Implementation und Evaluation einer Mitarbeitendenbeurteilung Masterarbeit 2017 Implementation und Evaluation einer neuen Mitarbeitendenbeurteilung im Kinder- und Jugendpsychiatrischen Zentrum Sonnenhof Autor: Yanick Walczewski Betreuender Dozent: Prof. Dr. Oliver Rack Praxispartner: Kinder- und Jugendpsychiatrisches Zentrum Ganterschwil Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Zusammenfassung I Zusammenfassung: In der vorliegenden Masterarbeit wird eine neue Version einer Mitarbei- tendenbeurteilung implementiert und anschliessend evaluiert. Hierbei werden in einem ers- ten Schritt mit Hilfe von Fragebogenerhebungen praxisnahe Leistungskriterien exploriert. In einem zweiten Schritt werden Implikationen aus einer Evaluationsarbeit der bisherigen Mitar- beitendenbeurteilung im Rahmen von Experteninterviews eingeschätzt und beurteilt. Im An- schluss wurden unterschiedliche Versionen eines neuen Beurteilungsinstruments entwickelt, welches mittels einer Vignettenstudie vor dem Hintergrund eines Rapid Prototyping- Verfahrens analysiert wurde. Nebst der Nutzerakzeptanz als zentrales Evaluationskriterium wurden weitere Variablen berücksichtigt, welche einen Einfluss auf die Akzeptanz der Vignet- ten haben könnten. Im ersten Schritt stellte sich heraus, dass die Mitarbeitenden anhand von vier Kategorien von spezifischen, wie auch globalen Leistungskriterien beurteilt werden kön- nen. Nach dem zweiten Schritt liessen sich insgesamt drei Vignetten in Bezug auf die Formali- sierung unterschieden. Hierbei ist die erste Version stark formalisiert, hingegen ist die zweite Vignette relativ offen und formlos. Die dritte Vignette ist eine Mischung aus formalisierten und offenen Elementen. Im dritten Schritt stellte sich heraus, dass die dritte Vignette in der Beurteilung durch die Mitarbeitenden die höchste Nutzerakzeptanz aufweist. Die Befunde lie- fern wertvolle Erkenntnisse für die ganzheitliche Entwicklung einer neuen, praxisnahen Versi- on der Mitarbeitendenbeurteilung, welche von den Angestellten akzeptiert wird. Schlüsselwörter: Nutzerakzeptanz, Evaluation, Implementation, Rapid Prototyping, Vignetten- studie, Mitarbeitende, Beurteilung, Leistungskriterien, Klinik, Commitment Anzahl Zeichen des Berichts (inkl. Leerzeichen): 152’016 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Zusammenfassung II Abstract: Is in this master thesis a new version of an employee assessment is implemented and evaluated. In a first step, practical performance criteria are explored by using a questionnaire. In a second step, implications from an evaluation work of a previous employee assessment were evaluated in expert interviews. In a next step, different versions of a new assessment tool were developed which were analyzed by a vignette study against the background of a rapid prototyping method. In addition to user acceptance as a central evaluation criterion, other variables which might have an influence on the acceptance of the vignettes were taken into account. It turned out that the employees could be assessed by four specific as well as global performance criteria. After the second step, a total of three vignettes with different degrees of formalization could be identified. Here, the first version is strongly formalized, whereas the second vignette is relatively open. The third vignette is a composite of formalized and open elements. In the third step, it turned out that the third vignette has the highest attitude acceptance by the employees. The results provide valuable insights for the final development of a new, practical version of the employee assessment which is widely accepted by the employees. Key words: User Acceptance, Evaluation, Implementation, Rapid Prototyping, Vignette Study, Employees, Assessment, Performance Criteria, Clinic, Commitment Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Dank IV Dank Mein Dank gilt all den Personen, die mich bei der Erstellung der vorliegenden Masterarbeit unterstützt und begleitet haben.
An erster Stelle möchte ich mich bei Dr. Prof. Oliver Rack, meiner Begleitperson der Masterarbeit, bedanken. Sein Fachwissen und seine konstruktiven Rückmeldungen haben massgeblich zum Entstehen dieser Arbeit beigetragen. Ich möchte mich auch bei meiner Familie und all jenen Menschen aus meinem Umfeld, ganz speziell Frau Irene Walczewski und Herr Benno Scherrer bedanken, die mich immer wieder entlang der Arbeit motivierten und unterstützten. Die Arbeit war nur durch die zahlreichen Teilnahmen an den Datenerhebungen möglich. Den Mitarbeitenden der Klinik Sonnenhof möchte ich deshalb herzlich für die Zeit danken, die sie sich für die Fragebogenerhebungen genommen haben. Nicht zuletzt möchte ich mich bei meinem Praxispartner, dem Kinder- und Jugendpsychiatrischen Zentrum Sonnenhof und ganz speziell bei Herr Villabruna-Belt und Herr Dr. Müller-Knapp bedanken, die immer ein of- fenes Ohr hatten und mich in vielerlei Hinsicht unterstützen. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Zitat V «Fast jeder kann sich eine Idee ausdenken. Was wirklich zählt, ist die Entwick- lung zu einem praktischen Produkt.» Henry Ford (1863-1947) Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Inhaltsverzeichnis VI 1. Einleitung ................................................................................................................................................... 1 1.1. Ausgangslage .................................................................................................................................................... 2 1.2. Zielsetzung und Fragestellung .......................................................................................................................... 3 1.3. Leserführung - Aufbau der Arbeit .................................................................................................................... 4 2. Theoretischer und empirischer Hintergrund ............................................................................................... 5 2.1. Theoretischer Hintergrund ............................................................................................................................... 5 2.1.1. Mitarbeitendenbeurteilung ..................................................................................................................... 5 2.1.2. Rapid Prototyping .................................................................................................................................... 7 2.1.3. Implementationsprozess .......................................................................................................................... 8 2.1.4. Evaluation ................................................................................................................................................ 8 2.1.5. Akzeptanzkonzept .................................................................................................................................... 9 2.2. Empirischer Hintergrund ................................................................................................................................ 12 2.2.1. Methodisches Vorgehen und Auswertungsverfahren der Evaluationsarbeit 2015 ............................... 12 2.2.2 Stichprobe ............................................................................................................................................... 13 2.2.3. Ergebnisse .............................................................................................................................................. 13 2.3. Implikationen für die Praxis ............................................................................................................................ 14 2.3.1 Gestaltung und Durchführung ................................................................................................................ 15 2.3.2. Leistungskriterien .................................................................................................................................. 16 2.3.3. Beurteilungsverfahren ........................................................................................................................... 17 2.3.4. Beurteilungsquellen ............................................................................................................................... 18 2.3.5. Förderung und Zielsetzung .................................................................................................................... 18 3. Methodik ................................................................................................................................................. 19 3.1. Modul 1 MA-Befragung (Entwicklungs- und Implementationsphase) ........................................................... 21 3.1.1. Beschreibung der Zielgruppe ................................................................................................................. 21 3.1.2. Fragebogenkonstruktion ........................................................................................................................ 21 3.1.3. Darstellung und Ablauf des Fragebogens .............................................................................................. 22 3.1.4. Auswertungsverfahren .......................................................................................................................... 23 3.1.5. Gütekriterien .......................................................................................................................................... 24 3.2. Modul 2 Experteninterviews (Entwicklungs- und Implementationsphase) ................................................... 24 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Inhaltsverzeichnis VII 3.2.1. Beschreibung der Zielgruppe ................................................................................................................. 25 3.2.2. Leitfadenkonstruktion ............................................................................................................................ 25 3.2.3. Durchführung ......................................................................................................................................... 26 3.2.4. Auswertung ............................................................................................................................................ 26 3.2.5. Gütekriterien .......................................................................................................................................... 26 3.3. Modul 3 Vignettenstudie (Evaluationsphase) ................................................................................................ 27 3.3.1. Beschreibung der Zielgruppe ................................................................................................................. 28 3.3.2. Fragebogenkonstruktion ........................................................................................................................ 20 3.3.3. Darstellung und Ablauf des Fragebogens .............................................................................................. 30 3.3.4. Auswertungsverfahren .......................................................................................................................... 31 3.3.5. Gütekriterien .......................................................................................................................................... 33 4. Ergebnisse ................................................................................................................................................ 35 4.1. Modul 1. MA-Befragung ................................................................................................................................. 35 4.1.1. Beschreibung der Stichprobe ................................................................................................................. 35 4.1.2. Ergebnisse Modul 1 ................................................................................................................................ 30 4.2. Modul 2: Experteninterviews ......................................................................................................................... 38 4.2.1. Beschreibung der Stichprobe ................................................................................................................. 38 4.2.2. Ergebnisse Modul 2 ................................................................................................................................ 38 4.2.3. Zusammenfassende Übersicht der Ergebnisse ...................................................................................... 43 4.3. Modul 3: Vignettenstudie .............................................................................................................................. 45 4.3.1. Beschreibung der Stichprobe ................................................................................................................. 45 4.3.2. Vorraussetzungsprüfungen .................................................................................................................... 46 4.3.3. Ergebnisse Modul 3 ................................................................................................................................ 50 5. Disksussion und Ausblick .......................................................................................................................... 55 5.1. Interpretation und Diskussion der Ergebnisse ............................................................................................... 55 5.2. Kritische Reflexion und Ausblick .................................................................................................................... 59 Literaturverzeichnis ...................................................................................................................................... 62 Abbildungverzeichnis ................................................................................................................................... 66 Tabellenverzeichnis ...................................................................................................................................... 67 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Inhaltsverzeichnis VIII Anhang ......................................................................................................................................................... 68 A MAB (bisherige Version) .................................................................................................................................. 69 B Anschrift .......................................................................................................................................................... 74 C Modul 1 ........................................................................................................................................................... 75 D Modul 2 ........................................................................................................................................................... 85 E Modul 3 ............................................................................................................................................................ 89 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Einleitung 1 1. Einleitung Mitarbeitendenbeurteilungen (nachfolgend MAB) haben in einer Vielzahl von Unternehmen eine langjährige Verwendung und sind ein fester Bestandteil der Firmenkultur (Liebel, & Oechsler, 1992). Dabei werden Mitarbeitende in ihrem Arbeitsbeitrag gemessen und meis- tens von ihren Vorgesetzten anhand fester Kriterien einmal jährlich beurteilt (Marcus & Schuler, 2006). Nachdem Taylor in den 20er Jahren diverse Einstufungsverfahren schuf, mit denen er die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden objektiv beurteilen konnte, erfolgte in den 60er Jahren ein Forschungsboom zum Thema MAB. Dieser hat schon früh einen grossen Markt für Unternehmen geschaffen, die heutzutage Beurteilungssysteme mit fragwürdiger Konstruktvalidität anbieten (Hennersdorf, 1998). Demnach sind bis heute Ausläufer von MAB’s dieser klassischen Ansätze der Organisationstheorien zu finden. Ursprünglich wurden die Beurteilungsinstrumente für die Industrie und Fertigungsbranche entwickelt, welche Mitarbeitende anhand von Ergebnissen (bspw. Quantität der Arbeit) be- urteilten. Die Mitarbeitenden dieser Unternehmen erfüllten meist einfache und monotone Arbeiten, welche sich auf quantitative Kennzahlen reduzieren liessen (Waldmüller, 2007). Beispielweise die Arbeit an einer Stanzmaschine, bei welcher die Arbeitsleitung anhand der produzierten Metallstücke gemessen wurde. Wenn Unternehmen Mitarbeitende mit vielseitigen und komplexen Tätigkeiten beschäfti- gen, sind in der Literatur zahlreiche Anhaltspunkte verbreitet, die negative Auswirkungen ungenauer Beurteilungssysteme auf Mitarbeitende, Vorgesetze oder die Organisation als Ganzes belegen (Marcus & Schuler, 2006). Beispielsweise wurde aufgezeigt, dass eine un- sachgerechte MAB einen negativen Einfluss auf das Commitment gegenüber der Organisati- on haben kann, oder die MAB generell vermieden wird, weil sie als organisatorisches Kon- trollinstrument betrachtet wird (Walczewski, 2015). Generell haben sich im Laufe der Zeit das Anforderungsprofil gegenüber den Mitarbeitenden durch die Organisation sowie die das Tätigkeitsfeld und somit die Arbeitsbedingungen stark verändert. Beispielsweise werden Mitarbeitenden mehr Handlungsspielraum, ganzheitliche Aufgaben und Verantwortung übertragen (Waldmüller, 2007). Solche neuen Arbeitsbedin- gungen stellen neue Anforderungen an die zu Beurteilenden, die Führungskräfte sowie an das Instrument als Ganzes. Diese Entwicklung hat in fachlichen Kreisen zu einer Grundsatz- diskussion geführt. Einige Vertreter sind heutzutage der Auffassung, dass eine MAB in einer modernen Organisation keinen Platz mehr hat. Diese Aussagen beziehen sich jedoch meist auf eingangs erwähnte Beurteilungssysteme, welche sich an klassischen Ansätzen der Orga- nisationstheorien orientieren (Kissel, 2014). Die Forschung hat jedoch auch gezeigt, dass ei- ne MAB ein Instrument sein kann, das weitreichend zur Förderung und Entwicklung der Mit- arbeitenden in der Organisation beitragen kann, wenn bestimmte Aspekte berücksichtigt werden (Walczewski, 2015). Vor dem Hintergrund, dass sich Organisationen fortlaufend ver- ändern und entwickeln, sollen Instrumente der MAB in regelmässigen Abständen evaluiert und angepasst werden, um so die Wirksamkeit einzelner Elemente im Zusammenhang mit den Zielen der Organisation und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu überprüfen (Farrokhzad & Mäder, 2014). Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Einleitung 2 1.1. Ausgangslage Die vorliegende Masterarbeit ist Bestandteil eines laufenden Projektes der psychiatrischen Klinik Sonnenhof. Im Zentrum dieses Projektes stehen die Neugestaltung und Implementati- on diverser interner Instrumente. Dabei nimmt die MAB einen wichtigen Bestandteil des Projekts ein. Die Klinik Sonnenhof betreibt in Ganterschwil ein Kinder- und Jugendpsychiatri- sches Zentrum zur stationären Behandlung von Kindern und Jugendlichen. Das Angebot rich- tet sich an Kinder und Jugendliche im Alter bis zu 18 Jahren mit allen Formen von Verhal- tensstörungen und psychischen Problemen. Die Institution ist eine öffentlich subventionierte Einrichtung und steht auf der Spitalliste des Kantons St. Gallen. Diese Zulassung orientiert sich an Art. 101 Abs. 2 des Bundesgesetzes über die Krankenversicherung. Im Rahmen dieser Zulassung ist eine Mitarbeitendenbeurteilung gesetzlich vorgegeben. Zum Zweck dieser Be- urteilung wurde vor zehn Jahren durch die Geschäftsleitung ein Beurteilungsbogen konstru- iert. Quellenangaben und Informationen, wie dieser Beurteilungsbogen konstruiert worden war, sind nicht vorhanden. Alle Mitarbeitenden werden einmal jährlich der Beurteilung un- terzogen. Gemäss dem internen Qualitätsmanagement, welches sich an ISO 9001 orientiert, war eine Evaluation und eine Anpassung der MAB als Jahresziel 2015 vorgesehen. Der Ver- fasser dieser Masterarbeit führte im Jahr 2015 im Rahmen einer Bachelorarbeit eine Evalua- tion der MAB durch und formulierte anschliessend Handlungsempfehlungen zur Optimie- rung und Anpassung des Instruments (Walczewski, 2015). Diese Handlungsempfehlungen sollen nun im Rahmen eines Jahresziels 2017 der Institution implementiert und anschlies- send im Hinblick auf Nutzen und Akzeptanz evaluiert werden. Auftraggeber ist die Kliniklei- tung. Um die einzelnen Fachbereiche im Kontext der Arbeit verstehen zu können, soll der Aufbau der Organisation in nachfolgender Darstellung verdeutlicht werden. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Einleitung 3 Klinikleitung n = 2 N = 90 Leitung Leitung Leitung Leitung Leitung Leitung Ärzte Leit ung Gastronomie Sekretariat Hausdienst Technik & Pflege & Lehrpersonen n = 1 n = 1 n = 1 Therape uten n = Pädag ogik n = 1 n = 1 1 n = 1 MA MA Pflege & MA MA Pflege & Pflege & Sekretariat Therapeuten Pädagogik Gastronomie Hausdienst Technik Ärzte Lehrpersonen Pädagogik Pädagogik n = 13 Station 1 n = 3 n = 4 n = 7 n = 1 n = 4 n = 7 Station 2 Station 3 n = 14 n = 14 n = 16 Lehr- Unterstützende Dienste Ärzte & Therapeuten Pflege & Pädagogik personen Abbildung 1: Organigramm Wie in Abbildung 1 ersichtlich, wurden aus den einze lnen Fachbereichen aus praktikablen Gründen insgesamt vier Akteursgruppen gebildet (Unt erstützende Dienste, Ärzte und Thera- peuten, Lehrpersonen, Pflege Pädagogik). Damit konnten die Auswertungsverfahren und Er- gebnispräsentationen vereinfacht und übersichtlicher ausgestaltet werden. Ein zentrales Kri- terium für die Auswahl der Akteursgruppen war, dass die Mitarbeitenden der genannten Ar- beitsbereiche mehrheitlich die gleichen oder ähnliche Funktionen erfüllen. Zudem ist der Abbildung zu entnehmen, dass die Mitarbeitenden von jedem Fachbereich einem direkten Vorgesetzten unterstellt sind. Diese sind wiederum der Klinikleitung unterstellt. 1.2. Zielsetzung und Fragestellungen Das Ziel der Arbeit ist in Absprache mit der Klinikleitung wie folgt formuliert: „Die Ergebnisse der Evaluationsarbeit 2015, also die Empfehlungen zur Umgestaltung und Anpassung der MAB, sollen weitreichend umgesetzt werden mit dem Ziel, ein nützliches und akzeptiertes Instrument zu generieren, welches sowohl akteursgruppenspezifische Elemente (Leistungskriterien) wie auch organisationsübergreifende Elemente beinhaltet.“ Wissenschaftlich fundierte Beschreibungen und Analysen des Nutzens und der Akzeptanz der MAB gegenüber den Akteuren sollen in die Entwicklung und Anpassung der neuen MAB einfliessen. Die Leistungskriterien werden im Kapitel 2.1., theoretischer Hintergrund be- schrieben. Nebst der Implementation des neuen Instruments soll dessen Mehrwert und Er- folg im Vergleich zum bisherigen Instrument evaluiert werden. In Anbetracht des zeitlichen und strukturellen Rahmens der vorliegenden Arbeit, wird diesem Auftrag ausserhalb der Masterarbeit nachgekommen. Aus den gleichen Gründen werden in der vorliegenden Arbeit die akteursgruppenspezifischen Elemente für nur zwei Arbeitsbereiche dargestellt (vgl. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Einleitung 4 3.1.1., Beschreibung der Zielgruppe). Für die übrigen Akteursgruppen werden die genannten spezifischen Elemente ebenso ausserhalb der Masterarbeit erarbeitet. Auf Basis der Aus- gangslage und der Zielsetzung sind im Rahmen dieser Arbeit folgende vier Fragestellungen zu beantworten. 1. Welche Leistungskriterien der MAB erachten die unterschiedlichen Akteure der Be- reiche Ärzte und Therapie sowie Pflege und Pädagogik als relevant und praxisnah? 2. Wie beurteilt die Klinikleitung einzelne Änderungsvorschläge in Zusammenhang mit den Implikationen für die neue MAB? 3. Welche Vignette der MAB weist in den unterschiedlichen Beurteilungen der Akteure die höchste Nutzerakzeptanz auf? 4. Welche relevanten Faktoren (falls solche eruiert werden können) beeinflussen die Nutzerakzeptanz der Vignetten durch die Akteure? 1.3. Leserführung - Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit besteht aus drei sich ergänzenden Teilen. Im ersten Teil werden der theoretische und empirische Hintergrund der Arbeit zusammen- fassend dargestellt (2.1., Theoretischer Hintergrund und Kapitel 2.2., Empirischer Hinter- grund). Es werden verschiedene zentrale Begriffe und Konzepte für die vorliegende Arbeit erläutert. In einem weiteren Kapitel (2.3., Implikationen für die Praxis) werden Implikationen für die Entwicklung der neuen MAB unter Berücksichtigung des aktuellen Forschungstandes behandelt. Der zweite Teil, der empirische Teil, ist in zwei Kapitel gegliedert. In Kapitel 3 (3., Methodik) werden der modulare Aufbau der vorliegenden Arbeit und die eingesetzten Instrumente vorgestellt. Es werden das allgemeine Vorgehen und die Gütekriterien in drei Modulen be- schrieben (3.1., Modul 1: Fragebogenerhebung, 3.2., Modul 2: Experteninterviews, 3.3., Mo- dul 3: Vignettenstudie). In Kapitel 4 (4., Ergebnisse) werden zentrale Ergebnisse in Bezug auf die Fragestellungen präsentiert. Die Arbeit endet mit einer Diskussion und einem Ausblick. In Kapitel 5.1., Interpretation und Diskussion der Ergebnisse werden die Ergebnisse des empirischen Teils interpretiert und Empfehlungen formuliert. In Kapitel 5.2., Kritische Reflexion und Ausblick wird die Arbeit kri- tisch reflektiert. Ein Ausblick auf zukünftige Projekte rundet diese Arbeit ab. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 5 2. Theoretischer und empirischer Hintergrund In diesem Teil der Arbeit wird eingangs der theoretische Hintergrund der Arbeit zusammen- fassend dargestellt. Dabei werden zentrale Begriffe beschrieben und definiert. Zudem wird erklärt, wie Konzepte, beispielsweise die Evaluation oder das Rapid Prototyping ausgestaltet sein sollten, damit diese einen möglichst grossen Nutzen erbringen. Im Anschluss wird auf den empirischen Hintergrund der Arbeit eingegangen. Dafür werden das methodische Vor- gehen und eine Zusammenfassung der Ergebnisse und Befunde der Evaluationsarbeit 2015 präsentiert. In einem weiteren Teil werden Implikationen für die Entwicklung der neuen MAB aufgrund des Forschungstandes behandelt. Es wird der Frage nachgegangen, was bei der Konstruktion der neuen MAB in Zusammenhang mit dem theoretischen und empirischen Hintergrund der Arbeit berücksichtigt und umgesetzt werden sollte. 2.1. Theoretischer Hintergrund Nachfolgend wird auf den theoretischen Hintergrund der vorliegenden Arbeit eingegangen. Im Anschluss wird auf zentrale Konzepte, wie das Rapid Prototyping, den Konstruktions- und Implementationsprozess, die Evaluation und das Akzeptanzkonzept, eingegangen. 2.1.1. Mitarbeitendenbeurteilung Als eine Mitarbeitendenbeurteilung wird ein standardisiertes Instrument verstanden, in dem Mitarbeitende einer Organisation anhand definierter Merkmale und Kriterien eingeschätzt und beurteilt werden (Marcus & Schuler, 2006). Becker (2009) weist jedoch darauf hin, dass in einer Organisation meistens unterschiedliche Arbeitsbereiche vertreten sind. Aus diesem Grund sollte darauf geachtet werden, dass in der Praxis für die jeweiligen Arbeitsbereiche ein spezifisches Beurteilungsverfahren eingesetzt wird, dass den unterschiedlichen Anforde- rungen entspricht. Walczewski (2015) zeigte dabei auf, dass die MAB des Praxispartners aus fünf wesentlichen Bestandteilen besteht. Auf diese wird nachfolgend eingegangen. 1. Gestaltung und Durchführung Seit einigen Jahrzehnten ist in der Literatur die allgemeine Haltung verankert, dass vor der Durchführung einer MAB zunächst eine Auseinandersetzung mit der ganzheitlichen Gestal- tung und der Funktion einer MAB stattfinden soll (Callan, 1993). Hierbei müssen gemäss Fie- ge, Muck und Schuler (2006) fünf wesentliche Funktionen einer MAB berücksichtigt werden: - Austausch von Sachinformationen (Schwierigkeiten oder Unklarheiten mit einem Ar- beitsinhalt, Austausch von generellen Informationen) - Beziehungsklärung und Entwicklung (Umgang innerhalb der Arbeitsbeziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden) Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 6 - Feedback o Motivationsfunktion - Umsetzungswahrscheinlichkeit der erwünschten Verhal- tensweisen verstärken o Informationsfunktion - zeigt woran noch zu arbeiten ist o Lernfunktion - positives Verhalten soll verstärkt und negatives verhindert werden o soziale Funktion Selbstbild fördern indem gute Leistung anerkannt wird - Leistungsbeurteilung (Leistung der Mitarbeitenden durch definierte Leistungskriterien bewerten) - Förderungsmassnahmen und Zielsetzungen (Entwicklung der Mitarbeitenden in einer Organisation) Um die genannten Funktionen zu erfüllen, können unterschiedliche Instrumente und Verfah- ren eingesetzt werden. Aus diesen resultieren wiederum die weiteren Bestandteile der MAB. 2. Leistungskriterien Ein wesentlicher Bestandteil einer MAB sind Leistungskriterien. Diese werden im Kontext ei- ner MAB als einzelne Elemente (Kriterien) verstanden, welche die berufliche Leistung der Mitarbeitenden operationalisieren. Bei der beruflichen Leistung handelt es sich um ein nicht direkt beobachtbares Konstrukt. Deshalb muss das Konstrukt über einzelne direkt beobacht- bare Indikatoren (Leistungskriterien) erfasst werden (Marcus & Schuler, 2006). Dabei wird die Leistung als ein quantitatives und qualitatives Arbeitsergebnis betrieblicher Tätigkeit in Zusammenhang mit der Erreichung der organisatorischen Ziele verstanden (Becker, 2009). 3. Beurteilungsverfahren Als Beurteilungsverfahren werden Messinstrumente, die eines oder mehrere definierte Leis- tungskriterien abbilden, verstanden. Diese stellen eine wichtige Grundlage für ein struktu- riertes und konstruktives Mitarbeitergespräch dar (Laufer, 2008). Dabei werden in der Praxis oft formalisierte Beurteilungsverfahren von freien Eindrucksschilderungen unterschieden (Marcus & Schuler, 2006). Bei den formalisierten Beurteilungsverfahren werden durch eine Skalenverankerung der Leistungskriterien die Beurteilung standardisiert und Ausprägungen von Merkmalen auf einer mehrstufigen Skala eingeschätzt (Becker, 2009). Dieses Beurtei- lungsverfahren wird in der Praxis dann verwendet, wenn anhand einer MAB einzelne Mitar- beitende in einer Organisation verglichen werden. Im Gegensatz erfolgt bei freien Ein- drucksschilderungen die Rückmeldung nicht in Form eines Skalenwerts, sondern in einer verbalisierten Form, welche schriftlich verankert wird (Mentzel et. al, 2004). Dieses Verfah- ren zeichnet sich in der Praxis dadurch aus, dass individuell auf die spezifischen Leistungskri- terien des zu beurteilenden Mitarbeitenden eingegangen werden kann (Becker, 2009). Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 7 4. Beurteilungsquellen In einer MAB können objektive von subjektiven Quellen der Beurteilung unterschieden wer- den (Becker, 2009). Als objektive Quellen werden quantitative Aussagen über ein definiertes Leistungskriterium verstanden, wie beispielsweise die Anzahl geschriebener Gutachten pro Woche. In der Praxis, sind die Tätigkeiten von Mitarbeitenden meistens komplex. Daher können diese kaum nur auf quantitative Kennwerte reduziert werden. Deshalb werden in der Praxis oft subjektive Quellen der Beurteilung herangezogen. Ein Merkmal dieser Quellen ist, dass Mitarbeitende situativ und spezifisch beurteilt werden. Dazu können zahlreiche un- terschiedliche menschliche Beurteilungsquellen, welche Gelegenheit haben das Verhalten des Mitarbeitenden in der Praxis zu beobachten, herangezogen werden. Beispielweise kön- nen die direkten Vorgesetzten, die unmittelbaren Arbeitskollegen oder die Beurteilten selbst im Sinne einer Selbsteinschätzung als Quellen herangezogen werden. In der Praxis hat sich eine Beurteilung von Mitarbeitenden bewährt, die sich aus unterschiedlichen Urteilsquellen zusammensetzt. Diese ermöglichen eine individuelle, zuverlässige und ganzheitliche Beurtei- lung der Mitarbeitenden (London & Beatty, 1993). 5. Förderung und Zielsetzung Ein wesentlicher Bestandteil einer MAB ist, dass im Anschluss an die Beurteilung von Mitar- beitenden eine Formulierung der Zielsetzung (Festlegung an welchen Elementen der MAB bis zu einem vereinbarten Zeitpunkt gearbeitet wird oder wo man sich weiterentwickeln möchte) und damit verbundene Förderungsmassnahmen (konkrete Unterstützungsmöglich- keiten von Vorgesetzten, Teamkollegen oder der Organisation, um Ziele zu erreichen) erar- beitet werden (Becker, 2009). Zielsetzung und Förderungsmassnahmen sollten nicht nur den Wünschen der Vorgesetzten und der Organisation gerecht werden. Mitarbeitende sollen auch selbst Vorschläge und Wünsche formulieren können. Diese haben auch die Funktion eines Prädiktors für deren intrinsische Motivation an ihrer Zielsetzung zu arbeiten (Bruder, 2016). 2.1.2. Rapid Prototyping Die vorliegende Arbeit orientiert sich an den theoretischen Rahmenbedingungen einer Rapid Prototyping Methode. Unter Rapid Prototyping wird ein methodisches Vorgehen verstan- den, das es in einem verhältnismässig kleinem Zeitraum ermöglicht, Prototypen oder unter- schiedliche Versionen eines Produkts (hier die MAB) bereits in der eigentlichen Planungs- phase zu entwickeln (Stein, 2007). Dies ist im Hinblick auf die geringe Durchlaufzeit des vor- liegenden Projekts von besonderer Relevanz. Nachfolgende Abbildung 2 soll den Ablauf der Methode verdeutlichen. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 8 Prototypen Implemen- tierung Vor- Design Überprüfung Entwicklung Bewertung informationen A bbildung 2: Rapid Prototyping Aus Abbildung 2 geht hervor, dass zunächst Vorinformationen (Ist-Analysen, etc.) in die Entwick- lung (Design) der unterschiedlichen sogenannten Prototypen (unterschiedliche Versionen eines Produkts oder Instruments) einfliessen. Diese werden dann im Hinblick auf definierte Kriterien im Feld mittels Evaluationsinstrumenten analysiert und gegebenenfalls angepasst (Überprüfung). Die Erkenntnisse werden dann zur Entscheidungsfindung herangezogen, mit dem Ziel, sich für den Prototyp zu entscheiden, welcher sich am besten bewährt hat. Erst im Anschluss wird die Spezifikation des Prototyps festgelegt und dieser somit detailliert ausge- arbeitet (Entwicklung). Das ausgearbeitete Produkt geht im Anschluss ins Feld (Implementa- tion) und wird dann unter realen Bedingungen wiederum evaluiert (Bewertung) und gege- benenfalls angepasst. Diese Methode zeichnet sich somit durch einen zyklischen Prozess mit systematischen Rückkopplungsschleifen aus, die aus sich ergänzenden Konstruktions-, Im- plementations- und Evaluationsprozessen bestehen. Somit kommt diesen Begriffen ein ho- her Stellenwert zu. Aus diesem Grund wird auf diese Begriffe nachfolgend eingegangen. 2.1.3. Implementationsprozess Unter einem Implementationsprozess wird hier eine geplante und zielgerichtete Einführung oder eine Umsetzung von einem Instrument, hier die MAB, in einer Organisation unter Be- rücksichtigung der Rahmenbedingungen und Zielvorgaben verstanden (Loomans, Matz & Wiedemann, 2014). Um einen möglichst hohen Nutzen und eine hohe Effizienz zu erbringen, soll sich dabei ein Implementationsprozess an einem strukturellen Rahmen orientieren. Da- rauf wird in Kapitel 3., Methodik eingegangen. 2.1.4. Evaluation Diese Arbeit orientiert sich an dem theoretischen Rahmen einer externen, summativen Eva- luation, wie er von Farrokhzad und Mäder (2014) definiert wurde. Diese Evaluation zeichnet sich dadurch aus, dass sie von einer externen Stelle vorgenommen wird, welche über vertief- te Methodenkompetenz sowie ein professionelles Evaluationswissen verfügt. Dabei wird ein abgeschlossenes Projekt (hier die neue Version der MAB) nach festgelegten Kriterien über- prüft und zusammenfassend beurteilt (summativ). Die Evaluationskriterien (Akzeptanzmo- dell) werden nachfolgend beschrieben. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 9 Ein zentrales Ziel einer Evaluation soll ihr direkter instrumenteller Nutzen sein (Farrokhzad & Mäder, 2014). Dieser wird insofern erfüllt, dass auf Basis der Ergebnisse der Evaluation Ent- scheidungen und Empfehlungen zu einer allfälligen Umgestaltung oder Weiterentwicklung der MAB formuliert werden. Eine Evaluation soll sich an einem geplanten und zielgerichteten methodischen Vorgehen orientieren (Bortz & Dörig, 2006). Darauf wird im Kapitel 3., Me- thodik vertieft eingegangen. Die gesamte Evaluation orientiert sich an den Evaluationsstan- dards der Gesellschaft der Evaluation (DeGEval): - Durchführbarkeit: Die Evaluation soll realistisch und gut durchdacht ausgeführt werden. - Fairness: Es soll ein respektvoller und fairer Umgang mit den im Projekt betroffenen Personen stattfinden. - Nützlichkeit: Die Evaluation soll sich an den geklärten Evaluationszwecken und an den vorgesehenen Nutzern orientieren. - Genauigkeit: Die Evaluation soll gültige Informationen und Ergebnisse im Zusammen- hang mit den Fragestellungen hervorbringen. 2.1.5. Akzeptanzkonzept Wie bereits angesprochen, dient in der vorliegenden Arbeit die Nutzerakzeptanz als Evalua- tionskriterium. Dieses soll nachfolgend erläutert werden. Für den Akzeptanzbegriff gibt es bislang in der Literatur keine einheitliche Definition. Jedoch besteht bereits seit einigen Jah- ren in wissenschaftlichen Kreisen Einigkeit darüber, dass Akzeptanz mit dem Begriffen Zu- stimmen, Einwilligen, Nützlichkeit oder Billigen umschrieben werden kann (Pfeifer, Weiss, Volz, & Wettengl, 1997). Die Akzeptanz kann zudem in zwei unterschiedliche Dimensionen unterschieden werden (Kollmann, 1998): - Einstellungsdimension (Einstellungsakzeptanz): Positive Haltung oder Einschätzung ge- genüber der Bewertung des jeweiligen Objektes. Diese Dimension kann als kognitive Komponente bezeichnet werden. - Handlungsdimension (Verhaltensakzeptanz): Akzeptanz beinhaltet nicht nur eine Ein- schätzung und Einstellung, sondern auch eine behaviorale Komponente. Eine hohe Handlungsakzeptanz kann beispielsweise dazu führen, dass ein Instrument intensiv ge- nutzt wird. Damit die Verhaltensakzeptanz operationalisiert werden kann, muss ein Produkt oder ein In- strument bereits über einen längeren Zeitraum im Feld von den Akteuren verwendet werden (Kollmann, 1998). Dies ist im Rahmen der zu evaluierenden MAB nicht der Fall. Somit wird im Hinblick auf die Evaluation die Akzeptanz als ein positives Ergebnis eines Bewertungsprozes- ses, der mit einer Handlungsabsicht einhergehen kann, verstanden (Einstellungsakzeptanz). Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 10 Akzeptanzmodelle tragen dazu bei, die im Rahmen einer empirischen Untersuchung abgelei- teten Einflussfaktoren, Phasen oder Mechanismen zu strukturieren und weiter zu erklären. In der Literatur findet man eine grosse Anzahl von Akzeptanzmodellen (Meisser & Engelien, 2010). Für die vorliegende Arbeit erwies sich das Technologie-Akzeptanz-Modell (TAM) von Davis (1989) als geeignete Basis. Dieses wurde bereits im Rahmen von ähnlichen Projekten und Forschungsarbeiten im Zusammenhang mit der Einstellungsakzeptanz erfolgreich ver- wendet (Cho, 2006). Wahrgenommener Nutzen Einstellung zur Intention zur Nutzung Nutzung Nutzung Wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit Abbildung 3: Technologie-Akzeptanz-Modell Der Abbildung 3 ist zu entnehmen, dass sich der Wahrnehmungsprozess aus einer Abschät- zung des wahrgenommenen Nutzens und der Benutzerfreundlichkeit zusammensetzt. Aus dem Zusammenwirken des wahrgenommenen Nutzens und der wahrgenommenen Benut- zerfreundlichkeit ergibt sich in diesem Modell zunächst eine Einstellung gegenüber der Nut- zung der Technologie, die dann in die tatsächliche Nutzung münden kann. Der Bewertungs- und Einstellungsprozess ist mit Pfeilen angedeutet. Hierbei schliesst die Akzeptanz eines In- struments sowohl die Befürwortung als auch die Unterstützung mit ein. Je nach Akzeptanz- subjekt und -objekt (vgl. nachfolgender Abschnitt) und dessen Bewertung kann unterschied- liches Verhalten, im Sinne einer Handlungsakzeptanz, beobachtet werden. Es kann bei- spielsweise bedeuten, eine MAB mehr oder weniger intensiv zu nutzen oder zu unterstützen. Um die Einstellungsakzeptanz zu operationalisieren, betont Kollmann (1989) explizit die Be- deutung der Exploration des Nutzens und emotional positiv behafteter Adjektive gegenüber einem Instrument. Eine Skala, welche die Nutzerakzeptanz eines Instruments weitreichend operationalisiert und sich in der Praxis bewährt hat, ist der Fragebogen von Taiwo und Stork (2013). Auf den Fragebogen wird in Kapitel 3.3., Modul 3 Vignettenstudie detailliert einge- gangen. Jedoch werden mit diesem Modell weitere Einflussfaktoren auf die Akzeptanz nur unzureichend berücksichtigt (Meisser & Engelien, 2010). Somit ist eine differenzierte Ausei- nandersetzung mit dem Akzeptanzbegriff nötig. Zu diesem Zweck soll nachfolgend zwischen den Perspektiven Akzeptanzsubjekt, dem Akzeptanzgegenstand und dem Akzeptanzkontext unterschieden werden (Sauer, 2005). Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 11 Akzeptanzsubjekt Akzeptanzobjekt Akzeptanzkontext Abbildung 4: Akzeptanzsubjekt, Akzeptanzgegenstand und Akzeptanzkontext Aus der Abbildung 4 geht hervor, dass der Ausgangspunkt der Akzeptanz das Akzeptanzsub- jekt ist. Damit sind hier die Mitarbeitenden und Vorgesetzten gemeint. Diese entwickeln auf das Akzeptanzobjekt (die MAB) bezogene Einstellungen und Verhaltensdispositionen. Sie führen zu einer Zustimmung oder Ablehnung der neuen Version der MAB. Jedoch hängt die Akzeptanz nicht immer rein von der subjektiven Beurteilung eines Objekts ab. Der Akzep- tanzkontext hat einen grossen Einfluss darauf, wie ein Akzeptanzobjekt bewertet wird. Bei- spielsweise haben Faktoren, wie das wahrgenommene Arbeitsklima oder die Position in ei- ner Organisation oder das organisatorische Commitment, einen Einfluss darauf, wie das Ak- zeptanzsubjekt das Akzeptanzobjekt wahrnimmt und bewertet. Als Organisationales Com- mitment wird in dieser Arbeit das Ausmass der emotionalen Verbindung zur Organisation und die Akzeptanz der Organisationswerte durch Mitarbeitende verstanden (van Dick, 2004). Somit ist es in der vorliegen Arbeit von besonderer Relevanz, weitere Faktoren zu identifizie- ren, welche die Entstehung von Akzeptanz beeinflussen. Valide Rückschlüsse auf die Akzep- tanz der Akteure gegenüber der MAB ist im Hinblick auf das Akzeptanzkonstrukt demnach nur möglich, wenn weitere Einflussfaktoren berücksichtigt werden. Hierzu dient die Untersu- chung von weiteren Faktoren, welche die Entstehung von Akzeptanz fördern oder verrin- gern. In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine Vielzahl von weiteren Faktoren einen Einfluss auf die Nutzerakzeptanz ausüben (Merat & Madigan, 2016). Im Rahmen dieser Arbeit kön- nen demnach nicht alle Faktoren umfassend berücksichtigt werden. Eine als relevant erach- tete Auswahl von Faktoren musste getroffen werden: Organisatorisches Commitment, Alter, Geschlecht, Arbeitserfahrung, Leitungsfunktion, Arbeitsbereich. Die Wahl dieser Faktoren ergab sich aus praktischer Sicht sowie aus Expertendiskussionen mit dem Auftraggeber und dem Betreuer der Masterarbeit, Prof. Dr. Oliver Rack. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 12 2.2. Empirischer Hintergrund Nachdem der theoretische Hintergrund der Arbeit zusammenfassend erörtert wurde, wird in diesem Kapitel der empirische Hintergrund beschrieben. An dieser Stelle wird auf die Zielset- zung und Fragestellungen der Evaluationsarbeit 2015 eingegangen sowie zentrale Ergebnisse zusammenfassend aufgezeigt. Ausführliche Informationen sind der Arbeit selbst zu entneh- men (Walczewski, 2015). Wie bereits eingangs erwähnt, war gemäss dem internen Quali- tätsmanagement, eine Evaluation der MAB als Jahresziel 2015 vorgesehen. Die Klinikleitung übergab den Auftrag, die MAB im Rahmen einer Bachelorarbeit zu evaluieren und anschlies- send Handlungsempfehlungen zur allfälligen Anpassung zu formulieren. Die im Rahmen des Projekts evaluierte MAB ist im Anhang A, ersichtlich. Auf der Basis dieser Ausgangslage und Zielsetzung liessen sich insgesamt sechs Fragestellungen ableiten. Für diese Arbeit sind folgende drei Fragestellungen relevant. - Wie beurteilen die Mitarbeitenden den Nutzen der MAB? - Welche Elemente der MAB erachten die unterschiedlichen Akteursgruppen als relevant und handlungsleitend und welche nicht? - Besteht ein Änderungsbedarf aus praktischer Sicht der Akteursgruppen? 2.2.1. Methodisches Vorgehen und Auswertungsverfahren der Evaluationsarbeit 2015 Um die Fragestellungen zu beantworten, wurden sowohl qualitative als auch quantitative Evaluationsinstrumente eingesetzt. Das methodische Vorgehen wird in nachfolgender Abbil- dung zusammenfassend dargestellt. Abbildung 5: Methodisches Vorgehen Evaluationsarbeit 2015 Abbildung 5 zeigt, dass für die Untersuchung der erwähnten Fragestellungen in einem ersten Schritt ein Leitfadeninterview mit verschiedenen Akteursgruppen durchgeführt worden war. Daten aus dieser ersten Datenerhebung wurden durch ein halbstrukturiertes Experteninter- view gewonnen. Ziel dieser ersten Datenerhebung war es, die Perspektive der Beurteilenden zu allen in der Fragestellung enthaltenen Aspekten zu erheben. Die Ergebnisse dieser Aus- wertung dienten in erster Linie dazu, eine fundierte Grundlage für die Fragebogenkonstruk- tion der nachfolgenden quantitativen Befragung zu schaffen, welche das Kernstück der Eva- luation darstellte. Die erhobenen Daten wurden mit der Methode des offenen Kodierens und einer anschliessenden kategorienbezogenen Feinauswertung (Flick, 2011) ausgewertet. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 13 In einem zweiten Schritt wurden die Akteursgruppen mittels eines eigens konstruierten Fra- gebogens befragt. Der erste Teil des Fragebogens beinhaltete Fragen zum allgemeinen Nut- zen der aktuellen MAB. Der zweite Teil explorierte die Einstellungen der Aktuere gegenüber einzelnen Elementen der MAB. Dieser Teil war auf den Erkenntnissen aus dem Leitfadenin- terview aufgebaut. Die Daten aus dem Fragebogen wurden mittels Statistikprogramm SPSS ausgewertet. Einzelne Skalen wurden einer Reliabilitätsanalyse unterzogen: Interne Konsis- tenz (α = .85), die Trennschärfenkoeffizienten bewegten sich zwischen rit = .36 und rit = .73. Im Rahmen der Datenauswertung wurde in Zusammenhang mit den Fragestellungen schwerpunktmässig für deskriptive Analysen entschieden. Sie dienten der Beschreibung des Datensatzes anhand einzelner Merkmale. Dazu wurden prozentuale Häufigkeiten, die Mit- telwerte sowie Standardabweichungen der Items, berechnet. 2.2.2. Stichprobe Es wurde jeweils mit einer Person aus jeder Akteurs-Gruppe ein Interview durchgeführt. Hierbei betrug die Stichprobengrösse der befragten Vorgesetzen (beurteilenden Personen) n = 4 Personen und die Stichprobengrösse der befragten Mitarbeitenden (Personen, die beur- teilt werden) n = 4 Personen. Es wurden somit insgesamt N = 8 Interviews durchgeführt und ausgewertet. Bei der qualitativen Befragung wurde der Fragebogen von insgesamt N = 59 Personen ausgefüllt, was damals einem Rücklauf von 87% entsprach. Davon waren n = 13 Vorgesetzte und n = 46 Mitarbeitende. 2.2.3. Ergebnisse Insgesamt wurde der Nutzen der MAB sowohl von Mitarbeitenden wie auch von Vorgesetz- ten über alle Akteursgruppen als gering eingeschätzt. Im Folgenden wird auf die Ergebnisse entlang der einzelnen relevanten Elemente der MAB eingegangen. - Gestaltung und Durchführung: Einige Akteursgruppen waren der Meinung, dass die MAB schlecht strukturiert ist und nicht ausreichend oft stattfinden würde. Um eine Strukturierung zu ermöglichen, sollte ein Leitfaden im Sinne eines Gesprächskonzepts erstellt werden. Zudem sollte die MAB aus Sicht der Befragten regelmässig je nach Be- darf in jährlichen oder halbjährlichen Abständen durchgeführt werden. - Leistungskriterien: Die Befragten waren der Meinung, dass die Leistungskriterien in der Art und Weise wie diese gestaltet und formuliert sind, nicht den vorgesehenen Zweck, erfüllen konnten. Aus diesem Grund sollte anhand der beurteilten Leistungskriterien auf die Erarbeitung von Zielsetzungen und Förderungsmassnahmen fokussiert werden. Zu- dem zeigte sich, dass die Leistungskriterien kaum die Arbeitstätigkeiten der Akteurs- gruppen repräsentierten. Somit bestand ein weiterer Handlungsbedarf darin, Leistungs- kriterien für jede Akteurs-Gruppe spezifisch zu formulieren, da jeder Arbeitsbereich an- dere Arbeitsinhalte vorweist und somit andere Anforderungen stellt. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 14 - Beurteilungsverfahren: Eine Standardisierung der Beurteilung mittels Einstufungsver- fahren sollte in der Praxis nur dann verwendet werden, wenn Mitarbeitende in einer Or- ganisation verglichen werden sollten (Becker, 2009). Die Leitung hat bislang nicht ge- klärt, ob sie Mitarbeitende untereinander verglichen werden sollten. Zudem hat sich ge- zeigt, dass das Gesamturteil durch die Summenbildung der Skalenpunkte als unpräzise erachtet wird. Auch zeigte sich, dass die Verankerung unterschiedlicher Skalenpunkte im gleichen Instrument für die Akteursgruppen verwirrend ist. Somit wurde das vorhande- ne Einstufungsverfahren von den Mitarbeitenden und den Vorgesetzten kaum als nütz- lich empfunden. Ebenso meinten die Vorgesetzten, dass es ihnen kaum gelingen würde, Mitarbeitende anhand des Einstufungsverfahrens valide zu beurteilen. - Beurteilungsquellen: Es zeigte sich, dass die Tätigkeiten der einzelnen Akteursgruppen komplex sind. Aus diesem Grund kann die Leistung kaum nur auf quantitative Kennwer- te reduziert werden. Die Vorgesetzten sind zwar ausreichend mit den Aufgaben und Tä- tigkeiten der Mitarbeitenden vertraut, jedoch nicht immer mit den Tätigkeiten der Mit- arbeitenden praxisnah verbunden. Eine solche Vorgesetztenbeurteilung kann ungenau sein, wenn sich die Vorgesetzten zu weit von der Tätigkeit der Mitarbeitenden entfer- nen. Deshalb sollten weitere Urteilsquellen, zum Beispiel wie Arbeitskollegen, geprüft werden. Überdies zeigte sich, dass auch eine solche Aufwärtsbeurteilung (Bottom-Up) im Rahmen der MAB sowohl von Mitarbeitenden wie auch den Vorgesetzten gewünscht wird. Zudem sollten Selbstbeurteilungen von Mitarbeitenden ebenso berücksichtigt werden. - Förderung und Zielsetzung: Es zeigte sich, dass die Zielsetzung und Förderungsmass- nahmen einen geringen Nutzen erbrachten, da die Arbeit an den formulierten Zielen bis- lang im Arbeitsalltag kaum konsequent umgesetzt worden war. Zu diesem Zweck sollten regelmässige Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden stattfinden, wobei die Umsetzung der Ziele thematisiert werden sollte. Zudem wurde bemängelt, dass es für Mitarbeitende oft schwierig war, Ziele klar und praxisnah zu formulieren. Um das zu optimieren, sollte ein Formular so ausgebaut werden, dass dieses in Bezug auf die For- mulierung von Zielsetzungen und Förderungsmassnahmen formalen Vorgaben unter- liegt. 2.3. Implikationen für die Praxis Nachfolgend werden in Anbetracht des theoretischen und empirischen Hintergrunds Impli- kationen anhand einer Synthese für die Entwicklung der neuen MAB formuliert. Es wird der Frage nachgegangen, welche möglichen Änderungen bei der Konstruktion der neuen Versio- nen der MAB aus theoretischer und praktischer Sicht implementiert werden können und was dabei berücksichtigt werden sollte. Dabei orientiert sich dieses Kapitel an den wesentlichen Bestandteilen einer MAB, welche bereits eingangs erläutert wurden. In nachfolgender Abbil- dung werden mögliche Anpassungen der MAB zusammenfassend dargestellt. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 15 Zusätzliche Kriterien bei Vorgesetzten Einstufungsverfahren Praxisnah Umfeldbezogen Leistungskriterien Gesprächskonzept Beurteilungsverfahren Leitfaden Aufgabenbezogen Gestaltung & Freie Eindrucksschilderung Durchführung MAB Zeitmanagement Arbeitskollegen Regelmässige Durchführung Formale Vorgaben Vorgesetzte Selbsteinschätzung Beurteilungsquellen Förderung & Zielsetzung Feedback Mitarbeitende => Vorgesetzte Objektive Quellen Verwendung im Arbeitsalltag Abbildung 6: Anpassungen der MAB Aus Abbildung 6 geht hervor, dass es je nach Element (beispielsweise Beurteilungsquellen) der MAB unterschiedliche Anpassungen (beispielsweise Selbsteinschätzung) in Frage kom- men. Diese einzelnen Änderungsvorschläge werden nachfolgend aus praktikablen und zeitli- chen Gründen nur skizziert. Eine detaillierte Ausgestaltung einzelner Elemente folgt in An- schluss an das Modul 3 (vgl. S. 27) der Arbeit. Inwiefern einzelne Elemente umgesetzt wer- den, ergibt sich im Wesentlichen aus den Modulen 2 in Kapitel 3.2., Modul 2 Experteninter- views und Modul 3 in Kapitel 3.3., Modul 3 Vignettenstudie der vorliegenden Arbeit. 2.3.1. Gestaltung und Durchführung Aus den genannten Funktionen einer MAB geht hervor, dass die eigentliche Beurteilung in ein Gespräch münden sollte, damit sie ihrer Aufgabe gerecht werden kann. In den Hand- lungsempfehlungen wurde bereits auf die Notwendigkeit eines Gesprächskonzepts hinge- wiesen. Um das gesamte Gespräch zu strukturieren und zu unterstützen, sollte dieses zu- nächst in drei sich ergänzende Durchführungsprinzipen eingeteilt werden (Fiege et al., 2006). 1. Gesprächsvorbereitung: Es sollte eine frühzeitige Planung des Beurteilungstermins stattfinden, um dem Vorgesetzten und dem zu beurteilenden Mitarbeitenden eine Vorbereitung auf die bevorstehende Beur- teilung zu ermöglichen. Die wichtigsten Elemente, die im Rahmen einer MAB zu besprechen sind, sollten in dieser Phase zwischen Mitarbeitenden und Beurteilenden vereinbart werden. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 16 2. Gesprächsdurchführung: In dieser Phase findet der eigentliche Austausch von Informationen statt. Sie stellt schwer- punktmässig die wichtigste Phase dar. Zu diesem Zweck sollte die Gesprächsdurchführung in einzelne, sich ergänzende Schritte gegliedert werden, welche im Rahmen einer MAB durch- laufen werden sollten (Jäggli, 2007). - Kontaktaufnahme: Herstellung eines freundlichen und offenen Klimas durch Smalltalk. Hier wird die Gesprächsatmosphäre geschaffen. - Informationsphase: Informationsaustausch über das Ziel des Gesprächs und die zu the- matisierenden Punkte. - Argumentationsphase: Die Leistungsbeurteilung findet statt. Um einen Dialog zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitenden zu ermöglichen, soll auch ihnen ein ausrei- chender Gesprächsanteil zur Verfügung gestellt werden und sie soll ihre Meinung zum Ausdruck bringen dürfen. - Beschlussphase: Gemeinsame Beschlüsse wie Zielsetzungen und Förderungsmassnah- men werden erarbeitet und schriftlich festgehalten. - Abschlussphase: Die MAB wird abgeschlossen. Ein positiver Abschluss kann dazu beitra- gen, dass das Gespräch in guter Erinnerung behalten wird und die Beschlüsse konstruk- tiv umgesetzt werden. 3. Gesprächsnachbearbeitung: Nebst der Reflexion des Gesprächs findet in dieser Phase die Planung der Umsetzung der Be- schlüsse statt. An dieser Stelle sollten weitere Gespräche zur Bewertung der eingeleiteten Massnahmen terminiert werden. Es sollte beachtet werden, dass eine ordentliche MAB min- destens einmal jährlich durchgeführt wird. Eine Überprüfung der vereinbarten Ziele (vgl. Kap. 2.3.5., Förderung und Zielsetzung) sollte hierbei mindestens halbjährlich stattfinden (Beck & Schwarz, 2008). Daneben sollte die Umsetzung der geplanten Ziele im Rahmen von Förderungsgesprächen bearbeitet werden. Diese Gespräche finden in der Institution im Schnitt alle zwei Monate statt. 2.3.2. Leistungskriterien Aus der Evaluationsarbeit 2015 geht hervor, dass die Leistungskriterien praxisnah formuliert werden müssen, um einen möglichst hohen Nutzen zu erbringen. Um den Nutzen zu erhö- hen, sollte die Leistungsbeurteilung zunächst in aufgabenbezogene Leistung (reine Aufga- benerfüllung) und in einem generellen Bereich (umfeld bezogene Leistung) differenziert werden. Hierbei könnte das Konzept von Borman und Motowidlo (1993) eine geeignete Ba- sis zur Entwicklung praxisnaher und valider Leistungskriterien darstellen. In nachfolgender Tabelle 1 wird das genannte Konzept erläutert. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 17 Tabelle 1: Aufgaben- und Umfeld bezogene Leistung Aufgabenbezogene Leistung Umfeldbezogene Leistung Kennzeichnung: Tätigkeiten, die zum formalen Gegen- Tätigkeiten, die über den formalen Arbeitsin- stand der Arbeit gehören und ereignis- halt hinausgehen. Sind ereignisunterstützend bezogen sind. und allgemeingültig. Ankerbeispiel: - Qualität eines geschriebenen Gut- - Hilfsbereitschaft gegenüber Arbeitskolle- achtens. gen und Kolleginnen. - Umgang mit Krisen in Akutsituatio- - Führungsverhalten gegenüber unterstell- nen. ten Mitarbeitenden Inhalt: Wird durch die Zielsetzung und Organi- Bei Mitarbeitenden: sation und dem Anforderungsprofil der Tätigkeitsbereiche festgelegt: - Einsatz über den formalen Arbeitsinhalt hinaus - Gastronomie - Commitment gegenüber der Organisation - Sekretariat - Kooperation mit Arbeitskollegen - Hausdienst - Umgang mit Regeln und Normen - Technik - Anstrengung und Ausdauer - Therapeuten - Ärzte Bei Vorgesetzten: - Lehrpersonen - Pflege & Pädagogik - Commitment gegenüber der Organisation - Repräsentation der Organisation - Aufrechterhaltung guter Arbeitsbeziehun- gen Ursache: Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrun- Motivation und Persönlichkeit gen, Fähigkeiten Aus Tabelle 1 geht hervor, dass aufgabenbezogene Leistungskriterien durch die Ziele der Or- ganisation und dem Anforderungsprofil der Tätigkeiten festgelegt werden. Somit sollten im Rahmen der Konstruktion der neuen MAB bereichsspezifische Leistungskriterien für die un- terschiedlichen Tätigkeitsbereiche der Organisation formuliert werden. Hingegen werden umfeldbezogene Leistungen mit globalen, organisationsübergreifenden Leistungskriterien beurteilt. Überdies sollte zwischen der Arbeitsleistung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden unterschieden werden. Schon Liebel und Oechsler (1992) empfahlen, wenn keine praxisna- hen und bereichsspezifischen Leistungskriterien vorhanden sind, die geeigneten Leistungs- kriterien im Feld zu explorieren. Zu diesem Zweck wurden die Mitarbeitenden mittels eines offenen Fragebogens (vgl. Kapitel 3.1., Modul 1 MA-Befragung) befragt. 2.3.3. Beurteilungsverfahren Wie aus Kapitel 2.2., empirischer Hintergrund hervorgeht, weist das aktuelle Einstufungsver- fahren Defizite auf. Deshalb soll dieses Instrument umfassend angepasst werden. Eine Mög- lichkeit besteht in einer freien Eindrucksschilderung (Feedback in verbalisierter Form) in die MAB zu implementieren. Diese kann individuell auf die spezifischen Leistungskriterien der Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Theoretischer und empirischer Hintergrund 18 beurteilenden Personen eingehen (Mentzel et al., 2004). Somit würde ein klassisches Einstu- fungsverfahren mit Skalenzuordnung einzelner Werte wegfallen. Sollten jedoch einzelne Mitarbeitende in einer Organisation im Sinne von interpersonalen Entscheidungen vergli- chen werden, ist eine valide Standardisierung der Beurteilung mittels eines Einstufungsver- fahrens notwendig (Becker, 2009). Ein in der Praxis bewährtes Verfahren, welches sich für die vorliegende Arbeit als geeignet erweist, stellt beispielsweise eine 5-stufige numerische Skala mit folgender Skalenverankerung dar: 1 (erfüllt die Anforderungen in keiner Weise) bis 5 (erfüllt die Anforderung in herausragender Weise). Ein Punktewert von 3 bedeutet dabei eine durchschnittliche Erfüllung der Anforderungen (Beck & Schwarz, 2008). 2.3.4. Beurteilungsquellen Aus der Literatur geht hervor, dass es zahlreiche Möglichkeiten gibt, die eine Aufwärtsbeur- teilung (Beurteilung der Vorgesetzten durch die Mitarbeitenden) sowie den Einbezug weite- rer Urteilsquellen ermöglichen (Radtaz, 2013, Beck & Schwarz, 2008). In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine Beurteilung von Mitarbeitenden, die sich aus unterschiedlichen Urteils- quellen zusammensetzt, ein präzises Gesamturteil ergibt (London & Beatty, 1993). Für die vorliegende MAB können in Anbetracht der organisatorischen Rahmenbedingungen nicht al- le Quellen berücksichtigt werden. Beispielsweise können die Klienten aufgrund ihrer Prob- lematik nicht in den Prozess miteinbezogen werden. Nebst den Vorgesetzten können folgen- de Quellen berücksichtigt werden: Arbeitskollegen, Selbsteinschätzung, objektive Quellen (zum Beispiel Arbeitsleistung). Unterstellte Mitarbeitende stellen zudem eine unersetzbare Quelle der Beurteilung des Verhaltens der Vorgesetzten in bestimmten Situationen dar (Lattmann, 1994). Daher ist es zentral, dass auch eine solche Aufwärtsbeurteilung im Rah- men der MAB in Erwägung gezogen wird. 2.3.5. Förderung und Zielsetzung: Um den Nutzen der vereinbarten Zielsetzungen zu erhöhen, sollen diese in einem Formular schriftlich fixiert werden und als ein Arbeitsinstrument für den Arbeitsalltag Verwendung finden. Dabei sollten regelmässige Gespräche (beispielsweise im Rahmen eines Zielüberprü- fungsgesprächs) zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden stattfinden, wobei die Umset- zung der Ziele thematisiert werden soll. Ein weiterer wichtiger Punkt bei der Formulierung von Zielsetzung und Förderungsmassnahmen ist, dass Ziele auf die Fähigkeit und die Motiva- tion der Mitarbeitenden abgestimmt werden. Zudem sollte die Formulierung der Förde- rungsmassnahmen und der Zielsetzungen formalen Vorgaben unterliegen. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 19 3. Methodik Entlang des Implementations- und Evaluationsprozesses wurden sowohl qualitative als auch quantitative Instrumente im Sinne einer Rapid Prototyping Methode nach Stein (2007) ein- gesetzt. Der Ablauf des Projektes bzw. der eingesetzten Instrumente ist in Abbildung 4 zu- sammengefasst. Entwicklungs- und Implementationsphase (Prototypen) Definitive Evaluationsphase Entwicklung & Implementation Ergeb nisse Modul 4 Evalua tions- Modul 1 Modul 2 Mod ul 3 Änderungs- arbeit MA- Experten- Neue MAB Akzeptanz & Vignetten Befragung interviews Nutzen vorschläge 201 5 Vorinformationen Design Überprüfung Konstruktion Bewertung Prototypen Implementierung Abbildung 7: Projektablauf Aus der Abbildung 7 geht hervor, dass zunächst im Rahmen einer Entwicklungs- und Imple- mentationsphase die vorhandenen Vorinformationen (hier die Ergebnisse der Evaluations- arbeit 2015) für die Entwicklung der neuen MAB herangezogen werden. In einem zweiten Schritt werden unterschiedliche Verfahren wie eine Fragebogenerhebung (Modul 1) und Ex- perteninterviews (Modul 2) zur Generierung neuer Ideen und Ansatzpunkte für die Konzep- tion der MAB herangezogen. Aufgrund der Beurteilung und Einschätzung einzelner Konzepte durch die Vorgesetzten werden im Rahmen des Moduls 3 unterschiedliche Versionen (Proto- typen) der MAB konstruiert. Im Rahmen der Evaluationsphase findet eine Überprüfung der einzelnen Vignetten mittels definierter Merkmale anhand einer Vignettenstudie statt. Die Vignette mit der höchsten Valenz wird in einem anschliessenden Arbeitsschritt zu einem fer- tigen Instrument weiterentwickelt, welches wiederum im Feld implementiert und anschlies- send in einem Modul 4 unter realen Bedingungen evaluiert werden wird. Die Erkenntnisse der Evaluation fliessen dann wiederum in die Umgestaltung des Instruments mit ein. An die- ser Stelle ist zu betonen, dass in Anbetracht des zeitlichen Rahmens und dem Umfang der Masterthesis das Modul 4 und die anschliessenden Anpassungen der MAB ausserhalb der Arbeit stattfinden. Somit wird die vorliegende Arbeit nach dem Modul 3, mit der Empfehlung für den Entschied einer Version der MAB abgeschlossen. In Bezug auf den Implementations- und Evaluationsprozesses empfiehlt sich eine Gliederung in Anlehnung an Schuler (2004). Einzelne Schritte und inwiefern diesen nachgekommen wird, werden nachfolgend beschrieben. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 20 1. Bestandaufnahme: Analyse vorhandener Beurteilungsverfahren und Bestandesauf- nahme (Evaluationsarbeit 2015) 2. Zielformulierung: Festlegung der wichtigsten angestrebten Funktionen (Zielsetzung und Fragestellungen) 
 3. Zielgruppen: Festlegung der Beurteiler und der Beurteilten (Akteursgruppen) 
 4. Arbeitsanalyse: Ermittlung der wichtigsten Tätigkeiten und Anforderungen (Module 1 und 2) 
 5. Beurteilungskriterien: Exploration der wichtigsten Beurteilungskriterien (Modul 2) 6. Skalierungsverfahren: Wahl der Methode entsprechend der Zielsetzung (gesamter modularer Aufbau der Arbeit) 7. Skalenkonstruktion: Sammlung und Zuordnung von Einzelaussagen (Akzeptanzskala) 
 8. Probeverwendung: Erprobung des Instruments an einer repräsentativen Gruppe und Bewertung anhand definierter Evaluationskriterien und Ziehen von Konsequenzen (Modul 3) 
 Die Schritte 1 - 3 sind dabei bereits erfolgt. Diese ergeben sich aus den Rahmenbedingungen und der Zielsetzung der Masterarbeit. In nachfolgenden Modulen werden im Zusammen- hang mit der Entwicklungs- und Implementationsphase entlang der Module 1 und 2 das me- thodische Vorgehen sowie die eingesetzten Instrumente beschrieben. Der Schritt 8 (Probe- verwendung) wird dem Evaluationsprozess im Kapitel 3.3., Modul 3 Vignettenstudie zuge- ordnet und abschliessend beschrieben. 3.1. Modul 1:MA-Befragung (Entwicklungs- und Implementationsphase) Dieses Modul soll im Rahmen einer Fragebogenerhebung die erste Fragestellung beantwor- ten: Welche Leistungskriterien der MAB erachten die unterschiedlichen Akteure der Bereiche Ärz- te und Therapie sowie Pflege und Pädagogik als relevant und praxisnah? Die Wahl dieser Methode ergab sich aus praktischen und theoretischen Gründen der Rah- menbedingungen der Arbeit. Wie in Kapitel 2.2., empirischer Hintergrund erwähnt, ist eine der wesentlichen Handlungsempfehlungen der Evaluationsarbeit 2015, dass die Leistungs- beurteilung bzw. deren Leistungskriterien praxisnah formuliert werden müssen. Da bislang Anhaltspunkte fehlen, inwiefern einzelne Leistungskriterien formuliert werden sollen, wurde im Sinne eines induktiven Forschungsansatzes für ein offenes Antwortformat in Anlehnung Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 21 an Flick (2011) entschieden. So sollen die Perspektiven und Meinungen der Befragten ganz- heitlich berücksichtigt werden. Ziel dieser Fragebogenerhebung ist die Generierung relevan- ter und praxisnaher Leistungskriterien, welche die Tätigkeiten der Mitarbeitenden möglichst gut repräsentieren. Ein weiterer Grund für eine Fragebogenerhebung ist, dass viele Mitarbei- tende gleichzeitig befragt werden können, was im Gegensatz zu Interviews als Datenerhe- bungsmethode viel Zeit erspart (Bühner & Ziegler, 2009). Dies ist in Anbetracht der geringen Durchlaufzeit des Projekts von besonderer Relevanz. Auch werden Fragebogenerhebungen oft als anonymer erlebt und erfreuen sich einer hohen Akzeptanz, was wiederum sozial er- wünschtes Verhalten reduziert (Bühner, 2010). 3.1.1. Beschreibung der Zielgruppe Wie bereits eingangs erwähnt, werden im Rahmen der Masterarbeit die Leistungskriterien für die Akteursgruppen Ärzte und Therapeuten sowie Pflege und Pädagogik exploriert. Im Rahmen der Bachelorarbeit wurde festgestellt, dass diese Gruppen nur einen sehr tiefen Nutzen aus den Leistungskriterien ziehen konnten. Deshalb werden die Leistungskriterien für diese Akteursgruppen ins Zentrum dieser Masterarbeit gestellt. Ausserhalb der Masterthesis werden die Leistungskriterien für alle übrigen Akteursgruppen erarbeitet. Der Fragebogen wurde Fragebogen wurde an insgesamt N = 63 Mitarbeitende ausgeteilt. Eine vollständige Beschreibung der Stichprobe der vorliegenden Arbeit erfolgt im Kapitel 4.1.1., Beschreibung der Stichprobe. 3.1.2. Fragebogenkonstruktion Die Konstruktion des Fragebogens orientiert sich an drei sich ergänzenden Phasen nach Strebel (2013). Diese werden im Folgenden dargelegt. Der Fragebogen ist im Anhang C, Mo- dul 1, Fragebogen ersichtlich. 1. Orientierungsphase Um möglichst alle relevanten Themen in die Fragebogenkonstruktion einbauen zu können, wurden die Befunde der Evaluationsarbeit 2015 berücksichtigt. Zudem fanden in dieser Pha- se inhaltliche Expertendiskussionen mit dem Betreuer der Masterarbeit, Prof. Dr. Oliver Rack und dem Auftraggeber statt. Die Expertendiskussionen dienten der Auswahl und Gewichtung relevanter Themen sowie der Konzeption des Fragebogens. 2. Erstellungsphase Die Orientierungsphase mündete in die Erstellungsphase. Um eine hohe Qualität der Ant- worten zu erhalten und Teilfälschungen und Abbrüche zu minimieren, wurde der Fragebo- gens nach den Grundsätzen von Raithel (2008) erstellt. Für den vorliegenden Fragebogen war eine Bearbeitungsdauer von 30 Minuten vorgesehen. Wie erwähnt, waren die Ergebnis- se der Evalautionsarbeit 2015 für die Itemauswahl und deren Formulierung wegbereitend. Ziel dieser Items ist es, die Einstellungen und Meinungen der Befragten gegenüber der Leis- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 22 tungsbeurteilung zu explorieren. Dazu wurden die Befragten gebeten, ihre Wünsche und Bedürfnisse zum Ausdruck zu bringen. Sie sollten einschätzen, welche Leistungskriterien ihre Arbeit am besten repräsentieren und welche für sie als besonders relevant für ein Feedback sind. Für die Formulierung einzelner Items wurde den Richtlinien von Bühner (2010) nachge- kommen. Dabei wurden möglichst einfache und präzise Aussagen verwendet. Zudem dien- ten Ankerbeispiele als Orientierung und Unterstützung. Die einzelnen Items des Fragebogens, welche handschriftlich zu beantworten waren, sind wie folgt formuliert: - Aufgabenbezogene Leistungskriterien (Beispielitem: Welche Arbeitsaufgaben und Inhal- te empfindet ihr in Bezug auf euren Tätigkeitsbereich für eine Beurteilung als besonders relevant und nützlich?) - Umfeldbezogene Leistungskriterien (Beispielitem: Welche Tätigkeiten, die über die for- malen Arbeitsinhalte hinausgehen, empfindet ihr für die eine Beurteilung als besonders relevant und nützlich?) 3. Pretestphase Um den Fragebogen hinsichtlich der Dauer, Verständlichkeit und Funktion zu überprüfen, wurde er an zehn ausgewählten Testpersonen erprobt. Dabei wurde darauf geachtet, dass der Pretest unter denselben Bedingungen durchgeführt wurde wie die eigentliche Fragebo- generhebung. Bei den Testpersonen handelte es sich ebenfalls um Personen einzelner Ak- teursgruppen, mit denen die eigentliche Fragebogenerhebung durchgeführt werden soll. Für die Durchführung des Pretests wurde die Think Aloud Methode gewählt (Kardorff, Ohl- brecht, Barte & Tegethoff, 2012). Die Rückmeldungen der Testpersonen wurden für die Überarbeitung des Fragebogens und die Erstellung der Endversion verwendet werden. 3.1.3. Darstellung und Ablauf des Fragebogens Für den strukturellen Aufbau und das Layout des Fragebogens wurde den Handlungsempfeh- lungen von Raithel (2008) nachgekommen. In diesem Zusammenhang werden im Folgenden die einzelnen Elemente erläutert. Der gesamte Fragebogen besteht dabei aus vier sich er- gänzenden Teile. Teil 1: Anschrift und Einleitung Zunächst wurden die Mitarbeitenden in einer Einleitung über den Inhalt, den Zweck und die Dauer der Befragung informiert. Sie wurden aufgefordert spontan zu antworten. Zudem wurden die Teilnehmenden auf die Datenschutzbestimmungen und die Verwendung der Er- gebnisse hingewiesen. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 23 Teil 2: Demographische Daten Nach dem einleitenden Teil wurden die relevanten demographischen Daten der teilnehmen- den Personen erhoben. Informationen wurden erhoben zum Arbeitsbereich/Tätigkeit und ob die befragte Person sich in einer Leitungsfunktion befindet. Teil 3: Leistungskriterien Die befragten Personen wurden mit einer ersten Frage gebeten einzuschätzen, welche Ar- beitsaufgaben und -inhalte sie in Bezug auf ihren Tätigkeitsbereich als besonders relevant und nützlich für eine Rückmeldung erachteten. Dabei dienten Beispielantworten als Unter- stützung. Mit einer zweiten Frage wurden die befragten Personen gebeten einzuschätzen, welche Tätigkeiten, die über die formalen Arbeitsinhalte hinausgehen, sie als besonders re- levant und nützlich für Rückmeldungen erachteten. Die Meinungen und Bedürfnisse sollten in einem vorgegebenen Feld handschriftlich zum Ausdruck gebracht werden. Teil 4 Abschluss Die Befragung wurde mit der Möglichkeit, Kontaktdaten für Rückfragen zu hinterlassen, ab- geschlossen. Zudem konnten die Befragten abschliessend allfällige Kommentare und Anmer- kungen über die Befragung anbringen. 3.1.4. Auswertungsverfahren Die Daten aus dem Fragebogen wurden mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse in Anleh- nung an Mayring und Gläser-Zikuda (2005) ausgewertet. Die Auswertung hatte zum Ziel, Wünsche und Bedürfnisse gegenüber der Leistungsbeurteilung zu extrahieren und so Ideen für eine überschaubare Anzahl relevanter und praxisnaher Leistungskriterien zu generieren. Dabei wurde jede Aussage aus dem Fragebogen mit einem Code versehen. Die einzelnen ko- dierten Segmente wurden nach Themen und Akteursgruppen geordnet. Es resultierte eine Art Inhaltsverzeichnis einzelner Kategorien und deren Subthemen. Anschliessend wurden einzelne Cluster gebildet und es wurde eine kategorienbezogene Feinauswertung der Daten durchgeführt. So konnten nun zentrale Aussagen einzelner Akteursgruppen miteinander verglichen und interpretiert werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse und Kategorien wurden mit dem Microsoft-Programm OneNote elektronisch visualisiert. Die nachfolgende Abbildung soll anhand eines Beispiels den Arbeitsprozess verdeutlichen. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 24 Abbildung 8: Beispieldarstellung Cluster Aus Abbildung 8 geht hervor, dass sich ein Cluster durch eine Kategorie (Umgang mit Krisen, Soft Skills) bildet, die sich wiederum aus mehreren Unterkategorien wie Pikettdienst oder Motivation zusammensetzt. Überdies wurde die einzelnen Akteursgruppen mittels Farbkennzeichnung unterschieden: Ärzte-Therapeuten (Blau), Pflege Pädagogik (Grün). Eine Differenzierung zwischen beiden Items fand durch die Schrift Standard (aufgabenbezogene Leistungskriterien) und Kursiv (umfeldbezogene Leistungskriterien) statt. Die gebildeten Ka- tegorien wurden im Laufe des Arbeitsprozesses fortlaufend erweitert oder angepasst. Auch die gewählten Namen der Kategorien änderten sich mehrfach mit dem Ziel, möglichst reprä- sentative und aussagekräftige Ergebnisse bzw. Kategorien zu generieren. 3.1.5. Gütekriterien In diesem ersten Modul wurden die Gütekriterien von Mey, Vock und Ruppel (2015) heran- gezogen. Diese werden im Folgenden beschrieben. Intersubjektivität Die qualitativen Ergebnisse wurden im Modul 2 der Arbeit mit der Klinikleitung kritisch dis- kutiert. Auch fanden in der Orientierungsphase Expertendiskussionen mit dem Auftraggeber und dem Betreuer der Masterarbeit statt. Zudem wurden die Befunde des Pretests berück- sichtigt. Transparenz Der gesamte Ablauf der Fragebogenkonstruktion wurde im Methodenteil ausführlich be- schrieben und begründet. Reichweite Es wurde eine Vollerhebung aller in der Organisation des Auftragsgebers Beschäftigten an- gestrebt. Je nach Rücklauf ist somit eine Verallgemeinerung der erhobenen Daten möglich. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 25 3.2. Modul 2: Experteninterviews (Entwicklungs- und Implementationsphase) Im Rahmen des zweiten Moduls werden Experten (Leitungspersonen) aus der Klinikleitung befragt. Ziel des zweiten Moduls ist es, Einstellungen und Meinungen gegenüber der Kon- zeption einzelner Änderungsvorschläge (vgl. Kap. 2.3., Implikationen für die Praxis) im Sinne einer Voranalyse zu erfassen. Darauf aufbauend wurde erhoben, inwiefern die Vorgesetzten einzelne Änderungsvorschläge in Zusammenhang mit den Implikationen für die neue MAB beurteilten. Die Ergebnisse wurden zur Entscheidungsfindung in Bezug auf die Konstruktion einzelner Inhalte der Vignetten (vgl. Kap. 3.3., Modul 3 Vignettenstudie) herangezogen. An dieser Stelle ist auf Vorteil von einer Kombination einer qualitativen Phase mit einer quanti- tativen Phase der Datenerhebung hinzuweisen (Schuler, 2001). Bei Konstruktion des qualita- tiven Instrumentes, das im Rahmen dieser Implementationsphase verwendet wird, handelt es sich um ein Experteninterview (Flick, 2011). Um den gesamten Interviewprozess zu unterstützen und zu strukturieren, wurde ein Leitfa- den konstruiert. Der Leitfaden ist in Anhang D, Modul 2 Interviewleitfaden, ersichtlich. Die- ser sollte nicht als zwingendes Ablaufmodell des Interviews gelten, sondern nur dann in den Vordergrund treten, wenn keine besonders relevanten Aussagen im Interview zu erkennen waren und kein natürlicher Gesprächsverlauf möglich war. Zur Konstruktion dienen Ansatz- punkte von Ullrich (1999) als Anhaltspunkte. 3.2.1. Beschreibung der Zielgruppe Es wurden Experteninterviews mit insgesamt N = 2 Personen durchgeführt. Bei den Experten handelte es sich um die Leitungspersonen der Institution. Eine vollständige Beschreibung der Stichprobe erfolgt im Kapitel 4.2.1., Beschreibung der Stichprobe. 3.2.2. Leifadenkonstruktion Um das gesamte Gespräch zu strukturieren und zu unterstützen wurde ein Leitfaden kon- struiert. Zu dessen Konstruktion wurden einzelne Ansatzpunkte von Ullrich (1999) miteinbe- zogen: 1. Theoretische Relevanz, Bezug zur Fragestellung Die im Gespräch formulierten Fragen sollen die Perspektiven der Leitungspersonen gegen- über den Änderungsvorschlägen der MAB operationalisieren. 2. Inhaltliche Dimension Der Leitfaden wurde in einzelne thematische Fragenkomplexe gegliedert. Es wurde berück- sichtigt, dass die Fragekomplexe die einzelnen Bestandteile der MAB möglichst ganzheitlich abdecken. Dazu sind im Leitfaden Fragen zu folgenden Punkten der MAB enthalten: Leis- tungskriterien, Gestaltung und Durchführung, Beurteilungsverfahren, Beurteilungsquellen, Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 26 Zielsetzung und Förderungsmassnahmen, offene Fragen, Anmerkungen. Weitreichendere In- formationen über die einzelnen Bestandteile sind dem Leitfaden selbst zu entnehmen. 3. Verständlichkeit, Eindeutigkeit Um Missverständnisse und Komplikationen während des Gesprächs zu vermeiden, wurde der Leitfaden an zwei ausgewählten Personen erprobt. Für die Durchführung des Pretests, welcher unter denselben Bedingungen wie das eigentliche Gespräch stattfand, wurde die Think Aloud Methode nach Kardorff et al. (2012) gewählt 4. Grob- und Feinstruktur des Leitfadens Um zu verhindern, dass der Bezugsrahmen des Interviews zu stark eingegrenzt wurde, wur- den einzelne Fragen aus dem Leitfaden zunächst möglichst offen gestellt. Eine zunehmende Strukturierung wurde erst im Verlauf des Interviews eingeführt. 3.2.3. Durchführung Das Gespräch wurde in einem Büro der Klinik während den Arbeitszeiten der Befragten durchgeführt. Zu Beginn wurden die Gesprächsteilnehmenden über den Hintergrund und den Ablauf des Interviews informiert und die Anonymisierung der erhobenen Daten betont. Um die erhoben Daten zu fixieren, fanden Aufzeichnungen und handschriftliche Notizen ent- lang des gesamten Gesprächs statt. Für ein Gespräch wurde eine Durchlaufzeit von zwei Stunden eingeplant. 3.2.4. Auswertung Da es sich bei der beschriebenen Datenerhebung um eine Voranalyse handelt, wurde aus zeitlichen und praktikablen Gründen für ein möglichst ökonomisches Auswertungsverfahren entschieden. Dabei fiel die Wahl auf den von Zepke (2001) vorgeschlagenem Ablauf zur Auswertung qualitativer Materialien. Demnach gliedert sich der Auswertungsprozess in ein- zelne Arbeitsschritte. Diese sind in nachfolgender Abbildung zusammenfassend dargestellt. Kategorienbezogene Transkription Grobauswertung Interpretation der Feinauswertung Textstellen Abbildung 9: Qualitative Auswertungsschritte Aus der Abbildung geht hervor, dass in einem ersten Arbeitsschritt (Transkription) die erho- benen Daten aus den Experteninterviews sinngemäss transkribiert wurden. In einem zweiten Arbeitsschritt wurde eine Grobauswertung des qualitativen Datenmaterials durchgeführt. Hierbei wurde zuerst eine Auswahl von zentralen oder besonders aufschlussreichen Aussa - gen aus dem Interview getroffen. Diese wurde in einzelne Segmente zerlegt und codiert. Dieser zweite Arbeitsschritt orientierte sich somit an der Methode des offenen Kodierens in Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 27 Anlehnung an Flick (2011). Im Anschluss wurden die einzelnen codierten Segmente struktu- riert, indem sie den Grundkategorien des Interviewleitfadens zugeordnet wurden (katego- rienbezogene Feinauswertung). Es entstand eine überschaubare Anzahl einzelner Katego- rien und deren Subthemen. Einzelne prägnante Textstellen dienten dabei als Ankerbeispiele. Abschliessend konnte nun eine Interpretation der Textstellen stattfinden und zentrale Aus- sagen einzelner Experten miteinander verglichen werden. 3.2.5. Gütekriterien Wie bereits im ersten Modul der Datenerhebung der vorliegenden Arbeit orientiert sich die- ses Modul an den die Gütekriterien von Mey, Vock und Ruppel (2015). Inwiefern diesen Gü- tekriterien nachgekommen wird, wird im folgenden beschrieben. Transparenz Die gesamte Leitfadenkonstruktion wurde im Methodenteil ausführlich beschrieben. Die Auswertungsraster sind im Anhang D, Modul 2 ersichtlich. Intersubjektivität Wie bereits im ersten Modul der Datenerhebung erfolgte eine Probeverwendung des Leitfa- dens im Rahmen eines Pretests. Diese Befunde flossen in die Konstruktion des Leitfadens mit ein. Reichweite Eine Verallgemeinerung der Daten war in diesem Modul der vorliegenden Arbeit nicht beab- sichtigt. Wie erwähnt, diente dieses Modul als Voranalyse für die nachfolgende quantitative Datenerhebung. Somit wurde von den Ergebnissen der Experteninterviews nicht auf die Grundgesamtheit geschlossen. 3.3. Modul 3: Vignettenstudie (Evaluationsphase) Die Konstruktion des quantitativen Instrumentes, das im Rahmen einer Vignettenstudie ver- wendet wurde, orientiert sich am Rahmen der testtheoretischen Grundlagen der Fragebo- genkonstruktion. Der gesamte Fragebogen ist in Anhang E, Modul 3 ersichtlich. Dieses Modul hat eine Beantwortung der dritten Fragestellung zum Ziel: Welche Vignette der MAB weist in den unterschiedlichen Beurteilungen der Akteure die höchste Nutzerakzeptanz auf? In einer Vignettenstudie werden der Zielgruppe unterschiedliche Prototypen oder skizzierte Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 28 Beschreibungen einer Situation oder eines Instruments präsentiert. Dabei werden die be- fragten Personen gebeten, die unterschiedlichen Prototypen anhand definierter Merkmale zu beurteilen. Ein bedeutender Vorteil dieser Methode ist, dass eine klassische Umfragefor- schung mit experimentellen Designs verbunden werden kann (Auspurg, Hinz & Liebig, 2009). Diese Methode bringt in der vorliegenden Arbeit zudem den Vorteil, dass ein Instrument be- reits evaluiert werden kann, bevor es abschliessend entwickelt wurde. Erst im Anschluss fällt der Entscheid für einen Prototypen, der dann vollständig ausgestaltet und im Feld imple- mentiert wird. Dieses Vorgehen erspart somit enorm viel Zeit und Arbeitsaufwand. Überdies sollen im Rahmen dieses Moduls die in Kapitel 2.1.5., Akzeptanzkonzept erwähnten Einfluss- faktoren auf die Akzeptanz erhoben werden, um somit die vierte Fragestellung zu beantwor- ten: Welche relevanten Faktoren (falls solche eruiert werden können) beeinflussen die Nutzerak- zeptanz der Vignetten durch die Akteure? 3.3.1. Beschreibung der Zielgruppe Wie bereits in Modul 1 der vorliegenden Arbeit wurde auch hier eine Vollerhebung ange- strebt, um möglichst aussagekräftige Daten zu generieren. Somit wurde der Fragebogen an insgesamt N = 88 Mitarbeitende ausgeteilt. Eine vollständige Beschreibung der Stichprobe erfolgt im Kapitel 4.3.1., Beschreibung der Stichprobe. 3.3.2. Fragebogenkonstruktion Auch diese Konstruktion des Erhebungsinstruments orientiert sich an drei sich ergänzenden Phasen (Strebel, 2013). Diese werden im Folgenden erläutert. 1. Orientierungsphase In dieser Phase wurden die Befunde der Module 1 und 2 berücksichtigt. Zudem fanden in dieser Phase wiederum inhaltliche Expertendiskussionen mit dem Betreuer der Masterar- beit, Prof. Dr. Oliver Rack und dem Auftraggeber statt. 2. Erstellungsphase Im Rahmen der Erstellungsphase wurden unterschiedliche Elemente und Skalen konstruiert. Auf einzelne Bestandteile wird nachfolgend eingegangen. Vignetten Wie bereits im ersten Modul wurde auch in dieser Phase der Fragebogen in Anlehnung an die Grundsätze von Raithel (2008) erstellt um eine optimale Qualität zu erhalten. Für diesen Fragebogen war eine Bearbeitungsdauer von 45 Minuten vorgesehen. Wie erwähnt, waren nebst dem empirischen und theoretischen Hintergrund der Arbeit die Ergebnisse der Exper- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 29 tendiskussionen für die Ausgestaltung der Vignetten wegbereitend. Ziel war es, möglichst unterschiedliche Versionen der MAB zu skizzieren (Vignetten). In der vorliegenden Vignet- tenstudie können insgesamt drei Vignetten (Versionen der MAB) unterschieden werden. Für die Ausgestaltung einzelner Vignetten wurde den Empfehlungen von Auspurg, et al., (2009) nachgekommen. Einzelne Vignetten zeichnen sich durch unterschiedliche Merkmale (Dimen- sionen) aus, die in ihren Ausprägungen variieren. Entlang der Befragung werden die einzel- nen Ausprägungen dann variiert, um zu prüfen, ob die gezielt erzeugte Variation der Merk- male zu einer entsprechenden Variation in der Beurteilung der Befragten im Hinblick auf das Akzeptanzkonstrukt führt. Einzelne Ausprägungen der Dimensionen beruhen auf Erkenntnis- sen der Evaluationsarbeit von Walczewski (2015) und werden in Zusammenhang mit den Er- gebnissen des Modules 2 konkret definiert. Die drei Vignetten sind im Kapitel 4.2.3., Zusam- menfassende Übersicht der Ergebnisse aufgeführt. Gemäss Beck und Opp (2001) soll die Anzahl der Vignetten insofern beschränkt werden, dass nur solche zu verwenden, bei deren Variation man einen tatsächlichen Einfluss vermutet. Aus der Tabelle 3 (vgl. S. 44) geht hervor, dass sich drei Vignetten in Bezug auf die Formali- sierung unterscheiden lassen. Hierbei ist die erste Version stark formalisiert. Die zweite Vig- nette ist hingegen relativ offen und formfrei. Die dritte Vignette ist eine Mischung aus for- malisierten und offenen Elementen. Aus der Tabelle 3 (vgl. S 44) geht zudem hervor, dass die einzelnen Ausprägungen der Vignetten variieren. Beispielsweise wird in der ersten Vignette skizziert, dass die Leistungsbeurteilung anhand eines Einstufungsverfahrens stattfindet. Hin- gegen findet in der zweiten Vignette die Rückmeldung in verbalisierter Form statt. In der dritten Vignette finden die Rückmeldungen sowohl in verbalisierter Form wie auch mit ei- nem graphischen Einstufungsverfahren statt. Commitment Um das organisatorische Commitment zu erheben, wurde die Skala von Felfe und Franke (2012) verwendet. Hierbei werden die Mitarbeitenden mittels vier Items (Beispielitem: Ich wäre sehr froh, mein weiteres Arbeitsleben in dieser Organisation verbringen zu können) und einer 7-stufigen Ratingskala (trifft gar nicht zu - trifft vollständig zu) befragt. Die Wahl fiel aus praktikablen Gründen auf diese Skala. Im Vergleich zu andern Skalen, die Commitment ope- rationalisieren, beinhaltet die verwendete Skala eine verhältnismässig geringe Itemzahl. Dies ist vor dem Hintergrund der Beantwortungsdauer und der kognitiven Beanspruchung der Be- fragten in Zusammenhang mit Abbruch und Teilfälschungen von besonderer Relevanz wie Raithel (2008) feststellte. Zudem hat sich diese Skala in der Praxis bei einer Vielzahl von Au- toren, zum Beispiel (Pundt, 2010, Thaler, 2013) bewährt. Akzeptanz Um die Nutzerakzeptanz zu operationalisieren und weil er sich in der Praxis bewährt hat, wurde der Fragebogen von Taiwo und Stork (2013) herangezogen. Die Erhebung der Nutzer- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 30 akzeptanz gegenüber den unterschiedlichen Vignetten erfolgte mittels semantischem Diffe- rential. Die Wahl fiel auf dieses Verfahren, weil damit die Ergebnisse gemäss Borg und Stau- fenbiel (2007) weniger davon beeinflusst werden, was die Befragten als erwartete Antwort einschätzen oder als sozial erwünscht betrachten. Hierbei sollten die Mitarbeitenden anhand einer Reihe von Eigenschaftspaaren wie zum Beispiel "veraltet - innovativ" einschätzen, wie sie die einzelnen Vignetten mit diesen Begriffen verbinden. Die Items wurden der Projektar- beit Walczewski (2015) sinngemäss vom Englischen ins Deutsche übersetzt. Im Rahmen die- ser Arbeit wurde eine Reliabilitätsanalyse (α = .85) mit 59 Testpersonen durchgeführt. Nebst der hohen Reliabilität, konnten der Autor gute Trennschärfenkoeffizienten der Items (rit = .36 - rit = .73) nachweisen. 3. Pretestphase Es wurde ein Pretest unter denselben Voraussetzungen wie in Modul 1 durchgeführt. Die Rückmeldungen der insgesamt 10 Testpersonen wurden für die Überarbeitung des Fragebo- gens und die Erstellung der Endversion verwendet. 3.3.3. Darstellung und Ablauf des Fragebogens Für den strukturellen Aufbau und das Layout des Fragebogens wurde wiederum den Hand- lungsempfehlungen von Raithel (2008) nachgekommen. Der gesamte Fragebogen besteht dabei aus fünf sich ergänzenden Teilen. Teil 1: Anschrift und Einleitung Wiederum wurden zunächst die Mitarbeitenden in einer Einleitung über den Inhalt, den Zweck und die Dauer der Befragung informiert. Sie wurden aufgefordert spontan zu antwor- ten. Zudem wurden die Teilnehmenden auf die Datenschutzbestimmungen und die Verwen- dung der Ergebnisse hingewiesen. Da der Autor bei der Fragebogenerhebung anwesend war, wurden abschliessend offene Fragen beantwortet. Teil 2: Demographische Daten Nach dem einleitenden Teil wurden erneut relevante demographische Daten der teilneh- menden Personen erhoben. Es wurden zusätzlich zum Arbeitsbereich und zur Tätigkeit der Befragten Informationen zu Anstellungsjahren, Geschlecht und Alter erhoben sowie befragt, ob sich die Person in einer Leitungsfunktion befindet. Teil 3: Organisatorisches Commitment Die befragten Personen sollten in einer Ratingskala mit insgesamt vier Items einschätzen, inwiefern sie den Aussagen zustimmen oder diese ablehnen. Hier wurden sie aufgefordert, das zutreffendste Feld anzukreuzen. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 31 Teil 4: Vignetten M3 Fnr.: Im Anschluss wurden die unterschiedlichen Versionen der Vignetten skizziert. Die Darstel- lung orientierte sich dabei einem festen Schema. Dieses wird nachfolgend verdeutlicht. Version 1 Diese Version der MAB beinhaltet eine klare Struktur und Form. Auf individuelle Bedürfnisse wird dabei kaum eingegangenen. Schwerpunktmässig wird der Fokus auf eine allgemeine Leistungsbeur- teilung gesetzt. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele dieser Version der MAB: 1. Leistungsbeurteilung Die Leistungsbeurteilung findet anhand eines Einstufungsverfahrens statt. Trifft Trifft gar voll- nicht ständig zu zu 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative 1 2 3 4 5 6 Herausforderungen und Probleme können selbständig gelöst werden. AbbEilsd ufinngd e1t0 e: iAnues zBuegr eVcihgnneutntge nesintuedsi eM ittelwertes einzelner eingeschätzter Kriterien über die ganze Beur- teilung statt. Zunächst wurde die jeweilige Vignette zusammenfassend beschrieben . Im Anschluss wurden Trifft Trifft entlang einzelner E lemente (Leistugnarg sbeu rteilu ng, et c.) de r MAvBol l-die u nterschiedlichen Aus- prägungen der Vi gnetten beschrnieicbhte n. ständig zu Damit diese r Bes chriezbu für die Befragten besser nachBzeuuvrtoeillulznigeskhreitenr iewn:a r, wurden nac1h jede2 m Be3s chrie4 b Bei5s piele 6i n Form von Darstellungen aufg1e.f2ü.2h. Eritg.e nDvearamntiwto rRtuenigh &e Innfitoialtgivee - Effek te in der B eurtei lung a usgeÄs chlos6s +e 4n + w 5 e= r1d5e : n3 =k onnten, 1.2.3. Ä wurd1e.2 .4d. ie Reihenfolge einzelner Vign etten variie rt. Ä Gesamtbewertung: 5 Teil2 5. B Aekuzrteepiltuanngzsk riterien NacDhie j edinezer lnVeign nBeetutret eeilrufnoglsgktreit edriien A uknzde pdetarennz mUnetsesrukantge gmoriite nd e(Sro ergrfwalät hundte Snic Shkerahlaei.t ,D eietc .S) ksainlda be- klar definiert und müssen alle eingeschätzt bzw. beurteilt werden. Einzelne Beurteilungspunkte (Ar- inhbaeltitestwee iinses,g eetsc.a) msintd 1 f1ü rE jiegdeenns Acrhbaefittssbpearaeirceh. i dentisch. 3.3.14.1.. 1A. uArsbweitesrwteuisne g sverfahren - Sorgfalt und Pflichtbewusstsein - Die 1D.1a.2t. eEinge anvuesra ndtewmort ubneg s&a Ignitteiantiv eF r agebogen wurd en mittels Statistikprogramm SPSS ausgewer- tet.- DHiilfess tSekllungen werden gegebenfalls in Anspruch ge- nommen alen Commitment und Akzeptanz wurden Reliabilitätsanalysen unterzogen. In An- betr- acht des vorliegenden Skalenniveaus, wurd e von intervallskalierten Daten ausgegangen. 1.1.3. Nac-h folgend werden die Auswertungsmethod en erläutert. In Anhang E, Datenauswertung, Mod- ul 3, sind entsprechende statistischen Ana lysen ersichtlich. In Bezug auf die statistische Dat3e. nBaenuratleyisluen gwsquurdelele ns i ch aus praktikablen Gründen für eine Art trichterförmiges Vorgehen entDscieh Bieadsies nfü.r Ddiiee sBeesu reterimluöngg lsitcehllteen, dzieu nBäeocbhascth atullneg eDna dteesn d iinre kdteenn VAonrgaelysestezpterno dzears.s einzubeziehen. Im Anschluss wurden die relevanten Daten weiter im Prozess berücksichtigt. Dieses Vorge- hen wird nachfolgend beschrieben. Arbeitsverhalten Beobachtung Vorgesetzte Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski 2 Methodik 32 Deskriptive Analysen Korrelationsanalyse Kovarianzanalyse t-Test Abbildung 11: Vorgehen bei der statistischen Datenanalyse Aus der Abbildung geht hervor, dass in einem ersten Schritt deskriptive Analysen durchge- führt wurden. Diese Analysen dienen der Beschreibung eines Datensatzes anhand einzelner Merkmale und hilft, mögliche Fehler und Ausreiser bei der Datenerfassung im Datensatz zu entdecken (Zöfel, 2003). Dazu sollen nach Bortz und Döring (2006) prozentuale Häufigkeiten, die Mittelwerte sowie Standardabweichungen berechnet werden. Im Anschluss folgte eine Korrelationsanalyse nach Spearman zur Analyse von Zusammen- hängen von möglichen Einflussfaktoren auf die Akzeptanz. Die Wahl fiel auf dieses Verfah- ren, weil hierbei die Daten nicht normalverteilt und die Variablen lediglich ordinalskaliert sein müssen (Bühner & Ziegler 2009). Dies ist in Anbetracht des Skalenniveaus der zu analy- sierenden Variablen von besonderer Relevanz. Alle Faktoren (bspw. Alter oder Commit- ment), welche mit der abhängigen Variable (Akzeptanz) korrelierten, wurden in einem nach- folgenden Schritt in der Kovarianzanalyse berücksichtigt. Für die Stärke des Zusammenhangs gibt der Korrelationskoeffizient Auskunft. Die Werte werden in der vorliegenden Arbeit nach Zöfel (2003) folgendermassen eingestuft und interpretiert. • |r| £ .2 = sehr geringe Korrelation • .2 < |r| £ .5 = geringe Korrelation • .5 < |r| £ .7 = mittlere Korrelation • .7 < |r| £ .9 = hohe Korrelation • .9 < |r| £ 1.00 = sehr hohe Korrelation Wie erwähnt, wurden alle Faktoren welche mit der abhängigen Variable korrelierten in der nachfolgenden Kovarianzanalyse (ANCOVA) berücksichtigt. Diese stellt eine besonders öko- nomische Möglichkeit dar, Drittvariablen in den Datenanalyseprozess zu implizieren und so mögliche Einflussfaktoren auf das Akzeptanzkonstrukt herauszupartialisieren (Bühl, 2008). So können gesichtete Schlussfolgerungen in Bezug auf die Akzeptanz einzelner Vignetten ge- zogen werden. Mittels einer Kovarianzanalyse werden somit die Varianzen der abhängigen Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 33 Variable (Akzeptanz) und der unabhängigen Variablen (Vignetten) unter Berücksichtigung der Kovariate verglichen. Es fand eine Prüfung der Daten auf Normalverteilung der Residuen in Anbetracht der Stichprobengrösse (vgl. Kapitel 4.3.2., Voraussetzungsprüfungen) mittels Kolmogorov-Smirnov-Test statt. Auf einen intervallskalierten Datenpool wurde bereits hin- gewiesen. Die Prüfung auf Varianzhomogenität erfolgte mittels Levene-Test. Ist der Levene- Test nicht signifikant, so kann von homogenen Varianzen ausgegangen werden (Zöfel, 2003). Inwiefern die Voraussetzungen erfüllt wurden, wird in Kapitel 4.3.2., Voraussetzungsprüfun- gen beschrieben. Die statistische Signifikanz ist stark von der Stichprobengrösse abhängig. Beispielsweise kann durch eine verhältnismässig hohe Stichprobengrösse die statistische Signifikanz herbeigeführt werden, oder bei einer verhältnismässig zu kleinen Stichprobe kann kein Effekt gefunden werden, obwohl es einen geben würde. Somit sagt statistische Signifikanz lediglich etwas über die Existenz eines Effektes aus, jedoch sind keine Rückschlüs- se auf die Relevanz des Ergebnisses möglich (Bortz & Döring, 2006). In dieser Datenanalyse wurde deshalb das partielle Eta-Quadrat (partielles η2), als das Mass für die Effektgrösse herangezogen. Zur Interpretation werden in der vorliegenden Arbeit folgende Grenzen ge- nutzt: kleiner als 0.06 zeigt einen kleinen Effekt, zwischen 0.06 und 0.14 steht für einen mitt- leren Effekt und grössere Werte bezeichnen einen starken Effekt (Huber, Meyer & Lenzen, 2014) Abschliessend wurde mit einem post-hoc Test überprüft, inwiefern sich die Mittelwerte sig- nifikant voneinander unterscheiden. Die Wahl fiel dabei auf den Tukey-Test. Dies ist ein post-hoc Test der alle möglichen Gruppenkombinationen vergleicht. Er ist in Bezug auf die konservative beziehungsweise liberale Haltung mittig anzusiedeln. Er ist dann zu empfehlen, wenn Varianzhomogenität gegeben ist und die Gruppengrösse gleich ist (Bühl, 2008). Dieser Test soll eine Antwort darauf geben, welche Vignette die höchste und tiefste Akzeptanz in der Beurteilung der Akteure aufweist und ob sich im Hinblick auf die Akzeptanz einzelne Vig- netten signifikant voneinander unterscheiden. Für die vorliegende Arbeit wurde dabei das Signifikanzniveau von 5% festgelegt. Ein signifikantes Ergebnis liegt somit dann vor, wenn der Test eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% oder weniger ermittelt (p ≤ .05). Wie bereits in der Kovarianzanalyse wurde ein Mass der Effektstärke herangezogen, da dieses Mass kaum von der Stichprobengrösse beeinflusst wird. In dieser Analyse wurden Effektstärken nach Cohens d berechnet. Dabei wurden Werte Cohens d > 0.80 als gross interpretiert, Ef- fektstärken zwischen 0.80 und 0.50 als mittel und Effektstärken zwischen 0.50 und 0.20 als klein (Bortz & Döring, 2006). 3.3.5. Gütekriterien Nachstehend wird darauf eingegangen, inwiefern der Fragebogen des Moduls 3 den Haupt- gütekriterien Objektivität, Validität und Reliabilität nach Bühner (2010) entspricht. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Methodik 34 Objektivität Beim vorliegenden Fragebogen handelt es sich um ein standardisiertes Messinstrument mit einem geschlossenen Antwortformat. Somit stellt die Objektivität kein Problem dar. Validität Um das Gütekriterium der Validität zu erfüllen, wurde den Empfehlungen von Atteslander (2003) nachgekommen. Hierbei wurde eine Expertenvalidierung des Instruments durchge- führt. Im Rahmen der Pretest-Phase nahmen Testpersonen eine Einschätzung der Gültigkeit der zum Einsatz geplanten Skalen und Items vor. Zudem wurde der Fragebogen entlang der Expertendiskussionen in der Orientierungsphase überprüft. Hierbei wurde weiteren Empfeh- lungen von den Experten nachgekommen. Die Inhaltsvalidität wurde insofern überprüft, dass die Experten nach der Vollständigkeit und Verständlichkeit der vorgelegten Themenfel- der gefragt wurden, wie von Nübling, Stössel, Hasselhorn, Michaelis und Hofmann (2005) beschrieben. Reliabilität Die Reliabilität der Skalen Commitment und Akzeptanz wurde mittels einer internen Konsis- tenzschätzung überprüft. Hierfür wurde der Alphakoeffizient Cronbach Alpha (α) nach Zöfel, (2003) herangezogen. Werte von α ≥.70, gelten in der vorliegenden Arbeit als zufriedenstel- lend. Zudem wurde der Trennschärfenkoeffizient (rit), also die Korrelation zwischen den Punktwerten pro Item i und dem Gesamttestwert t. Die Trennschärfe gibt somit an, wie gut das gesamte Testergebnis aufgrund der Beantwortung eines einzelnen Items vorhersagbar ist. In der vorliegenden Arbeit gelten nach Bortz und Döring (2006) Werte zwischen rit = .30 und .50 als mittelmässig und rit ≥ .50 als hoch. Inwiefern dieses Gütekriterium und andere Voraussetzungen für die statistischen Datenanalysen erfüllt wurde, wird im Kapitel 4.3.2., Voraussetzungsprüfungen erläutert. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 35 4. Ergebnisse In diesem Kapitel werden die Ergebnisse von den Fragestellungen und der Zielsetzung des Implementations- und Evaluationsauftrags dargestellt. Die den Ergebnissen zugrundeliegen- den Auswertungsverfahren und statistischen Kennzahlen sind dem jeweiligen Anhang zu entnehmen. Nachfolgend werden die Ergebnisse aus den einzelnen Modulen 1-3 dargestellt. 4.1. Modul 1: MA-Befragung 4.1.1. Beschreibung der Stichprobe Der im Modul 1 verwendete Fragebogen wurden an insgesamt N = 63 Personen ausgeteilt. Er wurde von insgesamt N = 58 Personen ausgefüllt, was einem Rücklauf von 92 % ent- spricht. Ein solcher Rücklauf ist als hoch zu interpretieren. Somit ist die Repräsentativität der Ergebnisse gewährleistet und es dürfen gemäss Schumann (2011) Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit getroffen werden. In Tabelle 3 sind nachstehend die wichtigsten Merkmale der befragten Personen für dieses Modul aufgeführt. Tabelle 2: Merkmalstabelle Fragebogenerhebung Merkmal Ausprägung (Bereiche) Absolute Häufigkeit Relative Häufigkeit Arbeitsbereich Ärzte & Therapeuten 15 26.0% Pflege & Pädagogik 43 74.0% 4.1.2. Ergebnisse Modul 1 Nachfolgend werden die Ergebnisse von Moduls 1 präsentiert und die erste Fragestellung mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring und Gläser-Zikuda (2005) sowie einer Cluster-Bildung und einer kategorienbezogene Feinauswertung beantwortet: Welche Leistungskriterien der MAB erachten die unterschiedlichen Akteure der Bereiche Ärz- te und Therapie sowie Pflege und Pädagogik als relevant und praxisnah? Ausführliche Informationen über Ergebnisse und Auswertungsmethoden sind dem Anhang C, Datenauswertung Modul 1 zu entnehmen. Die Darstellung der Ergebnisse beginnt mit der Auflistung der spezifischen Leistungskriterien, gegliedert in die einzelnen Akteursgruppen. Im Anschluss werden die organisationsübergreifenden Leistungskriterien präsentiert, welche für alle Akteursgruppen identisch sind. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 36 Spezifische Leistungskriterien: Ärzte und Therapeuten Mittels der im Kapitel 3.3.4., Auswertungsverfahren genannten qualitativen Datenauswer- tungsmethode konnten insgesamt vier Kategorien konstruiert werden, welche die Basis für die akteursgruppenspezifische Leistungsbeurteilung der Ärzte und Therapeuten darstellt. Nachfolgend werden die einzelnen relevanten und praxisnahen Kategorien und deren Subka- tegorien aufgelistet. - Patientenarbeit o Erkennung von psychodynamischen Hintergründen o Fallverständnis o Diagnostische Abklärungen o Erschliessung von Anschlusslösungen o Beziehungsgestaltung o Setting o Medikation o Umsetzen von Hinweisen aus dem Coaching - Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen o Elternarbeit o Zusammenarbeit mit Behörden und Ämtern o Organisation von Anschlusslösungen o Führung von Sitzungen und Konferenzen - Dokumentation und Organisation o Vorbereitung auf die Visite o Qualität von Austrittsberichten o Handlungssicherheit mit dem Klinik-Informations-System (KIS) - Umgang mit herausfordernden Situationen o Krisenmanagement o Pikett-Dienst o Noteintritt Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 37 Spezifische Leistungskriterien: Pflege und Pädagogik Für diese Akteursgruppe liessen sich ebenso insgesamt vier Kategorien entwickeln, welche die Basis für die spezifische Leistungsbeurteilung der Mitarbeitenden darstellt. Die relevan- ten und praxisnahen Kategorien und deren Subkategorien sind im Anschluss beschrieben. - Patientenarbeit o Beziehungsgestaltung o Begleitung der Patienten im Stationsalltag o Wertschätzende Grundhaltung und Empathie 
 o Förderung der Kompetenzen und Entwicklung o Bezugspersonenarbeit o Überzeugungskraft 
 - Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen o Elternarbeit o Zusammenarbeit mit Behörden und Ämtern - Dokumentation und Organisation o Administration und Organisation von Terminen o Qualität von Berichten 
 o Handlungssicherheit mit dem Klinik-Informations-System (KIS) - Umgang mit herausfordernden Situationen o Krisenmanagement am Patienten o Krisenmanagement mit Anspruchsgruppen 
 o Persönliches Krisenmanagement 
 o Umgang mit Zwangsmassnahmen 
 o Aggressionsmanagement 
 Aus dem Datenpool liessen sich insgesamt vier relevante und praxisnahe Beurteilungskrite- rien entwickeln, welche die Basis der organisationsübergreifenden Leistungsbeurteilung dar- stellen. Demnach werden alle Akteursgruppen nebst den spezifischen Leistungskriterien an- hand folgender Kategorien und deren Subkategorien beurteilt. - Arbeitsweise o Adäquate Bewältigung des Arbeitsvolumens o Setzen von Prioritäten o Zuverlässigkeit in der Anwendung von Fachwissen und Fachsprache o Sorgfalt und Pflichtbewusstsein o Flexibilität auch bei Neuerungen o Ganzheitliches Denkvermögen o Orientierung an den Bereichszielen o Professionelle Grundhaltung (achtsamer Umgang mit der Erscheinungsform, wertfreie Kommunikation, Selbstreflektion) Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 38 - Eigenverantwortung und Initiative o Herausforderungen und Probleme können selbständig gelöst werden o Persönliche Grenzen und Unsicherheiten werden erkannt und kommuniziert o Hilfeleistungen werden gegebenenfalls aufgesucht o Übernahme von Aufgaben oder Tätigkeiten ausserhalb der Zielvorgabe (Ressorts, Weiterbildungen etc.) o Einbringen von neuen Ideen o Aktive Beteiligung bei Entscheidungen - Zusammenarbeit und Umgangsform o Offene und authentische Kommunikation o Respektvoller und wertschätzender Umgang untereinander o Hilfsbereitschaft o Kooperation und Konfliktfähigkeit o Beitrag zum Erhalt und zur Weiterentwicklung des Teams o Kompetenzorientiertes Arbeiten - Soft Skills o Motivation (motiviert und Motivierbar) o Belastbarkeit o Kreativität o Lernbereitschaft o Fähigkeit zur Selbstreflexion o Beachtung der Work-Life-Balance 4.2. Modul 2: Experteninterviews 4.2.1. Beschreibung der Stichprobe Wie in Kapitel 3.2., Modul 2 Experteninterviews erwähnt, fiel bei der qualitativen Befragung aus praktischen und theoretischen Gründen die Wahl auf Experten. Hierbei handelt es sich bei den Befragten um Mitglieder der Geschäftsleitung. Insgesamt wurde das leitfadengeführ- te Experteninterview mit N = 2 Personen durchgeführt. Es handelte sich hierbei um eine Vollerhebung. 4.2.2. Ergebnisse Modul 2 Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse des zweiten Moduls präsentiert und so Fra- gestellung 2 der vorliegenden Arbeit beantwortet: Wie beurteilt die Klinikleitung einzelne Änderungsvorschläge in Zusammenhang mit den Im- plikationen für die neue MAB? Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 39 Die detaillierten Ergebnisse sind in Anhang C, Datenauswertung Modul 2 ersichtlich. Diese wurden nach dem von Zepke (2001) vorgeschlagenem Ablauf zur Auswertung qualitativer Datenmaterialien analysiert. Die Darstellung der qualitativen Ergebnisse gliedert sich nach einzelnen definierten Kategorien des Auswertungsverfahrens. Die Grundkategorien wurden dem im Anhang C Datenauswertung Modul 2 ersichtlichem Kategorienraster entnommen. Wird entlang der Ergebnisdarstellung nichts Anderes vermerkt, beziehen sich die Aussagen auf die Perspektiven beider Experten. Leistungskriterien Den Experten wurden zu Beginn des leitfadengeführten Interviews die Ergebnisse der ersten Datenerhebung des Moduls 1 in Form eines Kriterienkataloges präsentiert. Hierbei wurden die zwei Experten gebeten, ihren spontanen Eindruck und ihre fachliche Meinung gegenüber den einzelnen Kriterien zum Ausdruck zu bringen. Im Anschluss wurden die Experten nach der Vollständigkeit und Verständlichkeit des Kataloges gefragt und sie sollten eruieren, wel- che Leistungskriterien in der Praxis einen besonderen hohen Stellenwert für Feedback ha- ben. Generell werden die einzelnen Kategorien der Leistungsbeurteilung (vgl. 4.1.2., Ergebnisse Modul 1) und der Kriterienkatalog als Ganzes positiv bewertet. Einziger Kritikpunkt war die Anordnung von einzelnen Kategorien. Hierbei sollte das Kriterium „Patientenarbeit“ an ers- ter Stelle des Beurteilungskatalogs stehen. Das Kriterium „Umgang mit herausfordernden Si- tuationen“ hingegen an letzter Stelle. Begründet werden diese Aussage mit der hohen Priori- sierung der Patientenarbeit aus organisatorischer Perspektive und damit, dass Krisensituati- onen im Stationsalltag verhältnismässig selten vorkommen. "Krisen kommen selten vor (...) so suggeriert man den Mitarbeitern, dass es häufig Krisen im Klinikalltag gibt (...) die Patientenarbeit stellt für die Leitung die wichtigste Basis der Beurtei- lung dar.“ Zudem wurden in Bezug auf die Terminologie einzelner Subkategorien Anpassungen formu- liert. Hierbei äusserte der erste Experte den Wunsch, dass der Begriff „kompetenzorientier- tes Arbeiten“ anstelle von „Abgrenzung“ eingeführt werde. Dieser sei positiver. Auch sollte die Subkategorie „Begeisterungsfähigkeit“ durch „Motivation (motiviert und motivierend)“ ersetzt werden. Begründet wurde dies damit, dass es aus Sicht der Leitung wünschenswert sei, dass Mitarbeitende aktiv zur Motivation von anderen Arbeitskollegen beitragen würden. "Ich würde den Punkt „motiviert und motivierend“ nennen (...) Mitarbeiter sollten auch Ande- re motivieren und nicht nur sich selbst begeistern lassen." Der zweite Experte betonte, dass die Subkategorie „Teamfähigkeit“ präzisiert werden sollte. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 40 Hierbei äusserte er den Vorschlag „Teamfähigkeit“ durch „Beitrag zum Erhalt und zur Wei- terentwicklung des Teams“ zu ersetzten, welcher Bestandteil des Leitbilds der Organisation ist. "Vielleicht wäre es sinnvoll einen anderen, etwas konkreteren Punkt als die Teamfähigkeit zu verwenden (...) Ich würde diesen Punkt durch ein im Leitbild vorhandenes Kriterium ersetzen: „Beitrag zum Erhalt und Weiterentwicklung des Teams". In Bezug auf die Vollständigkeit einzelner Subkategorien wurde vom ersten Experten vorge- schlagen „Professionalität“ als weitere Subkategorie in den Leistungskatalog zu implemen- tieren. Aus Sicht des Experten gibt es in diesem Hinblick grossen Handlungsbedarf und hohes Entwicklungspotential. "Für mich fehlt ein Punkt wie Professionalität (...) mir fällt immer wieder auf, dass dies bei den Mitarbeitern ein wichtiges Thema ist (...) Beispielsweise kommen einige Mitarbeiter un- seriös gekleidet zur Arbeit. Oder wie sie miteinander oder über andere sprechen, entspricht nicht ihrer Qualifikation." Auch betonte der erste Experte, dass das „Krisenmanagement mit dem Patienten“ durch weitere Subkategorien wie das „persönliche Krisenmanagement“ und „Krisenmanagement mit Anspruchsgruppen“ ergänzt werden sollten. Dies seien ebenso wesentliche Bestandteile der Arbeit in der Organisation. "Ich würde nicht nur Krisenmanagement am Patienten einschätzen. Was genau so wichtig ist, ist das Krisenmanagement durch sich selbst und mit den Anspruchsgruppen (...) was fast häu- figer in der Praxis vorkommt." Gestaltung und Durchführung Im Anschluss wurden die Meinungen der Experten gegenüber der allgemeinen Gestaltung und Durchführung der MAB erfragt. Hierbei wurden die Implikationen der vorliegenden Ar- beit geschildert und einzelne zentrale Konzepte präsentiert. Zunächst wurden die Einstellun- gen und Meinungen gegenüber einem Leitfaden und einem formalen Gesprächskonzept er- fasst. Im Anschluss wurde der strukturelle Rahmen der MAB und die Rolle eines Coachings thematisiert. Abschliessend wurden die Experten gefragt, ob es in Bezug auf die genannten Konzepte noch andere Alternativen oder Ergänzungen gibt. Gegenüber einem Gesprächsleitfaden, welcher die MAB strukturieren und unterstützen soll- te, äusserten sich die Experten unterschiedlich. Experte 1 war der Meinung, dass ein klar strukturierter Leitfanden in der Praxis nicht gebraucht würde, da er die Leitungspersonen im Beurteilungs- und Arbeitsprozess zu stark einschränken würde. Zudem seien die Leitungs- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 41 personen kompetent genug ein Gespräch zu führen. "Ich denke nicht, dass die Art und Weise wie ein Gespräch geführt werden soll, strikt vorge- geben werden muss (...) Leitungspersonen sind kompetent genug (...) Dies schränkt die Lei- tung zu stark ein.“ Hingegen empfindet Experte 2 die Möglichkeit eines Leitfadens als eine gute Chance, um si- cherzustellen, dass alle Vorgesetzten die MAB wie vorgesehen über die ganze Organisation gleich umsetzen. "Ich finde die Möglichkeit eines Leitfadens eine gute Idee, dies stellt sicher, dass alle Vorge- setzen die Mitarbeiterbeurteilung gleich umsetzen." Einigkeit besteht insofern, dass allgemeine Durchführungsrichtlinien für die MAB formuliert werden sollen und diese dann im internen Qualitätsmanagement verankert werden. "Ich denke es sollten im QM Richtlinien formuliert werden (...) Das sollte im QM verankert werden." Beurteilungsverfahren Nach der Gestaltung und Durchführung wurden Beurteilungsverfahren thematisiert. Wiede- rum wurden zunächst die Implikationen geschildert und zentrale Konzepte präsentiert. Es wurden die Meinungen zu einer freien Eindrucksschilderung und zu einem Einstufungsver- fahren erfasst. Anschliessend wurde gefragt, ob es für die Experten in Bezug auf die genann- ten Konzepte noch Alternativen oder Ergänzungen geben würde. Die Experten empfanden sowohl die freie Eindrucksschilderung in Form eines verbalen Feedbacks, wie auch eine 6-stufige Skala als Einstufungsverfahren als geeignete Möglichkei- ten für ein Beurteilungsverfahren. "Ich finde die mündliche Rückmeldung eine gute Idee (...) Für mich stellt eine Skala von 1-6 eine gute Möglichkeit dar.“ Jedoch bestand Unsicherheit darin, wofür die genannten Beurteilungsverfahren konkret ein- gesetzt werden sollten. Einerseits wurde die Möglichkeit einer Berechnung eines Mittelwer- tes einzelner eingeschätzter Leistungskriterien über die ganze Beurteilung erwogen. Ande- rerseits würde sich durch die Beurteilung der Experten eine zusammenfassende Gesamtbe- urteilung in schriftlicher Form oder anhand eines graphischen Einstufungsverfahrens eruie- ren lassen. "Ich finde die Idee einer Einschätzung auf einem solchen Balken gut (...) Vielleicht ist es auch sinnvoll, wenn am Schluss der Beurteilung eine Gesamtbeurteilung in Form eines Zahlenwer- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 42 tes erfolgt (...) Ich finde die Option gut, wenn nach jedem Punkt eine kurze schriftliche Rück- meldung erfolgt." Beurteilungsquellen Nach den Beurteilungsverfahren wurden die Meinungen der Experten zu unterschiedlichen Quellen der Beurteilung (Vorgesetzte, Selbsteinschätzung und Arbeitskollegen) erfasst. Zu- dem wurde die Möglichkeit eines Bottom-up Feedbacks thematisiert. Die Experten sind sich darin einig, dass die Beobachtungen der direkten Vorgesetzten die Ba- sis der Beurteilung ist. Diese sollten als Quelle der Beurteilung die höchste Priorität haben. „Die Vorgesetzteneinschätzung hat höchste Priorität (...) Generell sollte der direkte Vorgeset- ze die Mitarbeitenden beurteilen." Experte 1 beurteilte zudem die Möglichkeit einer Selbst- und Fremdeinschätzung als positiv und wünschenswert. „Ich finde es gut, wenn sich die Mitarbeiter auch selbst einschätzen." Hingegen beurteile Experte 2 den Einbezug von Arbeitskollegen in die MAB als weitere Beur- teilungsquelle als kritisch. Jedoch betonte dieser, dass man sich auch an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren sollte. "Ich denke, dass die Beurteilung durch Arbeitskollegen nicht funktionieren wird (...) Ich finde es schwierig, wenn Arbeitskollegen in den Beurteilungsprozess miteinbezogen werden, aber vielleicht wird das von den Mitarbeitenden auch gewünscht.“ Auch wurde ein Bottom-up-Feedback von den Mitarbeitenden gegenüber den Leitunsperso- nen positiv bewertet und als wünschenswert bezeichnet. "Ich denke, dass auch die Vorgesetzten bewertet werden sollen (...) Gute Idee, dass der Vor- gesetzte auch beurteilt wird." Zielsetzung und Förderungsmassnahmen Abschliessend wurden die Implikation und Konzeptionen bezuglich der Ausgestaltung der Zielsetzung und Förderungsmassnahmen geschildert. An dieser Stelle wurde zudem bespro- chen, wie die Zielsetzung und die damit verbundenen Förderungsmassnahmen im Arbeitsall- tag verwendet werden sollten. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 43 Gegenüber den genannten formalen Vorgaben für Zielformulierung zeigte sich eine allge- meine positive Grundhaltung. Hierbei sollten die auf Basis der MAB formulierten Ziele für den Arbeitsalltag Verwendung finden. "Ich denke, es sollte so einen Leitfaden für die Formulierung von Zielen geben (...) Den Vor- schlag für ein Auswertungsraster finde ich gut." Zudem wurde von Experte 2 betont, dass ein Bedarf für eine regelmässige Evaluation der Zielsetzungen bestehe. Auch Experte 1 war der Meinung, dass im Arbeitsalltag aktiv an den Zielsetzungen gearbeitet werden sollte. "Die Ziele sollen regelmässig überprüft werden (...) Mit den formulierten Zielen soll im Ar- beitsalltag gearbeitet werden." Experte 2 betonte die Bedeutung einer Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden in Bezug auf die Zielsetzung. Dabei sollten die Mitarbeitenden beurteilen, wie es ihnen bei der Arbeit an den Zielen und mit den formulierten Förderungsmassnahmen ergangen ist. "Ich denke, es ist wichtig, wenn sich der Mitarbeiter selbst reflektiert und schaut wie ist es ihm selbst mit der Erreichung der Ziele und den Förderungsmassnahmen ergangen ist (...) Die Leitung sollte zudem auch ihre eigene Auffassung zum Ausdruck bringen." Experte 2 war der Auffassung, dass im Hinblick auf die Operationalisierung der Erreichung der formulierten Ziele eine Skala implementiert werden sollte. „Ich könnte mir denken, wenn wir eine relativ unstrukturierte MAB haben, sollte zumindest die Erreichung der Ziele mit einer Skala ausgewertet werden." 4.2.3. Zusammenfassende Übersicht der Ergebnisse Die geschilderten Ergebnisse lassen insgesamt drei mögliche Versionen der MAB konstruie- ren, die sich in Bezug auf die Formalisierung unterscheiden. Hierbei ist die erste Version stark formalisiert. Die zweite Vignette ist hingegen relativ offen und formfrei. Die dritte Vig- nette ist eine Mischung aus formalisierten und offenen Elementen. In der nachfolgenden Tabelle 3 wird zusammenfassend beschrieben, wie einzelne Elemente der MAB für die fol- gende Vignettenstudie konstruiert und ausgestaltet sind. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 44 Tabelle 3: Vignetten Vignette 1 Vignette 2 Vignette 3 Die Leistungskriterien sind Die einzelnen Beurteilungs- Für jeden Arbeitsbereich Leistungs- klar definiert und müssen kriterien unterschieden sich gibt es insgesamt vier spe- kriterien alle beurteilt werden. je nach Arbeitsbereich. Es zifische Beurteilungskrite- müssen nicht alle Kriterien rien, welche alle einge- beurteilt werden. schätzt werden müssen. Die MAB wird einmal jähr- Die MAB kann je nach Be- Die MAB wird mindestens Gestaltung lich durchgeführt. Das MAB- darf kann situativ durchge- einmal jährlich durchge- & Formular dient dabei als führt werden. Es ist keine führt. Es gelten allgemeine Durchführung Leitfaden und gibt somit vorgegebene Struktur vor- formale Vorgaben für das den strukturellen Rahmen handen. Es kann schwer- Mitarbeitendengespräch. vor. punktmässig auf einzelne als Dabei dient ein Leitfanden relevant erachtete Elemente als Orientierung. eingegangen werden. Einzelne Punkte (Ziel, Kon- Auf Basis der MAB formulie- Auf Basis der MAB werden kretisierung, etc.) stellen die ren die Mitarbeitenden Zielsetzungen für den Ar- Basis für die Zielformulie- selbständig Ziele für den Ar- beitsalltag anhand eines rung dar. Die Erreichung der beitsalltag und erarbeiten Formulars definiert. Dabei formulierten Ziele wird im einen Zeitplan für die Errei- soll das Dokument für die Rahmen der nächsten MAB chung der Ziele. Dabei sind Arbeit an den Zielsetzun- Beurteilungs- überprüft und mit einer Ska- die Vorgaben der Vorgesetz- gen im Arbeitsalltag fort- verfahren la ausgewertet. ten zu berücksichtigen. laufend Verwendung fin- Bei der nächsten MAB wird den. . die Erreichung der formu- Bei der nächsten MAB lierten Ziele anhand eines wird die Arbeit an den Auswertungsraters dem formulierten Zielsetzungen Vorgesetzten besprochen. zusammenfassend bespro- chen. Die Basis für die Beurteilung Die Basis für die Beurteilung D ie Basis für die Beurtei- stellen die Beobachtungen stellen die Beobachtungen lung stellen die Beobach- der direkten Vorgesetzten der direkten Vorgesetzten, tungen des direkten Vor- Beurteilungs- dar. das Feedback von Arbeits- gesetzten und die Selbst- quellen kollegen und die Selbstein- einschätzung der Mitarbei- schätzung dar. tenden dar. Ein Bottom- up-Feedback ist vorgese- hen. Die Leistungsbeurteilung Die Rückmeldung in Bezug Die Rückmeldung in Bezug findet anhand eines Einstu- auf die einzelnen Beurtei- a uf die einzelnen Beurtei- fungsverfahrens statt. Die lungskriterien findet in ver- lungskriterien findet in Zielsetzung Erreichung der formulierten balisierter Form statt. verbalisierter Form statt. & Ziele wird im Rahmen der Rückmeldungen werden Eine zusammenfassende Förderungs- nächsten MAB überprüft entlang einzelner einge- Gesamtbeurteilung erfolgt massnahmen und mit einer Skala ausge- schätzter Beurteilungskrite- in schriftlicher Form ent- wertet. rien schriftlich fixiert. lang einzelner Beurtei- lungskriterien und anhand eines graphischen Einstu- fungsverfahrens. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 45 Aus Tabelle 3 geht hervor, dass die im Modul 1 erarbeiteten Leistungskriterien im Rahmen der MAB alle eingeschätzt werden können. Ebenso könnte man sich schwerpunktmässig für eine Auswahl von Leistungskriterien aus dem Kriterienkatalog entscheiden. Zudem besteht Unsicherheit darin, ob ein Leitfaden-Formular den strukturellen Rahmen vorgibt oder die MAB keine vorgegebene Struktur beinhalten sollte. Auch könnte die MAB jährlich, halbjähr- lich oder je nach Bedarf oder Wunsch situativ durchgeführt werden. Die Befunde Sprechen sowohl für eine Leistungsbeurteilung anhand eines Einstufungsverfahrens, als auch für eine verbalisierte Form ohne Einstufungsverfahren. Zudem könnte auch eine Kombination beider Verfahren im Sinne einer zusammenfassenden Gesamtbeurteilung in schriftlicher Form und anhand eines graphischen Einstufungsverfahrens in der neuen MAB verwendet werden. In Bezug auf mögliche Beurteilungsquellen könnten die Beobachtungen der direkten Vorge- setzten, die Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden und das Feedback von Arbeitskollegen in Betracht gezogen werden. Ein Bottom-up-Feedback von den Mitarbeitenden gegenüber den Leitungspersonen stellt in diesem Zusammenhang auch eine realistische Variante dar. Die Ergebnisse zeigen, dass ein Bedarf für allgemeine formale Vorgaben für die Erarbeitung der Ziele und Förderungsmassnahmen besteht. Diese können unterschiedlich ausgestaltet wer- den (vgl. Anhang E, Fragebogen). Zudem könnte die Erreichung der formulierten Ziele mit ei- ner Skala oder anhand eines Auswertungsrasters in schriftlicher Form besprochen werden. Überdies stellt die Möglichkeit eines leitfadengestützten Gesprächs, welches die Arbeit an den persönlichen Zielen thematisiert und evaluiert, eine Option für die neue MAB dar. 4.3. Modul 3: Vignettenstudie 4.3.1. Beschreibung der Stichprobe Um die Ergebnisse ganzheitlich vergleichen und verallgemeinern zu können und in Anbe- tracht der Stichprobengrösse wurde um ausreichend Datenmaterial für die vorliegenden Analyseverfahren zu generieren eine Vollerhebung in der Organisation des Praxispartners angestrebt. Zudem wurde sich aus den Besagten Gründen für abhängige Messungen ent- schieden. Somit wurde der Fragebogen wiederum an insgesamt N = 88 Personen ausgeteilt. Der Fragebogen wurde hierbei von N = 83 Personen ausgefüllt, was einen Rücklauf von 94% entspricht. Dieser Rücklauf ist als sehr hoch zu interpretieren. Somit ist die Repräsentativität der Ergebnisse gewährleistet und es dürfen nach Schumann (2011) Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit getroffen werden. Es wurden somit insgesamt 249 Vignetten eingeschätzt. In Tabelle 4 sind nachstehend die wichtigsten Merkmale der Befragten für dieses Modul auf- geführt. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 46 Tabelle 4: Merkmaltabelle Vignettenstudie Merkmal Ausprägung Absolute Häufigkeit Relative Häufigkeit Geschlecht weiblich 58 männlich 25 20 – 29 Jahre 31 37.3% Alter 30 – 39 Jahre 24 28.9% 30 – 49 Jahre 11 13.3% 50 – 59 Jahre 17 20.5% Mittelwert 37.05 0 – 5 Jahre 60 72.0% Dienstjahre 6 – 10 Jahre 13 15.7% 11 – 15 Jahre 3 3.7% 16 – 20 Jahre 4 4.9% 21 – 25 Jahre 1 1.2% 26 – 30 Jahre 2 2.5% Mittelwert 4.89 Ärzte & Therapeuten 18 21.7% Arbeitsbereich Gastronomie 4 4.8% Haus- und Technischer 8 9.6% Dienst Lehrpersonen 7 8.4% Pflege & Pädagogik 41 49.4% Sekretariat 5 6.1% Leitungsfunktion 14 16.9% Leitungsfunktion Keine Leitungsfunktion 69 83.1% Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 47 4.3.2. Voraussetzungsprüfungen Bevor auf die Beantwortung der Fragestellungen eingegangen wird, werden zuerst die Er- gebnisse der Voraussetzungsprüfungen für die nachfolgende Datenauswertung dargestellt. Detaillierte Informationen und Ergebnistabellen sind dem Anhang E, Datenauswertung, Reli- abilitätsanalysen zu entnehmen. Reliabilität: Skala Nutzerakzeptanz Zur Beurteilung der Brauchbarkeit der Items, welche die Nutzerakzeptanz operationalisieren sollen, wurden die im letzten Kapitel definierten Werte für den Trennschärfekoeffizienten und den Reliabiltätskoeffizienten herangezogen. In der nachfolgenden Tabelle 5 können die Trennschärfenkoeffizienten der Skala entnommen werden. Tabelle 5: Reliabilitätsanalyse Skala Nutzerakzeptanz Mittelwert, wenn Varianz, wenn Korrigierte Item- C. Alpha, wenn Item gelöscht Item gelöscht Skala-Korrelation Item gelöscht A01 46.84 91.09 .65 .88 unzuverlässig - zuverlässig A02 46.69 89.84 .75 .87 bedeutungslos - bedeutsam A03 46.90 88.19 .65 .88 wenig anregend - anregend A04 46.86 89.13 .68 .88 langweilig - interessant A05 47.06 90.61 .59 .88 veraltet – innovativ A06 47.02 88.23 .76 .87 schlecht - gut A07 47.17 96.63 .33 .90 kompliziert – einfach A08 46.74 90.89 .73 .87 nutzlos – nützlich A09 46.93 90.83 .69 .88 unseriös – seriös A10 47.73 97.01 .33 .90 zeitraubend – zeitsparend A11 46.75 90.00 .74 .87 unwichtig – wichtig Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 48 Tabelle 5 ist zu entnehmen, dass sich die einzelnen Trennschärfenkoeffizienten zwischen rit = .33 und = rit = .75 bewegen, was mittelmässigen bis hohen Werten innerhalb des Grenzbe- reichs entspricht. Folglich dürfen diese Items für die Skala verwendet werden. Zudem weist die Skala eine zufriedenstellende interne Konsistenz von α = .89 auf. Reliabilität Skala Commitment Nebst der Skala Nutzerakzeptanz wurde die Skala, welche das organisatorische Commitment der Befragten erhebt, einer Reliabilitätsanalyse unterzogen. Die Beurteilung der Brauchbar- keit der Items und der Skala als Ganzes fand unter denselben Voraussetzungen wie die Reli- abilitätsanalyse der Skala Nutzerakzeptanz satt. Die Kennzahlen sind in nachfolgender Tabel- le 6 ersichtlich. Tabelle 6: Reliabilitätsanalyse Skala Commitment Mittelwert, wenn Varianz, wenn Korrigierte Item- C. Alpha, wenn Item gelöscht Item gelöscht Skala-Korrelation Item gelöscht C01 15.40 6.42 .59 .71 Ich wäre sehr froh, mein weiteres Arbeitsleben in dieser Organisation verbringen zu können. C02 15.89 6.89 .46 .77 Ich fühle mich emotional mit dieser Organisation besonders verbun- den. C03 15.58 6.48 .71 .69 Ich bin stolz darauf, dieser Organi- sation anzugehören. C04 15.56 7.44 .53 .74 Ich denke, dass meine Wertvorstel- lungen zu denen der Organisation passen. Aus Tabelle 6 geht hervor, dass die einzelnen Trennschärfenkoeffizienten dieser Skala sich zwischen rit = .46 und = rit = .53 bewegen, was wiederum Werten innerhalb des Grenzbe- reichs entspricht. Folglich dürfen diese Items für die Skala verwendet werden. Zudem weist die Skala eine zufriedenstellende Homogenität im Sinne von Cronbachs Alpha von α = .77 auf. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 49 Normalverteilung und Varianzhomogenität Wie in Kapitel 3.3.4., Auswertungsverfahren wurde im Sinne der Voraussetzungsprüfung die abhängige Variable auf Normalverteilung der Daten mittels Kolmogorov-Smirnov-Test über- prüft. Aus der Tabelle “Kolmogorov-Smirnov-Anpassungs-Test“ in Anhang E, Datenauswer- tung, Voraussetzungsprüfungen geht hervor, dass das Ergebnis signifikant ist. Somit ist der Datensatz nicht normalverteilt. Dies würde für eine Verletzung der Voraussetzung sprechen. Vielmehr sollten, um die Voraussetzungen für eine Varianzanalyse zu erfüllen, die Differen- zen der Mittelwerte normalverteilt sein (Tavakoli, 2013). Das ist bei grösseren Stichproben automatisch der Fall. Hierbei werden bei abhängigen Messungen ca. 30 Erhebungen pro Fak- torstufe als Minimum empfohlen. Diese Voraussetzung ist in der vorliegen Arbeit mit 83 Messungen pro Vignette erfüllt. Zudem hat sich in der Praxis auch gezeigt, dass eine Vari- anzanalyse relativ robust gegenüber der Verletzung der Normalverteilung ist (Wilcox, 2012). Überdies wurde die abhängige Variable mittels eines Tests auf Homogenität der Varianzen nach Levene überprüft. Aus der Tabelle “Levene-Test auf Gleichheit der Fehlervarianzen“ im Anhang E, Datenauswertung, Voraussetzungsprüfungen geht hervor, dass das Testergebnis nicht signifikant ist. Somit kann von der Homogenität der Varianzen ausgegangen werden. Die Voraussetzung für eine Varianzanalyse ist hiermit erfüllt. Aus der Tabelle ist zu entneh- men, dass mit einer fehlenden Signifikanz von einer Varianzhomogenität ausgegangen wer- den kann. Somit sind die Voraussetzungen zur Durchführung einer Varianzanalyse erfüllt. Kovarianzanalyse Die Kovarianzanalyse gilt hinsichtlich einer Verletzung der Homogenität der Steigung der Re- gressionen in den zu analysierenden Variablen als ein robustes Testverfahren (Bortz, 2005). Deshalb musste die Homogenität der Steigung der Variablen nicht berücksichtigt werden. Die Unabhängigkeit der Kovariate von der Gruppierungsvariable (Vignetten) wurde nach Field (2013) interpretativ berücksichtigt. 4.3.3. Ergebnisse Modul 3 Nachfolgend werden die Ergebnisse des dritten Moduls präsentiert und somit die letzten zwei Fragestellungen (Fragestellung 3 und Fragestellung 4) beantwortet: Welche relevanten Faktoren (falls solche eruiert werden können) beeinflussen die Nutzerak- zeptanz der Vignetten durch die Akteure? Welche Vignette der MAB weist in den unterschiedlichen Beurteilungen der Akteure die höchste Nutzerakzeptanz auf? Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 50 Die detaillierten Informationen und Ergebnistabellen dieses Moduls sind in Anhang E, Da- tenauswertung zu entnehmen. Die Darstellung der quantitativen Ergebnisse gliedert sich nach dem in Kapitel 3.3.4., Auswertungsverfahren geschilderten Auswertungsprozess. Korrelationsanalysen Um zu beantworten, ob weitere Faktoren einen Einfluss auf die Nutzerakzeptanz haben, wurde wie eingangs erwähnt eine bivariate Korrelationsanalyse nach Spearman berechnet und auf dem 5%-Signifikanzniveau evaluiert. Nachfolgende Korrelationsmatrix in der Tabelle 6 gibt einen Überblick über die Korrelationen zwischen den Variablen. Tabelle 6: Korrelationsmatrix Akteurs- Leitung Anstel- Alter Geschlecht Akzeptanz Commit- gruppe lungsjahre ment Akteurs- gruppe Leitung -.039 Anstel- -278** -.271** lungsjahre Alter .669** -.258** .577** Geschlecht 0.15 .195** -.025 -.196** Akzeptanz -.072 -.039 -.160* -.177** .125* Commit- .161* -.123 .092 .141* .125* .022 ment Wie aus Tabelle 6 hervorgeht, besteht zwischen einer Vielzahl von Variablen ein Zusammen- hang. An dieser Stelle wird auf die Zusammenhänge für die zu Beginn des Kapitels zu unter- suchenden Fragestellungen eingegangen. Es besteht ein signifikant negativer Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der Vignetten und den Anstellungsjahren in der Organisation (r = -.160, p ≤.05), ebenso mit der dem Alter der befragten Personen (r = -.177, p ≤.01). Zudem ist aus Tabelle 6 zu entnehmen, dass zwi- schen der Akzeptanz und dem Geschlecht ein signifikant positiver Zusammenhang besteht (r = .124, p ≤.05). Gemäss Tabelle 6 besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen den Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 51 Akteursgruppen (r = -.072, p = .260), der Leitungsfunktion (r = -.039, p = .545) und dem orga- nisatorischen Commitment ( r = .022 p = .729) gegenüber der Akzeptanz. Vor diesem Hinter- grund wurden die Variablen Anstellungsjahre, Alter und Geschlecht als relevante Faktoren, welche die Nutzerakzeptanz beeinflussen können, identifiziert. Diese wurden somit in die nachfolgende Kovarianzanalyse impliziert. Kovarianzanalyse und Post-Hoc Tests Nachfolgend werden die Ergebnisse der Kovarianzanalyse in einem Profildiagramm darge- stellt. Dieses enthält jeweils die einzelnen Mittelwerte auf der Ordinate der abhängigen Va- riable (Nutzerakzeptanz). Auf der Abszisse sind die einzelnen Stufen der unabhängigen Vari- ablen (Vignette 1, Vignette 2 und Vignette 3). Je höher die Mittelwerte in der nachfolgenden Darstellung sind, desto höher ist die Akzeptanz gegenüber den jeweiligen Vignetten zu deu- ten. Abbildung 12: Mittelwerte Akzeptanz Vignetten Aus dem Diagramm geht hervor, dass sich die Mittelwerte der Vignetten in Abhängigkeit der der Akzeptanz bei Vignette 1 (M = 4.378, Standardabweichung = 0.883), Vignette 2 (M = 4.598, Standardabweichung = 0.917), Vignette 3 (M = 5.116 Standardabweichung = 0.902) unterscheiden. Somit weist die Vignette 3 die höchste Nutzerakzeptanz auf. Dem Test der Zwischensubjekteffekte (vgl. Anhang E, Modul 3 Datenauswertung, Varianzanalysen) ist zu- dem zu entnehmen, dass, ein grosser Haupteffekt zwischen der Nutzerakzeptanz und den Vignetten besteht η2 = .11, F(2, 243) = 15.46, p < .000***. Diese Auswertung ergibt, dass Un- terschiede zwischen den einzelnen Vignetten unter Berücksichtigung der Kovariate beste- hen. Jedoch kann daraus nicht erschlossen werden, ob sich die einzelnen Vignetten signifi- kant unterscheiden. Zu diesem Zweck wurde ein Post-Hoc Test durchgeführt. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 52 Die Ergebnisse des Tukey Post-Hoc Tests (vgl. Anhang E, Datenauswertung, Varianzanalysen) zeigen, dass sich die Mittelwerte der Akzeptanz signifikant unterscheiden. Hierbei zeigt der Test einen Unterschied zwischen der Akzeptanz der ersten Vignette (M = 4.378, Stan- dardabweichung = 0.883) und der Akzeptanz der dritten Vignette (M = 5.116, Standardab- weichung = 0.902), welcher mit p <.000*** signifikant ist (-0.84, 95%-Cl{-1.07, -0.41}). Eben- so sind die Mittelwerte der Akzeptanz der zweiten Vignette (M = 4.598, Standardabwei- chung = 0.917) gegenüber der Akzeptanz der dritten Vignette (M = 5.116, Standardabwei- chung = 0.902) mit p <.000*** signifikant (-0.52, 95%-Cl{-0.85, -0.19}). Hingegen erwies sich die Differenz der Mittelwerte der ersten Vignette (M = 4.378, Standardabweichung = 0.883) gegenüber der zweiten Vignette (M = 4.598, Standardabweichung = 0.917) mit p = .259 als nicht signifikant (-0.22, 95%-Cl{-0.55, 0.11}). Nebst der Kovarianzanalyse und dem Post-Hoc Test wurde des Weiteren die Mittelwerte der Akzeptanz der Vignetten unter Berücksichtigung der einzelnen Akteursgruppen analysiert. Diese Datenanalyse hatte zum Ziel, weitere Informationen für die Ausgestaltung und Ent- scheidung der neuen Version der MAB in Zusammenhang mit den einzelnen Akteursgruppen zu erhalten. Es wurde der Frage nachgegangen, inwiefern sich einzelne Vignetten zwischen den Akteursgruppen in Bezug auf die Akzeptanz unterscheiden. Abbildung 13: Mittelwerte Akzeptanz Vignetten über die Akteursgruppen Aus Abbildung 13 geht hervor, dass die Mittelwerte der Akzeptanz Akteursgruppe „Pflege und Pädagogik“ bei Vignette 1 (M = 4.330, Standardabweichung = 0.964) und bei Vignette 2 (M = 4.767, Standardabweichung = 0.854) betragen. Vignette 3 wird dabei am stärksten ak- zeptiert (M = 5.226 Standardabweichung = 0.768). Diese unterscheiden sich kaum gegen- über den Mittelwerten der Akteursgruppe „Ärzte und Therapeuten“: Vignette 1 (M = 4.232, Standardabweichung = 0.737), Vignette 2 (M = 4.404, Standardabweichung = 0.919). Ebenso zeigt die Vignette 3 die höchste Akzeptanz (M = 5.111 Standardabweichung = 1.060. Hingegen zeigt die Akteursgruppe „Unterstützende Dienste“ gegenüber der Vignette 1 eine höhere Akzeptanz (M = 4.535 Standardabweichung = 0.940), wobei Vignette 2 am geringsten akzeptiert wird (M = 4.449 Standardabweichung = 1.014). Ebenso wird die Vignette 3 am stärksten (M = 4.861 Standardabweichung = 0.902) akzeptiert. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 53 Die Akteursgruppe „Lehrpersonen“ zeigt in der Beurteilung von Vignette 1 (M = 4.649, Stan- dardabweichung = 0.578) im Vergleich zu den Beurteilungen der anderen Akteursgruppen die höchste Akzeptanz. Vignette 2 (M = 4.468, Standardabweichung = 1.054) zeigt die tiefste Akzeptanz. Vignette 3 (M = 5.104 Standardabweichung = 0.898) wird von den Lehrpersonen am stärksten akzeptiert. Mittels einer Varianzanalyse (ANOVA) werden die Varianzen der abhängigen Variable (Nut- zerakzeptanz) und der unabhängigen Variablen Akteursgruppen (Pflege und Pädagogik, Ärzte und Therapeuten, Unterstützende Dienste, Lehrpersonen) und Vignetten (Vignette 1, Vignet- te 2, Vignette 3) verglichen (vgl. Anhang E, Modul 3 Datenauswertung, Varianzanalysen). Der Tabelle im Anhang ist zu entnehmen, dass kein signifikanter Effekt zwischen den Akteurs- gruppen und der Akzeptanz besteht η2 = .01, F(3, 237) = 0.77, p = .527. Ebenso besteht kein signifikanter Effekt zwischen den Akteursgruppen, den unterschiedlichen Vignetten und der Akzeptanz η2 = .02, F(6, 237) = 0.71, p = .636. Da kein signifikanter Effekt zwischen den Akteursgruppen und der Akzeptanz gefunden wur- de, stellt sich an dieser Stelle die Frage, ob dies auf die Akteursgruppenbildung zurückzufüh- ren ist. Wie in Kapitel 1.1., Ausgangslage wurden aus den Bereichen Gastronomie, Haus- dienst, Sekretariat und Technik eine Akteursgruppe „Unterstützende Dienste“ gebildet. Dies soll nun geprüft werden. Da kein Rücklauf der Abteilung Technik stattfand, wird auf diesen Arbeitsbereich nicht weiter eingegangen. In nachfolgender Abbildung sind die Mittelwerte der Akzeptanz der Bereiche Gastronomie, Hausdienst und Sekretariat ersichtlich. Abbildung 14: Mittelwerte Akzeptanz Vignetten Arbeitsbereiche Aus Abbildung 14 ist zu entnehmen, dass der Hausdienst im Vergleich zu den andern zwei Arbeitsbereichen über alle drei Vignetten die tiefste Akzeptanz vorweist: Vignette 1 (M = 4.375, Standardabweichung = 1.002), Vignette 2 (M = 4.300, Standardabweichung = 1.198) und Vignette 3 (M = 4.409 Standardabweichung = 1.107). Hingegen zeigten sowohl das Sek- retariat über die Vignette 1 (M = 4.621, Standardabweichung = 1.154), Vignette 2 (M = 4.788, Standardabweichung = 0.740), Vignette 3 (M = 5.333 Standardabweichung = 1.067) Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Ergebnisse 54 und die Gastronomie über Vignette 1 (M = 4.788, Standardabweichung = 0.525), Vignette 2 (M = 4.568, Standardabweichung = 0.776) ein ähnliches Mass der Akzeptanz. Um zu überprüfen, ob sich die Mittelwerte signifikant unterschieden, wurde wiederum ein Tukey Post-Hoc Test berechnet. Hierbei wird an dieser Stelle auf die Mittelwerte mit den grössten Differenzen eingegangen. Ausführlichere Informationen sind der Tabelle Post-Hoc Test im Anhang E, Modul 3 Datenauswertung, Varianzanalysen zu entnehmen. Es zeigt sich, dass sich die Mittelwerte der Akzeptanz signifikant unterscheiden. Hierbei zeigt der Test kei- nen Unterschied zwischen der Akzeptanz der dritten Vignette des Hausdiensts (M = 4.409 Standardabweichung = 1.107) und der Akzeptanz der dritten Vignette des Sekretariats (M = 5.333 Standardabweichung = 1.067), mit p = .356 (0.29, 95%-Cl{-0.26, 1.43}). Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Diskussion und Ausblick 55 5. Diskussion und Ausblick In diesem letzten Kapitel werden die Ergebnisse interpretiert und diskutiert. Die vorliegende Arbeit wird mit einer kritischen Auseinandersetzung und einer Schilderung des weiteren Vorgehens abgeschlossen. 5.1. Interpretation und Diskussion der Ergebnisse Das Ziel der vorliegenden Masterarbeit war es, eine neue Version der MAB zu skizzieren und die formulierten Fragestellungen zu beantworten. Diese Fragestellungen wurden mit unter- schiedlichen Erhebungs- und Auswertungsmethoden untersucht. Im Folgenden werden die Ergebnisse entlang der einzelnen Fragestellungen zusammenfassend interpretiert und disku- tiert. 1. Fragestellung: Welche Leistungskriterien der MAB erachten die unterschiedlichen Akteure der Bereiche Ärz- te und Therapie sowie Pflege und Pädagogik als relevant und praxisnah? Es zeigte sich, dass für jede Akteursgruppe insgesamt vier bereichspezifische Leistungskrite- rien erarbeitet werden konnten. Dabei lag bei beiden Akteursgruppen der Schwerpunkt der Beurteilung in der Patientenarbeit. Ebenso wurde von beiden Akteursgruppen das Kriterium „Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen“ als sehr wichtig eingestuft. Das liegt vermutlich daran, dass in einer Kinder- und Jugendpsychiatrie oftmals die Eltern und Behörden Ent- scheidungsträger sind. Aus dem erarbeiteten Kriterienkatalog geht hervor, dass sich die einzelnen Leistungskriterien generell nicht unterschieden, aber innerhalb der jeweiligen Subkategorien solche bestehen. Beispielsweise bestehen in der Kategorie „Patientenarbeit“ zwischen den Akteursgruppen „Pflege und Pädagogik“ einerseits und „Ärzte und Therapeuten“ andererseits unterschiedli- che Subkriterien: Begleitung der Patienten im Stationsalltag für Pflege und Pädagogik vs. Er- kennung von psychodynamischen Hintergründen für Ärzte und Therapeuten. Es kann vermu- tet werden, dass dieser geringe Unterschied durch das ähnliche Tätigkeitsfeld (Versorgung der Patienten) der Akteursgruppen und der gleichen primären Anspruchsgruppe (Patienten) bewirkt wird. Der Unterschied in den einzelnen Subkategorien der Leistungsbeurteilung könnte durch den unterschiedlichen Arbeitsauftrag (therapeutisch vs. pflegerisch und päda- gogisch) der Akteursgruppen und durch die unterschiedlichen Settings (Pflege und Pädago- gik: Begleitung der Patienten auf der Station vs. Ärzte und Therapeuten: wöchentliche Sprechstunden im Büro) begründet werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass sich in den andern Aktersgruppen, beispielsweise Unterstützende Dienste vollständig andere spezifische Leistungskriterien abzeichnen. Des Weiteren konnten vier globale Leistungskrite- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Diskussion und Ausblick 56 rien entwickelt werden, welche sich aus Sicht der Befragten aus relevanten und praxisnahen Subkategorien zusammensetzen. Insgesamt kann gesagt werden, dass sich die neuen Leistungskriterien im Vergleich zu den bisherigen Leistungskriterien teilweise kaum unterscheiden (vgl. Anhang A, MAB - bisherige Version). So finden sich einige Hauptkategorien wie beispielsweise „Flexibilität“ oder „Initia- tive“ der bisherigen Version der MAB als Subkategorien der globalen Leistungsbeurteilung im überarbeiteten Kategorienraster wieder. Dies könnte damit begründet werden, dass sich einzelne Leistungskriterien in der Praxis bewährt haben und diese beibehalten werden soll- ten. Auch könnte dieser Sachverhalt mit verschieden kognitiven Wahrnehmungsverzerrun- gen wie von Harrington (2001) beschrieben, begründet werden. Beispielsweise Recall Bias (verzerrte Erinnerung an die bisherige MAB) oder Status quo Bias (übermässige Bevorzugung der bisherigen Version der MAB gegenüber Veränderungen). Andere Leistungskriterien unterscheiden sich deutlich. Beispielsweise wurden einzelne Leis- tungskategorien wie „Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen“ oder „Umgang mit heraus- fordernden Situationen“ hinzugefügt und bisherige Leistungskriterien wie „Kostenbewusst- sein“ entfernt. Insgesamt kann gesagt werden, dass sich der neue Leistungskatalog mit ins- gesamt acht Leistungskriterien im Vergleich zur bisherigen Version der MAB, welche insge- samt 21 Kriterien beinhaltete, deutlich und auf ein überschaubares Mass reduzieren liess. 2. Fragestellung: Wie beurteilt die Klinikleitung einzelne Änderungsvorschläge in Zusammenhang mit den Im- plikationen für die neue MAB? Aus den Ergebnissen des zweiten Moduls geht hervor, dass die Klinikleitung die überwiegen- de Mehrzahl der Änderungsvorschläge positiv beurteilt. Wie bereits angesprochen, liessen sich dabei insgesamt drei unterschiedliche Versionen einer möglichen neuen MAB konstruie- ren, welche sich in Bezug auf die Ausgestaltung unterschiedlicher Elemente unterscheiden. Die Ergebnisse weisen zahlreiche interessante Unterschiede zwischen den Beurteilungen der Experten auf. So scheint aus Sicht des ersten Experten ein bedeutsamer Aspekt der MAB da- rin zu bestehen, dass Mitarbeitende in Bezug auf die Gestaltung und den Inhalt der MAB mehr Handlungsspielraum zuzusprechen sei. Der ganze Beurteilungsprozess sollte demnach mehr in ein Gespräch als in eine eigentliche Beurteilung münden. Hingegen ist der zweite Experte der Meinung, dass nicht voll und ganz auf Kontrollinstrumente, wie beispielsweise ein Einstufungsverfahren, verzichtet werden kann. Die Befunde zeigen jedoch auch auf, dass eine gewisse Ambivalenz zwischen dem Entscheid für eine völlig neue Version der MAB und dem beibehalten von bisherigen Strukturen beziehungsweise Inhalten besteht. Beispielswei- se wurde die neue Option, Arbeitskollegen als weitere Beurteilungsquelle in die MAB zu im- plizieren aus Sicht der Experten verworfen. Andererseits meinen die Experten, dass über ein- zelne Leistungskriterien, welche in der Evaluationsarbeit von Walczewski (2015) als fixe, un- veränderbare Kriterien betrachtet wurden, nun situativ entschieden werden könnte. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Diskussion und Ausblick 57 3. Fragestellung: Welche Vignette der MAB weist in den unterschiedlichen Beurteilungen der Akteure die höchste Nutzerakzeptanz auf? Es konnte festgestellt werden, dass sich die Nutzerakzeptanz der einzelnen Vignetten signifi- kant unterscheidet. Die Varianzanalyse weist einen mittelgradigen Effekt auf. Somit kann die Schlussfolgerung gezogen werden, dass die Variation in den Vignetten eine Veränderung in der Akzeptanz bewirkt, welche nicht rein zufällig entstanden ist. Unter Berücksichtigung der Kovariate ist die Akzeptanz somit auf die unterschiedliche Ausgestaltung der einzelnen Vig- netten zurückzuführen. Hierbei zeigt Vignette 3, welche eine Kombination zwischen offenen und strukturierten Ele- menten ist, die höchste Nutzerakzeptanz. Daraus kann geschlossen werden, dass aus Sicht der Mitarbeitenden die MAB im Rahmen von einem konstruktiven Gespräch zwischen Vor- gesetzten und Mitarbeitenden auf gleicher Ebene stattfinden soll. Dagei soll das Gespräch Bezug auf die wesentlichen Tätigkeiten des jeweiligen Arbeitsbereiches nehmen (Leistungs- kriterien). Die Zielsetzung und Förderungsmassnahmen werden hierbei so ausgestaltet, dass auf herausfordernde Situationen im Arbeitsalltag und Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf einzelne Tätigkeiten gezielt eingegangen werden kann. 4. Fragestellung: Welche relevanten Faktoren (falls solche eruiert werden können) beeinflussen die Nutzerak- zeptanz der Vignetten durch die Akteure? Betrachtet man die Ergebnisse der Reliabiliätanalyse der Skala Nuterzakzeptanz, fällt auf, dass das die Items A10 (zeitraubend – zeitsparend) und A07 (kompliziert – einfach) die ge- ringsten Trennschärfenkoeffizienten aufweisen. Die Vermutung, dass Vignette 3 zwar auf I- temebene generell positiv beurteilt wurde, jedoch in Bezug auf die Aspekte Zeit und Kom- plexität eher negativ abschneidet, wurde mit einem Mittelwertvergleich vertieft untersucht. Dieser zeigte, dass alle Mittelwerte der Items der Vignette 3 bis auf die Items A07 Komplexi- tät (M = 4.46, Standardabweichung = 1.319) und A10 Zeit (M = 3.82 Standardabweichung = 1.231) im Vergleich zu den andern zwei Vignetten am höchsten sind. Um zu überprüfen, ob sich Vignetten in Abhängigkeit der Mittelwerte dieser Items signifikant unterscheiden, wurde eine Varianzanalyse mit einem Tukey Post-Hoc Test gerechnet (vgl. Anhang E, Datenauswer- tung, Varianzanalysen). Die Datenanalyse zeigt, dass sich die Mittelwerte des Items A10 Zeit signifikant unterscheiden. Der Test zeigt einen Unterschied zwischen dem geschätzten Zeit- aufwand der ersten Vignette (M = 4.72, Standardabweichung = 1.525) und der dritten Vig- nette (M = 3.82 Standardabweichung = 1.231), welcher mit p <.000 signifikant ist (0.90, 95%- Cl {0.39, 1.42}). Ebenso unterscheiden sich die Mittelwerte von Item A07 Komplexität signifi- kant. Hierbei zeigt der Test einen Unterschied bezüglich Komplexität zwischen der ersten Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Diskussion und Ausblick 58 Vignette (M = 5.27, Standardabweichung = 1.457) und der dritten Vignette (M = 4.46, Stan- dardabweichung = 1.319), welcher mit p <.001 signifikant ist (0.81, 95%-Cl {0.28, 1.33}). Es kann also gesagt werden, dass die Vignette 3 von den befragten Akteuren generell am bes- ten akzeptiert wird, jedoch in Bezug auf die Komplexität und den Zeitaufwand im Vergleich zu den zwei andern Vignetten Defizite aufweist. Dieser Punkt sollte bei der Ausgestaltung der zu implementierenden Version der MAB berücksichtigt werden. Vignette 2 und Vignette 1 weisen in der Nutzerakzeptanz keine signifikanten Unterschiede auf. Das könnte damit begründet werden, dass sich diese zwei skizzierten Versionen der MAB zu wenig stark unterschieden. Da wie erwähnt eine Variation der Abfolge einzelner Vignetten stattfand, können Reihenfolgeeffekte ausgeschlossen werden. Aus der Korrelationsmatrix gehen zahlreiche interessante Zusammenhänge hervor. So be- steht ein signifikanter Zusammenhang zwischen der Akzeptanz der Vignetten und dem Alter der befragten Personen (r = -.177, p ≤.01). Dies ist insofern relevant, da (wie in der Merk- maltabelle auf Seite 47 ersichtlich ist) die Mehrzahl der Angestellten verhältnismässig jung ist. Es kann davon ausgegangen werden, dass das Alter einen Einfluss auf die Anzahl Dienst- jahre in der Organisation hat. Die Korrelationsanalyse bestätigt diese Annahme. (r = .577, p ≤.01). Aus Dokumentenanalysen der Organisation geht hervor, dass die Dienstjahre akteurs- gruppenspezifisch sind. Im Bereich Pflege und Pädagogik sind vorwiegend jüngere Mitarbei- tende tätig, hingegen überwiegen in den Bereichen Ärzte und Therapeuten und Sekretariat ältere Mitarbeitende. Somit ist es von besonderer Relevanz zu klären, welche spezifischen Anforderungen ältere und langjährige Mitarbeitende der besagten Arbeitsbereiche an eine MAB stellen, damit die neue Version der MAB auf von diesen Mitarbeitenden akzeptiert wird. Auch zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen dem Geschlecht und der Akzeptanz der Vignetten (r = .125, p ≤.05). Dieser Zusammenhang wurde mittels einer Varianzanalyse weiter untersucht (vgl. Anhang Modul E, Datenauswertung). Dabei zeigten sich zwischen dem Geschlecht der Akteure und der Akzeptanz der unterschiedlichen Vignetten keinen sig- nifikanten Effekte η2 = .01, F(2, 243) = 1.12, p = 328. In Modul 3 wurde die Akzeptanz der Vignetten von einzelnen Aktersgruppen differenzierter betrachtet. Es zeigten sich einige Unterschiede, welche jedoch nicht signifikant waren. Inte- ressanterweise wurde Vignette 2 über alle Aktersgruppen sehr ähnlich beurteilt. Obwohl keine signifikanten Effekte gefunden wurden, kann vermutet werden, dass das Tätigkeitsfeld der jeweiligen Akteursgruppen einen Einfluss darauf haben kann, welche Vignette bevorzugt wird. Daraus könnte geschlossen werden, dass Berufsgruppen mit einer komplexen und viel- seitigen Tätigkeit (Ärzte und Therapeuten, Pflege und Pädagogik sowie Lehrpersonen) offene Formen einer MAB bevorzugen, während Berufsgruppen mit weniger komplexen Arbeitsbe- reichen (Gastronomie, Hausdienst, Sekretariat) eine klassische Form der MAB, welche klar strukturiert ist und auf die eigentliche Leistungsbeurteilung fokussiert, präferieren. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Diskussion und Ausblick 59 Ebenso hat sich gezeigt, dass das organisatorische Commitment keinen Einfluss auf die Nut- zerakzeptanz hat. Jedoch zeigen die Ergebnisse einen negativen Zusammenhang mit den Ak- teursgruppen (r = .161, p ≤.05) auf. Überdies zeigte sich ein positiver Zusammenhang des Commitments mit dem Alter (r = .141, p ≤.05) und dem Geschlecht (r = .125, p ≤.05). Dem- nach gibt es Arbeitsbereiche, welche sich weniger stark mit der Organisation des Praxispart- ners verbunden fühlen als andere. Inwiefern das Geschlecht einen Einfluss auf das organisa- torische Commitment hat, bleibt bislang ungeklärt. Diese Erkenntnis könnte im Hinblick auf die Organisationsentwicklung und weitere Projekte von Bedeutung sein und sollte weiter un- tersucht werden. 5.2. Kritische Reflexion und Ausblick Mit der vorliegenden Masterarbeit wurde das ambitionierte Ziel verfolgt, eine neue Mitar- beitendenbeurteilung in einer Organisation und den einzelnen Fachbereichen zu implemen- tieren und im Anschluss zu evaluieren. Bei den zunächst genannten Zielsetzungen handelte es sich um sehr umfangreiche Themengebiete, welche eine dementsprechend lange Durch- laufzeit mit sich brachten. Ebenso musste eine Vielzahl von Entscheidungen mit dem Lei- tungsteam und zuletzt von der Klinikleitung getroffen werden, was wiederum längere War- tezeiten mit sich brachte bis mit dem Projekt fortgefahren werden konnte. Dies stellte in Anbetracht der (zeitlichen) Rahmenbedingungen der Masterarbeit eine besondere Heraus- forderung dar. Somit war eine Priorisierung einzelner Themen in Zusammenhang mit den Zielsetzungen von Bedeutung. Zudem war ein sauberes und theoretisch fundiertes methodi- sches Vorgehen zentral. Die gewählte methodische Vorgehensweise, die sich aus unter- schiedlichen Konzepten zusammensetzt, stellt einen besonderen Mehrwert der Arbeit dar. Durch die klare Schilderung des methodischen Vorgehens lässt sich die Arbeit gut replizie- ren. Dabei wurde auf Konzepte zurückgegriffen, die sich in der Praxis bei der Untersuchung von ähnlichen Fragestellungen bewährt hatten und für den vorliegenden Fall adaptiert wor- den waren. Jedoch weist das methodische Vorgehen auch Defizite auf. Beispielsweise ist die Stichprobengrösse mit N = 2 Experten in Modul 2 verhältnismässig klein. Somit beschränken sich diese geschilderten Sichtweisen und Interpretationen nur auf einen kleinen Teil der Grundgesamtheit. Auch hätte in Modul 1, welches die Entwicklung neuer Leistungskriterien zum Ziel hatte, eine ökonomischere Methode der Datenerhebung gewählt werden können als die Fragebogener- hebung mit einem offenen Antwortformat. Beispielsweise hätte in Anbetracht der Fragestel- lung auch eine Gruppenveranstaltung mit den Akteuren im Sinne eines World Cafés gewählt werden können. Dies hätte mit relativ wenig Aufwand und Anleitung des Autors einen Raum für die verschiedenen Sichtweisen gegenüber der Leistungsbeurteilung insgesamt oder von einzelnen Elementen der MAB eröffnet. So hätten bereits in der Umsetzungsphase Muster beziehungsweise Cluster entdeckt und einzelne Elemente weiter ausgestaltet werden kön- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Diskussion und Ausblick 60 nen. Somit hätte auf einzelne Themen des Experteninterviews verzichtet werden können, da die Experten in dieser Veranstaltung auch teilgenommen hätten. Solche Alternativen wurden geprüft, jedoch vom Auftraggeber im Hinblick auf die personellen Ressourcen (zeitliche Ab- wesenheit der Mitarbeitenden, etc.) abgelehnt. Die Reliabilitätsanalyse der Skala Nutzerakzeptanz gibt Anhaltspunkte darauf, dass keine vollständige Repräsentation der Skala durch die einzelnen Items vorhanden ist. Dies ist vor allem auf die geringere interne Konsistenz von Item A07 Komplexität und Item A10 Zeit zu- rück zu führen. Vermutlich hätten diese beiden Items im Hinblick auf die Reliabilität der Ska- la eliminiert werden sollen. Dies wurde in der vorliegenden Arbeit nicht gemacht. Jedoch ge- ben diese beiden Items auf Itemebene nicht zuletzt wertvolle Informationen über die einge- schätzte Komplexität und zeitliche Beanspruchung durch die Vignetten. Die Skala organisato- risches Commitment weist im Vergleich zu andern Autoren, wie beispielsweise R. van Dick (2004) bei denen diese Skala in der Praxis verwendet wurde, überdurchschnittlich hohe Wer- te auf. Somit stellt sich an dieser Stelle vor dem Hintergrund der Varianz einzelner Items die Frage, inwiefern soziale Erwünschtheit als Störvariable auf die Antworttendenzen der Be- fragten einen negativen Einfluss gehabt haben könnte. Hätte man weniger demographische Daten erhoben und so die Anonymität erhöht, weil der Autor durch die Kenntnis der Organi- sation und der Mitarbeitenden Rückschlüsse auf die Personen hätte ziehen können, wäre es möglich gewesen, diesen Einfluss zu eliminieren. Ebenso wurde für abhängige Messungen (Modul 3) entschieden, um ausreichend Datenmaterial für die vorliegenden Analyseverfah- ren zu generieren. Dies brachte die Gefahr mit sich, dass gewisse Reihenfolgeeffekte, wie beispielsweise Primacy und Recency Effekte entstehen konnten. Somit würden für die erste und die letzte Vignette, die präsentiert wurden, gegenüber der zweiten Vignette Vorteile entstehen. Es wurde versucht solche negativen Effekte durch eine Randomisierung der Vig- netten zu begegnen. Um sicherzustellen, dass die beobachteten Effekte auf die Variation in- nerhalb der Vignetten zurückgeht, wurde zudem versucht, alle verschiedene Faktoren (Durchführungsort der Fragebogenerhebung, Instruktion, etc.) konstant zu halten. Nebst bivariaten Korrelationen und den Varianzanalysen sollten ausserdem weiterführende Analysen durchgeführt werden, die auch komplexere Zusammenhänge und Interaktionen mehrerer Variablen analysieren. Obwohl vertiefte Gruppenvergleiche durchgeführt wurden, scheint eine weitere Berücksichtigung von möglichen Einflussfaktoren auf das Akzeptanz- konstrukt als zentral, um die die Akzeptanz der unterschiedlichen Vignetten besser verste- hen zu können. Insgesamt führten die quantitativen und qualitativen Methoden der vorlie- genden Arbeit zu Entstehung einer Version der MAB, welche im Vergleich zur bisherigen Version einen höheren Nutzen erbringt und von den Akteuren akzeptiert wird. Diese liegt aber erst als Skizze vor. Wie eingangs erwähnt, wird ausserhalb der Masterarbeit das Ziel verfolgt die einzelnen Elemente von Vignette 3 ganzheitlich auszugestalten und so eine neue MAB zu entwickeln. Diese wird dann in der Praxis erprobt und im gegeben Fall angepasst. Ebenso werden die Leistungskriterien, welche in die MAB einfliessen, für die die verbliebe- nen Akteursgruppen entwickelt. Aufgrund der positiven Erkenntnisse kann empfohlen wer- Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Diskussion und Ausblick 61 den, das methodische Vorgehen bei weiteren Evaluations- und Implementationsarbeiten einzusetzen. Abschliessend kann gesagt werden, dass die Zielsetzung des Projekts fundierte Kenntnisse in qualitativen und quantitativen Methoden der Datenerhebung und Auswertung verlangt und in Anbetracht der strukturellen Rahmenbedingungen eine grosse Herausforde- rung darstellte. Zusammenfassend kann die gewählte methodische Vorgehensweise für eine Masterarbeit als angemessen beurteilt werden. Die Arbeit weist dabei sowohl Stärken als auch spezifische Schwächen auf, die in weiteren Arbeiten berücksichtigt werden sollten. Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Literaturverzeichnis 62 7. Literaturverzeichnis Atteslander, P. (2003). Methoden der empirischen Sozialforschung. Berlin: Walter de Cruyter. Auspurg, K., Thomas, H., Stefan, L. (2009). Komplexität von Vignetten, Lerneffekte und Plau- sibilität im faktoriellen Survey. Zeitschrift für Empirische Sozialforschung, 1, 31 – 38. Beck, R. & Schwarz, G. (2008). Personalentwicklung. Augsburg: Alex Media. Beck, M. & K.-D., Opp (2001). Der faktorielle Survey und die Messung von Normen. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, 53, 283-306. Becker, F. (2009). Grundlagen betrieblicher Leistungsbeurteilungen. Stuttgart: Schäffer- Poeschel. Borman, W.C. & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the Criterion Domain to Include Elments of Contextual Performance. In N. Schmidt & W. C. 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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Organigramm ..................................................................................................... 2 Abbildung 2: Rapid Prototyping .............................................................................................. 8 Abbildung 3: Technologie-Akzeptanz Modell ........................................................................ 10 Abbildung 4: Akzeptanz, Akzeptanzgegenstand und Akzeptanzkontext ............................... 11 Abbildung 5: Methodisches Vorgehen Evaluationsarbeit 2015 ............................................ 12 Abbildung 6: Anpassungen der MAB ..................................................................................... 15 Abbildung 7: Projektablauf .................................................................................................... 19 Abbildung 8: Beispiel Cluster ................................................................................................. 23 Abbildung 9: Qualitative Auswertungsschritte ...................................................................... 26 Abbildung 10: Auszug Vignettenstudie .................................................................................. 31 Abbildung 11: Vorgehen bei der statistischen Datenanalyse ................................................. 32 Abbildung 12: Mittelwerte Akzeptanz Vignetten .................................................................. 51 Abbildung 13: Mittelwerte Akzeptanz Vignetten über die Akteursgruppen .......................... 52 Abbildung 14: Mittelwerte Akzeptanz Vignetten Arbeitsbereiche ........................................ 53 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Tabellenverzeichnis 67 9. Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Aufgaben- und umfeldbezogene Leistung ............................................................ 17 Tabelle 2: Merkmalstabelle Fragebogenerhebung ................................................................ 35 Tabelle 3: Vignetten .............................................................................................................. 43 Tabelle 4: Merkmalstabelle Vignettenstudie ........................................................................ 45 Tabelle 5: Reliabilitätsanalyse Skala Nutzerakzeptanz .......................................................... 47 Tabelle 6: Reliabilitätsanalyse Skala Commitment ................................................................ 48 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 68 10. Anhang A: MAB (bisherige Version) B: Anschrift C: Modul 1 D: Modul 2 E: Modul 3 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 69 A MAB (bisherige Version) Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 70 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 71 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 72 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 73 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 74 B Anschrift Liebe Mitarbeiter Wie ihr vermutlich bereits wisst, wurde ich von der Klinikleitung damit beauftragt die jetzige MAB umzugestalten. Hierbei habe ich im Jahr 2015 die aktuelle MAB evaluiert und Handlungsempfehlun- gen zur Umgestaltung formuliert. Diese sollen nun weitreichend umgesetzt werden. Die Implementa- tion der neuen MAB baut auf einzelne sich ergänzenden Arbeitsschritte auf. Dabei ist eure Partizipa- tion und Meinung unverzichtbar und wünschenswert: 1. Schritt (ca. bis Mitte Feb.) In einem ersten Schritt werden die Leistungskriterien (Punkte anhand ihr beurteilt werdet) umgestal- tet. Zu diesem Zweck könnt ihr mir eure Meinungen & Anregungen in einem Formular zustellen, wel- ches euch im Februar ausgeteilt wird. Diese Inputs werden dann gesammelt und in einer freiwilligen Gruppe (ca. 3 MA und einer Leitungsperson von jedem Fachbereich) reflektiert und besprochen. 2. Schritt (ca. Ende Feb.) Es sind Gespräche mit Leitungspersonen des oberen Kaders vorgesehen. Dabei werden Ergebnisse des 1. Arbeitsschrittes diskutiert und konkrete Vorschläge in Bezug auf die neue Version der MAB vorgestellt. 3. Schritt (ca. Mitte März) Euch werden neue Versionen der MAB präsentiert, welche ihr in Zusammenhang mit der Praxisnähe und Nützlichkeit beurteilen und einschätzen könnt. 4. Schritt (ca. Mitte Mai) Durchführung der neuen MAB und ggfs. Optimierung. Für Fragen und Anregungen bitte ich euch mich unter folgender E-Mail-Adresse zu kontaktie- ren: yanick.walczewski@kjpz.ch Freundliche Grüsse Yanick Walczewski Klinik Sonnenhof Kinder- und Jugendpsychiatrisches Zentrum Sonnenhofstrasse 15 CH-9608 Ganterschwil Telefon +41 71 982 71 01 Telefax +41 71 982 71 71 yanick.walczewski@kjpz.ch www.kjpz.ch Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 75 c Modul 1 Fragebogen M1 Fnr.: Liebe Mitarbeitende Wie ihr bereits im Mail vom 31.01. informiert wurdet, werden im Rahmen der Umgestaltung und Neuentwicklung der MAB in einem ersten Schritt die Leistungskriterien (Punkte anhand ihr beurteilt werdet) umgestaltet. Zu diesem Zweck könnt ihr eure Meinungen & Anregungen in diesem Formular zum Ausdruck bringen. Diese Inputs werden zur Ent- wicklung der neuen Leistungskriterien weitreichend herangezogen. Deshalb bitte ich euch, mir das das ausgefüllte Dokument (ausfüllbares PDF) bis spätestens am Fr., 10.03.17 per Mail zuzustellen, oder legt es in mein Postfach im Sekretariat. Herzlichen Dank für eure Mitarbeit. Leitungsfunktion: Ja Nein Tätigkeitsbereich: Pflege & Ärzte & Lehrpersonen Hausdienst Sekretariat Gastronomie Technischer Pädagogik T herapeuten Dienst Welche Arbeitsaufgaben und Inhalte empfindet ihr in Bezug auf eurem Tätigkeitsbereich für eine Beurteilung als be- sonders relevant und nützlich? Beispielantwort: Pflege Pädagogik: Umgang mit Krisensituationen. Therapeuten und Ärzte: Verfassen eines Eintritt Befundes. 1 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 76 M1 Fnr.: Welche Tätigkeiten, die über die formalen Arbeitsinhalte hinausgehen (sind ereignisunterstützend und allgemeingül- tig) empfindet ihr für die eine Beurteilung als besonders relevant und nützlich? Beispielantwort: Unterstützende Dienste: Hilfs- bereitschaft gegenüber Arbeitskollegen. Lehrpersonen: Bindung an die Organisationsziele. Anregungen und Kommentare (optional): Name für Rückfragen (optional): 2 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 77 Datenauswertung (Cluster) Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 78 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 79 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 80 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 81 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 82 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 83 Kriterienkatalog Ärzte und Therapeuten 1. Leistungsbeurteilung 1.1. Bereichsspezifische Leistungsbeurteilung: MAPS 1.1.1. Patientenarbeit - Erkennung von psychodynamischen Hintergründen - Fallverständnis und Metaebene - Diagnostische Abklärung - Erschliessung von Anschlusslösungen - Beziehungsgestaltung - Setting - Medikation - Umsetzen von Hinweisen aus dem Coaching 1.1.2. Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen - Elternarbeit - Zusammenarbeit mit Behörden und Ämter - Organisation von Anschlusslösung - Führung von Sitzungen und Konferenzen 1.1.3. Dokumentation und Organisation Arbeitsorganisation - Vorbereitung auf die Visite - Qualität von Austrittsberichten - Handlungssicherheit mit KIS 1.1.4. Umgang mit herausfordernden Situationen - Krisenmanagement am Patienten - Krisenmanagement mit Anspruchsgruppen - Persönliches Krisenmanagement - Pikett-Dienst - Noteintritt 1.2. Globale Leistungsbeurteilung 1.2.1. Arbeitsweise - Adäquate Bewältigung vom Arbeitsvolumen - Setzten von Prioritäten - Zuverlässigkeit Anwendung von Fachwissen und Fachsprache - Sorgfalt und pflichtbewusst - Flexibel auch bei Neuerungen - Ganzheitliches Denkvermögen - Orientierung an den Bereichszielen - Professionelle Grundhaltung (Achtsamer Umgang mit der Erscheinungsform, Wertfreie Kommunikation, Selbstreflektion) 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative - Herausforderungen und Probleme können selbständig gelöst werden - Persönliche Grenzen und Unsicherheit werden erkannt und kommuniziert - Hilfsstellungen werden gegeben falls Aufgesucht - Übernahme von Aufgaben oder Tätigkeiten ausserhalb der Zielvorgabe (Ressorts, Weiterbildungen etc.) - Einbringen von neuen Ideen - Aktive Beteiligung bei Entscheidungen 1.2.3. Zusammenarbeit und Umgangsform - Offene und authentische Kommunikation - Gegenseitiger respektvoller und wertschätzenden Umgang - Hilfsbereitschaft - Kooperation und Konfliktfähigkeit - Beitragen zum Erhalt und Weiterentwicklung des Teams - Kompetenzorientiertes Abteien 1.2.4. Soft Skills - Motiviert und Motivierbar - Belastbarkeit - Kreativität - Lernbereitschaft - Fähigkeit zur Selbstreflexion - Achtung der work-life balance Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 84 Kriterienkatalog Pflege und Pädagogik 1. Leistungsbeurteilung 1.1. Bereichsspezifische Leistungsbeurteilung: MAPS 1.1.1. Patientenarbeit - Beziehungsgestaltung - Begleitung der Patienten im Stationsalltag - Wertschätzende Grundhaltung und Empathie - Förderung der Kompetenzen und Entwicklung - Bezugspersonenarbeit - Überzeugungskraft 1.1.2. Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen - Elternarbeit - Zusammenarbeit mit Behörden und Ämter 1.1.3. Dokumentation und Organisation - Administration und Organisation von Terminen - Schreiben von Berichten - Handlungssicherheit mit KIS 1.1.4. Umgang mit herausfordernden Situationen - Krisenmanagement am Patienten - Krisenmanagement mit Anspruchsgruppen - Persönliches Krisenmanagement - Umgang mit Zwangsmassnahmen - Aggressionsmanagement 1.2. Globale Leistungsbeurteilung 1.2.1. Arbeitsweise - Adäquate Bewältigung vom Arbeitsvolumen - Setzten von Prioritäten - Zuverlässigkeit Anwendung von Fachwissen und Fachsprache - Sorgfalt und pflichtbewusst - Flexibel auch bei Neuerungen - Ganzheitliches Denkvermögen - Orientierung an den Bereichszielen - Professionelle Grundhaltung (Achtsamer Umgang mit der Erscheinungsform, Wertfreie Kommunikation, Selbstreflektion) 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative - Herausforderungen und Probleme können selbständig gelöst werden - Persönliche Grenzen und Unsicherheit werden erkannt und kommuniziert - Hilfsstellungen werden gegeben falls Aufgesucht - Übernahme von Aufgaben oder Tätigkeiten ausserhalb der Zielvorgabe (Ressorts, Weiterbildungen etc.) - Einbringen von neuen Ideen - Aktive Beteiligung bei Entscheidungen 1.2.3. Zusammenarbeit und Umgangsform - Offene und authentische Kommunikation - Gegenseitiger respektvoller und wertschätzenden Umgang - Hilfsbereitschaft - Kooperation und Konfliktfähigkeit - Beitragen zum Erhalt und Weiterentwicklung des Teams - Kompetenzorientiertes Arbeiten 1.2.4. Soft Skills - Motiviert und Motivierbar - Belastbarkeit - Kreativität - Lernbereitschaft - Fähigkeit zur Selbstreflexion - Achtung der work-life balance Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 85 D: Modul 2 Interviewleitfaden VPN Nr./Gruppe: Datum: Hauptkategorie Konkrete Fragen Notizen 1.Leistungskriterien: Gibt es einzelne Leistungskriterien, die für Sie in der Praxis einen ho- Präsentation der Ergebnisse der Be- hen Stellenwert haben? fragung (Modul 1) Welche sind für Sie wichtig/ un- wichtig? Gibt es noch weitere Leistungskri- - Einstellung und Meinung der terien die fehlen? befragten gegenüber den Weshalb sind... für Sie so wichtig/ Leistungskriterien unwichtig? Wo sehen Sie einen besonderen Handlungsbedarf gegenüber den einzelnen Leistungskriterien in Bezug auf die neue MAB? Wo sehen Sie sonst noch Hand- lungsbedarf? 2.Gestaltung und Durchführung Was halten Sie von einem Leitfa- den, dem Gesprächskonzept? Schilderung der Implikation und Erfas- Profitieren sie von dieser Konzep- sung der Einstellungen und Meinun- tion, Ja/nein weshalb? gen zu folgenden Konzeptionen: Wie viel Zeit benötig Sie für eine MAB? - Leitfaden Wie oft sollte Ihrer Meinung nach Struktureller Aufbau & Be- eine MAB durchgeführt werden? standteile Welche Rolle spielt dabei das - Gesprächskonzept (einzelne Coaching für Sie? Elemente) Gibt es für Sie in Bezug auf die - Zeitmanagement genannten Konzepte noch andere - Durchführungshäufigkeit Alternativen oder Ergänzungen? - Rolle des Coachings im Zu- sammenhang mit der MAB 3.Beurteilungsverfahren Was halten Sie von der freien Ein- drucksschilderung? Schilderung der Implikation und Erfas- Könnten Sie von dieser Konzeption sung der Einstellungen und Meinun- profitieren, Ja/nein weshalb? gen zu folgenden Konzeptionen: Was halten Sie von einem Einstu- fungsverfahren? - Freie Eindrucksschilderung Könnten Sie von dieser Konzeption (verbales Feedback) profitieren, Ja/nein weshalb? - Einstufungsverfahren Gibt es für Sie in Bezug auf die (Skala 1-5) genannten Konzepte noch andere Alternativen? 4. Beurteilungsquellen Was halten Sie von den genannten Beurteilungsquellen als Basis für Schilderung der Implikation und Erfas- ein Feedback? sung der Einstellungen und Meinun- Gibt es für Sie in Bezug auf die gen zu folgenden Konzeptionen: genannten Quellen noch andere - Arbeitskollegen Alternativen oder Ergänzungen? Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 86 - Rolle des Vorgesetzten - Selbsteinschätzung Gegenwärtig heute in zwei Jahren: Zufrieden mit der Leistung - Objektive Quellen - Feedback von MA => Vorge- setzter 5. Zielsetzung und Förderungsmass- Was halten Sie von einem den nahmen genannten formalen Vorgaben und der Ausgestaltung? Schilderung der Implikation und Erfas- sung der Einstellungen und Meinun- Können Sie sich eine Verwendung gen zu folgenden Konzeptionen: des Instruments im Arbeitsalltag vorstellen ja/nein weshalb? - Formale Vorgaben - Detaillierte Ausgestaltung Gibt es für Sie in Bezug auf die auf unterschiedlichen Ebe- genannten Konzepte noch andere nen Alternativen oder Ergänzungen? - Verwendung im Arbeitsalltag Offene Fragen Anmerkungen Was fällt Ihnen sonst noch etwas zu neuen MAB ein? Fällt Ihnen noch mehr dazu ein? Wollten Sie noch etwas anmer- ken? Demographie Angestellt seit: ______ Jahren Angestellte Prozent: ______ Alter und Geschlecht: ______ Letzte durchgeführte MAB fand statt: ______ Anzahl durchgeführte MAB’s bis anhin: ______ Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 87 Datenauswertung Kategorienraster Grundkategorien Subthemen Prägnante Belegstellen Person Leistungskriterien Reihenfolge einzelner Kategorien sollte angepasst werden. "Ich empfinde die Reihenfolge der einzeln Punkte etwas unlogisch" Die Kategorie Umgang mit herausfordernden Situationen sollte nicht am Anfang stehen, da sie in "Ich finde es in der Klinik relativ Ruhig" der Praxis eher selten vorkommt. " K r i s en kommen selten vor" Die Patientenarbeit wird als wichtigstes Kriterium verstanden. "So suggeriert man den Mitarbeitern, dass es häufig Krisen im Klinikalltag gibt" Patientenarbeit sollte am Anfang stehen. " Warum nur korrektes Verhalten gegenüber Vorgesetzten, ich finde dass man sich Krisen sind im Alltag relativ selten. g e n über jedem korrekt Verhalten sollte" Punkt korrektes Verhalten umformulieren. " f ü r m ich fehlt ein Punkt wie Professionalität (...) mit fällt immer wieder auf, dass Korrektes Verhalten gegenüber jedem. dies bei den Mitarbeiter ein wichtiges Thema ist (...) beispielsweise kommen einige Klinikleitung Pers. 1 Professionalität als weiteres Beurteilungskriterium. Mitarbeiter unseriös Gekleidet zur Arbeit oder wie sie miteinander oder über andere Kompetenzorientiertes Arbeiten anstelle von Abgrenzung. sprechen entspricht nicht ihrer Qualifikation" Motiviert und Motivierend anstelle der Begeisterungsfähigkeit "Ich würde eher einen positiven Begriff, zum Beispiel Kompetenzorientiertes Arbeiten anstelle von Abgrenzung verwenden" "Ich würde den Punkt Motiviert und Motivierend nennen (...) Mitarbeiter sollten auch andere Motivieren und nicht nur sich selbst begeistern lassen" Patientenarbeit sollte am Anfang stehen. Kriterium Krisenmanagement präzisieren. "Die Patientenarbeit stellt für die Leitung die wichtigste Basis der Beurteilung dar" Kriterienkatalog wird im Allgemeinen positiv bewertet. "Dieser Punkt sollte an erster stelle stehen" Was ist mit Krisenmanagement Zusammenfassende Gesamt Beurteilung über alle Leistugskriterien zum Schluss der MAB. gemeint" Kriterium Zusammenarbeit mit der Therapie kann in die Kategorie 1.2.3., Zusammenarbeit und "Generell finde ich den Kriterienkatalog sehr gut" Umgangsform implementiert werden. "Gut wäre es wenn es so etwas wie eine Zusammenfassung über alle Kriterien am Terminologie von Sicheres Auftreten in Überzeugungskraft anpassen. Schluss der Beurteilung geben würde" Punkt Team Fähigkeit präzisieren. "Der Punkt Zusammenarbeit mit der Therapie sollten in den unteren Teil, in 1.2.3. Die einzelnen Beurteilungskriterien und deren Unterkategorien müssen nicht alle eingeschätzt einbezogen erden." werden. " D i e T erminologie von sicheres Auftreten sollte in Überzeugungskraft angepasst Punkt Beitragen zum Erhalt und Weiterentwicklung des Teams implementieren. werden" Klinikleitung Pers. 2 "Vielleicht wäre es Sinnvoll einen Andern, etwas konkreteren Punkt als die Teamfähigkeit zu verwenden" "Ich würde Punkt durch ein im Leitbild vorhandenes Kriterium ersetzen, Beitragen zum Erhalt und Weiterentwicklung des Teams" "Ich würde nicht nur Krisenmanagement am Patient einschätzen. Was genau so wichtig ist, ist das Krisenmanagement durch sich selbst und mit den Anspruchs- gruppen (...) was fast häufiger in der Praxis vorkommt" "Die einzelnen Beurteilungskriterien könnten auch als eine Art Leitfaden dienen und müssen nicht alle eingeschätzt werden" Gestaltung und Allgemeine Richtlinien sollten formuliert werden. "Ich denke es sollten im QM Richtlinien formuliert werden" Durchführung MA-Gespräch von einer Stunde. " Ein Gespräch sollte nicht länger wie eine Stunde dauern" Es sollte mindestens ein Gespräch pro Jahr durchgeführt werden. "Es soll mindestens ein Gespräch pro Jahr stattfinden" Empfehlung bezieht sich auf zwei Gespräche pro Jahr. " I c h empfehle jedoch zwei Gespräche durchzuführen" Klinikleitung Pers. 1 Es ist kein Bedarf für einen klar strukturierten Leitfaden vorhanden. "Ich denke, dass die Art und Weise wie ein Gespräch geführt werden soll nicht strikt vorgegebenen werden muss (...) Leitungspersonen sind kompetent genug (...) dies schränkt die Leitung zu stark ein." Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 88 Gesprächsleitfaden soll den Beurteilungsprozess strukturieren. "Ich finde die Möglichkeit eines Leitfadens eine gute Idee, dies sichert, dass alle Schulung für die Beurteilende planen. Vorgesetzen die Mitarbeiterbeurteilung gleich umsetzen" Es sollte ausreichend Vorbereitungszeit eingeplant werden. MAB soll im QM verankert werden. "Die Leitungspersonen sollten in die neue Version der Mitarbeiterbeurteilung eingeführt werden" Klinikleitung Pers. 2 "Es geht oft vergessen, dass für ein konstruktives Gespräch Vorbereitungen nötig sind. Dafür wird oft nur wenig Zeit eingeplant (...) das sollte im QM verankert werden" Beurteilungsverfahren Feedback in verbalisierter Form. " Ich finde die mündliche Rückmeldung eine gute Idee" Es besteht kein Bedarf für ein Einstufungsverfahren. "Ich finde dass eine Skala ganz weggelassen werden kann" Freitext stellt für die Beurteilenden eine Herausforderung dar. "Ich denke, dass es für die Leitungen nicht einfach sein wird ein Freitext zu Klinikleitung Pers. 1 formulieren" Einstufungsverfahren wird im Sinne einer Gesamtbeurteilung gewünscht. " E s braucht auch eine Skala, zumindest am Schluss der Beurteilung" 6-Stufige Einstufungsskala wird gewünscht. "Für mich stellt eine Skala von 1-6 eine gute Möglichkeit dar" Graphisches Einstufungsverfahren wird positiv bewertet. "Ich finde die Idee einer Einschätzung auf einem Solchen Balken gut" Die Möglichkeit der Berechnung eines Mittelwerts über die Ganze MAB wird in Betracht "Vielleicht ist es auch sinnvoll, wenn am Schluss der Beurteilung eine Klinikleitung Pers. 2 gezogen. Die Rückmeldungen vom Vorgesetzten sollen entlang einzelner eingeschätzter Gesamtbeurteilung in Form eines Zahlenwertes erfolgt" Beurteilungskriterien schriftlich fixiert werden. "Ich finde die Option gut, wenn nach jedem Punkt eine kurze schriftliche Rückmeldung erfolgt" Beurteilungsquellen Selbst- und Fremdeinschätzung wünschenswert. "Ich finde es gut, wenn sich die Mitarbeiter auch selbst einschätzen" Vorgesetztenbeurteilung wird positiv bewertet. "Gute Idee, dass der Vorgesetzte auch beurteilt wird" Ein Beobachtungsprotokoll könnte das gezeigte Verhalten der Mitarbeitenden im Arbeitsalltag "Eine Möglichkeit das beobachtbare Verhalten der Mitarbeiter in einem solchen Klinikleitung Pers. 1 fixieren. Direkter Vorgesetzter als Quelle der Beurteilung Dokument zu notieren finde ich gut" "Generell sollte der direkte Vorgesetze die Mitarbeitenden beurteilen" Vorgesetztenbeurteilung wird gewünscht. "Ich denke, dass auch ihre Vorgesetzten bewertet werden sollen" Zweifel an den Arbeitskollegen als Quellen der Beurteilung. "Ich denke dass die Beurteilung durch Arbeitskollegen nicht funktionieren wird" Arbeitskollegen als Quelle der Beurteilung wird als problematisch betrachtet. "Ich finde es schwierig wenn Arbeitskollegen in den Beurteilungsprozess Unsicherheit ob Bedarf aus Sicht der Mitarbeitenden für eine Beurteilung durch Arbeitskollegen miteinbezogen werden, aber vielleicht wird das von den Mitarbeitenden auch Klinikleitung Pers. 2 besteht. gewünscht" Priorisierung der Vorgesetztenbeurteilung. "Die Vorgesetzteneinschätzung hat höchste Priorität" Zielsetzung und Zielsetzung sollte ausdeichend geplant und durchdacht sein. "Es lohnt sich Zeit in die Formulierung von Zielen zu investieren" Förderungsmassnahmen Formulierung von Zielen sollte formalen Kriterien unterstellt werden " I c h denke es sollte so einen Leitfaden für die Formulierung von Zielen geben" Auf Basis der Bewertung der MAB werden Zielsetzungen für den Arbeitsalltag formuliert. " M it den formulierten Zielen soll im Arbeitsalltag gearbeitet werden" Die Erreichung der formulierten Ziele werden im Rahmen der nächsten MAB überprüft und mit "In der MAB soll eine Zielüberprüfung fortlaufend stattfinden" einer Skala ausgewertet. "Wenn die vereinbarten Zeile nicht erreicht wurden, sollten weitere Massnahmen Klinikleitung Pers. 1 Punkt "Sind Massnahmen notwendig? Wenn ja Welche?" in die MAB aufnehmen. aus der MAB abgeleitet werden können" "Ich könnte mir denken, wenn wir eine relativ unstrukturierte MAB haben, sollte zumindest die Erreichung der Ziele mit einer Skala ausgewertet werden" Ziele sollen praxisnah formuliert werden. "Mit den Zielen muss man arbeiten können" "Eine Alternative zur SMART-Regel Alternative zu SMART. wäre für mich wünschenswert" Die Arbeit an den Formulierten Zielen soll in regelmässigen Abständen evaluiert werden. " D ie Zeile sollen regelmässig überprüft werden" Die Auswertung der formulierten Ziele anhand eines Auswertungsrasters wird befürwortet. "Den Vorschlag für ein Auswertungsraster finde Ich gut" "Ich denke, es ist wichtig wenn sich der Mitarbeiter selbst reflektiert und schaut wie Klinikleitung Pers. 2 ist es ihm selbst mit der Erreichung der Ziele und den Förderungsmassnahmen ergangen (...) die Leitung sollte zudem auch seine eigene Auffassung zum Ausdruck bringen" Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 89 E: Modul 3 Fragebogen M3 Fnr.: Sehr geehrte Damen und Herren Dieser Fragebogen hat zum Ziel, neue Versionen der Mitarbeitendenbeurteilung (MAB) zu überprü- fen und Ihre Einstellungen und Meinungen zu erfassen. Aufgrund Ihrer nachfolgenden Beurteilungen einzelner Versionen der MAB, gibt es den Entscheid für eine Version, welche dann vollumfänglich ausgestaltet wird. Ihre Antworten werden vertraulich behandelt und es werden nur aggregierte Re- sultate an Vorgesetzte weitergeleitet. Die Auswertung der Daten erfolgt so, dass die Ergebnisse nicht mit Ihnen in Verbdingung gebracht werden können. Im Folgenden finden Sie einige Fragen. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten, da es sich um Ihre persönliche Meinung handelt. Bitte beantworten Sie alle Fragen möglichst spontan und füllen Sie den Fragebogen ohne Unterbrechung aus. Wenn Ihnen eine Aussage oder eine Frage nicht ganz passend erscheint, kreuzen Sie bitte das für Sie am ehesten zutreffende Feld an. Die Bearbeitung nimmt ca. 15 Minuten in Anspruch. Bitte returnieren Sie den ausgefüllten Fragebogen bis spätestens Montag, 12. Juni 2017 in mein Postfach. Herzlichen Dank für die Teilnahme! Angaben zur Person Arbeitsbereich 5 5 5 5 5 Pflege Ärzte Therapeuten Schule Gastronomie Hausdienst Pädagogik Sozialdienst Technischer Dienst Leitungsfunktion 5 Ja 5 Nein Anstellungsjahre _________ Jahre Alter _________ Jahre Geschlecht 5 männlich 5 w eiblich Bitte kreuzen Sie Zutreffendes an. trifft trifft gar voll- nicht stän- zu dig zu 1 2 3 4 5 6 7 Ich wäre sehr froh, mein weiteres Arbeitsleben in dieser Organisation verbringen zu können. C01 Ich fühle mich emotional mit dieser Organisation besonders verbunden. C02 Ich bin stolz darauf, dieser Organisation anzugehö- ren. C03 Ich denke, dass meine Wertvorstellungen zu denen der Organisation passen. C04 Nachfolgend finden Sie drei unterschiedliche Versionen der MAB, welche in ihrem Aufbau beschrie- ben werden. 1 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 90 M3 Fnr.: Version 1 Diese Version der MAB beinhaltet eine klare Struktur und Form. Auf individuelle Bedürfnisse wird dabei kaum eingegangenen. Schwerpunktmässig wird der Fokus auf eine allgemeine Leistungsbeur- teilung gesetzt. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele dieser Version der MAB: 1. Leistungsbeurteilung Die Leistungsbeurteilung findet anhand eines Einstufungsverfahrens statt. Trifft Trifft gar voll- nicht ständig zu zu 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative 1 2 3 4 5 6 Herausforderungen und Probleme können selbständig gelöst werden. Es findet eine Berechnung eines Mittelwertes einzelner eingeschätzter Kriterien über die ganze Beur- teilung statt. Trifft Trifft gar voll- nicht ständig zu zu Beurteilungskriterien: 1 2 3 4 5 6 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative Ä 1.2.3. Ä 6 + 4 + 5 = 15 : 3 = 1.2.4. Ä Gesamtbewertung: 5 2. Beurteilungskriterien Die einzelnen Beurteilungskriterien und deren Unterkategorien (Sorgfalt und Sicherheit, etc.) sind klar definiert und müssen alle eingeschätzt bzw. beurteilt werden. Einzelne Beurteilungspunkte (Ar- beitsweise, etc.) sind für jeden Arbeitsbereich identisch. 1.1.1. Arbeitsweise - Sorgfalt und Pflichtbewusstsein - 1.1.2. Eigenverantwortung & Initiative - Hilfsstellungen werden gegebenfalls in Anspruch ge- nommen - 1.1.3. - - 3. Beurteilungsquellen Die Basis für die Beurteilung stellen die Beobachtungen des direkten Vorgesetzten dar. Arbeitsverhalten Beobachtung Vorgesetzte 2 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 91 M3 Fnr.: 4. Förderung und Zielsetzung Auf Basis der Bewertung der MAB werden Zielsetzungen für den Arbeitsalltag formuliert. Einzelne Punkte (Ziel, Konkretisierung, etc.) stellen die Basis für die Zielformulierung dar. Ziel: Konkretisierung: Begründung: Zeitplan: Messkriterien: Optimierung des Einhaltung der Bewertung der MAB Erreichung des Ziels innert Anzahl Überstunden Zeitmanagements Arbeitszeit. Über- Punkt 1.1.3., Ar- den nächsten zwei Mona- pro Woche über den am Arbeitsplatz stunden £ 2h/W. beitsorganisation. ten, bis zum 25.05.2017. Beurteilungszeitraum. Die Erreichung der formulierten Ziele werden im Rahmen der nächsten MAB überprüft und mit einer Skala ausgewertet. erfüllt die Ver- Ziele: erfüllt die Ver- einbarungen einbarungen in immer/ 1. Optimierung des Zeitmanage- keiner Weise vollumfänglich ments am Arbeitsplatz 1 Es werden nicht mehr wie 2h Über- 2 3 4 5 6 stunden die Woche geleistet. 5. Gestaltung und Durchführung Die MAB wird einmal jährlich durchgeführt. Das MAB-Formular dient dabei als Leitfaden und gibt somit den strukturellen Rahmen (Ablauf) vor. Beurteilen Sie diese Version der MAB mit folgenden Begriffen: 3 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 92 M3 Fnr.: Version 2 Diese Version der MAB ist mehrheitlich offen und formfrei. Sie ermöglicht es, individuell auf einzelne Prioritäten der betroffenen Personen einzugehen, setzt jedoch ein hohes Mass an Fachkompetenz voraus. Nachfolgend finden Sie einige Beispiele dieser Version der MAB: 1. Leistungsbeurteilung Die Rückmeldung in Bezug auf die einzelnen Beurteilungskriterien findet in verbalisierter Form (mündliche Rückmeldung) statt. Es ist kein Einstufungsverfahren vorhanden (ohne Skala 1-6, wie in einer anderen Version der MAB). 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative Feedback in verbalisierter form Herausforderungen und Probleme können selbständig gelöst werden. Zudem werden die Rückmeldungen vom Vorgesetzten entlang einzelner eingeschätzter Beurtei- lungskriterien schriftlich fixiert. 1.1.1. Arbeitsweise Freitext 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative Freitext 2. Beurteilungskriterien Die einzelnen Beurteilungskriterien unterschieden sich je nach Arbeitsbereich. Es müssen nicht alle Kriterien (Patientenarbeit, Dokumentation, etc.) beurteilt werden. Je nach Situation kann der Vorge- setzte / die Vorgesetzte sich für die als relevant erachteten Kriterien entscheiden. 1.1. Pflege Pädagogik 1.1. Ärzte und Therapeuten 1.1.1. Patientenarbeit 1.1.1. Dokumentation und Organisation 1.1.2. Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen 1.1.2. Patientenarbeit 1.1.3. 1.1.3. 3. Beurteilungsquellen Die Basis für die Beurteilung stellen die Beobachtungen der direkten Vorgesetzten, das Feedback von Arbeitskollegen und die Selbsteinschätzung dar. Selbsteinschätzung Beobachtung Mitarbeiter Arbeitsverhalten Vorgesetzter Feedback Arbeitskollegen 4 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 93 M3 Fnr.: 4. Förderung und Zielsetzung Auf Basis der MAB formulieren die Mitarbeitenden selbständig die Ziele für den Arbeitsalltag und erarbeiten einen Zeitplan für die Erreichung der Ziele. Dabei sind die Vorgaben der Vorgesetzten zu berücksichtigen. Ziel: Zwischenziel 1 Zwischenziel 2: Zwischenziel 3: Optimierung des Bis Ende des Monat Bis Juni 2017 Freitext Zeitmanagements. Übersunden £ Übersunden £ 5h/W. 2h/W. Die Erreichung der formulierten Ziele werden im Rahmen der nächsten MAB mit dem Vorgesetzten anhand eines Auswertungsrasters in dieser Form besprochen. Ziel: Freitext Rückblickend: Wie ist es mir bei der Arbeit an meinem Ziel Freitext ergangen. Was lief gut oder weniger gut? Habe ich das Ziel aus meiner Sicht erreicht? Zukünftig: Wie gehe ich zukünftig mit diesem Ziel um? Freitext Benötige ich weitere Unterstützung? 5. Gestaltung und Durchführung Die MAB wird einmal jährlich oder halbjährlich durchgeführt. Je nach Bedarf oder Wunsch von Mit- arbeitenden kann sie situativ durchgeführt werden. Es ist keine vorgegebene Struktur (in Form eines Leitfadens) vorhanden. Es kann somit schwerpunktmässig auf einzelne als relevant betrachtete Ele- mente eingegangen werden. Wie verbinden Sie diese Version der MAB mit folgenden Begriffen: 5 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 94 M3 Fnr.: Version 3 Diese Version der MAB ist eine Mischung zwischen offenen und strukturierten Elementen. Der wich- tigste Bestandteil dieser Version der MAB ist charakterisiert von einem konstruktiven Gespräch zwi- schen Vorgesetzten und Mitarbeitenden auf gleicher Ebene. Das Gespräch nimmt Bezug auf die we- sentlichen Tätigkeiten des jeweiligen Arbeitsbereiches. Es wird auf herausfordernde Situationen im Arbeitsalltag und Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf einzelne Tätigkeiten eingegangen. Das Gespräch soll in die Formulierung von Förderungsmassnahmen und Zielsetzungen münden. Nachfol- gend finden Sie einige Bestandteile dieser Version der MAB. 1. Leistungsbeurteilung Die Rückmeldung in Bezug auf die einzelnen Beurteilungskriterien findet in verbalisierter Form (mündliche Rückmeldung) statt. Es ist kein Einstufungsverfahren vorhanden (ohne Skala 1-6, wie in Version 1 der MAB). 1.2.2. Eigenverantwortung & Initiative Feedback in verbalisierter Form Herausforderungen und Probleme können selbständig gelöst werden. Eine zusammenfassende Gesamtbeurteilung erfolgt in schriftlicher Form entlang einzelner Beurtei- lungskriterien und anhand eines graphischen Einstufungsverfahrens (sehr schlecht – sehr gut). Gesamtbeurteilung erfüllt die erfüllt die Freitext Anforderungen Anforderungen in keiner Weise vollumfänglich 2. Beurteilungskriterien Die einzelnen Beurteilungskriterien unterschieden sich je nach Arbeitsbereich. Für jeden Arbeitsbe- reich gibt es insgesamt 5 spezifische Beurteilungskriterien (z.B. Patientenarbeit, etc.), sowie Unterka- tegorien (BP-Arbeit etc.) welche alle eingeschätzt werden. 1.1. Pflege Pädagogik 1.1. Ärzte und Therapeuten 1.1.1. Patientenarbeit 1.1.1. Dokumentation und Organisation - BP-Arbeit - BP-Arbeit - - 1.1.2. Zusammenarbeit mit Anspruchsgruppen 1.1.2. Patientenarbeit - Zusammenarbeit mit Behörden und Ämter - Fallverständnis - - 1.1.3. 1.1.3. - - - - 3. Beurteilungsquellen Die Basis für die Beurteilung stellen die Beobachtungen des direkten Vorgesetzten und die Selbstein- schätzung der Mitarbeitenden dar. Beide Seiten beurteilen, inwiefern die einzelnen Kriterien erfüllt wurden. Mitarbeiter Selbsteinschätzung Arbeitsverhalten Beobachtung Vorgesetzter 6 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 95 M3 Fnr.: Im Rahmen dieses Gesprächs ist auch eine Rückmeldung der Mitarbeitenden an die Leitung vorgese- hen (Bottom-up-Feedback). 1. Führung Freitext - Wahrgenommene Unterstützung 2. Zusammenarbeit Freitext - 3. Freitext - 4. Förderung und Zielsetzung Auf Basis der MAB werden Zielsetzungen für den Arbeitsalltag anhand eines Formulars definiert. Dabei soll das Dokument für die Arbeit an den Zielsetzungen im Arbeitsalltag fortlaufend Verwen- dung finden (besonders auch im Rahmen von Standortgesprächen) Ablauf Ziele finden Ziele konkretisieren Ziele überprüfen Priorisierung Ressourcen prüfen Ziele realisieren Zusammenfassende Was genau soll er- Warum sind diese In welcher Welche Unterstüt- Was sind die Formulierung des reicht werden? Ziele wichtig? Rangfolge zung wird für die nächsten Mass- Ziels Wann sind die Ziele Was macht diese stehen die Erreichung der nahmen? Wann, erreicht? In welchem Ziele erstrebens- Ziele? Ziele benötigt? wo, womit wird Ausmass? (Zwischen- wert? Welches Ziel Soziale Unterstüt- begonnen? ziele setzen)? Mit hat die zung? Materielle wem? Bis wann? höchste Unterstützung? Wie? Priorität? Bei der nächsten MAB wird die Arbeit an den formulierten Zielsetzungen zusammenfassend bespro- chen. Dabei dienen Fragen sowohl an die Mitarbeitenden (M) als auch an die Leitung (L) als Unter- stützung. (M) Wie ist es mir mit der Arbeit an meinen Zielen bislang ergangen? Freitext (M) Was wurde erreicht, was nicht? Freitext (M) Was benötige ich noch um die Ziele zu erreichen? Freitext (M/L) Müssen neue Zwischenziele vereinbart werden? Freitext (L) Wurden die vereinbarten Ziele aus Sicht des Vorgesetzten erfüllt? Freitext (M/L) Sind weitere Massnahmen notwendig? Wenn ja Welche? Freitext 7 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 96 M3 Fnr.: 5. Gestaltung und Durchführung Die MAB wird mindestens einmal jährlich durchgeführt werden. Es gelten allgemeine formale Vorga- ben für das Mitarbeitendengespräch. Dabei dient ein Leitfanden als Orientierung. Wie verbinden Sie diese Version der MAB mit folgenden Begriffen: 8 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 97 Datenauswertung: Häufigkeiten Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 98 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 99 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 100 Datenauswertung: Reliabilitätsanalysen Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 101 Datenauswertung: Voraussetzungsprüfungen Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 102 Datenauswertung: Korrelationsanalysen Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 103 Datenauswertung: Varianzanalysen Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 104 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 105 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski Anhang 106 Master-Thesis 2017 Yanick Walczewski