD = 0.89), mit deutlichen Unterschieden auf Itemebene (Anhang-B 3). Für die vorliegende Untersuchung lag der Mittelwert der Gesamtskala Prozessqualität der Zielausrichtung bei 3.32 (SD = 0.87). Mittelwerte und Standardabweichungen unterscheiden sich auf Itemebene teilweise (Anhang-B 6). Der Gesamtskalenmittelwert der Kommunikationsqualität liegt bei 3.45 (SD = 0.84), mit Mit- telwertdifferenzen auf Itemebene von bis zu einem Punktwert. So ist bspw. das Item „Mein Vorgesetzter gibt mir genaue Rückmeldungen zu meiner Arbeit“ mit einem MW = 3.04 (SD = 1.06) wesentlich tiefer eingeschätzt als die Aussage „Mein Vorgesetzter lässt Mitarbeiter aus- reden“ mit MW = 4.01 (SD = 1.00) (Anhang-B 7). Für das letzte Konstrukt der moderierenden Faktoren im Untersuchungsmodell, dem implizi- ten Führungsprototyp, liegt der Gesamtskalenmittelwert bei 4.46 (SD = 1.74). Die Stan- dardabweichung entspricht dem Wert aus der Untersuchung von van Quaquebeke und Brod- beck (2008), während der Mittelwert mit 1.31 Differenzpunkten deutlich höher liegt, wobei die Stichproben sich in Geschlechterverteilung, Alter und Betriebszughörigkeit unterscheiden. Eine Häufigkeitsverteilung des Einzelitems findet sich in Anhang-B 9. Die demographischen Merkmale Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit zur Verwaltungs- einheit "Verteidigung", Führungsverantwortung und Alter erweisen sich in Bezug auf die un- tersuchten Variablen als weitgehend unabhängig14. Im nächsten Kapitel erfolgt die Hypothesenüberprüfung, in Einbezug der zu untersuchenden Vorrausetzungen im Hinblick auf eine multiple hierarchische Regression. 4.2 Ergebnisse Hypothesenprüfung In einem ersten Schritt wurde der direkte Zusammenhang zwischen transformationaler Füh- rung und den drei untersuchten Konstrukten der Arbeitseinstellung analysiert. Um zu testen, ob die Arbeitseinstellungen von den drei moderierenden Faktoren Kommunikationsqualität, 14 Es zeigen sich sehr geringe Zusammenhänge zwischen dem Geschlecht, dem affektiven Commitment und der Kommunikationsqualität. Die Kontrollvariablen werden aus Gründen der Übersichtlichkeit in der Tabelle 7 nicht aufgeführt. In den weiterführenden Analysen wurden die Kontrollvariablen, wie in Kapitel 4.2 beschrieben, in die Regression eingeschlossen. Ergebnisse 51 Prozessqualität der Zielausrichtung und implizitem Führungsprototyp positiv beeinflusst wer- den, wurden in einem zweiten Schritt die Voraussetzungen für eine hierarchisch lineare Re- gression überprüft und danach insgesamt neun verschiedene Analysen gerechnet. Die Kon- trollvariablen wurden jeweils als erstes, gefolgt von der zentrierten Gesamtskala des TLI, dem Moderationsfaktor und dem jeweiligen Interaktionsterm, gebildet aus unabhängiger Variable und moderierendem Faktor, in die Regression aufgenommen (Einschlussmethode). Als Regressionsvoraussetzungen wurde, nebst dem genügend grossen vorliegenden Daten- satz, vor dem Zentrieren der Gesamtskalen deren Häufigkeitsverteilungen überprüft. Dies geschah zum einen mit einfachen Streudiagrammen und darin eingezeichneten Regressionsge- raden, zum anderen mit Histogrammen (Anhang-B 10) und Boxplots, um Ausreisser visuell zu identifizieren. In kritischen Fällen wurde darüber hinaus ein Kolmogorow-Smirnow-Test (K-S-Test) durchgeführt, welcher die Anpassung einer empirischen Datenverteilung an eine theoretische Verteilung überprüft. Der K-S-Test bietet den Vorteil, dass das Signifikanzni- veau, mit dem die Annahme der Normalverteilung abgelehnt wird, definiert werden kann (Bortz & Schuster, 2010). Auf eine Überprüfung der Residuen auf Normalverteilung wurde verzichtet. Gemäss Ryan (2009) gibt es für die Auswertung der grafischen Verfahren keine vordefinierten Werte, ab wann Daten hinreichend normalverteilt sind. Somit liegt die Ent- scheidung, ob die Annahme der Normalverteilung für eine Skala bzw. eines Datensatzes ge- geben ist, in der visuellen Einschätzung des Betrachters. Weiter gilt zu beachten, dass grosse Stichproben zunehmend empfindlicher auf Abweichungen von einer Normalverteilung reagie- ren und statistische Verfahren eine Normalverteilung auch bei geringen Abweichungen in der Regel schneller ablehnen. Aus diesem Grund ist die Aussagekraft statistischer Verfahren vorwiegend für kleinere und mittlere Stichproben einzubeziehen, da sie bei grossen Stichpro- ben sehr sensibel auf die Abweichung von der Normalverteilung reagieren, die lineare Re- gression aber genau dann relativ robust gegen diese Abweichungen ist (Schmidt, 2010). Auf- grund der visuellen Datenüberprüfung und einer grossen Stichprobe, ist für die vorliegende Untersuchung von normalverteilten Fällen auszugehen. Es lassen sich durchgehend positive Zusammenhänge zwischen den Gesamtskalen (Tabelle 7) erkennen. Die Werte bewegen sich zwischen moderaten r = .26 und hohen Korrelationen von r = .90 (p < 0.01) und weisen auf eine teils hohe Multikollinearität über viele Skalen hinweg hin. Die Subskalen des TLI zeigen in der vorliegenden Arbeit ebenfalls hohe korrelative Zu- sammenhänge, was wie von Pundt et al. (2006) und Krüger et al. (2011) vorgeschlagen, die eindimensional aggregierte Verwendung der Skala rechtfertigt. 52 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Die Prädiktoren transformationale Führung, Prozessqualität der Zielausrichtung, Kommunika- tionsqualität und impliziter Führungsprototyp weisen positive Zusammenhänge mit den Krite- rien Work-Engagement, affektives Commitment zum Vorgesetzten und organisationale Iden- tifikation auf; die Werte liegen zwischen r = .26 und r = .81 (p < 0.01). Hypothese 1 besagt, dass transformationale Führung positiv mit affektivem Commitment zum Vorgesetzten, organisationaler Identifikation und Work-Engagement korreliert ist. Diese Hy- pothese wurde vollumfänglich bestätigt. Der TLI korreliert hoch mit r = .83. mit dem Com- mitment zum Vorgesetzten. Auch die beiden Korrelationen des TLI zur organisationalen Identifikation (r = .30) und affektivem Commitment des Vorgesetzten (r = .46) sind signifi- kant. Das Signifikanzniveau liegt für diese drei Korrelationen bei p < .01 (Tabelle 7). Die Hypothesen 2a, 2b und 2c besagen, dass der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und den drei untersuchten Prädiktoren der Arbeitseinstellungen sich verstärkt, je höher die Kommunikationsqualität der Führungskraft zu den Mitarbeitenden eingeschätzt wird. Tabelle 8: Zentriertea, hierarchische Regressionsanalyseb zur Vorhersage von Moderatoref- fekten auf den Zusammenhang von Transformationaler Führung und Kriterien der Arbeitseinstellung (N = 364) Kriterien der Arbeitseinstellung Affektives Commitment zum VG Organisationale Identifikation Work-Engagement Prä- diktoren b se t p b se t p b se t p TF .860*** .110 7.829 .000 .332** .119 2.795 .005 .590*** .141 4.175 .000 Komm .399*** .111 3.611 .000 -.061 .115 -.532 .595 -.002 .135 -.017 .966 Ziel .026 .117 .221 .825 .073 .120 .613 .541 -.130 .141 -.923 .356 Prototyp .320*** .051 6.328 .000 -.022 .055 -.397 .691 .069 .065 1.065 .288 TFxKomm -.068 .060 -1.129 .260 -.093 .062 -1.503 .134 .354*** .073 4.851 .000 TFxZiel -.106 .059 -1.786 .075 -.039 .061 -.650 .516 .316*** .071 4.427 .000 TFxPrototyp -.071* .031 -2.333 .020 -.070* .033 -2.117 .035 .169*** .039 4.279 .000 Anmerkungen: a Prädiktoren vor der Analyse auf Mittelwert Null zentriert; b Einschlussmethode aller Kontrollvariablen u. Prädiktoren, sowie Interaktionsterm von Prädiktor und jeweiligem Moderator. b = nicht standardisierter Regressionskoeffi- zient. VG = Vorgesetzter, TF = Transformationale Führung, Komm = Kommunikationsqualität, Ziel = Prozessqualität der Zielausrichtung, Prototyp = Impliziter Führungsprototyp. * p < .05, ** p < .01, *** p < .001. Ergebnisse 53 Die Signifikanz für einen positiven Effekt der Kommunikationsqualität auf den Zusammen- hang von transformationaler Führung und affektiven Commitment zum Vorgesetzten (H2a) wird knapp verfehlt. Ebenso findet sich kein bedeutsamer Moderatoreinfluss auf den Zusam- menhang zwischen Führungsverhalten und organisationaler Identifikation (H2b) (Tabelle 8). Somit werden diese beiden Hypothesen verworfen. Unabhängig davon, ob Kommunikationsqualität berücksichtigt wird oder nicht: Die transfor- mationale Führung wirkt sich positiv auf das Work-Engagement aus. Die Kommunikations- qualität als Moderator hat einen signifikanten Einfluss auf den Zusammenhang von transakti- onalem Führungsverhalten und Work-Engagement (b = .073; t = 4.851; p < .000). Die Grafik nach Dawson (2014) verdeutlicht, dass der Zusammenhang bei niedriger Kommunikations- qualität ebenso besteht, bei höherer Kommunikationsqualität aber grösser ist (Abbildung 7). Zusätzliche Berechnungen der Simple-Slopes lieferten sowohl für tiefe Kommunikationsqua- lität (b = .44; t = 2.73; p < .0066) als auch für hohe (b = 1.05; t = 6.32; p < .0000) signifikante Anstiege für affektives Commitment zum Vorgesetzten in Abhängigkeit von transformationa- ler Führung. Somit kann Hypothese 2c bestätigt werden. Abbildung 7: Zusammenhang von Kommunikationsqualität und transformationaler Führung auf Work-Engagement Die Hypothesen 3a, 3b und 3c postulieren, dass der Zusammenhang zwischen transformatio- naler Führung und den untersuchten Prädiktoren zu Arbeitseinstellungen umso stärker ist, je eher die vorgesetzte Person dem impliziten Führungsprototyp eines Mitarbeitenden entspricht. Tabelle 8 zeigt ein unterschiedliches Signifikanzniveau aller drei Interaktionsterme, wobei die in der Hypothese formulierte positive Effektstärke nur in Bezug auf Work-Engagement vor- handen ist (Affektives Commitment zum Vorgesetzten: b = -0.071; t = -2.333; p < .05; Orga- 1 2 3 4 5 6 7 Low Transformationale Führung High Transformationale Führung W or k -E ng ag em en t Low Kommunika- tionsqualität High Kommunika- tionsqualität 54 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren nisationale Identifikation: b = -0.070<; t = -2.117; p < .001 und Work-Engagement: b = 0.169; t = 4.279; p < .001). Somit müssen die Hypothesen 3a und 3b aufgrund des negativen Regres- sionskoeffizienten verworfen werden, während Hypothese 3c als bestätigt gilt. Abbildung 8 veranschaulicht die drei unterschiedlichen Zusammenhänge in Form von Simp- le-Slopes von transformationaler Führung und implizitem Führungsprototypen auf affektives Commitment zum Vorgesetzten (H3a), die organisationale Identifikation (H3b) und das Work-Engagement der Mitarbeiter (H3c). Transformationale Führung steht positiv mit affek- tivem Commitment zum Vorgesetzten in Zusammenhang, beim hohen (b = .767; t = 5.728; p = .0000) und tiefen (b = 1.011; t = 6.956; p = .0000) impliziten Führungsprototyp. Beim Zu- sammenhang von transformationaler Führung zur organisationalen Identifikation zeigt der Interaktionsplot, dass bei tiefer impliziter Prototypeinschätzung ein Zusammenhang vorhan- den ist, welcher sich bei zunehmender Prototypeinschätzung mehr und mehr verliert und bei einer hohen Einschätzung gänzlich entfällt. Anmerkung: gestrichelte Linie entspricht hohem, durchgezogene Linie tiefem impliziten Führungsprototyp. Abbildung 8: Zusammenhang von implizitem Führungsprototyp und transformationaler Füh- rung auf affektives Commitment (oben links), organisationale Identifikation (oben rechts) und Work-Engagement (unten Mitte) Ergebnisse 55 Die statistischen Berechnungen bestätigen dieses Bild: für eine tiefe Prototypeinschätzung ist der Zusammenhang statistisch signifikant (b = .464; t = 3.57; p = .0004), während die Signifi- kanz bei hoher Einschätzung verpasst wird (b = .191; t = 1.429; p = .153). Der Zusammenhang von transformationalem Führungsverhalten zum Work-Engagement der Mitarbeiter scheint nach Interaktionsplot bei hohem, nicht aber bei tiefem implizitem Prototyp gegeben. Auch diese Aussage wurde mit Simple-Slope-Analysen bestätigt. Wenn der implizi- te Führungsprototyp hoch ist, ist der statistische Zusammenhang signifikant (b = .88; t = 5.643; p < .000). Wenn dagegen der implizite Führungsprototyp tief ist, unterscheidet sich der Zusammenhang von transformationaler Führung zum Work-Engagement der Mitarbeiter knapp nicht signifikant von Null (b = .33; t = 1.942; p = .052). Die Hypothesen 4a, 4b und 4c sagen, dass der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und den untersuchten Prädiktoren bezüglich Arbeitseinstellungen zunimmt, je positi- ver die Prozessqualität der Zielausrichtung durch die Mitarbeitenden eingeschätzt wird. Ein positiver Effekt der Prozessqualität der Zielausrichtung auf den Zusammenhang von transformationaler Führung und affektiven Commitment des Vorgesetzten, als auch in Bezug auf die organisationaler Identifikation ist nicht vorhanden. Die Hypothesen 4a und 4b werden verworfen. Die Prozessqualität der Zielausrichtung hat hingegen einen signifikanten Einfluss (b = 0.316; t = 4.427; p < .001) auf den Zusammenhang von transaktionalem Führungsverhal- ten und Work-Engagement, womit Hypothese 4c bestätigt werden kann. Abbildung 9: Zusammenhang von Prozessqualität der Zielausrichtung und transformationaler Führung auf Work-Engagement Die Simple-Slope-Analyse von Abbildung 9 zeigt, dass bei tiefer Einschätzung der Prozess- qualität der Zielausrichtung (b = .598; t = 3.237; p = .0013), bei mittlerer (b = .847; t = 5.013; 56 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren p = .0000) als auch bei einer hohen Einschätzung (b = .1.096; t = 6.151; p = .0000), der Zu- sammenhang von transformationaler Führung zum Work-Engagement signifikant positiv be- einflusst wird. Der Interaktionsplot veranschaulicht ebenso, dass sich mit zunehmender Pro- zessqualität der Zielausrichtung – wie theoretisch angenommen – der positive Zusammenhang deutlich verstärkt. Zusammenfassend lässt sich aus den Ergebnissen der Hypothesenprüfung festhalten, dass sich die vorhergesagten positiven Haupteffekte des Zusammenhangs von transformationaler Füh- rung auf affektives Commitment zur Führungsperson, der organisationalen Identifikation als auch dem Work-Engagement vollumfänglich bestätigen. Erwartungsgetreu zeigen sich auch die Resultate derjenigen Moderatorhypothesen, welche für die Kommunikationsqualität, den impliziten Führungsprototypen und die Prozessqualität der Zielausrichtung eine positive Wir- kung auf den Zusammenhang von transformationaler Führung auf das Work-Engagement der Mitarbeitenden besagen. Nicht bestätigt hat sich der positive Einfluss des impliziten Füh- rungsprototyps und der Kommunikationsqualität auf den Zusammenhang der transformationa- len Führung und der organisationalen Identifikation, wie auch des affektiven Commitments zur Führungsperson. Im nachfolgenden Abschnitt werden zusätzlich zwei Resultate aus weiterführenden Datenana- lysen vorgestellt und in der anschliessenden Ergebnisdiskussion ebenfalls aufgegriffen. 4.2.1 Ergebnisse erweiterte Datenanalyse Die gerichtete Hypothese bezügliches der Korrelationen zwischen transformationaler Führung und den drei Konstrukten der Arbeitseinstellung hat sich bestätigt. Ebenso haben sich in den Regressionsanalysen drei der insgesamt neun Moderatorhypothesen bestätigt, eine weitere hat die Signifikanz mit p = .075 (5%-Niveau) knapp verfehlt. Es ist dies Hypothese 2a, welche einen verstärkten Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und affektivem Commitment zur Führungsperson bei höherer Kommunikationsqualität vorhersagt. Um zu überprüfen, ob dieser Effekt mit der gemeinsamen Aufnahme aller Interaktionsterme in dasselbe Modell zu einem signifikanten Ergebnis führt, wurde eine weitere Regressions- analyse durchgeführt. Diese belegt einerseits die zuvor dokumentierten Ergebnisse, mit zwei Ausnahmen: Zum einen bestätigt sich zusätzlich H2a (b = .272; t = 1.969; p = 0.050), die ei- nen positiven Einfluss der Kommunikationsqualität auf den Zusammenhang von transforma- tionaler Führung und affektivem Commitment zum Vorgesetzten vorhersagt. Andererseits zeigt sich, dass eine hohe Prozessqualität der Zielausrichtung den Zusammenhang zwischen Ergebnisse 57 transformationalem Führungsverhalten und organisationaler Identifikation (H4b) ebenfalls, mit annähernder Signifikanz (b = .262; t = 1.919; p = 0.056), positiv beeinflusst. Nachfolgend werden die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung interpretiert. Es erfolgen danach eine Reflexion bezüglich Limitationen der Arbeit und ein Ausblick auf noch offene Forschungsfragen, bevor abschliessend Optimierungsvorschläge für den Praxispartner auf organisationaler und individueller Ebene aus den Ergebnissen abgeleitet werden. 58 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 5 Diskussion, Forschungs- und Praxisimplikationen Die vorliegende Untersuchung bestätigt Ergebnisse früherer Studien (Böhm, 2008; Felfe, 2006; Schaufeli et al., 2006; Schuh, 2011; Zhu et al., 2009), welche den direkten Zusammen- hang zwischen transformationalem Führungsverhalten und affektivem Commitment zum Vorgesetzten, organisationaler Identifikation und Work-Engagement nachweisen. Demzufol- ge ist in der eidgenössischen Bundesverwaltung auch die in der Auswertung der Personalbe- fragung 2011 vermutete Wirkung transformationaler Führung, auf ausgewählte Konstrukte von Arbeitseinstellungen, erwiesen. Ausgehend davon, dass Vorgesetzte verschiedenes Führungsverhalten kombinieren und dies den Zusammenhang von transformationaler Führung und Führungserfolg positiv verstärkt, wurden in dieser Studie drei moderierende Faktoren untersucht. Die positive Wirkung von Kommunikationsqualität, Prozessqualität der Zielausrichtung und implizitem Führungsproto- typ auf den Zusammenhang von transformationaler Führung und den untersuchten drei Ar- beitseinstellungen fiel unterschiedlich aus: drei der neun Moderatorhypothesen wurden bestä- tigt, sechs verworfen, davon zwei äusserst knapp. Nebst der Ergebnisdiskussion und -interpretation (Kapitel 5.1) werden nachfolgend Limitati- onen dieser Arbeit (Kapitel 5.2) und Implikationen für die Praxis (Kapitel 5.3) dargelegt. 5.1 Interpretation der Ergebnisse Die allen drei Moderatorhypothesen zu Grunde gelegte Annahme eines positiven Zusammen- hangs zwischen transformationaler Führung und den untersuchten Arbeitseinstellungen bestä- tigte sich. Auffallend dabei ist, dass die gefundenen Interaktionen sich zum einen mit Ergeb- nissen aus früheren Studien decken, zum anderen aber stark schwanken und/oder deutlich höher als angenommen ausfallen. Diese Tatsachen lassen die Vermutung zu, dass – wie bei der Herleitung des Untersuchungsmodells aufgezeigt – moderierende Faktoren in Untersu- chungssettings die Interaktion zwischen Prädiktor und Kriterium unterschiedlich stark beein- flussen. Transformationales Führungsverhalten zeigt in der vorliegenden Arbeit, im Vergleich zur Studie von Pundt et al. (2006), einen deutlich höheren und signifikant positiven Zusammen- hang zum affektiven Commitment des Vorgesetzten. Die Ergebnisse bestätigen die von Felfe (2006) und aus der Meta-Analyse von Meyer et al. (2002) vorliegenden Resultate. Die Korre- lation von transformational agierenden Vorgesetzten und organisationalen Identifikation (OI) der Mitarbeitenden fällt nahezu gleich signifikant wie bei Martin und Epitropaki (2001) aus, Diskussion 59 wobei das verwendete OI-Instrumente nicht identisch ist. Die Interaktion von transformatio- naler Führung und Work-Engagement wird, wie beispielsweise in der Studie von Ghadi et al. (2013), bestätigt. Speziell erwähnenswert sind an dieser Stelle Vergleiche der vorliegenden TLI-Resultate mit den deskriptiven Ergebnissen von Heinitz und Rowold (2007), die den Fra- gebogen zur Validierung im deutschen Sprachraum, in identischer Form, in zwei unterschied- lichen Verwaltungseinheiten einsetzten. In einer eigens gebildeten Rangreihe aus Mittelwer- ten der sieben TLI-Dimensionen, findet sich in allen drei Untersuchungen die "Individuelle Unterstützung" an erster Stelle. Gleichzeitig hat die Dimension "Geistige Anregung" in allen Stichproben den tiefsten und "Visionen aufzeigen" den zweittiefsten Mittelwert. Die vier rest- lichen Dimensionen liegen bezüglich ihrer Mittelwerte in allen drei Untersuchungen äusserst nahe zusammen. Dies sind, auch wenn es auf den ersten Blick so scheint, keine typischen „Verwaltungsergeb- nisse“. Studien aus anderen Arbeitsfeldern zeigen ein sehr ähnliches Bild (z.B. Podsakoff et al., 1996). Gleichzeitig verdeutlichen diese Ergebnisse, dass das Formulieren einer Vision ausserordentlich wichtig ist und positive Auswirkungen auf die Arbeitseinstellungen von Mit- arbeitenden ausübt. Wenn Mitarbeitende die inspirierende Motivation und geistige Anregung vermissen und die Führungsperson kaum Zukunftsvisionen entwickelt, - wer übernimmt dann die Rolle eines inspirierenden Visionärs? Und wie werden, wenn wir einen Schritt weiter denken, in einer Organisation Ziele verfolgt und Energien der Mitarbeitenden in gewünschte Bahnen gelenkt, wenn die wenigsten wissen, wohin die Reise gehen soll? Abschliessend zum ersten Ergebnisteil lässt sich festhalten, dass der von van Knippenberg und Sitkin (2013) formulierte, breit getragener Konsens der Wirksamkeit der charismatisch transformationalen Führung auf Arbeitseinstellungen von Mitarbeitenden im Kontext eines ausgewählten Verwaltungsbereiches des Bundes nachgewiesen ist und die Ergebnisse sich gut mit früheren, transformationalen Führungsforschungserkenntnissen decken. Bezüglich der positiven Beeinflussung des Zusammenhangs zwischen transformationaler Führung und den untersuchten Arbeitseinstellungen zeigen die Analysen, dass die Kommuni- kationsqualität der Führungskraft lediglich eines der drei untersuchten Arbeitseinstellungskri- terien – nämlich das Work-Engagement der Mitarbeitenden – positiv zu beeinflussen vermag. Ein genaueres Hinschauen verlangt das Ergebnis der Nichtsignifikanz des Interaktionsterms TFxKomm (Tabelle 8) in Bezug auf affektives Commitment zum Vorgesetzten (H2a). Dies zum einen, weil in der Regressionsanalyse die Prädiktoren einzeln einen hoch signifikanten b- Koeffizienten aufweisen. Zum anderen bestätigten Pundt et al. (2006) die Kommunikations- qualität klar als Moderator für den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und 60 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren affektivem Commitment. Die Aussagen von Felfe et al. (2006) belegen zudem, dass Mitarbei- tende, die sich besonders mit ihrer Organisation verbunden fühlen, auch gegenüber dem Vor- gesetzten – als wichtigen Bezugspunkt in der Arbeitsgruppe – ein hohes Commitment zeigen und dieses u.a. eng mit transformationaler Führung zusammenhängt. Eine Erklärung für die nicht vorhandene Signifikanz des Interaktionsterms könnte im unter- schiedlichen Einsatz der Commitment-Instrumente liegen. Pundt et al. (2006) erfassten das affektive Commitment nicht wie in der vorliegenden Untersuchung führungsspezifisch, son- dern allgemein, auf die Organisation bzw. Arbeitsgruppe bezogen. Eine andere Vermutung ist, dass sich durch Geschlechterunterschiede – in der vorliegenden Studie war der Männeran- teil gegenüber der von Pundt et al. rund 40% höher – gewisse Ergebnisse aufgrund einer an- deren Stichprobenzusammensetzung nicht replizieren lassen. Diese These wird von Spitz- bergs (2003) Aussage gestützt, der bezüglich kommunikativer Fähigkeiten und Einschätzun- gen auf Geschlechterdifferenzen hinweist. So werden Empathie, Dialogbereitschaft, Grund- verständnis und Angemessenheit eher Frauen zugeordnet. Im Gegensatz dazu sind Durchset- zungsvermögen, Effizienz und Effektivität eher männerspezifisch. Da Kommunikationsquali- tät gemäss Frommeyer (2005) ein subjektiver Erwartungs-Wahrnehmung-Abgleich darstellt, könnten die unterschiedlichen Resultate u.a. auf Geschlechterunterschiede gründen. Pundt et al. (2006) hielten ebenso fest, dass die Kommunikationsqualität mit häufigeren Führenden- Geführten-Kontakten eher ihre Wirkung entfaltet. Weil die Kontakthäufigkeit in der vorlie- genden Studie nicht erfasst wurde bleibt die Frage, ob die Nichtsignifikanz des Interaktions- terms TFxKomm auf fehlende Kontakte hinweist bzw. gründet, unbeantwortet. Bei Modera- torhypothesen bezeichnen Frazier, Tix und Barron (2004) solche Ergebnisse als antagonisti- sche Interaktion. Prädiktor- und Moderatorvariable haben denselben Effekt in Bezug auf das Kriterium (Koeffizienten beide positiv), der Interaktionsterm aber zeigt ein gegenteiliges Vor- zeichen. Ebenfalls von Interesse sind hier die erweitert durchgeführten Analysen, bei denen alle Inter- aktionsterme in eine Regression eingeschlossen wurden. Im Gegensatz zu den ersten Ergeb- nissen wird der Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und affektivem Com- mitment bei geringer und hoher Ausprägungen der Kommunikationsqualität signifikant posi- tiv beeinflusst. Bühner und Ziegler (2009) sprechen bei solchen Ergebnissen von einem klas- sischen Unterdrückungseffekt (Suppression). Dabei erhöhen Prädiktoren bzw. Interaktions- terme den Vorhersagewert anderer (oder mehrerer) Prädiktoren, indem sie irrelevante Vari- anzanteile dieser Variablen unterdrücken. Eine solch gegenseitige Unterdrückung ist erst möglich, wenn Prädiktoren gemeinsam in eine Regressionsgleichung eingeschlossen werden, Diskussion 61 was nicht dem geplanten Vorgehen dieser Studie entspricht. Mit solchen Suppressionseffekten lässt sich u.a. auch erklären, warum negative Vorzeichen beim b-Koeffizienten entstehen, obwohl sämtliche Prädiktoren einzeln signifikant positiv mit dem Kriterium, als auch unterei- nander, korrelieren. Es lässt sich abschliessend nicht klären, ob Untersuchungsinstrument, unterschiedliche Ge- schlechteranteile in Stichproben oder andere, noch nicht erkannte Faktoren in dieser Studie zu abweichenden Ergebnissen gegenüber früheren Erkenntnissen führen. Von den Hypothesen 3a, 3b und 3c, welche einen verstärkten Zusammenhang zwischen trans- formationaler Führung und den Arbeitseinstellungen bei höherer Passung des impliziten Füh- rungsprotypen zum Vorgesetzten vorhersagen, wird lediglich eine positive Effektstärke in Bezug auf das Work-Engagement (H3c) erreicht. Diese Ergebnisse passen einerseits zu frühe- ren Forschungsergebnissen (Goodwin et al., 2001; Nichols & Erakovich, 2013), bei welchen ebenfalls durch das Vorhandensein von impliziten Verbindungen zwischen Vorgesetzten und geführten Personen ein zusätzliches Engagement der Mitarbeitenden am Arbeitsplatz beo- bachtet werden konnte. Andererseits aber widersprechen die vorliegenden Resultate der Aus- sage früherer Befunde (Goodwin et al., 2001), die besagen, dass Vorgesetzte, welche sich aus Sicht der Mitarbeitenden transformational verhalten und zusätzlich der vorgestellten Idealfüh- rungsperson am ehestens entsprechen, insgesamt einen Vorteil haben. Entgegen den belegten theoretischen Annahmen bezüglich Moderatoreinfluss des impliziten Führungsprototyps für Hypothese 3c, zeigt sich bezüglich des Zusammenhangs von transformationaler Führung und organisationaler Identifikation (H3b), dass ein positiv prototypisches Vorgesetztenbild trans- formationales Führungsverhalten weniger wichtig macht. Warum? Eine erste Erklärung kann in der Operationalisierung des OI-Konstruktes bzw. den Items zu finden sein. In der von Mael und Asforth (1992) validierten Skala wird der Name der Organisation in sämtlichen Aussagen erwähnt, ebenso bei Böhm (2008). Diese Vorgehens- weise wurde für die aktuelle Untersuchung übernommen (Bsp. "Erfolge der FUB fühlen sich an wie meine eigenen Erfolge"). Mit einem Mittelwert von 3.16 (SD = 0.89) auf einer Fün- ferskala fällt die Einschätzung zur organisationalen Identifikation mittelmässig aus. Mehrere Anmerkungen zu der offenen Frage lassen vermuten, dass sich Mitarbeitende bezüglich "Wir- Gefühl" und "Identifikation mit FUB" eher mit ihren Bereichen, Abteilungen und/oder Teams identifizieren, als mit der Organisation als Gesamtes. Dies wiederum passt zur Aussage aus der Metaanalyse von Riketta (2005), dass organisationale Identifikation nicht vorrangig die psychologische Verbundenheit zur Gesamtorganisation, sondern wohl doch eher zum eigenen 62 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Arbeitsbereich abbildet. Ein solches Verhalten bezüglich organisationaler Identifikation und der Identifikation mit dem eigenen Arbeitsbereich beschreiben und bestätigen auch van Knip- penberg und van Schie (2000). Die Autoren betonen dabei die Wichtigkeit, den Forschungs- fokus der Identifikation vermehrt auf das tägliche Zusammenleben im nächsten Arbeitsumfeld zu richten, als auf die Organisation als Ganzes. Die zweite mögliche Erklärung, warum Prototyppassung den Zusammenhang von transforma- tionaler Führung und organisationaler Identifikation reduziert, knüpft an den zuvor erwähnten Forschungsfokus an: Im Arbeitsalltag könnte für Mitarbeitende durch die Wahrnehmung einer hohen Prototyppassung zum Vorgesetzten eine Art „Seelenverwandtschaft“ entstehen. Dadurch wird die Führungsperson, anstelle der Gesamtorganisation, zur Identifikationsfigur für Mitarbeitende. Diese Interpretation wird durch Aussagen von Bass und Avolio (1990b), Burns (1978) und Felfe (2006) bestätigt, wonach Führungspersonen durch ihre charismatisch- transformationale Ausstrahlung und Persönlichkeit Mitarbeitende beeindrucken und zu faszi- nieren vermögen - wohl deutlich mehr, als eine Gesamtorganisation dies kann. Da die Entste- hung impliziter Führungstheorien von der dyadischen Beziehung zwischen führender und geführter Person moderiert sind (Epitropaki & Martin, 2005; Nichols & Erakovich, 2013; van Gils et al., 2010), werden, je mehr eine Führungsperson für Mitarbeitende zur Identifikations- figur avanciert, die als transformational beschriebenen Verhaltensweisen unwichtiger. Die Ergebnisse dieser Arbeit deuten darauf hin, dass nebst transformationalem Führungsver- halten und hoher Prototyppassung noch andere Faktoren mitspielen, die einer Führungsperson im Arbeitsalltag zu einem Vorteil bzw. Führungserfolg verhelfen können. Dies einerseits, weil das transformationale Führungsverhalten in dieser Untersuchung lediglich durchschnitt- lich eingeschätzt wurde und die schwächsten Ausprägungen in den TLI-Dimensionen der "4 I’s" lagen, was auf eher wenig transformational wahrgenommenes Verhalten hindeutet. Ande- rerseits ergaben sich mittlere bis sehr hohe Korrelationen (vgl. Tabelle 7) zwischen implizi- tem Führungsprototyp und den untersuchten Arbeitseinstellungen, aber es wurden nicht alle Moderatorhypothesen mit implizitem Führungsprototyp bestätigt. Dies eventuell auch, weil in der Organisation eine ziemlich gute Führungs-Prototyppassung (MW = 4.46; SD = 1.74) vor- handen ist und eher der eigene Arbeitsbereich und die direkt vorgesetzte Person den Identifi- kationspunkt für Mitarbeitende darstellen. Wie die ziemlich hohe Prototyppassung zustande kommt, kann an dieser Stelle nicht restlos erklärt werden. Vermutet wird, dass Führungsper- sonen verschiedenes Verhalten kombinieren und hier bspw. die Kommunikationsqualität und/oder Prozessqualität der Zielausrichtung jeweils ihren Beitrag zum Führungserfolg – nebst anderen, nicht untersuchten Einflüssen – leisten. Diskussion 63 Hinsichtlich impliziter Führungsprototypen lässt sich zusammenfassend festhalten, dass allein eine von Mitarbeitern eingeschätzte Führungspassung nicht ausreicht, um als Vorgesetzter erfolgreich zu sein. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen auf, dass das Vorhandensein einer Passung impliziter Annahmen zum Führungsverhalten, wie es Goodwin et al. (2001) beschreiben, die Wirkungszusammenhänge von Führungsverhalten und Arbeitseinstellungen in einer Organisation insgesamt positiv zu beeinflussen vermag, wenn auch in verschiedenen Ausprägungen, Situationen und Kombinationen unterschiedlich stark. Die in den Hypothesen 4a, 4b und 4c vorhergesagte Zunahme des Zusammenhangs zwischen transformationaler Führung und den untersuchten Prädiktoren bezüglich Arbeitseinstellungen bei positiv erlebter Prozessqualität der Zielausrichtung durch die Mitarbeitenden, wird nur in Bezug auf das Work-Engagement (H4c) bestätigt. Ein positiver Effekt der Prozessqualität der Zielausrichtung auf den Zusammenhang von transformationaler Führung und affektiven Commitment des Vorgesetzten (H4a), als auch in Bezug auf die organisationaler Identifikati- on (H4b) liess sich nicht nachweisen. Erst in weiteren Analysen (vgl. Kapitel 4.2.1), mit der gemeinsamen Aufnahme aller Interaktionsterme in dasselbe Modell, zeigte sich für die Hypo- these 4b eine marginale Signifikanz. Eine Erklärung dafür zu finden ist nicht einfach, weil die Skala der Prozessqualität der Zielausrichtung eigens für diese Untersuchung konzipiert wurde und keine Vergleichsergeb- nisse vorliegen. Eine Vermutung geht dahin, dass durch drei der insgesamt acht Items, bei genauerem Hinschauen (Anhang-B 6), transaktionales Führungsverhalten abgebildet bzw. abgefragt wurde (Mein Vorgesetzter "…fordert von Mitarbeitenden ziel- und ergebnisorien- tierte Leistung"; "…sorgt dafür, dass Ziele umgesetzt werden."; "…setzt Ziele und handelt danach."). Es sind dies auch diejenigen Items, welche im Mittelwertvergleich am höchsten lagen. Dass die Prozessqualität der Zielausrichtung einen signifikanten Einfluss auf das Zusammen- wirken von transformationalem Führungsverhalten und Work-Engagement ausübt, lässt sich im Arbeitskontext anschaulich erklären: Die Hingabe eines Mitarbeitenden, seine Energie und ein mögliches Flow-Erlebnis beim Arbeiten sind eng mit den von Locke und Latham (2006) beschriebenen Wirkmechanismen der Zielsetzungen verbunden. Ein Ziel lenkt die Aufmerk- samkeit in eine bestimmte Richtung, aktiviert Anstrengungs- und Ausdauerniveau des Han- delns eines Mitarbeitenden und beeinflusst Arbeitseinstellung und -leistung. Da sich die Hin- gabe zusätzlich auf die wahrgenommene Einbindung bei der Arbeit bezieht, ist eine gemein- same Zielausrichtung von Führungspersonen mit ihren Mitarbeitenden eine gute Basis, um 64 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren das Work-Engagement zu fördern und Energien in die gewünschte Zielrichtung zu lenken. Offensichtlich wirkt sich die von Mitarbeitenden wahrgenommene Prozessqualität der Zielausrichtung auf die Arbeitseinstellungen positiv aus, wenn Vorgesetzte auf Verhaltens- ebene eher die zwei transaktionalen TLI-Subskalen der bedingten Belohnung und hohen Leis- tungserwartung bedienen. Vermutet wird, dass transaktional agierende Führungspersonen besser verstehen, was Geführte durch ihre Arbeit erreichen möchten und versuchen, ihnen dies zu geben. Dies wiederum kann auf Seite der Mitarbeitenden zu mehr Work-Engagement führen. Zum andern ermöglicht ein transaktionaler Werteaustausch von Vorgesetzten mit Mit- arbeitenden, bspw. über ein klar definiertes Ziel (z.B. Ziel erreicht bringt mehr Gehalt) eben- falls eine Identifikation mit der Organisation, weil Loyalität und ein Gefühl von Zugehörig- keit u.a. durch gemeinsame Ziele entstehen. Insgesamt lassen sich die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung gut interpretieren und mit früheren Forschungserkenntnissen in Verbindung bringen. Die neuen Erkenntnisse bezüg- lich des positiven Einflusses der Prozessqualität der Zielausrichtung auf den Zusammenhang von Führungsverhalten und Arbeitseinstellungen liefern wertvolle Hinweise für unterschiedli- che Gestaltungsansätze in einem Unternehmen. Einerseits lässt sich über die TLI-Dimension "Visionen beschreiben" hinaus sagen, ob und wie Ziele beschrieben werden. Andererseits kann die Prozessqualität der Zielausrichtung Aussagen darüber machen, ob überhaupt und welche Merkmale der Ziel- und Ergebniseffizienz Mitarbeitende im Arbeitsalltag wahrneh- men. Im Weiteren dienen die diesbezüglich vorliegenden Resultate als Ausgangspunkt einer weiteren, detaillierten Analyse des Zielvereinbarungsprozesses beim Praxispartner. Die vorliegende Arbeit weist in einigen Punkten Limitationen auf, welche nachfolgend be- schrieben werden. Zudem lassen sich aus den Forschungserfahrungen, wie im nachfolgenden Kapitel 5.2 ebenfalls dargelegt, Implikationen für zukünftige Studien ableiten. 5.2 Limitationen der Arbeit und Implikationen für die Forschung Die Aussagekraft dieser Untersuchung weist aufgrund methodischer Einschränkungen Limita- tionen auf, welche in der Folge kritisch betrachtet werden. Mögliche Implikationen für zu- künftige Forschungsvorhaben runden dieses Kapitel ab. Aufgrund des Designs einer Querschnittstudie dürfen die gefundenen Zusammenhänge von transformationaler Führung auf die organisationale Identifikation, das affektive Commitment zum Vorgesetzten und das Work-Engagement nicht kausal interpretiert werden. Nichtsdestot- rotz kann aufgrund früherer Forschungsergebnisse davon ausgegangen werden, dass trans- Diskussion 65 formationales Führungsverhalten die Arbeitseinstellungen der Mitarbeitenden beeinflusst und nicht umgekehrt (z.B. Felfe, 2006; Schaufeli et al., 2006; Schuh, 2011; Zhu et al., 2009). Inte- ressant für zukünftige Studien wären dementsprechend Untersuchungsdesigns, welche wie- derholt und über einen längeren Zeitraum hinweg Daten in derselben Organisation erheben, um Kausalbeziehungen zwischen transformationalem Vorgesetztenverhalten und unterschied- lichen Arbeitseinstellungen von Mitarbeitenden vertiefter zu erforschen. Eine andere Limitation dieser Untersuchung stellt die Erfassung sämtlicher Daten über sub- jektive Selbsteinschätzungen von Mitarbeitenden dar. Objektive und somit aus wahrneh- mungspsychologischer Sicht tatsächlich messbare Indikatoren, wurden nicht in diese Untersu- chung einbezogen. Da subjektive Wertungen in Form von Meinungen, Einstellungen, Wahr- nehmungen oftmals schwer kalkulierbare Grössen darstellen (Seiler, 2010), sind nach Mög- lichkeit auch objektive Messkriterien in eine Untersuchung einzubeziehen. Dies war bei der vorliegenden Studie aufgrund zeitlicher Ressourcen, sowie datenschutzrelevanter Vorausset- zungen nicht möglich. Die Befunde aus der Forschung zeigen jedoch auch, dass letztendlich jede Erfolgserfassung, ob aus subjektiven oder objektiven Daten bestehend, Vor- und Nach- teile aufweist und in einem Vergleich objektive Masse nicht notwendigerweise gültiger und nützlicher als subjektive Einschätzungen sind (Lehner, 1995). Im Sinne dieser Ausführungen kann die vorliegende Datenerfassung auf subjektiver Einschätzung basierend eine Limitation darstellen, was aber nicht zwingend zu einer Einschränkung bei der Ergebnisinterpretation und Übertragung der Erkenntnisse auf andere Organisationen führen muss. Die Stichprobe der Studie könnte ebenfalls eine Limitation darstellen, da lediglich Verwal- tungsangestellte befragt wurden. Da viele der aktuellen Analysen deckungsgleiche Ergebnisse zu Studien aus Nicht-Verwaltungsorganisationen lieferten, kann die Stichprobe nicht als ei- gentliche Limitation angesehen werden. Nichtsdestotrotz wäre es interessant, die vorliegenden Resultate in einer anderen Unternehmensumgebung zu replizieren. Ein Ansatz für zukünftige Forschungsarbeiten könnte sein, in solchen Untersuchungsdesigns das Augenmerk weniger auf die Signifikanz eines Interaktionsterms, dafür stärker auf Simple- Slope-Analysen zu richten. Robinson, Tomek und Schumacker (2013) analysierten dazu Un- terschiede und Ähnlichkeiten bei Hypothesentests von Steigungskoeffizienten und Interakti- onstermen. Basierend auf vergleichenden Ergebnisberechnungen empfehlen die Autoren, bei der Untersuchung von Moderatorfaktoren mit einer Überprüfung und Betrachtung der Stei- gungskoeffizienten zu beginnen und sich nicht auf die Signifikanz des Interaktionsterms zu 66 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren verlassen. Begründet wird dieses Vorgehen damit, dass der Test für unterschiedliche Ausprä- gungen der Simple-Slopes aussagekräftiger als der des Interaktionsterms ist. Bezüglich Verwendung des TLI in unterschiedlichen Organisationen von deutschsprachigen Ländern wäre es von Vorteil, wenn Ergebnisse aufgrund einer Stichprobennormierung vali- diert werden können und ein Referenzgruppenvergleich möglich ist. So könnten bspw. Ver- mutungen über die Einschätzungen zur "Individuelle Unterstützung" oder dem "Visionen auf- zeigen" näher untersucht bzw. beschrieben, oder in anderen Untersuchungssettings vertiefter analysiert werden. Krüger et al. (2011) schlagen für die praktische Verwendung des TLI ebenfalls Normen vor, bspw. für die Perspektive der Befragung (Führungspersonen versus Mitarbeitende) und einer Kategorisierung der Organisation (Profit versus non-Profit). Ersteres ist aus Sicht der Autorin dieser Arbeit nicht zwingend notwendig, weil in einer Organisation grundsätzlich alle Perso- nen transformationale Führung aus Mitarbeitendensicht einschätzen können. Eine Bewertung in Form von Selbst- und Fremdsicht scheint aus unterschiedlichen Überlegungen nicht sinn- voll: Zum einen weil, wie aus der Sozialforschung bekannt, Urteilstendenzen bei sozialen Vergleichsprozessen zu Verzerrungen führen. Diese zeigen sich im Übrigen bereits ohne Selbst- und Fremdeinschätzungsfragebogen: In der vorliegenden Untersuchung haben bspw. Personen mit Führungsverantwortung das transformationale Vorgesetztenverhalten gesamt- haft leicht höher eingeschätzt als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung. Zum anderen ist der TLI ein Instrument zur Messung transformationaler Führung - und wer kann dieses Verhalten besser einschätzen als Mitarbeitende? Und wo bzw. für wen entstünde ein Mehr- wert bei einer Unterteilung der Befragung in Führungspersonen versus Mitarbeitende? Letzt- lich arbeiten diese Menschen alle in einem Unternehmen und eine hierarchische Splittung von Ergebnissen ist beim Umsetzen von möglichen Massnahmen eher hinderlich bzw. aus Sicht der Autorin kaum Wir-Gefühl förderlich. Für eine weitere Verwendung der eigens für diese Studie konzipierte und verwendete Skala "Prozessqualität der Zielausrichtung" müssten die drei Items, welche hinsichtlich der Zielaus- richtung ein eher transaktionales Führungsverhalten beschreiben, genauer analysiert und ggf. in einem zweiten Schritt aus der Skala ausgeschlossen werden. Die Skala müsste zudem mit reduzierter bzw. aktuell bestehender Itemanzahl anhand einer anderen Stichprobe validiert werden. Nachfolgend werden die aus den Untersuchungsergebnissen abgeleiteten Gestaltungsempfeh- lungen für den Praxispartner dargelegt. Diskussion 67 5.3 Implikationen für die Praxis Auf Basis verschiedener Erkenntnisse der Umfrageauswertung lassen sich unterschiedliche Gestaltungsansätze und -empfehlungen auf organisationaler und individueller Ebene für den Praxispartner ableiten. Transformationales Führungsverhalten, Arbeitseinstellungen, wie auch die in diese Studie einbezogenen moderierenden Faktoren, bieten in Zeiten stetigen Wandels und steigenden Wettbewerbs viel Potenzial für eine positive Organisationsentwicklung. 5.3.1 Organisationale Ebene Mit der neuen Ausrichtung der Armee XXI wurde eine umfassende Führungsunterstützung für das VBS geschaffen. Verschiedene, teils unterschiedliche Bereiche mit Standorten in der ganzen Schweiz wurden anfangs 2005 der neu gegründeten Führungsunterstützungsbasis an- gegliedert. Durch die aktuelle Umfrage zeigt sich, dass die Mitarbeitenden Ausrichtung und Zukunftsvi- sion der Gesamtorganisation noch zu wenig deutlich erkennen und/oder verstehen. Weiter lässt sich auf organisationaler Ebene festhalten, dass Mitarbeitende sich wohl stärker mit ihren eigenen Arbeitsbereichen denn mit der FUB als Gesamtorganisation identifizieren und daher vermutlich auch eher bereichsspezifisch denken und handeln. Nebst einem durchschnittlichen Gesamtwert bezüglich der organisationalen Identifikation, wurden im offen gehaltenen Ant- wortformat dieser Umfrage zusammenfassend nachfolgende Aussagen zur FUB-Kultur, dem Wir-Gefühl und den Organisationseinheiten gemacht: x Wir-Gefühl und Teamgeist existieren in der FUB eher nicht, in den einzelnen Abtei- lungen zum Teil aber schon x sehr vielschichtige Arbeitsgemeinschaft, tut sich mit der gemeinsamen Firmen- und Führungskultur schwer x bereichsübergreifend kaum Wir-Gefühl vorhanden, sehr unterschiedliche Führungs- kulturen in den einzelnen Bereichen x interdisziplinäre Zusammenarbeit klappt aufgrund der verschiedenen Zielvorstellun- gen und Kulturen in der FUB nicht so recht x „Gärtlidenken“, d.h. wenig Wissen darüber vorhanden, was andere Bereiche tun x Organisation besteht nicht nur aus den Gebäuden in Bern x Jeder Bereich ist eine eigene Firma, das Miteinander geht teilweise eher in Richtung: Was geht mich das an was die anderen tun? 68 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Als Leistungserbringer der Armeeführung für Informations- und Kommunikationstechnolo- gien, Führungsinfrastruktur, Führungsmethoden etc., orientiert sich das serviceorientierte Be- triebsmodell der FUB an den Bedürfnissen seiner Kunden (Leistungsbezüger) und ist nach entsprechenden Prozessen strukturiert. Was aber passiert, wenn Mitarbeitende sich eher mit- telmässig mit der Organisation identifizieren und andere Arbeitsbereiche nicht oder kaum kennen? Und welche Folgen sind längerfristig zu erwarten, wenn aufgrund von fehlendem Miteinander die Schnittstellen organisationaler Kernaufgaben zu wenig bzw. nicht ineinan- dergreifen? Die in der Befragung geäusserten Punkte deuten zudem auch darauf hin, dass be- züglich einer starken Zielgemeinschaft in der Praxisorganisation noch Optimierungspotenzial vorhanden ist. Das Antwortverhalten der Mitarbeitenden hinsichtlich Prozessqualität und Zielausrichtung zeigt tendenziell, dass eine Mehrheit eine verstärkte Optimierung der Prozesse als notwendig erachtet. Andere Hinweise aus dem offenen Antwortformat der Befragung gehen in Richtung einer stärkeren Positionierung der FUB als Leistungserbringer. Nachfolgend lassen sich auf organisationaler Ebene zwei Gestaltungsansätze zu den aufgegriffenen Umfrageergebnissen formulieren: 1. Regelmässiges Sichtbarmachen und Kommunizieren von Vision, Strategie und Zielausrichtung der Gesamtorganisation (Top-Down-Prozess, i.d.R. von der Ge- schäftsleitung initiiert); daraus abgeleitet ergeben sich Konsequenzen / Handlungsfel- der für die verschiedenen Kaderstufen und deren Mitarbeitende. 2. Überprüfung und ggf. Bearbeitung der Prozesse (Effizienz) in den einzelnen Berei- chen, ebenso wie Analyse der Schnittstellen bezüglich Abhängigkeiten zwischen den Bereichen (entlang Kernaufgaben) mit Fragen wie „Was wollen/brauchen unsere Leis- tungsnehmer?“, „Wie stellen wir den Kernauftrag der Leistungserbringung am Markt gemeinsam sicher?“ und „Wie organisieren wir uns?“. Gemäss Raps (2008) ist es bei der Implementierung von Strategien entscheidend, dass nebst einer sachorientierten Umsetzung auch dem Erreichen von Einstellungsakzeptanz bei Betei- ligten – bezüglich des angestrebten Zielzustandes – Beachtung geschenkt wird. Die Umset- zung der ersten Gestaltungsempfehlung kann zum Beispiel mit der Durchführung eines Ziel- kaskadierungs-Workshops starten. Die Geschäftsleitung kommuniziert die strategische Aus- richtung der FUB, daraufhin werden auf deren Basis von oberster Führungsebene entspre- chende Ziel- und Massnahmeplanungen für die einzelnen Bereiche heruntergebrochen und dokumentiert. Aufgabe der ersten Führungsebene ist es nach Raps (2008) auch, die aus der Diskussion 69 Strategie abgeleiteten und kaskadierten Bereichsziele und geplanten Umsetzungsmassnahmen horizontal abzustimmen. Diese Zielkoordination ermöglicht es, geplante Massnahmen entlang bestehender Prozessketten in der Organisation vertikal wie auch horizontal optimal zu verbin- den und u.a. Ressourcenfragen schnittstellenübergreifend zu klären. Ist die Abstimmung auf oberster Führungsebene erfolgt, resultiert aus dem Ergebnis der analoge Prozess einer syste- matischen und stringenten Zielkaskadierung für die nächstuntere(n) Ebene(n). Parallel dazu können die Führungspersonen der höchsten Kaderstufe bereits Aktivitätspläne und Verant- wortlichkeiten festlegen, welche ebenso eine Erfolgsüberprüfung für die einzelnen Massnah- men beinhalten. Idealerweise fliessen definierte Ziele danach für sämtliche Hierarchiestufen, nochmals heruntergebrochen und als spezifisch-messbare Einzel- und/oder Teamziele formu- liert, in die persönlichen Zielvereinbarungsprozesse (LOBE15) von Führungspersonen und Mitarbeitenden ein. Der zweiten Gestaltungsempfehlung liegt die Vermutung zugrunde, dass durch die Reorgani- sation und den nahtlosen Übergang ins Operationelle aller Bereiche unter einem Dach, die Organisationsstrukturen noch nicht überall optimal auf die Kernaufgaben abgestimmt sind. Um den zweiten Gestaltungsansatz umzusetzen, kann eine Analyse aller Unternehmensberei- che, in Bezug auf interne Arbeitsprozesse und Schnittstellen zu anderen Organisationseinhei- ten, ein erstes Gesamtbild für mögliche Handlungsfelder liefern. Strukturen, Prozesse und Schnittstellen werden von Vahs und Leiser (2003) bei Veränderungsprozessen als eines von vier zentralen Handlungsfeldern beschrieben, nebst "Vision, Leitbild und Geschäftsstrategie", "Führung und Kommunikation" und "Technologie". Eine optimale Passung dieser vier Hand- lungsfelder ermöglicht es einer Organisation, die Erfolgspotenziale bestmöglich zu nutzen. Für eine erste Gesamtanalyse von Strukturen, Prozess und Schnittstellen ist es gegebenenfalls sinnvoll, erfahrene Experten beizuziehen, um eine Aussensicht zu erhalten. In einem zweiten Schritt liessen sich aus den resultierenden Erkenntnissen, in Zusammenarbeit mit involvierten Führungspersonen und Mitarbeitenden, mögliche Anpassungen ableiten und umsetzen. Re- gelmässige Treffen der verschiedenen Kaderstufen stellen im Anschluss an ggf. eingeleitete Prozess- und Strukturveränderungen eine Evaluation dieser Massnahmen sicher und ermögli- chen einen laufenden Austausch bezüglich der Schnittstellen, die nie gänzlich eliminiert, wohl aber noch optimiert werden können. 15 LOBE = Leistungsorientierte Beurteilung (verwendetes Zielvereinbarungsinstrument der Bundesverwaltung) 70 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 5.3.2 Individuelle Ebene Auf der individuellen Ebene lassen sich aufgrund der Untersuchungsergebnisse vor allem im Bereich der Führungsentwicklung Gestaltungsansätze ableiten. Für die Praxisumsetzung liegen für Führungstrainings einige Studien vor, welche Schulungs- erfolge von transformationalem Verhalten bestätigen (Abrell et al., 2011; Frese, Beimel & Schoenborn, 2003; Klaiss, 2006). Die Vermittlung und Umsetzung von transformationalem Führungsverhalten erfolgt mit unterschiedlichen Methoden (z.B. Erfassung Selbstmanage- mentkompetenzen, Lerntagebuch, Rollenspiele bezüglich Kommunikation, Fallstudien) und abwechselnden didaktischen Herangehensweisen. Wichtig dabei ist, nicht (nur) Theorien zu vermitteln, sondern stets den Bezug zum Führungsalltag der Schulungsteilnehmenden herzu- stellen und die Führungspersonen aktiv Dinge erleben und üben zu lassen (Frese et al., 2003 sprechen von „Learning by doing“). Weiter ist wichtig, dass die Führungspersonen über re- gelmässiges Feedbacknehmen und -geben zur Selbstreflexion angeregt werden, weil dadurch ein regelmässiger und für die Entwicklung wichtiger Selbst-/ Fremdbildabgleich stattfindet. Pundt und Nerdinger (2012) fassen aufgrund verschiedener Quellen zusammen, dass ganz spezifisch und erfolgreich an der "4 I’s" der transformationalen Führung (vgl. Abbildung 1) gearbeitet werden kann. Für eine Entwicklung der idealisierten Einflussnahme sollten Vorge- setzte, wie zuvor bereits erwähnt, verstärkt an ihrer Selbstreflexion arbeiten und sich mehr und mehr das Prinzip der Perspektivenübernahme aneignen. Es geht dabei um den Ausbau der Fähigkeit des Verstehens und Deutens von Situationen, bspw. wie sich diese für andere Men- schen darstellen und wie Menschen kognitiv und emotional darauf reagieren (können). Die geistige Anregung von Mitarbeitenden wird gefördert, indem Vorgesetzte den Umgang mit unterschiedlichen Kreativitätstechniken kennenlernen. Diese könnten, nach Ansicht der Auto- rin dieser Arbeit, zwischen den Schulungen konkret im Arbeitsalltag umgesetzt werden, um den Transfer sicherzustellen und die Erfahrungen mit den neuen Methoden in einem nächsten Treffen gemeinsam zu reflektieren. Um Visionen und Zielausrichtungen überzeugend und glaubhaft zu kommunizieren, sollten rhetorische Fähigkeiten trainiert und weiter entwickelt werden. Inspirierende Motivierung kann bspw. stattfinden über den Einsatz von Story- Telling-Techniken16. In solchen Präsentationsübungen geht es auch darum, das eigene Selbst- 16 Storytelling bedeutet Geschichten zu erzählen und dabei komplexe Sachverhalte auf anschauliche und nach- vollziehbare Art und Weise zu vermitteln (narratives Denken und Erzählen). Solche Geschichten verwenden bekannte Personen und tatsächliche oder mögliche Ereignisse einer Organisation als Grundlage. Durch das her- stellen von Zusammenhängen und Fakten werden Emotionen geweckt und Bilder produziert, die sich - besser als abstrakte Daten und Theorien - in den Köpfen der Zuhörer einprägen (Frenzel, Sottong und Müller, 2013). Diskussion 71 vertrauen aufzubauen und überzeugend und sicher vor einer Gruppe zu sprechen. Diese Trai- ningsmassnahme untermauert die im Theorieteil erwähnte Studie von Awamleh und Gardner (1999), in welcher Führungspersonen durch Analogien, Metaphern und Geschichten den Mit- arbeitenden Organisationsziele vermitteln und dadurch Motivation erzeugen und Emotionen hervorrufen. In Bezug auf die Förderung der Individualität der Mitarbeitenden ist es notwen- dig, dass sich Vorgesetzte für deren Bedürfnisse interessieren und einen regelmässigen Aus- tausch pflegen. Dies kann im Rahmen von formellen Mitarbeitergesprächen erfolgen und ebenso durch viele informelle Kontakte am Arbeitsplatz, womit auch dem von Pundt et al. (2006) als wichtig eingestuften Faktor der Kontakthäufigkeit Rechnung getragen wird. An diesem Punkt lässt sich, nebst der Entwicklung von transformationalen Ausprägungen der Führung, mit weiteren Elementen bezüglich der Schulung von Vorgesetzten anknüpfen, wel- che in den Kompetenzbereichen Kommunikation und Führen von Mitarbeitergesprächen er- folgen kann. Aus der Umfrage ist erkennbar, dass sich Mitarbeitende beispielsweise mehr Rückmeldungen zu Arbeitsergebnissen wünschen. Psychologische Kommunikationsmodelle (Eisbergmodell, Kommunikationsquadrat, Fragetrichter etc.) bieten eine breite Palette von theoretischen Einstiegs- und Anknüpfungspunkten, um danach mit Schulungsteilnehmenden rasch praxisbezogen zu arbeiten. Dies kann zum Beispiel in Form eines Rollenspiels stattfin- den, in welchem mit Originalunterlagen der Organisation (z.B. Leitfaden zur Zielvereinba- rung) eine Eins-zu-eins-Umsetzung eines Gespräches mit gemeinsamer Reflexion erfolgt. Entwicklungsmassnahmen, über einen längeren Zeitraum verteilt und mit einer homogenen Gruppe von Führungspersonen der Führungsunterstützungsbasis bieten zudem den Vorteil, dass Teilnehmende Kontakte und Netzwerke entwickeln können, was längerfristig wiederum die Zusammenarbeit über die einzelnen FUB-Bereiche hinaus unterstützt und verstärkt. Sämtliche Gestaltungsempfehlungen für Führungspersonen und zukünftige Vorgesetzte soll- ten aus meiner Sicht in ein ganzheitliches Führungs- und Personalentwicklungskonzept der FUB eingebettet sein und mit bereits laufenden und geplanten Massnahmen korrespondieren. Die vorliegende Studie zeigt, dass bei FUB-Mitarbeitenden eine noch gute Basis von positi- ven Arbeitseinstellungen vorhanden ist. Dieser fruchtbare Boden kann durch kommunikative, zielgerichtet und transformational handelnde Führungspersonen aller Kaderstufen bebaut, gehegt und gepflegt werden und der Organisation – in zukünftigen Veränderungsprozesse und Wettbewerbssituationen – eine gute und reiche Ernte sichern. 72 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 6 Literaturverzeichnis Abrell, C., Rowold, J. & Flasche, S. (2011). Arbeitsrelevante Einstellungen. In Diana E. Krause (Hrsg.), Kreativität, Innovation und Entrepreneurship (S. 99-109). Wiesbaden: Springer Gabler. 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Abbildungsverzeichnis 83 7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Full Range Leadership (adaptiert nach Bass, 1999 und Sosik & Jung, 2010) ....................................... 12 Abbildung 2: Führungsverhalten, Führungserfolg und moderierende Faktoren (adaptiert nach Weibler, 2012) ........................................................................ 17 Abbildung 3: Untersuchungsmodell ...................................................................................... 23 Abbildung 4: Alterskategorien und Häufigkeiten der Umfrage-Teilnehmenden .................... 35 Abbildung 5: Dienstjahre im Bereich Verteidigung in Kategorien......................................... 35 Abbildung 6: Impliziter Führungsprototyp in deutscher und französischer Sprache (in Anlehnung an van Quaquebeke & Brodbeck, 2008, S. 75) ......................... 45 Abbildung 7: Zusammenhang von Kommunikationsqualität und transformationaler Führung auf Work-Engagement ...................................................................... 53 Abbildung 8: Zusammenhang von implizitem Führungsprototyp und transformationaler Führung auf affektives Commitment (oben links), organisationale Identifikation (oben rechts) und Work-Engagement (unten Mitte) ................... 54 Abbildung 9: Zusammenhang von Prozessqualität der Zielausrichtung und transformationaler Führung auf Work-Engagement......................................... 55 84 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 8 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Deskriptive Statistik Stichprobe nach Geschlecht, Sprache und Führungstätigkeit ................................................................................................. 34 Tabelle 2: TLI: Anzahl der Items und Beispielitem pro Skala ................................................ 39 Tabelle 3: Affektives Commitment gegenüber Führungsperson, verwendete Items................. 40 Tabelle 4: UWES-9: Anzahl der Items und Beispielitem pro Skala ........................................ 41 Tabelle 5: Prozessqualität der Zielausrichtung, verwendete Items ........................................ 42 Tabelle 6: FKQ-MA: Anzahl der Items und Beispielitems ..................................................... 44 Tabelle 7: Mittelwert, Standardabweichung, Korrelationen und Cronbachs Alpha ............... 49 Tabelle 8: Zentriertea, hierarchische Regressionsanalyseb zur Vorhersage von Moderatoreffekten auf den Zusammenhang von Transformationaler Führung und Kriterien der Arbeitseinstellung (N = 364) ...................................... 52 Anhang A: Allgemeine Unterlagen 85 9 Anhang A: Allgemeine Unterlagen Anhang-A 1: Email-Text deutsch und französisch für Online-Umfrageeinladung Mesdames, Messieurs, Chers collègues, Nous avons le plaisir de vous inviter à participer à une enquête sur le thème « Culture de la conduite au sein de la Base d’aide au commandement de l’armée BAC ». Menée dans le cadre d’un cursus d'études menant à un master, cette enquête est réalisée par une étudiante en mas- ter de la Fachhochschule für Angewandte Psychologie Nordwestschweiz (FHNW) (Haute Ecole Spécialisée en psychologie appliquée). Le questionnaire peut être rempli en allemand ou en français, d’ici au 21 février 2014. Remplir ce questionnaire coûtera env. 10 à 15 mi- nutes de votre temps. Toutes vos indications seront traitées à l’externe, en respectant une stricte confidentialité. Il n'est pas possible d’identifier quiconque. Remarques sur la manière de remplir le questionnaire x L’idéal est d’être en mesure de remplir le questionnaire sans interruption. Si vous ve- niez à être interrompu, nous vous prions de ne pas fermer la fenêtre du questionnaire. x Si vous quittez une page du questionnaire en cliquant sur le bouton « Suivant », il n'y a plus aucune possibilité de revenir à la page précédente. x Si vous oubliez de répondre à une question, celle-ci s’affiche alors en couleur (plu- sieurs champs vides = plusieurs indications en couleur). Vous avez alors la possibilité de répondre ou, si la question concerne des données personnelles, de ne pas y répondre et de passer à la question suivante. Veuillez cliquer sur le lien suivant pour accéder au questionnaire : https://ww2.unipark.de/uc/fub-bac-umfrage/ Si le lien devait ne pas fonctionner, merci de le copier dans la barre d’adresse de votre naviga- teur. Avez-vous encore des questions ? Pour toutes questions, veuillez contacter arlette.friasschaer@students.fhnw.ch (étudiante), ou Marc.Lauener@vtg.admin.ch (chef du personnel de la BAC). Nous vous remercions sincèrement de votre participation. :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 86 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Sehr geehrte Damen und Herren, Liebe Kolleginnen und Kollegen Wir freuen uns, Sie im Rahmen eines Masterstudienlehrgangs zu einer Mitarbeiterbefragung zum Thema „Führungskultur in der Führungsunterstützungsbasis FUB“ einzuladen. Durchge- führt wird die Umfrage von einer Masterstudentin der Fachhochschule für Angewandte Psy- chologie Nordwestschweiz (FHNW). Die Befragung kann in deutscher oder französischer Sprache ausgefüllt werden. Die Befragung dauert bis 21. Februar 2014. Für das Ausfüllen des Fragebogens benötigen Sie rund 10-15 Minuten. Alle Ihre Angaben werden streng vertraulich behandelt und extern ausgewertet. Rückschlüsse auf einzelne Personen sind nicht möglich. Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens x Ideal ist, wenn Sie den Fragebogen ohne Unterbruch ausfüllen können. Falls Sie un- terbrochen werden schliessen Sie das Umfragefenster bitte nicht! x Wenn Sie nach einer Fragebogenseite mit der „Weiter“-Taste eine Seite abschliessen, besteht keine Rückkehrmöglichkeit mehr auf die vorangehende Seite/n. x Sollten Sie beim Antworten etwas auslassen bzw. vergessen, erhalten Sie immer einen entsprechenden Hinweis in Farbe (mehrere leere Felder = mehrere Hinweise). Sie ha- ben dann die Möglichkeit zu antworten bzw. bei Angaben zu Ihrer Person die Frage zu überspringen. Um die Umfrage zu beginnen, klicken Sie bitte auf folgenden Link: https://ww2.unipark.de/uc/fub-bac-umfrage/ Falls dies nicht funktioniert, kopieren Sie bitte den Link in die Adresszeile Ihres Webbrow- sers, danke. Haben Sie Fragen? Bei Fragen kontaktieren Sie bitte: arlette.friasschaer@students.fhnw.ch (Studentin), oder marc.lauener@vtg.admin.ch (Leiter Personal FUB). Wir danken Ihnen herzlich für die aktive Teilnahme. Mit freundlichen Grüssen Avec nos salutations les meilleures Marc Lauener HR Leiter FUB Anhang A: Allgemeine Unterlagen 87 Anhang-A 2: Screen-Shots der Onlinebefragung (Auswahl) 88 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Anhang A: Allgemeine Unterlagen 89 90 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren 10 Anhang B: Statistische Ergebnisse Anhang-B 1: Deskriptive Statistik TLI Dimension MW SD Cronbachs Alpha (Į) Individuelle Unterstützung 3.45 0.92 .86 Bedingte Belohnung 3.37 0.99 .89 Hohe Leistungserwartung 3.36 0.85 .69 Förderung Gruppenziele 3.31 1.07 .93 Vorbild sein 3.17 0.93 .84 Vision aufzeigen 3.03 1.01 .92 Geistige Anregung 2.69 0.91 .86 TLI Gesamtskala 3.20 0.80 .93 Anhang-B 2: Deskriptive Statistik Commitment zur Führungsperson Item MW SD Cronbachs Alpha (Į) Ich bin stolz darauf, für meinen Vorgesetzten zu arbeiten. 4.07 1.77 Ich empfinde Respekt für meinen Vorgesetzten. 5.10 1.67 Ich fühle mich nicht wirklich mit meinem Vorgesetzten verbunden. 4.72 1.75 Affektives Commitment Gesamtskala 4.63 1.47 0.81 Anhang B: Statistische Ergebnisse 91 Anhang-B 3: Deskriptive Statistik Organisationale Identifikation Item MW SD Cronbachs Alpha (Į) Ich interessiere mich sehr dafür, was andere über die FUB denken. 3.41 1.04 Wenn ich über die FUB rede, sage ich normalerweise eher "wir" als "sie". 3.62 1.09 Erfolge der FUB fühlen sich an wie meine eigenen Erfolge. 2.93 1.08 Wenn jemand die FUB lobt, fühlt es sich an wie ein persönliches Kompliment. 2.99 1.09 Wenn die FUB in den Medien kritisiert würde, wäre es mir peinlich. 3.07 1.25 Ich bin sehr froh, dass ich mich entschlossen habe, für die FUB und nicht für eine andere Organisation zu arbeiten. 3.36 1.14 Wenn jemand die FUB kritisiert, fühlt es sich an wie eine persönliche Beleidigung. 2.74 1.16 Gesamtskala Organisationale Identifikation 3.16 0.89 .90 Anhang-B 4: Deskriptive Statistik Work-Engagement Item MW SD Cronbachs Alpha (Į) Wenn ich morgens aufstehe, freue ich mich auf meine Arbeit. 4.90 1.41 Bei meiner Arbeit bin ich voller überschäumender Energie. 4.35 1.40 Beim Arbeiten fühle ich mich fit und tatkräftig. 5.12 1.25 Meine Arbeit reisst mich mit. 4.84 1.43 Ich fühle mich glücklich, wenn ich intensiv arbeite. 5.24 1.17 Ich gehe völlig in meiner Arbeit auf. 4.63 1.47 Meine Arbeit inspiriert mich. 4.77 1.49 Ich bin von meiner Arbeit begeistert. 4.74 1.43 Ich bin stolz auf meine Arbeit. 5.32 1.24 Gesamtskala Work-Engagement 4.87 1.14 .95 92 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Anhang-B 5: Hauptkomponentenanalyse Skala Prozessqualität der Zielausrichtung SPSS: Erklärte Gesamtvarianz Komponente Anfängliche Eigenwerte Summen von quadrierten Faktorladungen für Extraktion Gesamt % der Varianz Kumulierte % Gesamt % der Varianz Kumulierte % 1 5.502 68.774 68.774 5.502 68.774 68.774 2 .556 6.951 75.725 3 .533 6.659 82.384 4 .352 4.397 86.782 5 .338 4.221 91.003 6 .290 3.621 94.623 7 .238 2.971 97.594 8 .192 2.406 100.000 Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Anhang-B 6: Deskriptive Statistik Prozessqualität der Zielausrichtung Item (Mein Vorgesetzter…) Korrigierte Skala-Item Korrelation MW SD Cronbachs Alpha (Į) setzt Ziele und handelt danach. .831 3.36 1.16 passt Ziele an, wenn es die Situation erfordert. .656 3.27 1.10 fordert von Mitarbeitenden ziel- und ergebnisorien- tierte Leistung. .687 3.63 1.02 setzt zur Umsetzung von gesetzten Zielen Ressourcen angemessen ein. .769 3.27 1.00 sorgt dafür, dass Ziele umgesetzt werden. .774 3.58 0.96 sorgt für die Gestaltung effizienter Prozesse. .818 3.05 1.09 plant die Arbeit. .800 3.32 1.04 erhöht Produktivität durch das Setzen von Prioritäten. .830 3.13 1.08 Gesamtskala Prozessqualität Zielausrichtung 3.32 0.87 0.93 Anhang B: Statistische Ergebnisse 93 Anhang-B 7: Deskriptive Statistik Kommunikationsqualität Item MW SD Cronachs Alpha (Į) Bei wichtigen Sachen informiert mich mein Vorgesetzter ausführlich. 3.41 1.19 Mein Vorgesetzter gibt mir genaue Rückmeldungen zu meiner Arbeit. 3.04 1.06 Bei meinem Vorgesetzten kann ich Dinge direkt loswerden. 3.82 1.14 Mein Vorgesetzter stellt nichts zu knapp dar. 3.29 0.96 Mein Vorgesetzter fasst den Sinn des Besprochenen zusammen. 3.20 1.06 Mein Vorgesetzter formuliert schwierige Sachverhalte verständlich. 3.44 1.01 Mein Vorgesetzter gibt klare und verständliche Anweisungen. 3.39 1.07 Mein Vorgesetzter lässt Mitarbeiter ausreden. 4.01 1.00 Gesamtskala Kommunikationsqualität 3.45 0.84 .91 Anhang-B 8: Deskriptive Statistik TLI 3.45 (0.92) 3.37 (0.99) 3.36 (0.85) 3.31 (1.07) 3.20 (0.80) 3.17 (0.93) 3.03 (1.01) 2.69 (0.91) 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Individuelle Unterstützung Bedingte Belohnung Hohe Leistungserwartung Förderung Gruppenziele TLI_Gesamtskala Vorbild sein Vision aufzeigen Geistige Anregung Mittelwerte Transformationale Führung (SD) 94 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Anhang-B 9: Häufigkeitsverteilung Einzelitem Impliziter Führungsprototyp Anhang B: Statistische Ergebnisse 95 Anhang-B 10: Histogramme aller Gesamtskalen des Untersuchungsmodells 96 Transformationale Führung, Arbeitseinstellungen und moderierende Faktoren Erklärung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Masterarbeit selbständig, ohne Mithilfe Dritter und nur mit den angegebenen Quellen, Hilfsmitteln und Hilfeleistungen erstellt habe und dass Zitate kenntlich gemacht sind. Datum: Unterschrift: Arlette Frias