1 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis 2014 Auftraggeber Kanton Aargau Departement Finanzen und Ressourcen Abteilung Personal und Organisation Pascal Scholl Begleitende Person Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Angewandte Psychologie Prof. Dr. Oliver Strohm Verfasser Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Angewandte Psychologie Michael Imhof 1 Titelbild: Eigene Darstellung Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof II Abstract Diese Bachelor Thesis geht der Frage nach, welche Bedürfnisse ältere Mitarbeitende bei der Arbeitsgestaltung, Personalführung und Personalentwicklung haben. Zur Beantwortung der Fragestellung wurden Befunde aus der Literatur und aus sechzehn halbstandardisierten Interviews mit älteren Mitarbeitenden des Kantons Aargau zusammengetragen. Die Ergebnisse wurden durch eine Dokumentenanalyse angereichert und dienten als Grundlage für die Erarbeitung eines Fragebogens, der durch den Kanton Aargau genutzt werden kann. Die Befunde zeigen, dass es ältere Mitarbeitende nicht als einheitlichen Typus gibt, sondern die Bedürfnisse sehr unterschiedlich sind, beispielsweise Wertschätzung, Autonomie oder Partizipation. Aufgrund dessen sind nicht primär die einzelnen Bedürfnisse zentral, sondern vielmehr eine Sensibilität für diese Unterschiedlichkeit sowie eine dynamische und differenzielle Berücksichtigung dessen, damit das Potenzial älterer Mitarbeitender sinnvoll genutzt werden kann. Offen bleibt, wie gross die Unterschiede zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden wirklich sind und inwiefern sich die Bedürfnisse tatsächlich auf das Alter und nicht auf andere Einflüsse zurückführen lassen. Anzahl Zeichen mit Leerzeichen, ohne Anhang: 123‘583 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof III Inhalt Abstract ............................................................................................................. 3 Einleitung ........................................................................................................... 1 Ausgangslage und Zielsetzung ............................................................................................. 1 Fragestellung ........................................................................................................................ 1 Kanton Aargau ..................................................................................................................... 2 Aufbau der Arbeit ................................................................................................................ 2 Abgrenzung .......................................................................................................................... 3 A Theoretische Grundlagen ............................................................ 4 1 Wer sind die älteren Mitarbeitenden? ........................................................ 4 1.1 Mit dem Alter einhergehende Veränderungen .......................................................... 4 2 Arbeitsgestaltung ....................................................................................... 7 2.1 Alterskritische Anforderungen .................................................................................... 8 2.2 Arbeitsinhalt und -organisation .................................................................................. 9 2.3 Arbeitsplatz und -umgebung ..................................................................................... 12 2.4 Arbeitszeitgestaltung ................................................................................................ 12 3 Personalführung ........................................................................................15 4 Personalentwicklung .................................................................................19 4.1 Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung ......................................................... 19 4.2 Altersgerechte Laufbahn ........................................................................................... 24 4.3 Altersgerechte Weiterbildung ................................................................................... 24 5 Zwischenfazit.............................................................................................25 B Empirische Untersuchung ......................................................... 27 6 Untersuchungsdesign und Methodik .........................................................27 6.1 Dokumentenanalyse ................................................................................................. 27 6.1.1 Auswahl der Dokumente ............................................................................................ 27 6.1.2 Analyse der Dokumente ............................................................................................. 27 6.2 Halbstandardisierte Leitfadeninterviews .................................................................. 28 6.2.1 Untersuchte Stichprobe ............................................................................................. 28 6.2.2 Erhebungsinstrument ................................................................................................. 28 6.2.3 Durchführung ............................................................................................................. 31 6.2.4 Analyse ....................................................................................................................... 31 7 Ergebnisse .................................................................................................32 7.1 Ergebnisse der Dokumentenanalyse......................................................................... 32 7.1.1 Arbeitszeitverordnung ................................................................................................ 32 7.1.2 Laufbahn ..................................................................................................................... 32 7.1.3 Weiterbildungsverordnung ........................................................................................ 33 7.1.4 Weiterbildungsangebot .............................................................................................. 33 7.1.5 Mitarbeitendenbefragung .......................................................................................... 34 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof IV 7.2 Ergebnisse der Interviews ......................................................................................... 34 7.2.1 Sinnhaftigkeit der Arbeit ............................................................................................ 36 7.2.2 Motivation durch die Arbeit ....................................................................................... 36 7.2.3 Eigenständige Arbeitseinteilung ................................................................................. 37 7.2.4 Eigenständige Entscheide ........................................................................................... 37 7.2.5 Arbeit als Herausforderung, ohne Unter- oder Überforderung ................................ 37 7.2.6 Arbeitsplatzgestaltung ............................................................................................... 37 7.2.7 Arbeitszeitgestaltung.................................................................................................. 38 7.2.8 Dialoggespräch ........................................................................................................... 38 7.2.9 Informationsgleichheit für alle Teammitglieder ........................................................ 39 7.2.10 Wertschätzung durch die vorgesetzte Person ........................................................... 39 7.2.11 Unterstützung bei der Vorbereitung auf den Ruhestand durch die vorgesetzte Person ..................................................................................................... 39 7.2.12 Unterstützung bei der letzten beruflichen Phase ...................................................... 39 7.2.13 Angemessenes Weiterbildungsangebot..................................................................... 40 8 Diskussion .................................................................................................41 8.1 Zusammenfassung zentraler Befunde ...................................................................... 41 8.2 Methodenkritik und Reflexion .................................................................................. 43 8.3 Gestaltungsvorschlag ................................................................................................ 44 8.4 Ausblick ..................................................................................................................... 45 9 Literaturverzeichnis ...................................................................................46 10 Abbildungsverzeichnis ...............................................................................52 Selbständigkeitserklärung .................................................................................53 Anhang .............................................................................................................54 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 1 Einleitung Es wird viel darüber gesprochen und geschrieben: Unsere Gesellschaft altert und mit ihr oft auch die Belegschaft von Unternehmen. Dies stellt wiederum Unternehmen vor neue Heraus- forderungen. Diesbezüglich stellen sich Fragen wie: Sind ältere Mitarbeitende wirklich so anders als jüngere? Wie sollte ihre Arbeit gestaltet sein? Wie sollten sie geführt werden? Was gibt es bei ihrer Entwicklung zu berücksichtigen? Gibt es wirklich den Typus der älteren Mitarbeitenden. Ausgangslage und Zielsetzung Im personalpolitischen Leitbild (Kanton Aargau, n.d.d) des Kantons Aargau ist in den Grundsätzen festgehalten, dass Vielfalt aktiv gefördert und durch die Arbeitsformen flexibles Arbeiten ermöglicht wird. Diese Bachelor Thesis orientiert sich an diesen Grundsätzen und stellt dabei ältere Mitarbeitende ins Zentrum. Ziel ist es, aus der Literatur und einer empirischen Untersuchung, mögliche Bedürfnisse älterer Mitarbeitender im Bereich Arbeitsgestaltung, der Personalführung und der Personalentwicklung zu identifizieren und daraus einen Fragebogen zu entwerfen. Nicht behandelt werden Personalbeschaffung, Personalentlohnung, Gesundheits- und Wissensmanagement, die ebenfalls zum Altersmanagement gehören (Naegele & Sporket, 2010; Naegele & Walker, 2007; Rump & Eilers, 2009). Diese Themenbereiche werden durch die Abteilung Personal und Organisation des Kantons Aargau eigenständig erhoben (Kanton Aargau, 2014b) und in einem Fragebogen umgesetzt. Fragestellung Aufgrund der oben beschriebenen Ausgangslage und Zielsetzung, wurde mit dem Praxispartner zusammen folgende Fragestellung definiert: • Welche Bedürfnisse älterer Mitarbeitender (ab 55 Jahren) lassen sich in den Bereichen Arbeitsgestaltung, Personalführung und Personalentwicklung aus der Literatur und der empirischen Untersuchung ableiten und in einem Fragebogen erfassen? Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 2 Kanton Aargau Der Kanton Aargau als Organisation besteht aus dem Parlament (Grosser Rat), der Regierung (Regierungsrat) und der Justiz (Gerichte), sowie der Verwaltung. Die Verwaltung besteht wiederum aus der Staatskanzlei und den Departementen Volkswirtschaft und Inneres (DVI), Bildung, Kultur und Sport (BKS), Finanzen und Ressourcen (DFR), Gesundheit und Soziales (DGS), Bau, Verkehr und Umwelt (BVU) (Kanton Aargau, n.d.c). Der Kanton Aargau beschäftigt rund 4823 Mitarbeitende (siehe Anhang A) in rund 80 verschiedenen Berufen (Kanton Aargau, n.d.b). Insgesamt sind rund 1771 Mitarbeitende angestellt, die älter als 51 Jahre sind und sie bilden mit 36.8% die grösste Altersgruppe, gefolgt von den 41 – 50 Jährigen mit rund 1358 Mitarbeitenden, was 28.2% entspricht (siehe Anhang A). Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit ist in Teil A und B gegliedert. Im Teil A werden theoretische Grundlagen und Erkenntnisse aus der Literatur dargestellt. Als Erstes wird erläutert, was unter dem Typus „ältere Mitarbeitende“ zu verstehen ist. In einem nächsten Schritt wird aufgezeigt, welche Veränderungen mit dem Alter einhergehen können und wie sich diese auf die Bedürfnisse und Gestaltung der Arbeit auswirken. Bei der Arbeitsgestaltung werden alterskritische Anforderungen thematisiert, die aus den Veränderungen im Alter resultieren können. Dann werden in Anlehnung an Schaper (2011a) die Themenbereiche, Arbeitsinhalt und Arbeits- organisation, Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung sowie Arbeitsmittel vertieft betrachtet und abschliessend die Arbeitszeitgestaltung aufgegriffen. Anschliessend wird die Personalführung thematisiert, wobei das Prinzipienmodell der Führung die Ausgangslage dieses Kapitels bildet. Die insgesamt elf Prinzipien des Modells werden kurz erläutert und nach Möglichkeit in Bezug zu älteren Mitarbeitenden gesetzt. Abgeschlossen wird Teil A mit der Personalentwicklung, wobei auf die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung und passende Personalentwicklungs- massnahmen sowie auf altersgerechte Laufbahn und Weiterbildung eingegangen wird. Teil B beinhaltet eine empirische Untersuchung. Dabei werden als Erstes das Untersuchungs- design und die Methodik beschrieben, das Vorgehen bei der Dokumentenanalyse dargelegt, die Stichprobe der Interviews, das Erhebungsinstrument und die Analyse erläutert. Danach werden die Ergebnisse der Dokumentenanalyse und der Interviews präsentiert, um sie in einem nächsten Schritt den theoretischen Grundlagen gegenüberzustellen. Abschliessend wird das methodische Vorgehen kritisch hinterfragt, ein Fragebogen als mögliche Vorlage für eine Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 3 zukünftige Befragung präsentiert. Offen gebliebene Fragen werden im Kapitel Ausblick aufgegriffen. Abgrenzung Bei dieser Bachelor Thesis kann nur ein Auszug möglicher Bedürfnisse präsentiert werden, wobei die Auflistung der Befunde nicht als abschliessend zu betrachten ist. Des Weiteren stellt der Autor mit dem Fragebogen nicht den Anspruch der wissenschaftlichen Güte von gängigen arbeitsanalytischen Instrumentarien zu entsprechen, die auf die Gestaltung menschengerechter Arbeitsplätze abzielen (Bernd, 2011). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 4 A Theoretische Grundlagen 1 Wer sind die älteren Mitarbeitenden? Gemäss der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung werden ältere Arbeitnehmende als Personen beschrieben, die „in der 2. Hälfe ihres Berufslebens stehen, noch nicht das Pensionsalter erreicht haben und gesund und arbeitsfähig sind“ (Graf, 2002, S. 129). Für die Weltgesundheitsorganisation sind "aging worker" Mitarbeitende ab 45 Jahren (Brandenburg & Domschke, 2007). Gemäss Lehr und Wilbers (1992, zitiert nach Graf, 2002) gelten nach der Bundesanstalt für Arbeit in Deutschland alle Mitarbeitenden ab 45 Jahren als ältere Mitarbeitende. In der Schweiz existieren beim Bundesamt für Statistik jedoch „keine solchen allgemein zutreffenden Richtlinien für die Wahl der Altersklassen“ (Ah, 2000, zitiert nach Graf, 2002, S. 129). 1.1 Mit dem Alter einhergehende Veränderungen Mit steigendem Alter verändert sich der Mensch psychisch und physisch und somit die menschlichen Leistungsvoraussetzungen 2 . Dabei nehmen gewisse menschliche Leistungs- voraussetzungen zu, andere bleiben relativ konstant oder nehmen ab. Es kann jedoch nicht von einer pauschalen Abnahme gesprochen werden, sondern es gibt vielmehr eine qualitative Veränderung mit steigendem Alter (Brandenburg & Domschke, 2007). Nachfolgend sind in Abbildung 1 bis 3 menschliche Leistungsvoraussetzungen dargestellt. Abbildung 1: Physische Aspekte menschlicher Leistungsvoraussetzungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 83) und Eberhardt und Meyer (2011, S. 25) Grundsätzlich lässt sich erkennen, dass zwar die „physischen“ und „kognitiven Aspekte“ tendenziell eher abnehmen, respektive gleich bleiben, aber auch diverse Aspekten menschlicher Leistungsvoraussetzungen trotz des Alters zunehmen. Insbesondere bei „Persönlichkeit, Einstellung und anderen Aspekten“ zeichnet sich eine qualitative Veränderung ab und zahlreiche menschliche Leistungsvoraussetzungen nehmen mit dem Alter tendenziell zu. 2 Leistungsvoraussetzungen: „das Gesamt aller personalen, sozialen, organisationalen, gesellschaftlichen und ökologischen Bedingungsfaktoren, die für die Erfüllung der Anforderungen relevant sind.“ (Eckert, Ebert & Sieland, 2013, S. 196). Demzufolge sind in dieser Arbeit unter „menschlichen“ Leistungsvoraussetzungen „das Gesamt aller personalen […] Bedingungsfaktoren“ zu verstehen (Eckert et al., 2013, S. 196). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 5 Abbildung 2: Kognitive Aspekte menschlicher Leistungsvoraussetzungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 83) und Eberhardt und Meyer (2011, S. 25) Abbildung 3: Persönlichkeit, Einstellung und andere Aspekte menschlicher Leistungsvoraussetzungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 83) und Eberhardt und Meyer (2011, S. 25) Semmer und Richter (2004) merken bei diesen Tendenzen an, dass es sich dabei um „Durchschnittsbildungen“ handelt. Das bedeutet, dass im Mittel zwar bestimmte Funktionen ab, respektive zunehmen, dabei aber die Streuung nicht vernachlässigt werden sollte. Daraus resultiert, dass Menschen unterschiedlich sind und es Menschen gibt, die im Hinblick auf bestimmte physische und psychische Veränderungen besser oder schlechter sind, als dies aufgrund des Alters zu erwarten ist. Brandenburg und Domschke (2007) relativieren noch weiter Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 6 und sagen, dass die Unterschiede in der Leistungsfähigkeit3 innerhalb der verschiedenen Altersgruppen grösser als die Unterschiede zwischen den Altersgruppen sind. Geht man nun einen Schritt weiter, so zeigt sich, dass nicht nur bei der Leistungsfähigkeit eine Differenzierung von Nöten ist, sondern auch bei der Leistungsbereitschaft4 und der Leistung5 selbst. In einer Metastudie von Ng und Feldman (2012) konnte keine geringere Motivation6 bei älteren Mitarbeitenden festgestellt werden. Gemäss Benz (2010) deuten zahlreiche empirische Studien darauf hin, dass die Entwicklung der Leistungsmotivation viel mehr von der beruflichen und sozialen Situation abhängt als vom Alter. Sowohl bei der Leistungsfähigkeit als auch bei der Leistung zeigt sich, im Sinne von Arbeitsproduktivität, keine geradlinig rückläufige Veränderung mit dem Alter (Naegele & Sporket, 2010). Semmer und Richter (2004) führen aus, dass die Unterschiedlichkeit der Leistung mit dem Alter zunimmt. Sie erläutern, dass sich doch eine erhebliche Anzahl von Personen unter den älteren Mitarbeitenden finden wird, die den jüngeren in bestimmten Leistungsbereichen ebenbürtig und in manchen sogar überlegen sind. Ein möglicher Erklärungsansatz für diese Unterschiede liefert Höpflinger. Er erklärt, dass viele, wenn auch nicht alle, Leistungs- und Motivationseinbussen bei älteren Mitarbeitenden weniger eine Folge des Alters, sondern der langjährigen Arbeitsbelastungen, der beruflichen Einseitigkeit oder einem längeren Unterbruch beruflicher Fort- und Weiterbildung (Höpflinger, 2009). Aufgrund der heterogenen Befunde und der beschränkten Aussagekraft des Alters stellt sich natürlich die Frage, inwieweit eine Definition der Mitarbeitenden bezüglich Alter sinnvoll ist. Graf (2002) bezeichnet die Definitionsversuche aufgrund der Unterschiedlichkeit als nicht ganz befriedigend und es wird angefügt, dass es ältere Mitarbeitende als einheitlichen Typus nicht gibt (Spiegel, 1996, zitiert nach Graf, 2002). Hacker (2004, zitiert nach Ulich, 2011) ist der Ansicht, dass eine Unterscheidung nach kalendarischem7 und biologischem8 Alter getroffen werden muss. Der Grund dafür ist, dass Lebens- und Arbeitsbedingungen das biologische Altern beschleunigen oder verzögern können. Ein Beispiel dafür sind gesundheitsgefährdende Arbeitsbedingungen in Form 3 Leistung: Menschliche Leistungsfähigkeit kombiniert mit Leistungsbereitschaft (Motivation) und objektiven (technischen, organisatorischen) Leistungsvoraussetzungen führt zu Leistung (Brandenburg & Domschke, 2007). 4 Leistungsbereitschaft wird in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007) in dieser Arbeit synonym mit Motivation verwendet. 5 Leistungsfähigkeit: Leistungsfähigkeit und Leistungsvoraussetzungen werden in dieser Arbeit als synonym erachtet, da in der Literatur identische Aspekte (z.B. „Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung“) sowohl als Leistungsfähigkeit wie auch als Leistungsvoraussetzung bezeichnet oder aber dass die zwei Begriffe nicht explizit differenziert werden (z.B. Brandenburg & Domschke, 2007; Buck, 2002; Naegele & Sporket, 2010). 6 Motivation: „Die im Individuum vorhandene Disposition zur Leistung“ (Richter, 1999, zitiert nach Braedel-Kühner, 2005, S. 46). 7 Kalendarisches Alter: Numerische Skala, in die das Geburtsdatum von einzelnen Personen einzuordnen ist (Meusel, Hubert, & Schilling, 1980, zitiert nach Weineck, 2004, S. 418). 8 Biologisches Alter: Biologische Beschaffenheit des Gewebes eines Organismus im Vergleich zu Normwerten. Es ist abhängig von biologischen Reifungsvorgängen und äusseren Einflüssen (Röthig, 1983, zitiert nach Weineck, 2004, S. 418). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 7 von neurotoxischen Gasen in der Atemluft. So hatten exponierte 30-Jährige die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit von nicht exponierten 45-Jährigen. Nebst diesem Beispiel für eine Beschleunigung des Alterns gibt es auch Möglichkeiten der Verzögerung. So können Leistungsvoraussetzungen durch gezielte Förderung, beispielsweise durch Hilfsmittel oder organisatorische oder ergonomische Massnahmen, erhalten und bei einer Schwächung auch wiederhergestellt werden (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006). Betrachtet man nun die Befunde zu Bedürfnissen9 älterer Mitarbeitender, zeigt sich ein ähnliches Bild, wie bei den Leistungsvoraussetzungen und der Leistung. Gemäss Egger, Moser und Thom (2007) werden die Bedürfnisse mit zunehmendem (kalendarischen) Alter immer ungleicher. Sie fügen an, dass die Bedürfnisse von Menschen je nach Lebenszyklus10 unterschiedlich sind. Aufgrund der grossen Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse können gemäss Egger et al. (2007) keine allgemeinen Lösungsansätze genannt werden. 2 Arbeitsgestaltung Aufgrund dieser Unterschiedlichkeit im Hinblick auf Leistungsvoraussetzung, Motivation, Leistung und Bedürfnisse und dem Fehlen von allgemeinen Lösungsansätzen, stellt sich berechtigterweise die Frage: Wie soll denn nun die Arbeit für ältere Mitarbeitende gestaltet werden? Wie bereits oben erwähnt, gibt es den älteren Mitarbeitenden nicht als einheitlichen Typus (Spiegel, 1996, zitiert nach Graf, 2002), daher gibt es auch keine für sämtliche Mitarbeitende optimale Arbeitsgestaltung (Brandenburg & Domschke, 2007). Brandenburg und Domschke (2007) erwähnen, dass eine altersgerechte Arbeitsgestaltung keine spezielle Arbeitsgestaltung ist. Sie ist Teil differenzieller und dynamischer Arbeitsgestaltung. Nach Ansicht des Autors ist unter „differenziell“ also die Berücksichtigung der Unterschiede und unter „dynamisch“ die Berücksichtigung der Veränderung zu verstehen. Die Berücksichtigung der Unterschiede ist gerade aufgrund der Unterschiedlichkeit bei älteren Mitarbeitenden naheliegend. Die Berücksichtigung der Veränderung ist insofern einleuchtend, da sich Leistungsvoraussetzungen, beispielsweise aufgrund von Arbeitsbedingungen (Hacker, 2004, 9 Bedürfnis: Gemäss Fröhlich (2010, S. 95) sind darunter „Mangelzustände, die das Verhalten und kognitive Prozesse der Verhaltenssteuerung an solchen Zielen orientieren, welche eine Bedürfnisbefriedigung nach sich ziehen oder in Aussicht stellen“ zu verstehen. Ein Bedürfnis ist gemäss dieser Definition also nicht etwas Grundsätzliches und Absolutes, im Sinne einer stabilen Disposition, sondern etwas Relatives, dass durch Mangel entstehen und durch Befriedigung entfallen kann. Gemäss Berchtold-Ledergerber (2010) sind Unterschiede in den Bedürfnissen abhängig von der Person und der Situation. Da ein grundsätzlicher Mangel für ältere Mitarbeitende schwierig zu eruieren sein dürfte und die Situation je nach Tätigkeit und Arbeitsplatz stark variieren kann, wird der Begriff des Bedürfnisses in dieser Arbeit weiter gefasst und es werden Aspekte, wie Wünsche, Wichtigkeit und Bedeutung mitverwendet. 10 Lebenszyklus: „Der Lebenszyklus beschreibt die typischerweise durchlaufenen und somit recht genau prognostizierbaren Veränderungen qualitativer und quantitativer Natur im Zeitablauf.“ (Graf, 2001, S. 23). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 8 zitiert nach Ulich, 2011), oder aber auch Bedürfnisse im Verlauf des menschlichen Lebens verändern können (Graf, 2002). Brandenburg und Domschke (2007) führen weiter aus, dass eine altersgerechte Arbeitsgestaltung die allgemeinen Grundsätze menschengerechter Arbeits- gestaltung11 berücksichtigen sollte. Die Arbeitsgestaltung selbst hat zum Ziel, Arbeitsbedingungen systematisch zu verändern, um diese an die menschlichen Leistungsvoraussetzungen anzupassen (Schaper, 2011a). Diese systematische Anpassung ist insofern wichtig, weil beispielsweise zu hohe Anforderungen12, die nicht den menschlichen Leistungsvoraussetzungen entsprechen, sich physiologisch bzw. psychologisch negativ auswirken können (Hahn & Dormann, 2013). Da es trotz der Unterschiedlichkeit älterer Mitarbeitender gewisse Tendenzen in den menschlichen Leistungsvoraussetzungen gibt, soll nachfolgend dargelegt werden, welche Arbeitsbedingungen für sie tendenziell eher ungünstig sind. 2.1 Alterskritische Anforderungen Gemäss Brandenburg und Domschke (2007) sind aufgrund der qualitativen Veränderungen der menschlichen Leistungsvoraussetzungen gewisse Tätigkeitsmerkmale13 für ältere Mitarbeitende weniger geeignet. In der Literatur werden diese Tätigkeitsmerkmale unter dem Begriff „alterskritische Anforderungen“ zusammengefasst und nachfolgend als Übersicht in der Abbildung 4 dargestellt. Auf die verschiedenen alterskritischen Anforderungen soll nicht detailliert eingegangen werden, sondern werden bei der Gestaltung des Fragebogens aufgegriffen. Gemäss Buck (2003) kommt es bei der Arbeitsgestaltung nicht nur darauf an, inwieweit die menschlichen Leistungsvoraussetzungen mit den Anforderungen übereinstimmen, sondern auch ob diese einseitig sind oder nicht. So sind sowohl langfristig einseitige körperliche, als auch psychische Belastungen14 ungünstig, da sie die Wahrscheinlichkeit von gesundheitlichen Beeinträchtigungen erhöhen. Dies gilt beispielsweise bei einseitiger, schwerer körperlicher Arbeit, wie auch bei einseitigen Körperhaltungen, zum Beispiel bei Computerarbeit (Buck, 2003). 11 Anforderungen: „Arbeitsanforderungen sind dabei all jene physischen, psychologischen oder organisationalen Aspekte der Arbeitstätigkeit, die physische bzw. psychologische (kognitiv oder emotional) Anstrengungen oder Fertigkeiten erfordern.“ (Hahn & Dormann, 2013, S. 562). 12 Begriffserläuterung und nähere Angaben sind im Kapitel 2.2 Arbeitsinhalt und -organisation zu finden. 13 Tätigkeit: In Anlehnung an Kruse (2002, S. 12) in dieser Arbeit als "Handeln" zu verstehen. 14 Psychische Belastung: „Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ (DIN EN ISO 10075, zitiert nach Dick & Stegmann, 2013, S. 45). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 9 Abbildung 4: Alterskritische Anforderungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 54), Griew (1966, zitiert nach Brandenburg & Domschke, 2007, S. 179), Ilmarinen (1995, zitiert nach Clemens, Künemund & Parey, 2003, S. 57), Morschhäuser (1999, zitiert nach Morschhäuser, Ochs & Huber, 2008, S. 97) und Buck (2002, S. 79) Nickel (n.d., S. 3) und Petrenz (1999, zitiert nach Clemens et al., 2003, S. 57) Allgemein ist zu den alterskritischen Anforderungen zu erwähnen, dass sie in Zusammenhang mit psychischen Störungen, Herz-Kreislauf- und Stoffwechselkrankheiten sowie Muskel- und Skelettstörungen stehen und sowohl einzelne Einflüsse, als auch die Kumulation verschiedener Einflüsse, ein Gesundheitsrisiko darstellen (Rump & Eilers, 2009). An dieser Stelle kann beispielsweise die Gestaltung der Arbeitsorganisation, respektive des Arbeitsinhalts ansetzen, die nachfolgend erläutert wird. 2.2 Arbeitsinhalt und -organisation Wie oben beschrieben, gibt es gewisse Anforderungen, die für ältere Mitarbeitende tendenziell eher weniger geeignet sind. Die Frage ist jetzt, was hat das mit dem Arbeitsinhalt, respektive der Arbeitsorganisation zu tun? In der Literatur dreht sich sowohl die Arbeitsorganisation, als auch der Arbeitsinhalt15 um die Arbeitsaufgabe (Braun, 2003, S. 21; Buck, 2003, S.82). Aus den Arbeitsaufgaben resultieren wiederum Arbeitsanforderungen (Schaper, 2011b), also beispielsweise die erwähnten alterskritischen Anforderungen. Wie bereits vorgängig kurz angedeutet, soll altersgerechte Arbeitsgestaltung nicht nur differenziell und dynamisch sein, sondern auch den allgemeinen Grundsätzen menschengerechter Arbeitsgestaltung entsprechen (Brandenburg & Domschke, 2007). Darunter ist nach Ulich (2005, zitiert nach Berchtold- Ledergerber, 2010) zu verstehen, dass die Arbeit ausführbar, nicht schädigend, erträglich und zumutbar, sowie persönlichkeitsförderlich ist. Nach Ulich (2011) gibt es verschiedene Merkmale, 15 Die Begriffe Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation werden in dieser Arbeit synonym verwendet, da es bei den beiden Begriffsdefinitionen Überschneidungen gibt und in beiden Fällen von Organisation, respektive Strukturierung von Aufgaben und deren Verteilung gesprochen wird (vgl. Braun, 2003, S. 21; Buck, 2003, S. 82). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 10 die bei der Gestaltung der Aufgaben berücksichtigt werden sollten, damit sie menschengerecht, respektive motivations-, persönlichkeits- und gesundheitsförderlich sind (Abbildung 5). Abbildung 5: Merkmale motivations-, persönlichkeits- und gesundheitsförderlicher Aufgabengestaltung, eigene Darstellung in Anlehnung an Ulich (2011, S. 206) Die verschiedenen Merkmale beziehen sich auf menschliche Bedürfnisse und praxiserprobte Erkenntnisse, wobei auch hier anzumerken ist, dass diese Bedürfnisse nicht als allgemein gegeben erachtet werden können (Berchtold-Ledergerber, 2010). Im Zusammenhang mit der oben erwähnten Ganzheitlichkeit wird auch die Vollständigkeit erwähnt. Darunter sind sowohl selbständig gesetzte Ziele wie auch vorbereitete Handlungen, selber ausgewählte Mittel (z.B. Arbeitsmittel) und selbstbestimmte Aktionen zur Zielerreichung zu verstehen. Des Weiteren sollte es Feedback zur Ausführung und zum Resultat geben (Ulich, 2004, zitiert nach Schaper, 2011a). Bei der Anforderungsvielfalt kann an dieser Stelle auf die zuvor erwähnte einseitige körperliche bzw. psychische Belastung (z.B. Computerarbeit) verwiesen werden. Im Sinne der Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 11 Anforderungsvielfalt sollten die Aufgaben verschiedene Leistungsvoraussetzungen berück- sichtigen (Abbildung 5). Die Arbeit sollte so gestaltet sein, dass ein systematischer Belastungswechsel möglich wird (Buck, 2003). Dies gilt auch für Körperhaltungen, beispielsweise die Möglichkeit zum Wechsel zwischen gehenden, stehenden und sitzenden Tätigkeiten. Des Weiteren sollte auch ein Wechsel zwischen verschiedenen psychischen, respektive kognitiven Anforderungen angestrebt werden, dass beispielsweise die Arbeit nicht nur Routinetätigkeiten, sondern auch kreative und problemlösende Aufgaben beinhaltet (Buck, 2003). Bei der Möglichkeit zur sozialen Interaktion soll speziell erwähnt werden, dass ältere Mitarbeitende eher Gefahr laufen, sozial isoliert zu sein (Morschhäuser, 1999, zitiert nach Morschhäuser et al., 2008). Nach Ansicht des Autors ist es wichtig, bei Aufgaben nicht einfach Kooperation vorauszusetzen (Abbildung 5), sondern auf die kooperative Zusammenarbeit und das Arbeitsklima zu achten, da letzteres mit zunehmendem Alter an Bedeutung gewinnt (Heyer & Henkel, 1995, zitiert nach Graf, 2002). Wichtig wird ebenfalls der Aspekt der Autonomie (MOW, 1987, zitiert nach Brandenburg & Domschke, 2007). Dieser ist vor allem im Hinblick auf Kurzpausen zentral, da deren Bedarf mit steigendem Alter und Schweregrad der Arbeit zunimmt (Ilmarinen, 1999, zitiert nach Brandenburg & Domschke, 2007). Dies begünstigt nach Ansicht des Autors wiederum die Merkmale Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit. Dabei können arbeitsplatznahe Kurzpausen zu einer „Erhöhung der Arbeitsleistung, zur Aufrechterhaltung der Aufmerksamkeit, zur Verhinderung vorzeitiger Ermüdung und zur Vermeidung von Fehlern“ beitragen (Brandenburg & Domschke, 2007, S. 184). Damit bei der Arbeit Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bestehen, ist eine Passung zwischen Qualifikation und Arbeitstätigkeit wichtig. Dabei sollte die Arbeitstätigkeit weder unter- noch überfordernd sein, um Belastungen zu vermieden und das Motivations- und Entwicklungspotenzial zu fördern (Ulich, 2005, zitiert nach Zölch, Mücke & Korn, 2009). Die Sinnhaftigkeit von Aufgaben ist sehr wichtig, da es mit den Jahren schwer fällt, Motivation für sinnlose Tätigkeiten zu finden (Egger et al., 2007). Nach der Zusammenstellung der Merkmale motivations-, persönlichkeits- und gesundheits- förderlicher Aufgabengestaltung soll nachfolgend auf den Arbeitsplatz und die Arbeits- umgebung, sowie die Arbeitsmittel als Teil der Arbeitsgestaltung eingegangen werden. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 12 2.3 Arbeitsplatz und -umgebung Unter Arbeitsplatz wird im engeren Sinne der Ort verstanden, an dem eine Tätigkeit ausgeführt wird. Zum Arbeitsplatz zählt auch die benötigte Infrastruktur, wie beispielsweise Maschinen, Möbel, Geräte (Schmalzl, 2004), folglich also Arbeitsmittel, die zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe dienen (Hermann-Josef, Gottschalk & Staehle, 2011). Zu den Arbeitsmitteln können auch Hardware, Software, Fahrzeuge und Einrichtungen gezählt werden (Wilk, 2011, S. 19). Es sollte darauf geachtet werden, dass der Arbeitsplatz den sich verändernden menschlichen Leistungsvoraussetzungen (Abbildung 1, 2 und 3) der Mitarbeitenden Rechnung trägt (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006). So könnte beispielsweise ein abnehmendes Leistungsvermögen der Sinnesorgane (Abbildung 1) durch Hör- und Sehhilfen kompensiert (Schirmer, n.d.) oder abnehmende Körperkräfte durch Hilfsmittel wie Hebehilfen ausgeglichen werden (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006). Des Weiteren können höhenverstellbare Arbeitsbereiche zur Verbesserung der Ergonomie beitragen (Zeiger-Heizmann, 2012, zitiert nach Schirmer, n.d.) und dadurch einen Wechsel im Sinne der Anforderungsvielfalt (Abbildung 5) unterstützen. Im Hinblick auf die Gestaltung der Arbeitsumgebung gibt es ebenfalls verschiedene Aspekte, die berücksichtigt werden sollten. So ist beispielsweise eine unzureichende Beleuchtung für ältere Mitarbeitende besonders ungünstig (Abbildung 4) und kann durch eine verbesserte Beleuchtung optimiert werden (Zeiger-Heizmann, 2012, zitiert nach Schirmer, n.d.). Dasselbe gilt auch beispielsweise für Lärm, übermässige Hitze und Kälte, sowie rasche Temperaturänderung (Abbildung 4), die durch entsprechende Lärm- und Klimaschutz- massnahmen reduziert werden können (Zeiger-Heizmann, 2012, zitiert nach Schirmer, n.d.). 2.4 Arbeitszeitgestaltung Nach der Erläuterung der Arbeitsorganisation, des Arbeitsinhalts, des Arbeitsplatzes und der Arbeitsumgebung, soll abschliessend auf die Arbeitszeit als Teil der Arbeitsgestaltung eingegangen werden. Mitarbeitende sollten in der letzten Berufsphase die Möglichkeit haben, ihren Arbeitseinsatz flexibel zu gestalten, da ein abruptes Aufgeben des Berufs sich negativ auf die Kompetenz auswirken kann (Kruse & Lehr, 1995, zitiert nach Graf, 2002). Weiter nimmt eine günstige Arbeitszeit bei älteren Mitarbeitenden einen höheren Stellenwert ein, als bei jüngeren Mitarbeitenden (MOW, 1987, zitiert nach Brandenburg & Domschke, 2007), was ebenfalls für das Bedürfnis nach einer Balance zwischen Arbeit und Freizeit gilt (Hilb, 1997, zitiert nach Graf, 2002). Einer europäischen Studie zufolge wollen rund die Hälfte aller abhängig beschäftigen Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit verkürzen, wobei der Grund dafür bei älteren Mitarbeitenden Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 13 insbesondere in der Reduzierung von Belastungen liegt (Brandenburg & Domschke, 2007). Trotz des Bedürfnisses zur Reduktion der Arbeitszeit, schrecken insbesondere Männer von diesem Gebrauch zurück, da dies von ihnen als wenig karriereförderlich eingeschätzt wird (Morschhäuser et al., 2008). Um aufzuzeigen, wie nun die Arbeitszeit gestaltet werden kann, sind in Abbildung 6 einige Arbeitszeitmodelle aufgelistet. Abbildung 6: Arbeitszeitmodelle, eigene Darstellung in Anlehnung an Ackermann (2008, S. 12), Brandenburg und Domschke (2007), Graf, Henneberger und Schmid (2000, S. 20-21) und Hamann (2005, S. 33) Der Wunsch nach Reduktion der Arbeitszeit zeigt sich auch in einer Untersuchung von Nickel (n.d.). Dabei wünschen sich die befragten Personen eine 4-Tage-Woche, also im Sinne von Teilzeitarbeit (Abbildung 6), sowie keine Schichtarbeit und Nachtarbeit mehr, sondern nur noch Frühdienst (Nickel, n.d.). Wie bereits bei den alterskritischen Anforderungen (Abbildung 4) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 14 erwähnt, sollte auf Nacht- und Schichtarbeit verzichtet werden. Falls trotzdem Schichtmodelle verwendet werden, würde sich neuen Modellen zufolge beispielsweise eine Reduktion der Schichtdauer auf sechs Stunden anbieten. Dies würde auch den Wünschen älterer Mitarbeitender entgegen kommen und längere Erholungsphasen ermöglichen (Brandenburg & Domschke, 2007). Des Weiteren wäre auch eine Kombination aus Teilzeitarbeit und Schichtarbeit denkbar (Brandenburg & Domschke, 2007). Im Hinblick auf die Arbeitszeitkonten ist zu erwähnen, dass mit zunehmender Dauer des Ausgleichszeitraums das Flexibilisierungs- potenzial steigt (Hamann, 2005). Langzeitkonten (Abbildung 6) können lebenszyklisch unterschiedliche Zeitbedürfnisse und -präferenzen berücksichtigen (Deller & Kolb, 2010). So besteht beispielweise die Möglichkeit eine Auszeit in Form von Sabbaticals16 zu nehmen, die mit steigendem Alter immer mehr an Bedeutung gewinnen (Egger et al., 2007). Überdies kann auch die Wochenarbeitszeit, im Sinne der bereits erwähnten Teilzeitarbeit, respektive des gleitenden Übergangs in den Ruhestand (Abbildung 6), durch den Bestand eines Langzeitkontos reduziert werden (Brandenburg & Domschke, 2007). Das wiederum kommt dem Bedürfnis der reduzierten Wochenarbeitszeit entgegen (Brandenburg & Domschke, 2007) und ermöglicht einen flexiblen Übergang in die Rente (Deller & Kolb, 2010). Dabei könnte eine Reduktion der Arbeitszeit stufenweise erfolgen, wobei die Arbeitszeit beispielweise von 28 auf 24 und dann auf 20 Stunden reduziert wird (Brandenburg & Domschke, 2007). Gleichzeitig könnten zeitlich eher stärker belastende Aufgaben, im Sinne eines Stafettenmodells, schrittweise an eine nachfolgende Person übergeben werden (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006). Im Hinblick auf den Übergang in den Ruhestand empfehlen Deller und Kolb (2010) allgemein eine Flexibilisierung und erachten diese als unbedingt notwendig, da nicht alle Mitarbeitenden bis zum gesetzlichen Rentenalter arbeiten können. Aufgrund dessen wird empfohlen, dass die Dauer und Art der weiteren Beschäftigung bis zum Renteneintritt individuell auf die Mitarbeitenden abgestimmt wird (Deller & Kolb, 2010). Neuere Modelle sehen diesbezüglich auch die Möglichkeit zum Job-Sharing (Abbildung 6) oder zum Work-Sharing, die ebenfalls zur Flexibilisierung beitragen. Work-Sharing hat im Gegensatz zum Job-Sharing nicht das Ziel, den Arbeitsplatz, sondern die Arbeitsmenge zu teilen (Lehr & Niederfranke, 1995, zitiert nach Graf, 2002). Abschliessend soll zur Arbeitsgestaltung erwähnt werden, dass eine als menschengerecht verstandene Arbeitsgestaltung zwingend die Mitarbeitenden miteinbezieht und beteiligt (Brandenburg & Domschke, 2007) und Pauschallösungen vermieden werden (Schirmer, n.d.). 16 Sabbatical: Auszeit, beispielsweise zur Regeneration oder Laufbahnreflexion (Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 15 3 Personalführung Bei der Personalführung stellt sich die Frage, wie ältere Mitarbeitende geführt werden sollen. Gemäss Frey, Kerschreiter und Mojzisch (2001, zitiert nach Raabe, Kerschreiter & Frey, 2003) gelten bei der Führung älterer Mitarbeitender grundsätzlich keine anderen Voraussetzungen als bei den jüngeren. Sie erwähnen weiter, dass alle Mitarbeitende nach denselben Prinzipien geführt und auch ihre Leistung beurteilt werden sollten. Dabei beziehen sie sich auf das Prinzipienmodell der Führung, welches insgesamt elf Aspekte umfasst und nachfolgend erläutert wird (Abbildung 7). Abbildung 7: Prinzipienmodell der Führung, eigene Darstellung in Anlehnung an Frey und Schmalzried (2013, S. 44-52) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 16 Trotz dieser allgemein formulierten Prinzipien, ist eine Anpassung des Führungsverhaltens auf das Lebensalter und die Erfahrung zentral (Raabe et al., 2003). Was das genau bedeutet, soll durch Befunde aus verschiedenen Quellen, unter anderem aus einer Längsschnittstudie sowie vertiefenden Studien zum Konzept der altersgerechten Führung verdeutlich werden (vgl. Tuomi, Ilmarinen, Seitsamo, Huutanen, Martikainen, Nygard & Klockars, 1997; Pohjonen & Pukari, 1999, beide zitiert nach Mücke, 2008). Wie bereits bei der Arbeitsgestaltung erwähnt, ist es mit steigendem Alter besonders wichtig, dass Aufgaben sinnhaft sind (Egger et al., 2007, ein Aspekt der durch Führungskräfte gefördert werden kann (Abbildung 7). Des Weiteren könnten Führungskräfte eine Vision durch ein gemeinsames Ziel und klare Orientierung, beispielsweise durch das Aufzeigen der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens und der Abteilung, vermitteln (Abbildung 7). Im Hinblick auf das Prinzip der Passung und Eignung und der optimalen Stimulation durch Zielvereinbarungen sollte chronische Unter- und Überforderung vermieden werden, da dies zu Unzufriedenheit führen kann (Frey & Schmalzried, 2013). Ausserdem kann eine fehlende Passung zwischen Qualifikation und Tätigkeit auf längere Sicht zur inneren Kündigung und zu Motivations- und Leistungseinbussen führen (Zölch et al., 2009). Um eine optimale Passung zu erreichen, sind deshalb regelmässig stattfindende Mitarbeitenden- respektive Personalentwicklungsgespräche notwendig, um in denen diese überprüft und gegebenenfalls durch Aufgabengestaltung, Weiterbildung oder Neupositionierung verbessert wird (Zölch et al., 2009). Zu erwähnen ist hierbei, dass Führungskräfte eine realistische und nicht stereotype Einstellung gegenüber dem eigenen Älterwerden haben sollten. Dies begründet sich dadurch, weil damit sowohl positive, als auch negative Veränderungen bei älteren Mitarbeitenden identifiziert, verstanden und akzeptiert und Stärken dadurch gezielt gefördert werden können (Mücke, 2008). Mögliche Stärken könnten hierbei in Form von gesammelten Kenntnissen und gewachsenen Kompetenzen sein, die sie in entsprechenden Tätigkeiten gezielt einbringen und entfalten können (Morschhäuser et al., 2008), siehe Abbildung 2. Grundsätzlich sind nach Ansicht des Autors die Tendenzen in Abbildung 1 bis 3 mit Vorsicht zu geniessen, da sie ebenfalls zur Stereotypisierung von älteren Mitarbeitenden führen kann. Problematisch ist dies insbesondere bei negativen Stereotypen. So kann beispielsweise der Stereotyp der mangelnden Leistungsfähigkeit bei den betroffenen Personen zu hoher Demotivation, innerer Kündigung und Rückzug führen (Lehr & Wilber, 1992, ziert nach Graf, 2002). Dabei sollten nach Ansicht des Autors insbesondere jüngere Personalleiter und Vorgesetzte darauf sensibilisiert werden, da gerade bei ihnen Vorurteile zu beobachten sind (Buscher, 1997, zitiert nach Graf, 2002). Um nochmals auf die Passung zu sprechen zu kommen: Nach Ansicht des Autors ist die regelmässige Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 17 Evaluation der Passung gerade bei älteren Mitarbeitenden im Hinblick auf die bereits vorgängig thematisierten, sich verändernden menschlichen Leistungsvoraussetzungen von Wichtigkeit. Dies stellt in der Praxis jedoch ein Problem dar, da ältere Mitarbeitende weniger häufig formal bewertet werden und mit ihnen seltener ein offenes Gespräch über ihre Leistung geführt wird (Zölch et al., 2009). Da ältere Mitarbeitende ihre Grenzen gut kennen, sind sie weniger bereit, ihren Leistungshorizont zu erhöhen. Dies sollte bei der Zielvereinbarungen Berücksichtigung finden, indem Ziele realistisch gesetzt werden (Lichtsteiner, 2004). Dies ist insofern relevant, da starker Leistungsdruck eine alterskritische Anforderung ist (Abbildung 4) und dadurch Angst vor Fehlleistung auslösen und somit ein Gesundheitsrisiko darstellen kann (Mücke, 2008). Nebst dieser tendenziell geringeren Bereitschaft zur Erhöhung der Leistungsgrenze soll angemerkt werden, dass ihr eine grössere Ausdauer bei der Zielverfolgung und Leistungserbringung gegenüber steht (Lichtsteiner, 2004). Das Prinzip der Transparenz durch Information und Kommunikation ist für ältere Mitarbeitende gerade bei Veränderungen relevant. Der Grund dafür liegt darin, dass sie oftmals mehr Zeit brauchen, sich dafür vorzubereiten und sich anzupassen (Mücke, 2008). Vorgesetzte Personen sollten sich deshalb gegenüber den Mitarbeitenden diskussions- und gesprächsbereit zeigen, sowie Lösungen und Argumente finden, die von den Mitarbeitenden auch akzeptiert werden (Mücke, 2008). Ein Führungsstil mit hohem Mass an Einfühlungsvermögen kann Ängsten bei Veränderung oder auch hinsichtlich des Verlusts des Arbeitsplatzes positiv entgegenwirken (Braedel-Kühner, 2005). Die Klärung von Ängsten in Zusammenhang mit dem Verlust des Arbeitsplatzes ist bei älteren Mitarbeitenden insofern zentral, da die Arbeitsplatzsicherheit bei ihnen einen höheren Stellenwert einnimmt, als bei jüngeren (MOW, 1987, zitiert nach Brandenburg & Domschke, 2007). Ausserdem sollten auch Rollenkonflikte vermieden, respektive geklärt werden, da sie ein gesundheitlicher Risikofaktor für ältere Mitarbeitende darstellen (Mücke, 2008). Auf die Wichtigkeit des Prinzips der Autonomie wurde bereits in der Arbeitsgestaltung hingewiesen, wobei zu ergänzen ist, dass insbesondere Handlungs- und Entscheidungsspielräume für ältere Mitarbeitende bedeutsamer sind, als für andere Altersgruppen (Bossmann & Eck, 2013). Wie die Autonomie so hat auch die Partizipation einen positiven Einfluss auf die Motivation der Mitarbeitenden (Frey & Schmalzried, 2013). Die umfangreichere Partizipation trägt der vorhandenen Reife und Erfahrung Rechnung, wobei der Weg zum Ziel weniger spezifisch vorgegeben werden muss und somit Freiraum bei der Vorgehensweise ermöglicht wird (Raabe et al., 2003). Auch im Hinblick auf den Übergang in den Ruhestand sollte, wie bereits bei der Arbeitszeitgestaltung thematisiert, Handlungsspielraum geschaffen werden (Raabe et al., 2003). Dabei sollte den Mitarbeitenden Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 18 gerade bei der Gestaltung des Austritts so viele Entscheidungsmöglichkeiten wie möglich gegeben werden (Naegele & Walker, 2003). Weiter sollten Führungskräfte sowohl älteren als auch jüngeren Mitarbeitenden Lob und Kritik konstruktiv rückmelden und ihnen gegenüber ihre Wertschätzung zeigen (Abbildung 7). Für ältere Mitarbeitende gewinnt dabei die Bewahrung ihrer Würde (Raabe et al., 2003) und die Anerkennung und Wertschätzung an Bedeutung (Domres, 2003; Richter, 1999, beide zitiert nach Braedel-Kühner, 2005). In verschiedenen Untersuchungen sowie in einer Längsschnittstudie hat sich dabei gezeigt, dass fehlende Anerkennung ein Gesundheitsrisiko darstellen kann (Ilmarinen, 1995, zitiert nach Clemens et al., 2003; Rump & Eilers, 2009). Das Prinzip des persönlichen Wachstums (Abbildung 7) setzt bei den Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten in der Arbeitsgestaltung an. Die Mitarbeitenden sollten die Möglichkeit haben, ihre Fähigkeiten, Talente und Interessen weiterzuentwickeln, aufzusteigen, aber auch ihre Kompetenz oder Verantwortung zu erweitern (Abbildung 7). Für ältere Mitarbeitende sind berufliche Perspektiven relevant, da ein Mangel an Perspektiven ebenfalls ein Gesundheitsrisiko darstellen kann (Mücke, 2008). Eine Herausforderung besteht in der Verflachung der Hierarchien, da die Aufstiegsmöglichkeiten zunehmend beschränkt werden (Frey & Schmalzried, 2013). Dabei stellen die in der Arbeitsgestaltung erwähnte Ganzheitlichkeit und Vielfältigkeit (Abbildung 5) eine Möglichkeit dar, die Persönlichkeitsentfaltung trotz dieser Verflachung zu gewährleisten (Hacker, 1999; Hackman & Oldham, 1980, beide zitiert nach Frey & Schmalzried, 2013). Gemäss dem Prinzip der situativen Führung, sollen Führungskräfte die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigen (Abbildung 7). An dieser Stelle sollen Befunde aufgeführt werden, die inhaltlich oder thematisch nicht zu den anderen Prinzipien zugeordnet werden können. Vorgängig wurde bereits angesprochen, dass den Mitarbeitenden möglichst viel Flexibilität beim Übergang in den Ruhestand ermöglicht werden sollte (Deller & Kolb, 2010; Raabe et al., 2003). Dabei sollten Führungskräfte nach Ansicht des Autors die Mitarbeitenden jedoch nicht sich selber überlassen, da nicht alle den Übergang in den nächsten Lebensabschnitt gleich leicht oder schwer nehmen (Raabe et al., 2003). Hier gilt es individuell auf die jeweiligen Mitarbeitenden einzugehen und für sie eine angemessene Lösung zu finden (Raabe et al., 2003). Des Weiteren sind Vorbereitungsmassnahmen auf den Ruhestand empfehlenswert (Naegele & Walker, 2003). Obwohl heute zwar nur bei einer Minderheit der Mitarbeitenden das Interesse vorhanden ist, nach dem offiziellen AHV-Alter weiterzuarbeiten (Schweizerischer Arbeit- Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 19 geberverband, 2006), sollte ihnen diese Möglichkeit angeboten werden (Naegele & Walker, 2003). Abschliessend ist zur Personalführung anzumerken, dass die Gestaltung der Führungsbeziehung massgeblich über die Motivation und Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitender entscheidet (Illmarinen & Tempel, 2002, zitiert nach Zölch et al., 2009). Die Aufgabe der Führungskräfte besteht darin, die Mitarbeitenden zu unterstützen. Diesbezüglich besteht Verbesserungs- potenzial, da insbesondere ältere Mitarbeitende weniger unterstützt werden, als jüngere (Zölch et al., 2009). 4 Personalentwicklung Personalentwicklung umfasst alle planmässig und meistens langfristig angelegten Massnahmen sowie bewusst gestaltete Lernprozesse. Dabei sollen Fähigkeiten und persönliche Interessen erkannt und gefördert werden, so dass sie momentanen, als auch zukünftigen Anforderungen entsprechen (Mücke, 2008). Dies ist auch bei älteren Mitarbeitenden von Relevanz, da gerade ihnen im Vergleich zu jüngeren wichtiger ist, dass Fähigkeiten und Anforderungen einander entsprechen (MOW, 1987, zitiert nach Brandenburg & Domschke, 2007). Beim Thema Personalentwicklung gibt es Überschneidungen zu den bereits vorgängig dargestellten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten der Arbeitsgestaltung und zum Prinzip des persönlichen Wachstums in der Personalführung. An dieser Stelle soll das Thema jedoch vertieft behandelt werden. Im Hinblick auf die Personalentwicklung stellt sich die Frage, wie diese für ältere Mitarbeitende gestaltet sein sollte. Eine mögliche Erklärung bietet die bereits erwähnte Erkenntnis, dass Bedürfnisse je nach Lebenszyklus unterschiedlich sind (Egger et al., 2007). Um dieser Unterschiedlichkeit gerecht zu werden, soll nachfolgend auf das Konzept der lebenszyklus- orientierten Personalentwicklung eingegangen werden. 4.1 Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung Das Konzept der lebenszyklusorientierten Personalentwicklung zielt auf die Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeitenden ab und berücksichtigt dabei die verschiedenen Lebenszyklen (Graf, 2001). Insgesamt werden fünf verschiedene Lebenszyklen beschrieben, wobei nur auf den stellenbezogenen und betrieblichen Lebenszyklus näher eingegangen wird (weitere Informationen zu den Lebenszyklen siehe Graf, 2002; Graf, 2007; Graf, 2008). Beim stellenbezogenen, respektive arbeitsplatzbezogenen Lebenszyklus stehen die aktuelle Funktion und die dafür erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeitenden im Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 20 Zentrum. Diese können gezielt durch Personalentwicklungsmassnahmen gefördert und erhalten werden (Graf, 2007). Dabei geht es um die Entwicklung der Mitarbeitenden ab dem Zeitpunkt des Stellenantritts bis zum Stellenwechsel (Graf, 2008). Im Gegensatz dazu liegt der Fokus beim betrieblichen, respektive laufbahnbezogenen Lebenszyklus, bei der Entwicklung der Mitarbeitenden vom Zeitpunkt des Eintritts in die Organisation bis zum Austritt (Graf, 2008). Des Weiteren soll damit der Nachwuchs an Fach- und Führungskräften gesichert werden (Graf, 2007). Es wird davon ausgegangen, dass im stellenbezogenen als auch betrieblichen Lebenszyklus nacheinander vier Phasen durchlaufen werden (Abbildung 8): Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung. Je nach Phase, in welcher sich der oder die Mitarbeitende gerade befindet, existieren unterschiedliche Herausforderungen und somit sind andere Personalentwicklungsmassnahmen empfehlenswert (Graf, 2007). Abbildung 8: Phasen des stellenbezogenen und betrieblichen Lebenszyklus, eigene Darstellung in Anlehnung an Graf (2001, S. 27-28) Hier stellt sich natürlich die Frage, in welcher Lebensphase sich ältere Mitarbeitende befinden: Grundsätzlich kann gesagt werden, dass sich viele in der Phase der Reife befinden (Graf, 2009). Diese zeichnet sich dadurch aus, dass Aufgaben und die damit verbundenen Anforderungen bekannt und vollständig erfüllt sind, aber keine oder nur noch geringe Lernchancen und Herausforderungen vorhanden sind. Dasselbe kann ebenfalls für den betrieblichen Lebenszyklus gelten, wenn ein Punkt erreicht wird, an eine weitere Beförderung unwahrscheinlich ist und / oder lange auf einer Position verweilt wird (Graf, 2001). An dieser Stelle können geeignete Personalentwicklungsmassnahmen die Mitarbeitenden in eine frühere Phase versetzen (Abbildung 9), um die Möglichkeit zu schaffen, Neues zu lernen und sich zu entfalten. Des Weiteren soll dadurch verhindert werden, dass die Phase der Sättigung und damit einhergehend Leistungsabfall, Demotivation, Stress, gesundheitliche Probleme und Unter- oder Überforderung Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 21 eintreten (Graf, 2001). Um genau festzustellen in welcher Phase sich der oder die Mitarbeitende befindet, bedarf es einer Standortbestimmung, die wiederum das Ableiten von entsprechenden Personalentwicklungsmassnahmen ermöglicht (Graf, 2009). Eine solche Standortbestimmung empfiehlt sich bereits zwischen 35 und 45 Jahren mindestens einmal durchzuführen, wobei Standortbestimmungen gerade auch in späteren Jahren helfen können, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft aufrecht zu erhalten (Graf, 2009). Das wiederum setzt aber voraus, dass die Entwicklungsplanung auch den individuellen Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeitenden entspricht (Benz, 2010). Abbildung 9: Personalentwicklungsmassnahmen für den stellenbezogenen und betrieblichen Lebenszyklus, eigene Darstellung in Anlehnung an Graf (2001, S. 30) Eine mögliche Personalentwicklungsmassnahme stellt Job Enlargement (Abbildung 9) dar: Sie beinhaltet das Übertragen von neuen, inhaltlich ähnlichen Aufgaben wie bis anhin, die in etwa dem gleichen Anforderungsniveau entsprechen (Mentzel 2001; Mudra 2004, beide zitiert nach Benz, 2010; Berthel, 1995, zitiert nach Graf, 2002), um Monotonie und einseitige Belastungen zu reduzieren (Bieheim, 2005, zitiert nach Benz, 2010). Dasselbe gilt für Job Rotation, wobei hier nicht neue Aufgaben hinzukommen, sondern ein systematischer Wechsel zwischen den Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 22 Arbeitsaufgaben unter mehreren Mitarbeitenden vorgenommen wird (Bieheim 2005; Mentzel 2001, beide zitiert nach Benz, 2010). Die Reduktion der einseitigen, respektive tätigkeitsspezifischen Belastung durch Job Enlargement und Job Rotation ist insofern von Bedeutung, weil damit ein gesundheitlicher Verschleiss älterer Mitarbeitender verhindert werden kann (vgl. Brandenburg & Domschke, 2007; Zölch, 2007). Weiter kann Job Rotation die Mitverantwortung stärken und so soziale Isolation vermindern, die ebenfalls eine alterskritische Anforderung (Abbildung 4) darstellt. Job Rotation kann auch der Spezialisierungsfalle entgegen- wirken (Benz, 2010), also der Gefahr, dass ältere Mitarbeitende in ihrer Tätigkeit auf ihre bestehenden Kenntnisse und Fähigkeiten beschränkt werden und so das Lernen verlernen (Wolff, Spiess & Mohr, 2001 zitiert nach Ilmarinen & Tempel, 2003). Job Enrichment ermöglicht eine Erweiterung der Aufgabenbereiche, indem planende, entscheidende und kontrollierende Aufgaben hinzugefügt werden. Dadurch steigt die Komplexität und Ganzheitlichkeit sowie der Entscheidungs- und Kontrollspielraum (Zölch, 2007). Diese Erweiterung der Arbeitsrolle bietet sich insbesondere bei älteren Mitarbeitenden in Zusammenhang mit einer Lehr- oder Mentorenfunktion an, weil dadurch gewachsenes Wissen an Kollegen weitergegeben werden kann (Keppelmüller, 2004, zitiert nach Möller & Volkmer, 2005). Das fördert der Selbstwert älterer Mitarbeitender und sie fühlen sich nützlich und gefragt. Dies ist wichtig, weil sie sich häufig nicht mehr gebraucht fühlen (Baltes, Staudinger, Maercker & Smith, 1995, zitiert nach Raabe et al., 2003). Es bietet sich auch der Einsatz eines Patensystems an. Hier können erfahrene Mitarbeitende neuen Mitarbeitenden als Pate zur Seite stehen und sie in der Zeit der Einarbeitung betreuen (Kieser, Nagel, Krüger & Hippler, 1990, zitiert nach Nerdinger, 2011). Eine Erweiterung im Sinne des Job Enrichment kann auch durch die Übernahme von Aufgaben, Kompetenzen 17 und Verantwortung18 in Form einer zeitlich begrenzten oder dauerhaften Stellvertretung erfolgen (Thom, 1987, zitiert nach Graf, 2002). Weiter kann Projektarbeit als systematische, zeitlich befristete Versetzung in einen Bereich ausserhalb des bisherigen Tätigkeitsfeldes zur Entwicklung von Kompetenzen beitragen (Brandenburg & Domschke, 2007). Für ältere Mitarbeitende kann das insofern sinnvoll sein, da auch hier ihre Erfahrung als menschliche Leistungsvoraussetzung (Abbildung 2) aktiv genützt wird und einen Beitrag zum Lernen zwischen Generationen leisten kann (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeber- verbände, 2007, zitiert nach Morschhäuser & Sochert, 2007). Gerade wenn der Tagesjob zur 17 Kompetenz: Hier zu verstehen als "Handlungsspielraum, welcher bestimmten Personen oder Positionsinhabern eingeräumt wird" (Graf, 2002, S. 116). 18 Verantwortung: "Pflicht des Mitarbeiters, für die zielgemässe Erfüllung der Aufgaben persönlich einzustehen" (Graf, 2002, S. 116). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 23 Routine wird, kann die Übernahme oder das Mitwirken an bestimmten Sonderprojekten ältere Mitarbeitende wieder zum Aufblühen bringen (Birkner, 2004). Generell sollten sie bei der Umorganisation von Arbeitsaufgaben und -abläufen wie auch bei der Einführung von neuen Arbeitsverfahren und -mitteln gefördert werden, um eine ausreichende Qualifizierung sicherzustellen (Morschhäuser et al., 2008). Dies ist insofern relevant, da das Übertragen von neuartigen und ungewohnten Arbeiten für sie eher ungünstig ist (Brandenburg & Domschke, 2007). Möglichen Unsicherheiten und Versagensängsten sollte durch gezielte Thematisierung und Motivierung entgegengewirkt werden (Morschhäuser et al., 2008). Eine weitere Personalentwicklungsmassnahme für ältere Mitarbeitende können Vorbereitungsprogramme auf die Pensionierung sein (Abbildung 9). Diese tragen zur Reduktion von Ängsten und depressiven Gefühlen bei, die mit dem Berufsausstieg verbunden sind (Fretz, Kluge, Ossana, Jones & Merikangas, 1989, zitiert nach Lang-von Wins, Mohr & Rosenstiel, 2004). Die Vorbereitungsprogramme sollten grundsätzlich freiwillig sein und über finanzielle, psychische, physische und soziale Aspekte des Ruhestandes informieren (Becker, 2009). Wichtig ist, dass sie sich an den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausrichten und keine Abwehrhaltung erzeugen (Kruse & Lehr, 1995, zitiert nach Graf, 2002). Ein Problem stellt die geringe Bildungsbereitschaft älterer Mitarbeitender dar, insbesondere bei Mitarbeitenden mit niedriger Bildung (Lehr, Schmitz-Scherzer & Quadt, 1979, zitiert nach Lang-von Wins et al., 2004). Nebst solchen Vorbereitungsprogrammen, stellen Beratungsangebote für ehemalige Mitarbeitende sowie Kontaktmöglichkeiten zwischen pensionierten Mitarbeitenden untereinander oder mit ihren ehemaligen Berufskolleginnen und -kollegen empfehlenswerte Ansätze dar (Naegele & Walker 2007). Eine weitere Massnahme ist Downward Movement (Abbildung 9) als Übernahme einer Funktion mit weniger Verantwortung und Kompetenzen (Brehm, 1999, zitiert nach Graf, 2002). Daraus können als negative Konsequenz eine Veränderung im Beziehungsnetz oder Einkommenseinbussen resultieren. Als mögliche Vorteile können die Verminderung von Stress und die Steigerung des Nutzens für die Gesundheit, sowie ein besseres Ausbalancieren von Beruf und Freizeit genannt werden (Brehm, 1999, zitiert nach Graf, 2002). Gerade die Übernahme leichterer Aufgaben kann zu einem Gefühl der Degradierung führen, weshalb Umschulungen (Abbildung 9) als Gegenmassnahme empfohlen sind (Lehr & Wilbers, 1992, zitiert nach Graf, 2002). Als kritisch sind Schonarbeitsplätze zu sehen, da sie als Abstieg, Dequalifikation und Statusverlust empfunden werden (Marstedt & Müller, 1998, zitiert nach Clemens, 2003). Auf die weiteren Personalentwicklungsmassnahmen soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden, eine detaillierte Beschreibung findet sich bei Graf (2002, S. 223ff.). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 24 4.2 Altersgerechte Laufbahn Wie angedeutet, geht es bei der Personalentwicklung im Sinne der Laufbahn um die Entwicklung der Mitarbeitenden vom Eintritt in die Organisation bis zum Austritt (Graf, 2008). Dabei sind Personalentwicklungsmassnahmen nur eine von vielen verschiedenen Interventionen, um Mitarbeitenden längerfristig eine Perspektive innerhalb der Organisation aufzuzeigen (Bernd, 2011). Im Hinblick auf Laufbahngestaltung ist zu erwähnen, dass diese altersgerecht sind, wenn sie Anforderungen, Anreize und Belastungen im Lebenslauf so hintereinander anordnet, dass das gesetzliche Rentenalter regelmässig erreicht werden kann (Behrens, Horbach & Solbrig, 2002, zitiert nach Sporket, 2011). Die altersgerechte Laufbahngestaltung ist insofern relevant, da auch ein Fehlen an beruflichen Perspektiven ein Gesundheitsrisiko darstellen kann (Mücke, 2008). Bei älteren Mitarbeitenden ist anzufügen, dass bei ihnen die Aufstiegsorientierung tendenziell weniger stark ausgeprägt ist, als bei jüngeren (Braedel-Kühner, 2005). Das kommt der bereits erwähnten Tatsache zugute, dass durch die Verflachung der Hierarchien heutzutage immer weniger Aufstiegsmöglichkeiten vorhanden sind (Frey & Schmalzried, 2013). Alternativen zum klassischen Aufstieg in Form einer Führungslaufbahn bieten dabei Fach- und Projektlaufbahnen (Graf, 2007). Fachlaufbahnen ermöglichen die Förderung, Anerkennung und Belohnung von fachlichen Leistungen der Spezialistinnen und Spezialisten. Dies führt zu einer geringeren Fluktuation und zur Erhaltung oder Steigerung der fachlichen Leistung (Graf, 2007) und entspricht zusätzlich dem Wunsch nach Anerkennung älterer Mitarbeitender (vgl. Domres, 2003; Richter, 1999, beide zitiert nach Braedel-Kühner, 2005). Die Projektlaufbahn soll hier nicht näher erläutert werden, da sie bereits im Zusammenhang mit der Projektarbeit thematisiert wurde. 4.3 Altersgerechte Weiterbildung Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass bei älteren Mitarbeitenden kein spezifischer Weiterbildungsbedarf vorhanden ist, mit Ausnahme von EDV und IT-Technik (Morschhäuser et al., 2008). In Untersuchungen hat sich gezeigt, dass die meisten Organisationen generell kaum Bedarf zur Weiterbildung der über 50-jährigen Mitarbeitenden sehen (Brandenburg & Domschke, 2007). Weiterbildung ist nach Ansicht des Autors für Mitarbeitende jeden Alters wichtig, da die Erhaltung und der Ausbau der Lernfähigkeit ein zentraler Aspekt menschlicher Gesundheit und Leistungsfähigkeit darstellt (Buck, 2002). Ältere Mitarbeitende sind nicht weniger lernfähig als jüngere, sie lernen einfach anders (Brandenburg & Domschke, 2007), wobei jedoch grosse interindividuelle Unterschiede vorhanden sind (Spiegel, 1996; Lehr & Wilbers, 1992, beide zitiert nach Graf, 2002). Besonders bei ungenügender Rücksichtnahme spezifischer Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 25 Qualifikationsbedürfnisse und Lernvoraussetzungen, werden ältere Mitarbeitende von der Weiterbildung ausgeschlossen (Fritsch, 1996, zitiert nach Graf, 2002). Kruse und Lehr (1989, zitiert nach Becker, 2009) empfehlen biografisch orientierte Bildungsprogramme, die einerseits an der Lebenserfahrung und andererseits am Kompetenzniveau der einzelnen Mitarbeitenden ansetzen (weiterführende Literatur zu altersgerechter Didaktik: Brandenburg & Domschke, 2007, S. 88 und 137; Morschhäuser & Sochert, 2007, S. 48). Es zeigt sich auch, dass Mitarbeitende ab 50 Jahren deutlich seltener an Weiterbildungen teilnehmen, als jüngere (Brandenburg & Domschke, 2007). Bosch und Schief (2005, zitiert nach Ulich, 2011) weisen darauf hin, dass Alter kein Erklärungsmerkmal für die Weiterbildungsteilnahme ist, sondern es vielmehr an der Qualifizierung der Mitarbeitenden liegt. Bei gut qualifizierten Mitarbeitenden steigt die Weiterbildungsteilnahme ab 50 Jahren sogar an (Schröder, Schiel & Aust, 2004, zitiert nach Ulich, 2011), indes niedrigqualifizierte von der Weiterbildung ausgeschlossen werden (Bosch & Schief, 2005, zitiert nach Ulich, 2011). Die Förderung der Weiterbildungsbereitschaft kann hierbei als Bestandteil altersgerechter Führung angesehen werden (Brandenburg & Domschke, 2007). Hinzukommt dass die Weiterbildungsbereitschaft nur dann gegeben, wenn die Bildungsziele und der Nutzen der Weiterbildung auch erkennbar sind und ein persönlicher Vorteil erlebbar ist (Fritsch, 1996, zitiert nach Graf, 2002). 5 Zwischenfazit Aus den theoretischen Grundlagen wurde ersichtlich (Kapitel 1), dass ältere Mitarbeitende als einheitlicher Typus nicht existiert (Spiegel, 1996, zitiert nach Graf, 2002). Bei gewissen menschlichen Leistungsvoraussetzungen finden sich zwar Tendenzen, die mit steigendem (kalendarischen) Alter zu- oder abnehmen, respektive gleichbleiben (Kapitel 1.1, Abbildung 1 bis 3), gleichzeitig nimmt aber auch die Unterschiedlichkeit zwischen den Mitarbeitenden zu (vgl. Egger et al., 2007; Semmer & Richter, 2004). Dabei sollte die Arbeitsgestaltung sowohl differenziell, als auch dynamisch sein (Brandenburg & Domschke, 2007), um Arbeitsbedingungen an einerseits tendenzielle Veränderungen und andererseits an individuelle Unterschiede anzupassen (Kapitel 2). Durch eine adäquate Passung zwischen menschlichen Leistungs- voraussetzungen und Anforderungen können Unter- oder Überforderung vermieden und Belastungen vorgebeugt werden (Kapitel 2.2 und 3). Des Weiteren sollte die Arbeit menschengerecht gestaltet sein und Merkmale, wie beispielsweise Autonomie oder Sinnhaftigkeit berücksichtigen, die mit den Jahren an Bedeutung gewinnen (Kapitel 2.2). Der Arbeitsplatz und die Arbeitsmittel sollten ebenfalls an die Veränderungen angepasst werden (vgl. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 26 Schweizerischer Arbeitgeberverband, 2006), beispielsweise in Form adäquater Beleuchtung (Kapitel 2.3). Bei der Arbeitszeitgestaltung steht Flexibilität im Vordergrund, da diese der Unterschiedlichkeit Rechnung trägt (vgl. Deller & Kolb, 2010). Die Möglichkeiten sind hier sehr vielfältig, von Teilzeit- über Gleitzeitarbeit bis hin zu Langzeitarbeitskonten (Abbildung 6), wobei mit zunehmender Dauer des Ausgleichszeitraums das Flexibilisierungspotenzial steigt (Hamann, 2005). Sowohl die Arbeitsgestaltung als auch die Personalführung ist bei älteren Mitarbeitenden nicht grundsätzlich anders, als bei jüngeren (vgl. Brandenburg & Domschke, 2007; Frey et al., 2001, zitiert nach Raabe et al., 2003). Wichtig ist die Sensibilisierung von Führungskräften gegenüber ihrem eigenen Älterwerden und den damit verbundenen Veränderungen, damit eine realistische und keine stereotype Einstellung gegenüber dem (kalendarischen) Alter und somit älteren Mitarbeitenden entsteht (vgl. Buscher, 1997, zitiert nach Graf, 2002). Dies ist relevant, da sonst Vorurteile, sowie eine Anpassung des Verhaltens an die Stereotypen erfolgen kann (vgl. Lehr & Wilber, 1992, ziert nach Graf, 2002). Von Relevanz sind auch Wertschätzung und Anerkennung, oder die Partizipation an Entscheidungen (Kapitel 3). Die Personalentwicklung sollte lebenszyklusorientiert erfolgen, wobei sich ältere Mitarbeitende tendenziell in der Phase der Reife befinden (Graf, 2009). Hier empfehlen sich Personalentwicklungsmassnahmen wie Stellvertretung, Mitarbeit in Projekten, Mentoring, die Übernahme von Spezialaufgaben, die beispielsweise das gewachsene Wissen nutzen (Abbildung 2) oder auch Abwechslung schaffen (Abbildung 5). Aufgrund der eher geringen Teilnahme an Weiterbildungen bei niedrig qualifizierten Mitarbeitenden sollte versucht werden (vgl. Bosch & Schief, 2005, zitiert nach Ulich, 2011), Hindernisse bei der Weiterbildungsteilnahme zu vermeiden und dabei die Qualifikationsbedürfnisse und Lernvoraussetzungen zu berücksichtigen (vgl. Fritsch, 1996, zitiert nach Graf, 2002). Führungskräfte nehmen diesbezüglich gerade bei der Förderung der Weiterbildungsbereitschaft älterer Mitarbeitenden eine wichtige Rolle ein (vgl. Brandenburg & Domschke, 2007). Zentral und gemeinsam sind, nach Ansicht des Autors, dass bei der Arbeitsgestaltung, der Personalführung und -entwicklung, nicht zwingend oder ausschliesslich das Alter im Vordergrund steht, sondern ebenso die individuellen Unterschiede, sowie die Arbeitsbedingungen und das Umfeld. Daher ist es unerlässlich diese Unterschiedlichkeit zu angemessen zu berücksichtigen. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 27 B Empirische Untersuchung 6 Untersuchungsdesign und Methodik Zur Beantwortung der Fragestellung, welche Bedürfnisse bei älteren Mitarbeitenden im Hinblick auf Arbeitsgestaltung, Personalführung und Personalentwicklung vorhanden sind, wurden im Teil A Befunde aus der Literatur vorgestellt. Im Teil B werden diese Erkenntnisse durch eine Dokumentenanalyse und Interviews angereichert, um sie besser auf den Kanton Aargau abzustimmen. 6.1 Dokumentenanalyse Nachfolgend wird die Auswahl und Analyse der untersuchten Dokumente erläutert. 6.1.1 Auswahl der Dokumente Aufgrund des thematischen Schwerpunkts dieser Arbeit wurden folgende Dokumente der Arbeitsgestaltung, Personalführung und Personalentwicklung näher betrachtet: • Personalpolitisches Leitbild (Stand 2014) • Auszug der Altersstruktur (Stand 2013) • Arbeitszeitverordnung (Stand 2013) • Weiterbildungsverordnung (Stand 2005) • Move (Stand 2013) • Flyer und Dokumente zu den Laufbahnen Recht, Informatik, Finanzen, Controlling & Personal (Stand 2012) • Ergebnisse der Mitarbeitendenbefragung (Stand 2013) • Webseite des Kantons Aargau Im Hinblick auf die Personalführung gibt es keine für die Gesamtorganisation geltenden Führungsgrundsätze, weshalb hier keine expliziten Dokumente in die Analyse miteinfliessen. 6.1.2 Analyse der Dokumente Die Dokumente werden in erster Linie auf deren Inhalt geprüft, da sie eine Orientierungshilfe bieten sollen, welche Aspekte beim Kanton Aargau bereits vorhanden und umgesetzt sind. Die schriftlichen Ausführungen zu den zentralen Ergebnissen sind im Kapitel 7 aufgeführt. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 28 6.2 Halbstandardisierte Leitfadeninterviews Nachfolgend werden die untersuchte Stichprobe, die Überlegungen zum Erhebungsinstrument die Durchführung und Analyse der Interviews erläutert. 6.2.1 Untersuchte Stichprobe Die Stichprobe umfasst die Aussagen von sechzehn Mitarbeitenden über 55 Jahren aus allen Departementen, mit Ausnahme des Departements für Gesundheit und Soziales. Das Geschlechterverhältnis ist ausgeglichen. Um verschiedene Perspektiven einfliessen zu lassen, wird auf Wunsch des Praxispartners, sowohl Mitarbeitende ohne als auch mit Führungsfunktion interviewt (Abbildung 10). Beim Alter wurde eine maximale Variation angestrebt (Flick, 2010), um ein möglichst breites Spektrum zu erfassen. Das minimale Alter bei der Sichtprobe liegt bei 55 Jahren, im Maximum bei 62 Jahren. Um die Aussagekraft der Ergebnisse zu erhöhen, beschränkt sich die Stichprobe auf Mitarbeitende, die schwerpunktmässig geistige Anforderungen in ihrer Tätigkeit aufweisen. Abbildung 10: Stichprobe der Interviews 6.2.2 Erhebungsinstrument Um die Interviews auf die Fragestellung abzustimmen und eine Vergleichbarkeit zu ermöglichen, wird in Anlehnung an Flick (2010) das halbstandardisierte Leitfadeninterview gewählt. Der Leitfaden beinhaltet einen offenen Teil und einen geschlossenen, stark standardisierten Teil (siehe Anhang B). Basierend auf der Fragestellung wird der Leitfaden in die Themenblöcke Arbeitsgestaltung, Personalführung und Personalentwicklung eingeteilt. Um die Bedürfnisse der Interviewten zu erfassen, wird am Anfang jedes Themenblocks nachgefragt, was sie sich anders wünschen würden, beispielsweise im Hinblick auf die Arbeitsgestaltung (Abbildung 11). Abbildung 11: Auszug Interviewleitfaden, offene Frage zur Arbeitsgestaltung Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 29 Die offenen Fragen als Teil des halbstandardisierten Interviews (Flick, 2010) bieten somit die Möglichkeit, Neues zu entdecken. Nach der einleitenden, offenen Frage zum Themenblock wird auf verschiedene, spezifischere Themen eingegangen. Diese Themen werden aus der Literatur abgeleitet und in Absprache mit dem Praxispartner und der Begleitperson bestimmt. So wird beispielweise nach der offenen Frage über Wünsche bezüglich Arbeitsgestaltung, auf das Thema der Sinnhaftigkeit der Arbeit eingegangen. Die Interviewten werden bei jedem dieser Themen gebeten, eine persönliche Einschätzung vorzunehmen, wie wichtig (Wichtigkeit) ihnen ein bestimmter Aspekt ist und wie sehr dieser tatsächlich auch umgesetzt, respektive vorhanden (Möglichkeit) ist. So wird beispielsweise gefragt, wie wichtig (Wichtigkeit) für sie eine sinnstiftende Arbeit ist und inwiefern sie tatsächlich den Sinn ihrer Arbeit sehen (Möglichkeit). Ihre Einschätzung erfolgte aufgrund einer Ordinal-Skala von „sehr“, „ziemlich“, „wenig“ oder „gar nicht“ (Abbildung 12). Abbildung 12: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Wichtigkeit und Möglichkeit Diese Standardisierung wird vorgenommen, um die Vergleichbarkeit zwischen den Interviewten zu ermöglichen, also ob beispielsweise einer Mehrheit der Interviewten sinnstiftende Arbeit wichtig ist. Des Weiteren ermöglicht die Standardisierung einen Vergleich zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit. So können allfällige Differenzen quantitativ ausgedrückt werden. Ein fiktives Beispiel zur Verdeutlichung: Eine Person empfindet sinnstiftende Arbeit als „sehr wichtig“, erlebt aber ihre eigene Arbeit nur als „ziemlich“ sinnstiftend. Dies wird als kleine Differenz, im „negativen“ Sinne festgelegt, da der Person ein bestimmter Aspekt wichtiger ist, als dieser in der Organisation effektiv umgesetzt wird (Abbildung 13). Wenn die Arbeit beispielsweise nur als „wenig“ sinnstiftend erachtet wird, gilt dies als mittlere negative Differenz. Die Differenz reicht von klein bis gross. Dasselbe trifft auch zu, wenn die Möglichkeit höher eingeschätzt wird als die Wichtigkeit. In diesem Fall wird die Differenz als „positiv“ beschrieben, die wiederum von klein bis gross reicht. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 30 Abbildung 13: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit Um die Differenzen erklären zu können, werden die Interviewten nach Beispielen und Begründungen gefragt (Abbildung 14). Auch hier werden zusätzlich noch offene Fragen gestellt, um zu erfassen, was sie sich anders wünschen. Abbildung 14: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Begründung / Beispiel und Wünsche Zusätzlich zu dieser Einschätzung wird erfasst, ob und inwieweit sich die eingeschätzte Wichtigkeit in den letzten Jahren verändert hat (Abbildung 15). Abbildung 15: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Veränderung Diese Einschätzung soll ein Indiz dafür geben, ob sich die Wichtigkeit gewisser Themen mit dem Alter verändert hat. Weiter wird den Interviewten ein Kurzfragebogen ausgehändigt, um demographischen Informationen, sowie Informationen zur Dauer in der Funktion und der Dauer der Anstellung zu erfassen (siehe Anhang C). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 31 6.2.3 Durchführung Die sechzehn Interviews wurden direkt am Arbeitsplatz oder in den Räumlichkeiten nahe beim Arbeitsplatz durchgeführt, wobei die Interviewten den Interviewort selber wählten. Die Interviews dauerten im Schnitt 62 Minuten. Bei einem Interview konnte aufgrund der umfangreichen Antworten nicht alle Fragen gestellt werden. Bei einigen Interviews wurden einzelne Fragen nicht beantwortet, da die Interviewten keine Auskunft geben konnten. Dies war beispielsweise der Fall, wenn jemand erst seit kurzem beim Kanton Aargau tätig ist und noch nie an einem Dialoggespräch teilgenommen hatte. Die zentralen Aussagen aus den Interviews wurden während der Durchführung stichwortartig notiert. Des Weiteren wurde von den Interviews, mit Erlaubnis der Interviewten, eine Audioaufnahme gemacht. Die stichwortartigen Notizen aus den Interviews wurden nachträglich, wo möglich und nötig, durch die Informationen aus der Audioaufzeichnung ergänzt. 6.2.4 Analyse Die Ergebnisse der Einschätzung zur Wichtigkeit und zur Möglichkeit werden mittels der Software SPSS Statistics ausgewertet. Angesichts der Unterschiedlichkeit der Bedürfnisse älterer Mitarbeitender (Egger et al., 2007), werden bei den Daten keine Mittelwerte gezogen, sondern es wird mit der Streuung der Daten gearbeitet. Mit der Streuung ist es möglich, die Unterschiedlichkeit abzubilden (Semmer & Richter, 2004), um die Ergebnisse in Form von Häufigkeiten, respektive Prozentwerten darzustellen. Die Aussagen zu den Beispielen und Begründungen, als auch zu den Änderungswünschen werden paraphrasiert und inhaltlich ähnliche Paraphrasen werden daraufhin zu Kategorien zusammengefasst. Dieses Vorgehen geschieht in Anlehnung an das Prinzip der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring (2010). In den Interviews werden zum Teil identische oder ähnliche Änderungswünsche, Beispiele oder Begründungen bei unterschiedlichen Themenblöcken erwähnt, beispielsweise beim Thema Sinnhaftigkeit der Arbeit oder auch bei Motivation durch die Arbeit. Um Verwirrung und Doppelnennungen zu vermeiden und Kategorien bilden zu können, werden die Antworten deshalb eindeutig einem Themenbereich zugeordnet. Der Autor bemüht sich um eine sinnvolle Zuordnung der Antworten in die Kategorie. Des Weiteren zeigt sich in den Interviews, dass sowohl beim Vorliegen positiver, als auch negativer Differenzen zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit positive, als auch negative Beispiele und Begründungen genannt werden. Eine positive oder negative Differenz kann somit nicht aufgrund einzelner Aussagen erklärt werden. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 32 Daher werden in den Ergebnissen unabhängig der Differenzen die genannten positiven und negativen Beispiele und Begründungen einander gegenüber gestellt. Bei den Änderungswünschen kann ebenfalls nicht darauf geschlossen werden, dass diese zwingend auf einem Problem, also einem negativen Beispiel oder Begründung, basieren. Es werden beispielsweise auch Wünsche, die bereits positiv umgesetzt sind, aber in Zukunft erhalten bleiben sollen, genannt. Im Gegensatz dazu gibt es negative Beispiele und Begründungen, bei denen kein Änderungswunsch erwähnt wird. 7 Ergebnisse Nachfolgend werden die zentralen Ergebnisse der Dokumentenanalyse und der Interviews dargestellt. 7.1 Ergebnisse der Dokumentenanalyse Die vorgängig erwähnten Dokumente werden nun genauer betrachtet, wobei auf das personalpolitische Leitbild und die Altersstruktur nicht erneut eingegangen wird, weil die Befunde bereits in der Einleitung erwähnt wurden. 7.1.1 Arbeitszeitverordnung Gemäss der Arbeitszeitverordnung (Kanton Aargau, 2013a) gibt es von Montag bis Freitag festgelegte Betriebszeiten. Sofern Einsatzpläne vorhanden sind, wird die Arbeitszeit im Sinne von fester Arbeitszeit durch Einsatzpläne geregelt. Wenn keine festen Einsatzpläne existieren, kann die Arbeit unter der Woche im Sinne der gleitenden Arbeitszeit zwischen 06:00 und 20:00 Uhr geleistet werden. Es besteht die Möglichkeit bis zu 80 Stunden Zeitschuld, respektive Zeitguthaben ins nächste Jahr zu übertragen. Des Weiteren existieren drei flexible Arbeitszeitmodelle: a) Jahresarbeitszeit mit festgelegten täglichen, wöchentlichen oder monatlichen Sollarbeitszeiten b) Jahresarbeitszeit ohne festgelegte tägliche, wöchentliche oder monatliche Sollarbeitszeiten c) Bandbreitenmodell (siehe Anhang D) 7.1.2 Laufbahn Beim Kanton Aargau existieren für Sachbearbeitende und Fachspezialistinnen und Fachspezialisten verschiedene Laufbahnen, die eine Orientierung in der beruflichen Entwicklung bieten sollen. Als Voraussetzung um in der Laufbahn einen Schritt weiterzukommen sind eine Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 33 freie Stelle, ein Bewerbungsverfahren und die Erfüllung der entsprechenden Anforderungen (Kanton Aargau, 2012). Gemäss Praxispartner, gibt es in den Bereichen Recht, Informatik, Finanzen, Controlling und Personal die Möglichkeit zur Laufbahn. Ausserdem gibt es für talentierte Schlüsselmitarbeitende ein Programm namens „Move“. Dabei kann beispielsweise ein wissenserweiterndes Sabbatical gemacht oder an externen und zeitlich befristeten Tätigkeiten teilgenommen werden (z.B. Perspektivenwechsel beim Bund, bei Kantonen oder in öffentlichen Verwaltungen) (Kanton Aargau, 2013b). 7.1.3 Weiterbildungsverordnung Gemäss der Weiterbildungsverordnung (Kanton Aargau, 2005) tragen die Mitarbeitenden und Vorgesetzten gemeinsam die Verantwortung zur beruflichen und persönlichen Entwicklung, besprechen die Ziele zusammen und legen diese in der Regel im Mitarbeitendengespräch fest. Die Vorgesetzten unterstützen dabei die Mitarbeitenden bei ihren Entwicklungsanstrengungen durch regelmässige und offene Rückmeldung zur Leistung und zum Verhalten. Sie planen und koordinieren mit den Mitarbeitenden zusammen ihre Weiterbildung. 7.1.4 Weiterbildungsangebot Das Weiterbildungsangebot des Kantons Aargau ist auf dem Internet aufgeschaltet und somit sowohl Mitarbeitenden als auch Führungskräften zugänglich. Bei gewissen Angeboten fallen keine Kosten an, bei anderen werden Kosten angegeben. Die Angebote können sowohl während der Freizeit als auch während der Arbeitszeit stattfinden (Kanton Aargau, 2014a). Auch gibt es diverse Angebote ausschliesslich für ältere Mitarbeitende (Kanton Aargau, 2013c). Im Hinblick auf die Laufbahngestaltung, Standortbestimmung und Reflexion gibt es unterschiedliche Veranstaltungen. Es besteht ein Angebot zur Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Generationen sowie ein Mentoring Programm (Kanton Aargau, n.d.a). Das Mentoring Programm richtet sich gezielt an erfahrene Führungskräfte, Projektleitende und Berufsbildende. Zusätzlich besteht ein Angebot zum Umgang mit Veränderungen, sowie zur Klärung von finanziellen Themen im Hinblick auf die Pensionierung. Als zusätzliche Vorbereitung auf die Pensionierung werden alle 60-jährigen Mitarbeitenden persönlich zu einem 2-tägigen Vorbereitungsseminar eingeladen. Speziell für langjährige Führungskräfte aus der Verwaltung wird ein 1-wöchiger Perspektivenwechsel in eine soziale Institution angeboten, um ihre persönlichen Sozial- und Führungskompetenzen zu erweitern (Kanton Aargau, 2013c; Kanton Aargau, 2014a). Weiter gibt es bei einzelnen IT Kursen eine Abstufung in den Qualifikationsvoraussetzungen, beispielsweise „Grundlagen“ oder „Vertiefung“ (Kanton Aargau, 2014a). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 34 7.1.5 Mitarbeitendenbefragung Bei der kürzlich durchgeführten Mitarbeitendenbefragung wurden rund 90 Fragen zu verschiedenen Themen unter anderem auch zu Aspekten der Arbeitsgestaltung, Personalführung und Personalentwicklung gestellt. Die Auswertung von ValueQuest (2013b) zeigt, dass die Antworten der Mitarbeitenden ab 50 Jahren bei allen Fragen entweder signifikant über dem Durchschnitt lagen oder aber im Gegenzug keine signifikanten Unterschiede zum Durchschnitt festzustellen waren. Signifikant über dem Durchschnitt bedeutet hier, dass Mitarbeitende ab 50 Jahren die Fragen im Mittel positiver bewertet hatten, als jüngere. Kritische Punkte sind gemäss ValueQuest (2013a) unter anderem: „Entwicklungsmöglichkeiten bedürfnisgerecht“, „Aufstiegs- möglichkeiten bedürfnisgerecht“, „Werde entsprechend Fähigkeiten gefördert“, „Förderung hält arbeitsmarktfähig“, „Alle Mitarbeitenden haben dieselben Chancen“ und „Erhalte Anerkennung für Leistungen“. Diese kritischen Punkte betreffen jedoch alle Alterskategorien, wobei keine spezifisch Empfehlungen für Mitarbeitende ab 50 Jahren im Bericht aufgeführt sind. 7.2 Ergebnisse der Interviews Abbildung 16: Wichtigkeit Wie in Abbildung 16 (detailliert im Anhang E) ersichtlich, wurden fast alle Themen von der Mehrheit der Interviewten als „sehr“ oder „ziemlich“ wichtig eingeschätzt. Es zeigt sich, dass Sinnhaftigkeit der Arbeit, Eigenständige Arbeitseinteilung, Arbeit als Herausforderung, ohne Unter- oder Überforderung, Informationsgleichheit für alle Teammitglieder und Wertschätzung Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 35 durch vorgesetzte Person für alle Interviewten eine hohe Wichtigkeit haben. Wesentlich weniger deutlich fällt die Mehrheit hingegen bei der Wichtigkeit zur Unterstützung bei der letzten beruflichen Phase und beim Dialoggespräch aus. Als „wenig“ bis „gar nicht“ wichtig wird von der Mehrheit die Unterstützung bei der Vorbereitung auf den Ruhestand durch die vorgesetzte Person eingeschätzt. Betrachtet man nun die Einschätzung zur Veränderung der Wichtigkeit der Themen in den letzten Jahren (Abbildung 17), so bleibt diese bei der Mehrheit konstant. Einzig und allein die Arbeitszeitgestaltung ist für fast die Hälfte der Interviewten wichtiger geworden. Weiter fällt auf, dass immerhin rund ein Drittel der Interviewten Arbeit als Herausforderung, ohne Unter- oder Überforderung als zunehmend wichtig empfinden. Abbildung 17: Veränderung der Wichtigkeit in den letzten Jahren (*Keine Erfassung der Veränderung, da sich die Frage ausschliesslich auf die letzten Jahre in der Organisation bezieht) Umgekehrt gilt dasselbe für das Dialoggespräch, welches für rund einen Drittel der Interviewten in den letzten Jahren an Wichtigkeit verloren hat. Zusätzlich zur Wichtigkeit und zur Veränderung der Wichtigkeit wurde die Möglichkeit, also die tatsächliche Situation in der Organisation erfasst. Um einen möglichen Handlungsbedarf zu ermitteln, wurde die Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit in der Abbildung 18 dargestellt. Dabei wurden die Unterteilungen bei den Differenzen klein, mittel und gross, zusammengefasst und vereinfacht dargestellt (detailliert im Anhang E). Bei der Mehrheit der Interviewten und bei den meisten Themen besteht keine Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 36 Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit, ausser bei vier Themen in denen eine negative Differenz festzustellen war. Nachfolgend sollen die einzelnen Themen aufgegriffen und die zentrale Beispiele und Begründungen, sowie Änderungswünsche, dargestellt werden, um negative Differenzen zu erklären (detailliert im Anhang F und G). Abbildung 18: Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit 7.2.1 Sinnhaftigkeit der Arbeit Eine Person von sechzehn Interviewten weist eine kleine negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit auf. Als negativ werden Rahmenbedingungen durch Gesetze (n=3), beispielsweise durch Weisungen (n=3), und der fehlende Sinn und Bedürfnisbezug bei Aufgaben und Konzepten von zentraler Stelle (n=3) genannt. Als wenig sinnfördernd wird insbesondere die Administration, respektive die Bürokratie empfunden (n=3). Gewünscht wird weniger Bürokratie zu Gunsten einer grösseren Relevanz des Arbeitsergebnisses, der Möglichkeit zur Beratung und zum Kontakt mit Menschen (n=4). 7.2.2 Motivation durch die Arbeit Vier von sechzehn Interviewten weisen eine kleine negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit auf. Am häufigsten genannt wird die Schwierigkeit, in geteilten Büroräumlichkeiten konzentriert zu arbeiten (n=4). Es besteht der Wunsch nach Rückzugsmöglichkeiten (n=4). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 37 Ebenfalls gewünscht wird die Teilnahme an Projekten, die nebst der Motivation, zur Herausforderung, Qualifizierung und zum Wissensaustausch beiträgt (n=3). 7.2.3 Eigenständige Arbeitseinteilung Bei drei von sechzehn Interviewten gibt es eine kleine und bei einer Person eine mittlere negative Differenz zwischen Möglichkeit und Wichtigkeit. In diesem Zusammenhang wird die Einschränkung der Zeiteinteilung durch dringende Arbeiten und fixe Termine genannt (n=4). Bei den Wünschen gibt es nur eine Einzelnennung, weshalb sie hier nicht aufgeführt wird (detailliert im Anhang F). 7.2.4 Eigenständige Entscheide Bei insgesamt acht von sechzehn Interviewten besteht eine kleine und bei zwei Interviewten eine mittlere negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit. Am häufigsten genannt werden Einschränkungen durch die vorgesetzte Person oder den Kanton (n=4), wie beispielsweise durch unnötige Umwege bei Entscheidungen, starke Beeinflussung bei der Entscheidungsfindung in Form von konkreten Empfehlungen, durch unklare Entscheide oder fehlende Verantwortungsübernahme. Als weitere Einschränkung werden gesetzliche Vorgaben (n=3) genannt. Ein zentraler Wunsch ist die Partizipation bei Entscheidungen (n=3), bei relevanten Angelegenheiten, beispielsweise bei der Veränderung des Arbeitsprozesses. Gewünscht werden ebenfalls mehr eigenständige Entscheidungen (n=3), beispielsweise durch seltenere Rückmeldung an vorgesetzte Personen, keine unnötigen Umwege über die Hierarchie oder mehr Freiheit beim Prozess der Mitarbeitendentrennung. 7.2.5 Arbeit als Herausforderung, ohne Unter- oder Überforderung Sechs von fünfzehn Interviewten weisen eine kleine und eine Person eine mittlere negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit auf. Als zentraler Grund wird Überforderung und Belastung genannt (n=9). Diese erfolgt beispielsweise durch einen hohen Arbeitsanfall, fehlendes Wissen, starre Projekt-Terminierung sowie fehlende Einführung in die Arbeit. Meistgenannter Wunsch ist die personelle Unterstützung (n=5), beispielsweise in Form von Stellvertretung, der Möglichkeit Praktikanten einzustellen oder die Stellenprozente der Austritte zu ersetzen. 7.2.6 Arbeitsplatzgestaltung Bei fünf von fünfzehn Interviewten besteht eine kleine und bei zwei Interviewten eine mittlere negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit. Am meisten genannt wird der fehlende Bedürfnisbezug von Arbeitsmitteln (n=6). Beispiele dafür sind die schlechte Usability von Programmen, der Mehraufwand durch softwaretechnische Sicherheitsvorschriften und die Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 38 flächendecke Einführung von Mobiltelefonen. Ebenfalls genannt werden technische Probleme (n=3), beispielsweise beim Computer, bei Windows 7, Office 2010 und der Benutzung von Office@Work, sowie Probleme beim externen Zugriff. Die meisten wünschen sich bedürfnisbezogene Arbeitsmittel (n=6), beispielsweise eine verbesserte Usability von Programmen ohne Standardlösungen, bessere Information bei der Einführung von Arbeitsmitteln, sowie das Erfassen der Bedürfnisse bevor Arbeitsmittel eingeführt werden. 7.2.7 Arbeitszeitgestaltung Eine Person von sechzehn Interviewten zeigt eine kleine, eine weitere Person eine mittlere negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit. In den Interviews wurde erwähnt, dass die angesparte Gleitzeit nur eingeschränkt nutzbar ist (n=3), beispielsweise aufgrund von hohem Arbeitsanfall oder dringenden Arbeiten. Ebenfalls eingeschränkt wird die Nutzung der Gleitzeit, durch die verbleibende Anzahl Ferientage. Ist die Anzahl Ferientage zu hoch, kann die Gleitzeit nicht an einem Stück kompensiert werden. Dies kann aufgrund des begrenzten Gleitzeitkontos zu einem Verfall der Gleitzeit Ende Jahr führen. Gewünscht wird die Nutzung der Gleitzeit am Stück und unabhängig der Anzahl Ferientage, sowie ein umfangreicheres Gleitzeitkonto (n=3). Die Interviewten wünschen sich ebenfalls die Möglichkeit zur gleitenden Pensionierung (n=3), was auch als realisierbar eingeschätzt wird. Weitere Wünsche sind eine Garantie, das Pensum wieder aufstocken zu können, eine Visualisierung der gleitenden Pensionierung, sowie die Möglichkeit eine Auszeit, respektive ein Sabbatical, zu nehmen (n=3). 7.2.8 Dialoggespräch Bei sechs von fünfzehn Interviewten besteht eine kleine, bei vier eine mittlere und bei zwei Interviewten eine grosse negative Differenz zwischen der Wichtigkeit und der Möglichkeit. Es zeigt sich, dass das Dialoggespräch als repetitiv empfunden wird (n=5) und die Interviewten die regelmässigen Gespräche mit der vorgesetzten Person unter dem Jahr als wichtiger einschätzen, als das Dialoggespräch (n=7). Ausserdem wird schubladisierte Bewertung durch ein starres Bewertungsraster kritisiert (n=3). Bei der Zielvereinbarung wird die Zieldefinition als verbesserungsfähig befunden (n=3), da die Ziele beispielsweise als wenig spezifisch, nicht realistisch oder nicht sinnvoll, nicht repräsentativ für die Arbeit oder als zu wenig substanziell für eine Entwicklung erachtet werden. Ebenfalls thematisiert wurde der Lohn, der als Anreiz nicht funktioniert (n=3), weil beispielsweise einfach zu wenig Geld für die Leistung bezahlt wird. Gewünscht wird ein Spielraum bei der Durchführung des Dialoggespräch (n=3), so dass dieses beispielsweise nur alle zwei Jahre erfolgt, oder jährlich, jedoch abwechslungsweise einmal im Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 39 Team und mit der betroffenen Person. Ebenfalls gewünscht wird, dass keine schubladisierte Bewertung (A, B, C etc.) vorgenommen wird (n=4), sondern wieder individuelle Stichworte eingeführt werden. Ein persönliches Gespräch, bei dem der gegenseitige Austausch im Vordergrund steht (n=3), wird als sinnvoll erachtet. Bei den Zielen wünschen sich die Interviewten solche, die spezifisch, realistisch, sinnvoll, umfangreich und repräsentativ für die Arbeit sind (n=3). Im Hinblick auf Umantis wird eine bessere Usability genannt, die beispielsweise eine Such- und Sortierfunktion beinhaltet und grundsätzlich eine einfachere Handhabung aufweist (n=3). 7.2.9 Informationsgleichheit für alle Teammitglieder Bei einer Person von fünfzehn Interviewten besteht eine kleine und bei einer Person eine mittlere negative Differenz. Die genannten Beispiele und Begründungen, sowie Änderungswünsche sind ausschliesslich Einzelaussagen, weshalb an dieser Stelle nicht darauf eingegangen wird (detailliert im Anhang F). 7.2.10 Wertschätzung durch die vorgesetzte Person Zwei von fünfzehn Interviewten weisen eine kleine negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit auf. Genannt wurde wenig Wertschätzung durch vorgesetzte Personen oder Mitarbeitende (n=4), beispielweise durch fehlende Begrüssung, die überwiegende Äusserung von Kritik, Mangel an gutem Feedback, sowie das Erachten der Arbeit als selbstverständlich. Gewünscht wird mehr Wertschätzung und die Förderung des entsprechenden Bewusstseins (n=3). 7.2.11 Unterstützung bei der Vorbereitung auf den Ruhestand durch die vorgesetzte Person Bei vier von fünfzehn Interviewten besteht eine kleine negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit. In diesem Zusammenhang wird erwähnt, dass die Vorbereitung auf den Ruhestand durch die vorgesetzte Person bisher nicht erfolgte, da es kein Thema war (n=3), unter anderem, weil die vorgesetzte Person mit der eigenen Pensionierung oder mit der Pensionierung anderer Mitarbeitender beschäftigt war. Im Hinblick auf Vorbereitungsprogramme fehlen gemäss der Interviewten (n=4) Veranstaltungen, die finanzielle Themen aufgreifen. Dies ist zugleich der meistgenannte Wunsch (n=3). 7.2.12 Unterstützung bei der letzten beruflichen Phase Eine von fünfzehn Personen weist eine kleine negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit auf. Insgesamt werden Entwicklungsmöglichkeiten beim Kanton vermisst (n=3) und gleichzeitig auch gewünscht (n=4). Sie wünschen sich beispielsweise die Übernahme von neuen Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 40 Aufgaben oder einer Teamleitungsfunktion, oder die Möglichkeit, eine Fachkarriere machen zu können (n=4). Weiter wünschen sich zwei von insgesamt fünf Mitarbeitenden mit Führungs- funktion mehr Abwechslung in der Führung, beispielsweise in Form einer zeitlich begrenzten Rotation. 7.2.13 Angemessenes Weiterbildungsangebot Bei vier von vierzehn Interviewten besteht eine kleine negative Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit. Dabei wird erwähnt, dass das Weiterbildungsangebot teilweise aufgrund der Teilnehmeranzahl nicht genutzt werden kann (n=4), weil es manchmal zu wenige oder zu viele Anmeldungen gibt. Die fehlende Abwechslung (n=3) und der fehlende Bedürfnisbezug (n=4) bei Weiterbildungsangeboten werden ebenfalls bemängelt. Bei letzterem wurden beispielsweise die fehlende Erfassung von Bedürfnissen und die unzureichende Abstufung der Kurse erwähnt. Weiter wird Gruppenarbeit als zu häufig empfunden, respektive es bestehen Hemmungen vor Gruppenkursen (n=3). Bemängelt wird die fehlende finanzielle oder motivationale Unterstützung seitens vorgesetzter Person (n=4). Gewünscht wird, dass die Teilnehmeranzahl keine Einschränkung bei der Teilnahme am Weiterbildungsangebot darstellt (n=3). Ausserdem wird ein zeitlich flexibleres (n=3), auf die Bedürfnisse abgestimmtes (n=4), Weiterbildungsangebot gewünscht. Dies könnte beispielsweise mittels Umfrage oder Ideenbox geschehen. Des Weiteren wird eine präzisere eine Abstufung bei Kursen gewünscht, also Anfänger, Fortgeschrittene und Experten (n=4). Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 41 8 Diskussion Nachfolgend werden die zentralen Ergebnisse zusammen mit den theoretischen Grundlagen diskutiert, wobei aus Platzgründen nur einzelne Befunde aufgegriffen werden können. 8.1 Zusammenfassung zentraler Befunde Am Anfang dieser Bachelor Thesis stand die Frage, welche Bedürfnisse ältere Mitarbeitende gemäss der Literatur und der empirischen Untersuchung im Hinblick auf Arbeitsgestaltung, Personalführung und Personalentwicklung aufweisen. Die Fragestellung kann an dieser Stelle nicht abschliessend beantwortet werden, da die Bedürfnisse sehr unterschiedlich sind und Erkenntnisse nur auszugsweise dargestellt werden können. Diese Unterschiedlichkeit hat sich auch in den Interviews gezeigt, wobei mehr als die Hälfte der Änderungswünsche Einzelaussagen sind (siehe Anhang F). Aufgrund der eingeschätzten Wichtigkeit durch die Interviewten, kann nach Ansicht des Autors davon ausgegangen werden, dass alle erfragten Themen, beispielsweise Sinnhaftigkeit der Arbeit oder Eigenständige Arbeitseinteilung, wichtige Bedürfnisse für die Mehrheit der älteren Mitarbeitenden der Stichprobe darstellen. Eine Ausnahme bildet dabei die Unterstützung bei der Vorbereitung auf den Ruhestand durch die vorgesetzte Person. Ebenfalls weniger zentral scheinen das Dialoggespräch und die Unterstützung bei der letzten beruflichen Phase. Das hängt vermutlich auch damit zusammen, dass beim Kanton Aargau Handlungsbedarf bei bedürfnisgerechten Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten besteht (ValueQuest, 2013a) und deshalb eine Unterstützung in der letzten beruflichen Phase unter Umständen wenig vielversprechend ist. Beim Dialoggespräch dürfte die abnehmende Wichtigkeit vermutlich nicht auf das Alter, sondern auf die kürzlich durchgeführte Umstrukturierung des Dialoggesprächs zurückzuführen sein. Weiter dürfte Partizipation an Entscheidungen (Änderungswunsch), die der gewachsenen Erfahrung und Reife Rechnung tragen (Raabe et al., 2003), ein zentrales Bedürfnis sein. Beide Aspekte könnten durch die Teilnahme an Projekten (Änderungswunsch) gefördert werden. Partizipation könnte im Hinblick auf die Projekt-Terminierung und Überforderung relevant sein. Nebst Partizipation scheinen auch eigenständige Entscheidungen von Bedeutung zu sein. Diese sind möglicherweise stark durch gesetzliche Bestimmungen und Bürokratie eingeschränkt. Weiter zu erwähnen ist die Autonomie im Hinblick auf die Gestaltung der Arbeitszeit, also beispielsweise in Form von gleitender Pensionierung, Sabbaticals, flexiblere Gleitzeitnutzung (Änderungswünsche). Die Autonomie scheint ebenfalls bei Entscheidungen wichtig zu sein (Änderungswunsch). Zentral dürften auch Anerkennung und Wertschätzung sein (Domres, 2003; Richter, 1999, beide zitiert nach Braedel-Kühner, 2005). Diesbezüglich besteht Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 42 Verbesserungspotenzial (ValueQuest, 2013a) sowie ein Änderungswunsch. Ein Bedürfnis nach Abwechslung, respektive Vielfalt ist ebenfalls vorhanden. Einerseits bei der Führung in Form von einer zeitlich begrenzten Rotation (Änderungswunsch), beim Dialoggespräch oder auch in Zusammenhang mit dem Weiterbildungsangebot. Das ist insofern nicht verwunderlich, da die Mitarbeitenden bei der Stichprobe durchschnittlich über neun Jahre in derselben Funktion, respektive über sechzehn Jahre beim Kanton angestellt sind. Diese Tatsache, als auch die Befunde, dass bei mehr als der Hälfte der Interviewten Überforderung oder Belastungen genannt werden, lässt vermuten, dass nicht nur ein Bedarf an Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten besteht, sondern eine gezielt lebenszyklusorientierte Personal- entwicklung von Nöten wäre. Interessant ist diesbezüglich, dass gute Ansätze offensichtlich existieren, beispielsweise in Form von Projektarbeit oder Rotation, diese aber trotzdem als Änderungswünsche genannt wurden. Es stellt sich die Frage, ob deren Zugang eingeschränkt ist, sei es, weil sie zu wenig bekannt sind oder aktiv zu wenig gefördert oder unterstützt werden. Ähnliches zeigt sich auch bei Sabbaticals und der Weiterbildung. Es werden Veranstaltungen zu finanziellen Themen gewünscht, die jedoch auch angeboten werden. Auch ist nicht ganz klar, inwieweit das Weiterbildungsangebot wirklich bis zu den Mitarbeitenden durchdringt. Offen bleibt, ob nicht auch die limitierte Teilnehmeranzahl, fehlende Bedürfnisabklärungen oder die fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte, die Nutzung, respektive die Kenntnis des Weiterbildungsangebots einschränken. Hierbei sollten gerade Führungskräfte die Mitarbeitenden zur Weiterbildung animieren (Brandenburg & Domschke, 2007), was ebenfalls in der Weiterbildungsverordnung so vorgesehen ist, aber aufgrund der Stichprobe anderes vermuten lässt. Weiter kann ein stärkerer Bedürfnisbezug in Form einer besseren Abstufung der Kurse genannt werden, die insofern zentral ist, da bei älteren Mitarbeitenden bei EDV und IT Weiterbildungsbedarf besteht (Morschhäuser et al., 2008). Es ist naheliegend, dass eine fehlende Berücksichtigung der Qualifikationsanforderungen zusätzliche Hürden schafft, die beispielsweise durch schlechte Usability oder unzureichende Einführung von Programmen noch verstärkt werden können. Abschliessend kann nach Ansicht des Autors gesagt werden, dass sowohl Arbeitsgestaltung (Brandenburg & Domschke, 2007), als auch Personalführung und Personalentwicklung dann den Bedürfnissen älterer Mitarbeitender entsprechen, wenn sie differenziell und dynamisch sind. Da die Unterschiedlichkeit mit steigendem Alter zunimmt (Egger et al., 2007; Semmer & Richter, 2004), bedarf es Interventionen und Angebote, die dieser Unterschiedlichkeit und Veränderung Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 43 gerecht werden, was Pauschallösungen ausschliesst (Brandenburg & Domschke, 2007). Das setzt nach Ansicht des Autors voraus, dass Vorgesetzte diesbezüglich Sensibilität entwickeln, um dieser im Rahmen des Möglichen zu berücksichtigen. Gelingt dies nicht, kann fehlende Passung zu Motivations- und Leistungseinbussen führen (Zölch et al., 2009). Ein Nichtberücksichtigen dieser Tatsache, kann nach Ansicht des Autors Belastungen durch Unter- oder Überforderung hervorrufen, die wiederum gesundheitlich negative Folgen haben können. Ähnliches kann beispielsweise bei Stereotypisierung eintreten, wenn Vorurteile zu Diskriminierung führen. Gelingt es jedoch, dieser Unterschiedlichkeit gerecht zu werden, beispielsweise durch Passung zwischen Leistungsvoraussetzungen und Anforderungen, kann das Potenzial älterer Mitarbeitender genutzt und so zu einem wertvollen Beitrag für die Organisation werden. 8.2 Methodenkritik und Reflexion Bei der überwiegenden Mehrheit der Themen hat sich laut Einschätzung der Interviewten in den letzten Jahren die Wichtigkeit nicht merklich verändert, obwohl beispielsweise gemäss Literatur die Sinnhaftigkeit von Aufgaben im Alter wichtiger wird (Egger et al., 2007). Eigentlich wäre zu erwarten, dass die erfragten Themen nicht nur eine hohe Wichtigkeit aufweisen, sondern auch eine Veränderung der Wichtigkeit zu erkennen ist. Dies war jedoch nur bei der Arbeitszeitgestaltung der Fall. An dieser Stelle ist fraglich, ob diese Aspekte wirklich auf das (kalendarische) Alter und nicht auf andere Einflussfaktoren zurückzuführen sind. So wird in den Interviews beispielsweise erwähnt, dass sich die Wichtigkeit verschiedener Aspekte seit dem letzten Funktionswechsel nicht mehr verändert hat, diese jedoch vorher ganz anders war. Dies deutet daraufhin, dass eine ausschliessliche Betrachtung des (kalendarischen) Alters im Hinblick auf Bedürfnisse, respektive die Einschätzung nach Wichtigkeit, nur eine begrenzte Aussagekraft inne hat und beispielsweise Arbeitsbedingungen die Bedürfnisse genau so mitbestimmen können, wie das (kalendarische) Alter. Diese Widersprüchlichkeit zwischen Literatur und Empirie kann unter Umständen auch auf eine zu vage Formulierung der Frage in den Interviews zurückzuführen sein, die den exakten Zeitraum der Veränderung offen lässt. Es könnte jedoch auch an der menschlichen Erinnerung liegen, wobei solche Veränderungen vermutlich nicht sehr bewusst wahrgenommen werden. Dieser Umstand erschwert wiederum ein objektives Urteil. Ebenfalls kritisch zu betrachten ist die gewählte Skalierung beim Interviewleitfaden. Die Abstände zwischen den Skalenpunkten bei der Wichtigkeit und Möglichkeit wirken nicht gleich gross, insbesondere zwischen „ziemlich“ und „wenig“. In Anlehnung an Rohrmann (1978, zitiert nach Fischbeck, 2002, S. 149) wird deshalb eine auf Äquidistanz geprüfte Skala mit den Stufen Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 44 „nicht wichtig“, „wenig wichtig“, „mittelmässig wichtig“, „ziemlich wichtig“ und „sehr wichtig“ für den Fragebogen vorgeschlagen (Kapitel 8.3). Im Hinblick auf die Wichtigkeit ist zu erwähnen, dass diese eher selten direkt in einer Antwortskala abgebildet wird, um Bedürfnisse älterer Mitarbeitender zu erfassen (siehe Anhang H). Die Abbildung der Wichtigkeit in der Antwortskala wird jedoch beibehalten, da sich diese bei anderen Untersuchungen zu Bedürfnissen bewährt hat (Fischbeck, 2002). Rückblickend betrachtet lässt sich sagen, dass zur Beantwortung der Fragestellung auch ein anderes methodisches Vorgehen denkbar gewesen wäre. Der Fokus hätte beispielsweise enger gesetzt werden können, um einzelne Schlüsselfunktionen arbeitsanalytisch bezüglich psychischer Belastungen und Ressourcen zu überprüfen. Eine Möglichkeit hätte hier der kombinierte Einsatz von orientierenden Verfahren oder Screening-Verfahren mit Experten-Verfahren geboten. So hätten beispielsweise mögliche Handlungsfelder durch eine Befragung in einem ersten Schritt identifiziert werden und in einem zweiten Schritt durch Beobachtungsinterviews ergänzt und vertieft werden können (detailliert Anhang H: Expertenverfahren). 8.3 Gestaltungsvorschlag Aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse durch die empirische Untersuchung und durch die theoretischen Grundlagen, wurde ein Fragebogen als Vorschlag ausgearbeitet und im Anhang I aufgeführt. Wie bereits erwähnt, stellt der Autor mit dem Fragebogen nicht den Anspruch, der wissenschaftlichen Güte von gängigen arbeitsanalytischen Instrumentarien zu entsprechen. Der Fragebogen zielt auch nicht auf eine systematische und ganzheitliche Berücksichtigung möglicher Belastungen ab. Es sollen jedoch Fragen aus orientierenden Verfahren oder Screening- Verfahren zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen einfliessen, um alterskritische Anforderungen systematischer zu erfassen und gleichzeitig mögliche Handlungsfelder identifizieren zu können. Diese Handlungsfelder könnten dann weitergehende Untersuchungen ermöglichen, falls diese notwendig sein sollten (siehe Anhang H). Zur Identifikation alterskritischer sowie menschengerechter Anforderungen und weiterer Aspekte, die Gesundheitsrisiken bergen, wird empfohlen, diese nicht mittels Wichtigkeit zu erfassen. Die Einschätzung der Wichtigkeit spielt hierbei vermutlich eine untergeordnete Rolle, weil die Literatur davon ausgeht, dass sich alterskritische Anforderungen objektiv gesehen eher gesundheitsschädlich auswirken, indes menschengerechte Anforderungen eher motivations-, persönlichkeits- und gesundheitsförderlich sind (vgl. Rump & Eilers, 2009; Ulich, 2011). Um ein differenziertes Bild über die Ausprägung zu erhalten, wurde deshalb in Anlehnung an gängige Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 45 Instrumente der Praxis (siehe Anhang H) die Erfassung der Häufigkeit mittels Antwortskala vorgeschlagen. 8.4 Ausblick Die Ergebnisse aus den Interviews beziehen sich nur auf sechzehn Personen und sind somit nicht repräsentativ für den Kanton Aargau. Wie angedacht, würde es sich daher empfehlen, die Bedürfnisse älterer Mitarbeitender grossflächig mittels Befragung zu erheben und zu prüfen, wo der grösste Handlungsbedarf besteht. Um möglichen Verständnisprobleme und Unstimmigkeiten vorzubeugen, empfiehlt sich ein vorgängiger Pretest. Ausserdem ist es wichtig, den durch die Mitarbeitenden eingeschätzten Handlungsbedarf kritisch zu hinterfragen. Dies macht deshalb Sinn, weil gemäss der letzten Mitarbeitendenbefragung der Anteil an resignativ Zufriedenen 13% beträgt (ValueQuest, 2013a). Es ist nach Ansicht des Autors unter Umständen damit zu rechnen, dass resignativ Zufriedene einen Handlungsbedarf nicht angeben, da sie eine Verbesserung als unwahrscheinlich oder unmöglich erachten. Ausserdem könnte es sein, dass die Mitarbeitenden gewisse Bedingungen, die objektiv betrachtet negativ oder schädlich sind, subjektiv als positiv oder neutral wahrnehmen. Für die Auswertung könnte sich eine Berücksichtigung der Streuung der Daten ebenfalls als sinnvoll erweisen. Zeigen sich beispielweise bei einzelnen Aspekten grosse Unterschiede in der Wichtigkeit, könnte dies für Führungskräfte ein Indiz sein, diesbezüglich besonders auf die Unterschiedlichkeit zu achten. Ausserdem dürfte an dieser Stelle offen bleiben, inwieweit die Erfassung der Bedürfnisse wirklich aussagekräftig ist. Wie bereits am Anfang dieser Arbeit erwähnt, sind die Bedürfnisse je nach Lebenszyklus unterschiedlich (Egger et al., 2007), wobei die verschiedenen Lebenszyklen wiederum eng miteinander verknüpft sind (Graf, 2001). Das lässt vermuten, dass eine einseitige Betrachtung der Arbeit, der Komplexität nicht gerecht wird und die erfassten Bedürfnisse wohl eher eine Momentaufnahme darstellen, als dass sie über mögliche Ursachen aufzuklären vermögen. Für ein ganzheitlicheres Verständnis wäre eine wesentlich detailliertere Erfassung sowohl des stellenbezogenen, als auch des betrieblichen, sowie des biosozialen, familiären und beruflichen Lebenszyklus nötig. Nicht zuletzt wäre die Persönlichkeit ein weiterer, möglicher Einflussfaktor. Es wäre interessant zu untersuchen, inwieweit gewisse Bedürfnisse tatsächlich auf das (kalendarische) Alter und nicht auf andere Einflussfaktoren zurückzuführen sind, respektive wie gross die Unterschiede zwischen jüngeren und älteren Mitarbeitenden tatsächlich sind. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 46 9 Literaturverzeichnis Ackermann, K.-F. (2008). Flexible Beschäftigungsformen und flexible Arbeitszeitgestaltung in Deutschland im Spannungsfeld von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen. Verfügbar unter https://www.econstor.eu/dspace/bitstream/10419/48550/4/Flexible_Beschaeftigungs formen _2008.pdf [26.05.2014]. Becker, M. (2009). Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis (5. Aufl.) Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Benz, M. (2010). Personalmanagement in Zeiten des Demographischen Wandels: Zukünftige Herausforderungen für groß- und mittelständische Unternehmen mit Fokus auf die Zielgruppe der älteren Arbeitnehmer. Saarbrücken: Südwestdeutscher Verlag für Hochschulschriften. Berchtold-Ledergerber, V. (2010). Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit. In B. Werkmann- Karcher & J. Rietiker (Hrsg.), Angewandte Psychologie für das Human Resource Management - Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement (S. 165-178). Berlin: Springer Verlag. Bernd, M. (2011). Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie (1. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag. Birkner, M. (2004). Neues Verständnis von Personalentwicklung. In Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (Hrsg.), Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter: Grundlagen, Handlungshilfen, Praxisbeispiele (1. Aufl., S. 31-54). Bielefeld: Bertelsmann. Bossmann, U. & Eck, A. (2013). Wollen und Sollen: Interessen, Motive, Werte und Bedürfnisse jüngerer und älterer Mitarbeiter. In J. Schweitzer & U. Bossmann (Hrsg.), Systemisches Demografiemanagement (S. 63-76). Wiesbaden: Springer. Braedel-Kühner, C. (2005). Individualisierte alternsgerechte Führung. In P. Knauth (Hrsg.), Reihe: Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis, Band 25. Frankfurt am Main: Peter Lang. Brandenburg, U. & Domschke, J.-P. (2007). Die Zukunft sieht alt aus: Herausforderungen des demografischen Wandels für das Personalmanagement (1. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag. Braun, J. (2003). Grundlagen der Organisationsgestaltung. In H.-J. Bullinger, H. J. Warnecke & E. Westkämpfer (Hrsg.), Neue Organisationsformen im Unternehmen: Ein Handbuch für das moderne Management (2. Aufl., S. 1-68). Berlin: Springer. Buck, H. (2002). Alternsgerechte und gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung - ausgewählte Handlungsempfehlungen. In M. Morschhäuser (Hrsg.), Gesund bis zur Rente: Konzepte gesundheits- und alternsgerechter Arbeits- und Personalpolitik (S. 73-85), Reihe: Demographie und Erwerbsarbeit. Stuttgart: Fraunhofer-IRB-Verlag. Buck, H. (2003). Aktuelle Unternehmenskonzepte und die Entwicklung der Arbeitsorganisation: Visionen und Leitbilder. In H.-J. Bullinger, H. J. Warnecke & E. Westkämpfer (Hrsg.), Neue Organisationsformen im Unternehmen: Ein Handbuch für das moderne Management (2. Aufl., S. 69-92). Berlin: Springer. Clemens, W. (2003). Modelle und Massnahmen betrieblicher Anpassung älterer Arbeitnehmer. In M. Herfurth, M. Kohli & K. F. Zimmermann (Hrsg.), Arbeit in einer alternden Gesellschaft: Problembereiche und Entwicklungstendenzen der Erwerbsbeteiligung Älterer (S. 93-130). Opladen: Leske + Budrich. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 47 Clemens, W., Künemund, H. & Parey, M. (2003). Erwerbsbeteiligung und Arbeitsmarkt. In M. Herfurth, M. Kohli & K. F. Zimmermann (Hrsg.), Arbeit in einer alternden Gesellschaft: Problembereiche und Entwicklungstendenzen der Erwerbsbeteiligung Älterer (S. 43-92). Opladen: Leske + Budrich. Deller, J. & Kolb, P. (2010). Herausforderung Demografie und Wandel der Arbeitsgesellschaft. In B. Werkmann-Karcher & J. Rietiker (Hrsg.), Angewandte Psychologie für das Human Resource Management. Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement (S. 421–433). Berlin: Springer. Dick, R. van & Stegmann, S. (2013). Belastung, Beanspruchung und Stress im Lehrerberuf - Theorien und Modelle. In M. Rothland (Hrsg.), Belastung und Beanspruchung im Lehrerberuf: Modelle, Befunde, Interventionen (S. 43-59). Wiesbaden: Springer. Eberhardt, D. & Meyer, M. (2011). Mit Führung den demographischen Wandel gestalten: Individualisierte alternsgerechte Führung: Wie denken und handeln Führungspersonen?. München: Rainer Hampp Verlag. Eckert, M., Ebert, D. & Sieland, B. (2013). Wie gehen Lehrkräfte mit Belastungen um? Belastungsregulation als Aufgabe und Ziel für Lehrkräfte und Schüler. In M. Rothland (Hrsg.), Belastung und Beanspruchung im Lehrerberuf: Modelle, Befunde, Interventionen (S. 193- 211). Wiesbaden: Springer. Egger, M., Moser, R. & Thom, N. (2007). Arbeitsfähigkeit und Integration der älteren Arbeitskräfte in der Schweiz – Studie I. Verfügbar unter http://www.seco.admin.ch/ dokumentation/publikation/00004/02225/index.html?lang=de&download=NHzLpZeg7t,lnp6 I0NTU042l2Z6ln1acy4Zn4Z2qZpnO2Yuq2Z6gpJCEd4N_gGym162epYbg2c_JjKbNoKSn6A-- [26.05.2014]. Fischbeck, S. (2002). Bedürfnisse der Brustkrebs-Patientin - Wie mein Arzt mir helfen könnte. Würzburg: Könighausen & Neumann. Flick, U. (2010). Qualitative Sozialforschung: Eine Einführung (3. Aufl.). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag. Frey, D. &. Schmalzried, L. (2013). Philosophie der Führung. Berlin: Springer. Fröhlich, W. D. (2010). Wörterbuch Psychologie (27. Aufl.). München: Deutscher Taschenbuch Verlag. Graf, A. (2001). Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung: Ein Ansatz für die Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft während des gesamten betrieblichen Lebenszyklus. Io management, 3, 24-31. Graf, A. (2002). Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung: Ein Ansatz für die Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft während des gesamten betrieblichen Lebenszyklus. In R. Kühn & N. Thom (Hrsg.), Reihe: Berner betriebswirtschaftliche Schriften, Band 29. Bern: Haupt. Graf, A. (2007). Personalentwicklung als Kompetenzerweiterung: Mitarbeitende fordern und fördern. In G. Ochsenbein & U. Pekruhl (Hrsg.), Erfolgsfaktor Human Resource Management. Zürich: WEKA-Verlag. Graf, A. (2008). Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. In N. Thom & R. J. Zaugg (Hrsg.), Moderne Personalentwicklung: Mitarbeiterpotenziale erkennen, entwickeln und fördern (3. Aufl. S. 265-282). Wiesbaden: Gabler. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 48 Graf, A. (2009). Standortbestimmung: Kernelemente einer lebenszyklusorientierten Personalentwicklung. In M. Zölch, A. Mücke, A. Graf & A. Schilling (Hrsg.), Fit für den demografischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ansätze guter Praxis (S. 197-218). Bern: Haupt. Graf, S., Henneberger, F., & Schmid, H. (2000). Flexibilisierung der Arbeit: Erfahrungen aus erfolgreichen schweizerischen Unternehmen. Bern: Haupt. Hahn, V. C. & Dormann, C. (2013). Stress, Burnout und Arbeitsengagement. In R. Stock-Homburg (Hrsg.), Handbuch Strategisches Personalmanagement (2. Auf., S. 533-575). Wiesbaden: Springer. Hamann, W. (2005). Arbeitszeit flexibel gestalten: Vollzeit-Teilzeit-Befristung. Renningen: Expert Verlag. Hermann-Josef, E., Gottschalk, B. & Staehle, W. H. (2011). Duale Arbeitssituationsanalyse. In C. Meyn, G. Peter, U. Dechmann, A. Georg & O. Katenkamp (Hrsg.), Arbeitssituationsanalyse, Reihe: Praxisbeispiele und Methoden, Band 2. (S. 103-128). Wiesbaden: VS Verlag. Höpflinger, F. (2009). Demografische Entwicklung und Generationswandel - ein Blick auf die späten Erwerbsjahre. In M. Zölch, A. Mücke, A. Graf & A. Schilling (Hrsg.), Fit für den demografischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ansätze guter Praxis (S. 20-40). Bern: Haupt. Ilmarinen, J. & Tempel, J. (2003). Erhaltung, Förderung und Entwicklung der Arbeitsfähigkeit. In B. Badura, H. Schnellschmidt & C. Vetter (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2002 - Demographischer Wandel: Herausforderung für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik (S. 85-100). Berlin: Springer. Kanton Aargau (2005). Verordnung über die Weiterbildung des Personals. Verfügbar unter https://gesetzessammlungen.ag.ch/data/160.621 [26.05.2014]. Kanton Aargau (2012). Sachbearbeiter(in) und Fachspezialist(in): Allgemeine Verwaltungsfunktionen. Offiziell nicht verfügbar aufgrund von Vertraulichkeit. Kanton Aargau (2013a). Arbeitszeitverordnung. Verfügbar unter https://gesetzessammlungen .ag.ch/data/161.115/de [26.05.2014]. Kanton Aargau (2013b). MOVE – Talente erreichen ihre Ziele beim Kanton. Offiziell nicht verfügbar aufgrund von Vertraulichkeit. Kanton Aargau (2013c). Grosser Rat: Wortprotokoll 12 Sitzung, 3. September 2013. Verfügbar unter http://www.ag.ch/grossrat/iga_grw_dok.php?DokNr=13.082796&ShowEdok=1&Orig Appl=0 [26.05.2014]. Kanton Aargau (2014a). Bildungsangebote 2014. Verfügbar unter https://www.ag.ch/de/meta/ jobs_personal_1/bildungsangebote/bildungsangebote.jsp [26.05.2014]. Kanton Aargau (2014b). Projekt Senior Professional Programm: Diskussionsgrundlage für die PVK vom 7. Januar 2014. Offiziell nicht verfügbar aufgrund von Vertraulichkeit. Kanton Aargau (n.d.a). Kader. Verfügbar unter https://www.ag.ch/de/meta/jobs_personal_1 /arbeitgeber_kanton_aargau__ds_/kader_2/kader_3.jsp [26.05.2014]. Kanton Aargau (n.d.b). Mitarbeitendenanzahl. Verfügbar unter https://www.ag.ch/de/meta/ jobs_personal_1/arbeitgeber_kanton_aargau__ds_/arbeitgeber_kanton_aargau.jsp [26.05.2014]. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 49 Kanton Aargau (n.d.c). Organisation. Verfügbar unter https://www.ag.ch/de/system/ flyout/flyout_organisation.jsp [26.05.2014]. Kanton Aargau (n.d.d). Personalpolitisches Leitbild. Verfügbar unter https://www.ag.ch/de/meta /jobs_personal_1/arbeitgeber_kanton_aargau__ds_/personalpolitisches_leitbild_/personalp olitisches_leitbild_1.jsp [26.05.2014]. Kruse, J. (2002). Geschichte der Arbeit und Arbeit als Geschichte. Münster: Lit Verlag. Lang-von Wins, T., Mohr, G. & Rosenstiel, L. von (2004). Kritische Laufbahnübergänge: Erwerbslosigkeit, Wiedereingliederung und Übergang in den Ruhestand. In H. Schuler (Hrsg.), Organisationspsychologie - Grundlagen und Personalpsychologie, Reihe: Enzyklopädie der Psychologie: Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie, Band 3 (S. 1144-1221). Göttingen: Hogrefe. Lichtsteiner, R. A. (2004). Die Leistung älterer Mitarbeitender. In M. v. Cranach, H.-D. Schneider, E. Ulich & R. Winkler (Hrsg.), Ältere Menschen im Unternehmen: Chancen, Risiken, Modelle (S. 149-162). Bern: Haupt. Mayring, P. (2010). Qualitative Inhaltsanalyse. 468-475. In U. Flick, E. von Kardorff & I. Steineke (Hrsg.), Qualitative Forschung: Ein Handbuch (8. Aufl., S. 468-475). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag. Möller, H. & Volkmer, U. (2005). Das Karriereplateau: Herausforderungen für Unternehmen, Mitarbeiter/innen und Berater/innen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 1, 5- 20. Morschhäuser, M. & Sochert, R. (2007). Beschäftigungsfähigkeit erhalten! Strategien und Instrumente für ein langes gesundes Arbeitsleben. Verfügbar unter http://www.dnbgf.de/fileadmin/texte/Downloads/uploads/dokumente/2007/ENWHPAgeing .pdf [26.05.2014]. Morschhäuser, M., Ochs, P. & Huber, A. (2008). Demographiebewusstes Personalmanagement: Strategien und Beispiele für die betriebliche Praxis. Gütersloh: Bertelsmann-Stiftung. Mücke, A. (2008). Personalführung und Alter: Ist Personalführung alterskritisch? Eine Studie zur Altersattribution und zum Führungshandeln von Linienvorgesetzten in Schweizer Unternehmen. Hamburg: Dr. Kovac Verlag. Naegele, G. & Sporket, M. (2010). Perspektiven einer lebenslauforientierten Ältere- Arbeitnehmer-Politik. In G. Naegele (Hrsg.), Soziale Lebenslaufpolitik (S. 449-473). Wiesbaden: VS Verlag. Naegele, G. & Walker A. (2003). Leitlinien und Analyseinstrumente. In B. Badura, H. Schnellschmidt & C. Vetter (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2002 - Demographischer Wandel: Herausforderung für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik (S. 225-234). Berlin: Springer-Verlag. Naegele, G. & Walker, A. (2007). Ein Leitfaden für gute Praxis im Altersmanagement. Verfügbar unter www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2005/137/de/1/ef05137de.pdf [26.05.2014]. Nerdinger, F. W. (2011). Gravitation und organisationale Sozialisation. In F. W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (2. Aufl., S. 69-80). Heidelberg: Springer. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 50 Ng, T. W. H. & Feldman, D. C. (2012). Evaluating six common stereotypes about older workers with meta-analytical data. Personnel Psychology, 65, 821-858. Nickel, U. (n.d.). Fühlen sich ältere Beschäftigte beruflich im Abseits?. Verfügbar unter http://www.alternsgerechte-arbeit.de/global/show_document.asp?id=aaaaaaaaaaagttl [26.05.2014]. Raabe, B., Kerschreiter, R. & Frey, D. (2003). Führung älterer Mitarbeiter: Vorurteile abbauen, Potentiale erschliessen. In B. Badura, H. Schnellschmidt & C. Vetter (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2002 - Demographischer Wandel: Herausforderung für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik (S. 137-152). Berlin: Springer. Rump, J. & Eilers, S. (2009). Ökonomische Effekte des Age Management. Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. Schaper, N. (2011a). Arbeitsgestaltung in Produktion und Verwaltung. In F. W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (2. Aufl., S. 349-369). Heidelberg: Springer. Schaper, N. (2011b). Selbstverständnis, Gegenstände und Aufgaben der Arbeits- und Organisationspsychologie. In F. W. Nerdinger, G. Blickle & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (2. Aufl., S. 3-15). Heidelberg: Springer. Schirmer, U. (n.d.). Demografieorientiertes Personalmanagement. In U. Schirmer, P. Billen & G. Jäger (Hrsg.), Demografie aktiv gestalten: Ein Praxis-Leitfaden für kleine und mittelständische Unternehmen. Verfügbar unter http://www.wsw.eu/files/162:Arbeitsbuch_Demografie _aktiv_gestalten.pdf [26.05.2014]. Schmalzl, B. (2004). Der Arbeitsplatz. In B. Schmalzl (Hrsg.), Arbeit und elektronische Kommunikation der Zukunft: Methoden und Fallstudien zur Optimierung der Arbeitsplatzgestaltung (S. 11-38). Berlin: Springer. Schweizerischer Arbeitgeberverband (Hrsg.). (2006). Altersstrategie. Verfügbar unter http://www.arbeitgeber.ch/files/Arbeitsmarkt/Arbeit%20und%20Alter.pdf [26.05.2014]. Semmer, N. & Richter, P. (2004). Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit älterer Menschen. In M. v. Cranach, H.-D. Schneider, E. Ulich & R. Winkler (Hrsg.), Ältere Menschen im Unternehmen: Chancen, Risiken, Modelle (S. 95-116). Bern: Haupt. Sporket, M. (2011). Organisationen im demographischen Wandel: Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis. In H. Ellen, J. Howaldt, G. Naegele & M. Reichert (Hrsg.), Reihe: Dortmunder Beiträge zur Sozialforschung. Wiesbaden: VS Verlag. Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7. Aufl.) Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. ValueQuest (2013a). Mitarbeitendenbefragung Arbeitgeber Kanton Aargau: Dokument für die Kommunikation der Ergebnisse an die Mitarbeitenden. Offiziell nicht verfügbar aufgrund von Vertraulichkeit. ValueQuest (2013b). Mitarbeitendenbefragung Arbeitgeber Kanton Aargau 2013: Anhang. Offiziell nicht verfügbar aufgrund von Vertraulichkeit. Weineck, J. (2004). Sportbiologie (9. Aufl.). Balingen: Spitta Verlag & Co. Wilk, G. (2011). Stellenbeschreibung und Anforderungsprofile. München: Haufe-Lexware. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 51 Zölch, M. (2007). Führung durch Gestaltung von Aufgaben. In G. Ochsenbein & U. Pekruhl (Hrsg.), Erfolgsfaktor Human Resource Management. Zürich: WEKA-Verlag. Zölch, M., Mücke. A. & Korn, K. (2009). Wie beurteilen ältere Mitarbeitende in der Schweiz ihre Arbeitsbedingungen im internationalen Vergleich?. In M. Zölch, A. Mücke, A. Graf & A. Schilling (Hrsg.), Fit für den demografischen Wandel? Ergebnisse, Instrumente, Ansätze guter Praxis (S. 354-376). Bern: Haupt. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 52 10 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Physische Aspekte menschlicher Leistungsvoraussetzungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 83) und Eberhardt und Meyer (2011, S. 25) ...........................................................................................................................4 Abbildung 2: Kognitive Aspekte menschlicher Leistungsvoraussetzungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 83) und Eberhardt und Meyer (2011, S. 25) ...........................................................................................................................5 Abbildung 3: Persönlichkeit, Einstellung und andere Aspekte menschlicher Leistungsvoraussetzungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 83) und Eberhardt und Meyer (2011, S. 25)........................................................................................5 Abbildung 4: Alterskritische Anforderungen, eigene Darstellung in Anlehnung an Brandenburg und Domschke (2007, S. 54), Griew (1966, zitiert nach Brandenburg & Domschke, 2007, S. 179), Ilmarinen (1995, zitiert nach Clemens, Künemund & Parey, 2003, S. 57), Morschhäuser (1999, zitiert nach Morschhäuser, Ochs & Huber, 2008, S. 97) und Buck (2002, S. 79) Nickel (n.d., S. 3) und Petrenz (1999, zitiert nach Clemens et al., 2003, S. 57) ......................................................................................................................................9 Abbildung 5: Merkmale motivations-, persönlichkeits- und gesundheitsförderlicher Aufgabengestaltung, eigene Darstellung in Anlehnung an Ulich (2011, S. 206) ................ 10 Abbildung 6: Arbeitszeitmodelle, eigene Darstellung in Anlehnung an Ackermann (2008, S. 12), Brandenburg und Domschke (2007), Graf, Henneberger und Schmid (2000, S. 20-21) und Hamann (2005, S. 33) ................................................................................................... 13 Abbildung 7: Prinzipienmodell der Führung, eigene Darstellung in Anlehnung an Frey und Schmalzried (2013, S. 44-52) ............................................................................................... 15 Abbildung 8: Phasen des stellenbezogenen und betrieblichen Lebenszyklus, eigene Darstellung in Anlehnung an Graf (2001, S. 27-28) .................................................................................... 20 Abbildung 9: Personalentwicklungsmassnahmen für den stellenbezogenen und betrieblichen Lebenszyklus, eigene Darstellung in Anlehnung an Graf (2001, S. 30) ............................... 21 Abbildung 10: Stichprobe der Interviews ................................................................................................... 28 Abbildung 11: Auszug Interviewleitfaden, offene Frage zur Arbeitsgestaltung ........................................ 28 Abbildung 12: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Wichtigkeit und Möglichkeit ......... 29 Abbildung 13: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit .................................................................................................................. 30 Abbildung 14: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Begründung / Beispiel und Wünsche ............................................................................................................................. 30 Abbildung 15: Auszug Interviewleitfaden, Sinnhaftigkeit der Arbeit: Veränderung .................................. 30 Abbildung 16: Wichtigkeit .......................................................................................................................... 34 Abbildung 17: Veränderung der Wichtigkeit in den letzten Jahren ........................................................... 35 Abbildung 18: Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit ................................................................ 36 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 53 Selbständigkeitserklärung Hiermit erkläre ich, die vorliegende Bachelor Thesis selbständig, ohne Mithilfe Dritter und unter Benutzung nur der angegebenen Quellen verfasst zu haben. Ort, Datum Unterschrift _______________________________ __________________________________ Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 54 Anhang Anhang A: Altersstruktur in absoluten Zahlen und Prozent Anhang B: Interviewleitfaden Anhang C: Kurzfragebogen Anhang D: Bandbreitenmodell Anhang E: Wichtigkeit und Veränderung der Wichtigkeit bei den Themen Anhang F: Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit Anhang G: Paraphrasierte Aussagen zu „Positive Aspekte“, „Negative Aspekte“ und „Änderungswünsche“ Anhang H: Instrumente zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen älterer Mitarbeitenden Anhang I: Fragebogen als Gestaltungsvorschlag Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 55 Anhang A: Altersstruktur in absoluten Zahlen und Prozent Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 56 Anhang B: Interviewleitfaden Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 57 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 58 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 59 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 60 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 61 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 62 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 63 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 64 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 65 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 66 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 67 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 68 Anhang C: Kurzfragebogen Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 69 Anhang D: Bandbreitenmodell Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 70 Anhang E: Wichtigkeit und Veränderung der Wichtigkeit bei den Themen Sinnhaftigkeit der Arbeit Motivation durch die Arbeit Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 71 Eigenständige Arbeitseinteilung Eigenständige Entscheide Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 72 Arbeit als Herausforderung, ohne Unter- oder Überforderung Arbeitsplatzgestaltung Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 73 Arbeitszeitgestaltung Dialoggespräch Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 74 Informationsgleichheit für alle Teammitglieder Wertschätzung durch vorgesetzte Person Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 75 Unterstützung bei der Vorbereitung auf den Ruhestand durch die vorgesetzte Person Die Veränderung der Wichtigkeit wurde bei dieser Frage nicht erhoben, da sich die Frage ausschliesslich auf die letzten Jahre in der Organisation bezieht. Unterstützung bei der letzten beruflichen Phase durch die vorgesetzte Person Die Veränderung der Wichtigkeit wurde bei dieser Frage nicht erhoben, da sich die Frage ausschliesslich auf die letzten Jahre in der Organisation bezieht. Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 76 Angemessenes Weiterbildungsangebot Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 77 Anhang F: Differenz zwischen Wichtigkeit und Möglichkeit Sinnhaftigkeit der Arbeit Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Anderen Menschen etwas Gutes tun (n=5) • Notwendigkeit der Arbeit (n=3) • Guter Umgang miteinander, z.B. gutes Team, gute Stimmung, Wertschätzung und Unterstützung (n=3) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Rahmenbedingungen durch Gesetze, z.B. Weisungen (n=3) • Fehlender Sinn und Bedürfnisbezug bei Aufgaben und Konzepten von zentraler Stelle (n=3) • Fehlendes, vernetztes Denken zwischen Bereichen (n=2) • Administration / Bürokratie (n=3) • Fehlende Richtlinien zur Datenverwaltung und Betreuung beim Austritt (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Bedürfnisbezug • Bedürfnisbezogene Aufgaben und Konzepte von zentraler Stelle, die Sinn machen (n=1) Vernetztes Denken • Mehr vernetztem Denken über die Bereiche hinaus (n=2) Bürokratie • Weniger Bürokratie, z.B. mehr Relevanz des Arbeitsergebnisses, mehr Beratung, mehr Kontakt mit Menschen (n=4) Datenverwaltung beim Austritt • Richtlinien zur einheitlichen Datenverwaltung und Betreuung beim Austritt (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 78 Motivation durch die Arbeit Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Sinn der Arbeit als Motivator (n=5) • Mitarbeit in Projekten / Arbeitsgruppen (n=2) • Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen von vorgesetzter Person (n=1) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Generell keine Möglichkeit zur Veränderung, da Ablauf gegeben (n=1) • Abschalten von der Arbeit fällt manchmal schwer (n=1) • Schwierigkeit, in geteilten Büro's konzentriert arbeiten zu können (n=4) • Selbstmotivation fällt mit dem Alter schwerer (n=2) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Projekte • Teilnahme an Projekten, als Herausforderung, Qualifizierung und Wissensaustausch (n=3) Rückzugsmöglichkeiten • Rückzugsmöglichkeit, um konzentrierter arbeiten zu können (n=4) Lohn • Mehr Lohn (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 79 Eigenständige Arbeitseinteilung Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Eigenverantwortung , z.B. eigenständige Umsetzung von Aufträgen, eigenständige Konzepterstellung, Zeiteinteilung der Arbeit (n=10) • Freiräume durch Projektmitarbeit und -verantwortung (n=2) • Spielräume in der Führungsarbeit (n=1) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Einschränkung der Zeiteinteilung durch dringende Arbeiten und fixe Termine (n=4) • Bestimmung der Arbeitstiefe und -qualität durch Arbeitsanfall und Fristen (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Gesetzliche Vorgaben • Längere Fristen (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 80 Eigenständige Entscheide Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Eigenständige Entscheidungen als Bestandteil der Aufgaben. z.B. Eigenständig Umsetzung von Aufträgen, Fallarbeit (n=5) • Einbezug in Entscheidungsprozesse, z.B. Projektmitarbeit (n=3) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Eigenständige Entscheidungen kein wesentlicher Bestandteil der Arbeit (n=1) • Einschränkung durch vorgesetzte Person und Kanton z.B. unnötige Umwege, starke Empfehlungen, unklare Entscheidung, keine Verantwortungsübernahme (n=4) • Entscheidung aufgrund von Gesetzen (n=3) • Entscheide und Ideen anderer als eigene verkaufen (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Einschränkungen • Mehr eigenständige Entscheidungen, z.B. seltenere Rückmeldung, kein unnötiger Umweg über Hierarchie, mehr Freiheit beim Prozess der Mitarbeitenden Trennung (n=3) Beteiligung • Partizipation bei Entscheidungen, wenn relevant, z.B. bei Veränderung des Arbeitsprozesses (n=3) • Häufigere Verantwortungsübernahme und Entscheidungen durch Mitarbeitende und vorgesetzte Personen (n=2) Mit fremden Federn schmücken • Nicht fremde Ideen und Entscheide als Eigene verkaufen (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 81 Arbeit als Herausforderung, ohne Unter- oder Überforderung Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Herausforderung durch Abwechslung, z.B. Pionierarbeit neue Aufträge, neue Funktion, neue Mitarbeitende einführen (n=5) • Herausforderung verhindert Langeweile oder Motivationsverluste (n=4) • Angemessene Nutzung der Fähigkeiten (n=1) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Überforderung und Belastung durch hoher Arbeitsanfall, fehlendes Wissen, starre Projekt-Terminierung, fehlende Einführung in die Arbeit (n=9) • Unterforderung durch geringen Arbeitsanfall (n=1) • Herausforderung in der Führung durch Ausschöpfens des Handlungsspielraums durch Mitarbeitende (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Personelle Unterstützung • Personelle Unterstützung, z.B. Stellvertretung, Praktikanten, Austritte ersetzen (n=5) Aufgaben • Sehr anspruchsvolle Aufgaben abgeben oder Möglichkeit, es besser zu lernen (n=2) • Zu stark bekannte / routinierte Aufgaben abgeben (n=1) • Bekannte und interessante Aufgaben übernehmen (n=1) Projekt-Terminierung • Mitsprache bei Projekt-Terminierung (n=1) • Realistische, an Veränderungen angepasste Projektterminierung (n=1) Einführung • Einführung bei Funktionswechsel (n=1) Arbeitsmenge • Grössere Arbeitsmenge (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 82 Arbeitsplatzgestaltung Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Technik unterstützt Arbeit, z.B. Computer oder Laptop, elektronischer Datentransfer (n=5) • Verstellbarkeit der Höhe, z.B. Tisch oder Stuhl (n=2) • Gute Beleuchtung (n=2) • Gestaltungsmöglichkeit des Büros, z.B. am Arbeitsplatz oder zu Hause (n=2) • Offene Büroräumlichkeiten zur besseren Kommunikation (n=1) • Aufenthaltsräume (n=3) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Keine bedürfnisbezogenen Arbeitsmittel, z.B. schlechte Usability von Programmen, Mehraufwand bei softwaretechnischen Sicherheitsvorschriften, flächendeckende Einführung von Mobiltelefonen (n=6) • Technische Probleme, z.B. Computer , Win 7, Office 2010, Office@Work Benutzung, externer Zugriff nicht möglich (n=3) • Mangelhafter IT Support, z.B. Einführung von IT Projekten, Qualifikation der Einführenden, Umwege bei Support Anfragen (n=2) • Fehlende Berücksichtigung des Einsparpotenzials über die Zeit hinweg , z.B. Anschaffung von Programmen, Verbesserungsvorschläge (n=2) • Langsame Prozesse, z.B. Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, Investitionsantrag (n=2) • Zu kleiner Arbeitsbereich (n=1) • Temperaturregulierung und Zugluft aufgrund von Klimaanlage (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Bedürfnisbezug • Bedürfnisbezogene Arbeitsmittel, z.B. bessere Usability bei Programmen und keine Standardlösungen, bessere Information bei Einführung von Arbeitsmittel, Bedürfnisse abholen (n=6) IT • Technische Probleme beheben, z.B. Windows 7, Office 10 (n=1) • Besserer IT Support, z.B. Besser qualifiziertes Schulungspersonal bei Einführung von IT Projekten, keine Umwege (n=2) Verbesserungsvorschläge und Anträge für Arbeitsmittel • Schnellerer Prozess, z.B. Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen, Investitionsantrag (n=2) • Mögliche Kosteneinsparungen oder Aufwände über die Zeit hinweg einkalkulieren (n=2) Arbeitsplatz • Grösserer Arbeitsbereich (n=1) • Höhenverstellbare Tische (n=1) • Fenster öffnen können (n=2) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 83 Arbeitszeitgestaltung Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Möglichkeit zur Reduktion des Pensums (n=3) • Flexibilität durch Gleitzeit und Teilzeit, z.B. spontan frei nehmen, sich um Familie kümmern (n=5) • Mehr Ferien dank dem Bandbreitenmodell (n=3) • Eigenständige Wahl der Ferien (n=1) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Keine Weiterarbeit nach offiziellem Pensionierungsalter möglich (n=1) • Fehlende Garantie, Pensum wieder aufstocken zu können (n=1) • Angesparte Gleitzeit eingeschränkt nutzbar, z.B. hoher Arbeitsanfall, dringende Arbeiten, abhängig von Anzahl Ferien Tage, nicht an einem Stück beziehbar, Verfall der Gleitzeit (n=3) • Zeitpunkt der Ferien durch Saison vorbestimmt (n=1) • Degradierung durch Einführung der Stempeluhr (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Übergang in den Ruhestand • Gleitende Pensionierung, z.B. Schrittweise Reduktion, Garantie wieder aufzustocken, Möglichkeiten visualisieren (n=3) • Nach offiziellem Pensionierungsalter weiterarbeiten (n=2) Gleitzeitregelung • Kompensation von Gleitzeit am Stück und unabhängig von Anzahl Ferientage, sowie umfangreicheres Gleitzeitkonto (n=3) Bandbreiten Modell und Ferien / Auszeit • Bandbreitenmodell, z.B. mehr täglich Arbeiten für mehr Ferien (n=1) • Mehr Ferien zur Regeneration (n=1) • Sabbatical / Auszeit (n=3) Arbeitszeiterfassung • Vertrauensarbeit anstatt Stempeluhr (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 84 Dialoggespräch Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Möglichkeit Veränderung aufzuzeigen, Reflexion anzustossen oder als ausführliche Rückmeldung (n=5) • Regelmässige Durchführung, um ein Vergessen zu verhindern (n=1) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Dialoggespräch ist repetitiv (n=5) • Regelmässige Gespräche mit der vorgesetzten Person werden als wichtiger als Dialog betrachtet (n=7) • Starre, schubladisierte Bewertung durch Raster, z.B. A, B, C, … (n=3) • Viele, ähnliche Kompetenzen (n=1) • Wenig Möglichkeit, sich einzubringen (n=2) • Schlechte Zieldefinition, z.B. wenig spezifisch, nicht realistisch, nicht sinnvoll, nicht repräsentativ für Arbeit und zu wenig substanziell für Entwicklung (n=3) • Beträchtlicher Mehraufwand (n=2) • Schlechte Usability von Umantis (n=2) • Lohn als Anreiz funktioniert nicht, z.B. zu wenig Geld für Honorierung der Leistung (n=3) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Häufigkeit • Spielraum bei der Dialoggestaltung, z.B. ob jährlich oder nur alle 2 Jahre oder 1 Jahr im Team, 1 Jahr einzeln (n=3) • Dialoggespräch abschaffen (n=1) Bewertung und Kompetenzen • Keine schubladisierte Bewertung, sondern individuelle Stichworte (n=4) • Wenige, trennscharfe, einfach verständliche Kompetenzen (n=1) • Gemeinsam bestimmter Inhalt der Kompetenzen (n=1) • Persönliches Gespräch und gegenseitiger Austausch im Vordergrund (n=3) Zieldefinition • Ziele die, spezifisch, realistisch, sinnvoll, umfangreich und repräsentativ für die Arbeit sind (n=3) Umantis • Bessere Usability von Umantis, z.B. Sortier- und Suchfunktion, einfachere Handhabung (n=3) Vergütung • Mehr Möglichkeit, um Leistungen monetär vergüten zu können, respektive bessere Entlohnung der Leistung (n=2) • Keine falschen Versprechungen machen, z.B. Konzept nicht als Leistungslohn verkaufen (n=1) • Keine Kopplung zwischen Lohn und Beurteilung (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 85 Informationsgleichtheit für alle Teammitglieder Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Gute Information per E-Mail (n=2) • Regelmässige Teamsitzungen / Besprechungen (n=5) • Guter Austausch im Team (n=2) • Guter Zugang zu Information, da enge Zusammenarbeit mit vorgesetzter Person oder selbst vorgesetzte Person (n=4) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Sektionsweiter Austausch nicht vorhanden, z.B. keine Kommunikation von konkreten Zukunftsplänen, keine Updates aus anderen Fachbereichen (n=1) • Keine Angliederung an ein Team (n=1) • Viel Information an Sitzungen (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) E-Mail • Bewusstsein beim Versand von E-Mails, z.B. an wen und wen nicht senden (n=1) Sektion / Team • Sektionsweite Meetings einführen, z.B. konkrete Zukunftspläne kommunizieren, Updates aus anderen Fachbereichen (n=1) Vorgesetzte Person • Schnellere Verfügbarkeit der vorgesetzten Person (n=1) • Intellektuellerer Austausch mit vorgesetzter Person (n=1) • Weniger Ich-Bezogenheit der vorgesetzten Person (n=1) P + O • Informationen nicht direkt ins Inka stellen, sondern an Personalverantwortliche zur Weiterleitung (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 86 Wertschätzung durch vorgesetzte Person Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Rückmeldung, z.B. Qualität der Arbeit, Lob, Danke, ausserordentliche Bemühungen (n=6) • Begrüssung, kurzes Gespräch und Freundlichkeit (n=2) • Interesse an Rat und Erfahrung (n=3) • Vertrauen schenken und eingestehen von Freiräumen, z.B. Projektmitarbeit (n=2) • Möglichkeit, sich kritisch äussern zu können (n=1) • Finanzielle Vergütung (n=1) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Wenig Wertschätzung durch vorgesetzte Personen oder Mitarbeitende, z.B. keine Begrüssung, Äusserung von Kritik, aber selten gutes Feedback, Arbeit als selbstverständlich erachten (n=4) • Fehlende Rückendeckung (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Mitarbeitende und vorgesetzte Personen • Mehr Wertschätzung und Förderung des Bewusstseins dafür (n=3) Vorgesetzte Person • Rückendeckung durch vorgesetzte Person, z.B. Anliegen nach oben vertreten (n=2) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 87 Unterstützung bei der Vorbereitung auf den Ruhestand durch vorgesetzte Person Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Kein Interesse bisher [zwischen 5 und 9 Jahre vor offizieller Pensionierung] (n=4) • Vorbereitung als Eigenverantwortung (n=3) • Gemeinsame Besprechung für den weiteren Verlauf (n=2) • Vorbereitungsprogramme als Angebot (n=2) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Bisher kein Thema seitens vorgesetzter Person, z.B. beschäftigt mit eigener Pensionierung oder mit Pensionierung von anderen Mitarbeitenden (n=3) • Zu frühe Thematisierung als Signal für nicht mehr gebraucht werden [zwischen 6 und 9 Jahre vor offizieller Pensionierung] (n=2) • Vorbereitungsprogramm auf Pensionierung mit finanzielle Themen fehlt (n=4) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Mitarbeitende • Nachfolgeplanung selber thematisieren (n=1) Vorgesetzte Person • Nachfolgeplanung durch vorgesetzte Person rund 5-6 Jahre vor offizieller Pensionierung thematisieren (n=2) • Auseinandersetzen mit Thematik der Pensionierung der Mitarbeitenden (n=1) • Frühzeitige Kommunikation, falls aufgrund des Alters Funktion nicht mehr ausgeübt werden darf (n=1) Vorbereitungsprogramm • Vorbereitungsprogramm auf Pensionierung mit finanziellen Themen (n=3) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 88 Unterstützung bei der letzten beruflichen Phase Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Absicht, bestehende Funktion bis zur Pensionierung auszuüben [zwischen 3 und 10 Jahre vor offizieller Pensionierung] (n=5) • Aktuell noch kein Thema [zwischen 6 und 8 Jahre vor offizieller Pensionierung] (n=2) • Abwechslung durch neue Aufgaben / Funktion (n=3) • Unterstützung vorhanden, z.B. Team, vorgesetzte Person (n=6) • Gestaltung der letzten beruflichen Phase als Eigenverantwortung (n=1) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Fehlende Möglichkeiten für Funktionswechsel (n=3) • Gefahr der Abnützung in der Führung mangels Abwechslung (n=1) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Entwicklungsmöglichkeiten • Mehr Entwicklungsmöglichkeiten, z.B. neue Aufgaben übernehmen, Teamleitungsfunktion übernehmen, Fachkarriere machen, (n=4) Führung • Abwechslung in der Führung, z.B. zeitlich begrenzte Rotation (n=2) Downward Movement • Stellvertretungsfunktion abgeben (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 89 Angemessenes Weiterbildungsangebot Positive Aspekte (Spontane Nennungen) • Umfangreiches Angebot (n=3) • Umfangreiche Nutzung (n=3) • Angebot entspricht Interessen (n=1) • Nutzung nach eigenen Interessen möglich (n=6) • Externe Weiterbildung möglich (n=2) • Spezifische Weiterbildung für das Team (n=1) • Weiterbildungsteilnahme wird durch vorgesetzte Person unterstützt (n=2) Negative Aspekte (Spontane Nennungen) • Keine Nutzung aufgrund der Teilnehmeranzahl, z.B. keine Möglichkeit, wenn zu wenige oder zu viele Teilnehmende (n=4) • Geschlechterspezifisches Angebot (n=1) • Fehlende Nähe zum Arbeitsplatz (n=1) • Fixe Termine bei Veranstaltungen (n=1) • Mindestvorgabe für Anzahl Tage Weiterbildung (n=1) • Fehlender Bedürfnisbezug, z.B. keine Erfassung der Bedürfnisse, keine Abstufung bei Kursen: Anfänger, Fortgeschrittene, Experten / Spezialisten (n=4) • Fehlende Abwechslung im Weiterbildungsangebot (n=3) • Zu viel Gruppenarbeit oder Hemmung davor (n=3) • Fehlende finanzielle oder motivationale Unterstützung durch vorgesetzte Person (n=4) Änderungswünsche Bereich Konkreter Wunsch (Spontane Nennungen) Teilnehmeranzahl • Keine Einschränkung durch Teilnehmeranzahl, z.B. wenn zu wenige oder zu viele Teilnehmenden (n=3) Geschlecht • Geschlechterspezifisches Weiterbildungsangebot für beide Geschlechter (n=1) Ort • Räumlich näher beim Arbeitsplatz (n=1) Zeitpunkt • Zeitlich flexibleres Weiterbildungsangebot (n=3) Mindestvorgabe • Keine Mindestvorgabe für Anzahl Tage Weiterbildung, da bereits alles mögliche besucht wurde und nicht viel Neues möglich ist (n=1) Bedürfnisbezug • Bedürfnisbezogene Weiterbildung, z.B. Erfassung mittels Umfrage und Ideenbox, Abstufungen: Anfänger, Fortgeschrittene, Experten / Spezialisten (n=4) Mögliche Themen / Angebote • Fachlicher Austausch, z.B. Trends aufzeigen durch Sektionsleitende / Experten, Austausch ausserhalb der Organisation (n=1) • Austausch nach Pensionierung mit ehemaligen Mitarbeitenden (n=1) • Veranstaltungen zu Themen wie Rechtzeitiges Ablösen von Aufgaben, Erfahrungsweitergabe, Neue Medien (n=1) • Wiedereingliederungsangebot für Mütter (n=1) • Sportangebot über die Mittagszeit (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 90 Gestaltung • Weniger Gruppenarbeit (n=1) • Gemischtes Altersgruppen bei Weiterbildung (n=1) • Persönlicher Lerncoach (n=1) • Praxisnahe Weiterbildung, die eine 1 zu 1 Umsetzung ermöglicht (n=1) • Schriftliche Unterlagen als Gedankenstütze (n=1) Vorgesetzte Person • Unterstützung durch vorgesetzte Person bei eigenen Weiterbildungsanliegen (n=1) • Weiterbildungsvorschläge für Einzelne und Team von vorgesetzter Person (n=1) Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 91 Anhang G: Paraphrasierte Aussagen zu „Positive Aspekte“, „Negative Aspekte“ und „Änderungswünsche“ F.1 Sinn der Arbeit Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Anderen Personen eine Stelle vermitteln können Personalberatenden und Stellensuchenden kann ein Dienstleistungauftrag erfüllt werden Von der Arbeit können zukünftige Generationen profitieren Arbeitnehmende in einem Prozess unterstützten Durch die Arbeit können Arbeitnehmende geschützt werden Dieser Job muss jemand machen, darum macht es Sinn Die Arbeit wird vom Kanton benötigt und kommt ihm somit zu Gute Es ist wichtig, dass Informationen korrekt erfasst und weitergeleitet werden Umgang mit den Mitarbeitenden ist gut und einander wird Wertschätzung entgegengebracht Gutes Team und eine gute Stimmung Aufgrund der eigenen Erfahrung kann anderen beim Lösen von Problemen geholfen werden Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Gesetz gibt gewisse Rahmenbedingungen vor Gewisse Arbeiten landen aufgrund von politischen Entscheiden in der Schublade Regierungsrat erlässt Weisungen, wenig Möglichkeit zur Veränderung Gewisse Administrationsaufgaben kommen vom zentralen Bereich und deren Umsetzung zum Teil keinen Sinn macht (z.B. Leistungsanalyse) Von der zentralen Stelle kommen Konzepte und Statistiken zur Umsetzung, die nicht nachvollziehbar sind und Mehraufwand bereiten Es werden Instrumente entwickelt, die sich nicht an den Bedürfnissen des operativen Bereichs orientierten Es bräuchte eine stärkere Orientierung des zentralen Stabs am operativen Bereich Wunsch, dass nicht einfach Forderungen (Konzepte und Statistiken) von zentraler Stelle kommen, die nicht nachvollziehbar sind und Mehraufwand bereiten Die eigene Sichtweise und die eigenen Interessen werden oft in den Vordergrund gestellt und es fehlt am Verständnis für die eigene Arbeit seitens anderer Fachstellen Sich nicht nur einfach um die eigenen Dinge kümmern, sondern vernetzt Denken Es wäre wünschenswert, wenn eine Unterscheidung zwischen der Interessenvertretung als Rolle und eigene Person gemacht würden Wunsch, dass im Arbeitsprozess Vorinstanzen unvollständige Unterlagen ablehnen und zur Überarbeitung zurücksenden oder aber Ausnahmefälle begründen Man wünscht sich mehr vernetztes Denken von Mitarbeitenden und Vorgesetzen Die Beratung geht nicht in die Tiefe aufgrund der Administration Aussenkontakt war sinnvoller, als administrative Arbeiten Diese Verbürokratisierung mehr Richtung New Puplic Management. Nicht Optimierungen der Optimierung-Willen, sondern wirkungsorientiert Mehr Beratung, weniger Administration wäre wünschenswert Wunsch nach mehr persönlichem Kontakt mit Menschen, weniger Administration Wunsch, aktivere Rolle einzunehmen zu können und nicht nur Beratung / Unterstützung zu geben, wenn sie geholt / eingefordert wird Wunsch nach weniger Bürokratie, so dass das Arbeitsergebnis wieder wichtiger wird Fehlende Richtlinien zur Datenverwaltung und Betreuung beim Austritt 1 Es fehlen Richtlinien zur Daten-Archivierung (z.B. werden beim Austritt einfach Daten gelöscht und unterschiedliche Programme verwendet) Richtlinien zur einheitlichen Datenverwaltung und Betreuung beim Austritt 1 Es sollten Richtlinien für Daten-Archivierung und besserer Betreuung beim Austritt 2Bedürfnisbezogene Aufgaben und Konzepte von zentraler Stelle, die Sinn machen 2 Anderen Menschen etwas Gutes tun 5 Notwendigkeit der Arbeit 3 Guter Umgang miteinander (z.B. gutes Team, gute Stimmung, Wertschätzung und Unterstützung) 3 Mehr vernetztem Denken über die Bereiche hinaus 2 Administration / Bürokratie 3 Weniger Bürokratie, z.B. mehr Relevanz des Arbeitsergebnis, mehr Beratung, mehr Kontakt mit Menschen 4 Rahmenbedingungen durch Gesetze, z.B. Weisungen 3 Fehlender Sinn und Bedürfnisbezug bei Aufgaben und Konzepten von zentraler Stelle 3 Fehlendes, vernetztes Denken zwischen Bereichen Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 92 F.2 Motivation durch die Arbeit Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Die Arbeit ist sinnstiftend und motiviert deshalb Der Sinn in der Arbeit muss selber gesehen werden und dann motiviert sie Anderen Personen eine Stelle vermitteln können Es ist wichtig, dass Informationen korrekt erfasst und weitergeleitet werden Arbeit, die Sinn macht, motiviert Mitarbeit bei mehrjährigen Projekt und dieses jetzt kurz vor dem Abschluss steht Arbeitsgruppen (z.B. durch Mitarbeitendenbefragung entstanden) schaffen Abwechslung Projekte, die eine Zusammenarbeit zwischen Jung und Alt und somit Herausforderung und Wissensaustausch ermöglichen Mitarbeit in Projekten, um langjährige Erfahrung zu nutzen und Neues dazu lernen zu können Wunsch guter Mix zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden, um voneinander profitieren zu können (Wissen) Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen von vorgesetzter Person 1 Ein kürzlicher Wechsel in der Führung verbesserte die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Generell keine Möglichkeit zur Veränderung, da Ablauf gegeben 1 Es ist keine Veränderung möglich, da der Ablauf gegeben ist. Dementsprechend gibt es auch keine Wünsche Abschalten von der Arbeit fällt manchmal schwer 1 Es ist manchmal schwierig, von der Arbeit abzuschalten Aufgrund des Grossraumbüro's gibt es immer wieder Störungen und Unterbrechungen, wobei konzentrationsintensive Arbeiten nicht effizient erledigt werden können Es ist schwierig mal in Ruhe arbeiten zu können Es gibt viele Störungen, wie Telefone und Unterbrüche, vor denen man sich nicht abschirmen kann Ein Einzelbüro wäre gut, dann könnte man die Tür zu machen und in Ruhe arbeiten Wunsch, sich für Arbeiten, die viel Konzentration erfordern, zurückziehen zu können, wo man Ruhe hat und nicht unterbrochen oder gestört wird (Problematik: Grossraumbüro) Mehr Rückzugsmöglichkeiten, um auch mal in Ruhe arbeiten zu können Wunsch nach Einzelbüro als Rückzugsmöglichkeit, um sich vor Störungen (Telefon, Unterbrüche) abschirmen zu können Wunsch sich zurück zu ziehen können, Möglichkeit besteht, theoretisch in Sitzungszimmer, müsste aber Laptop benutzen, nicht klar ob dieser wirklich zur Verfügung stünde Die Motivation muss selber erfolgen aber das fällt mit dem Alter schwerer Zunehmend besteht Mühe, das Motivationslevel aufrecht zu erhalten, da man Routine arbeitet und nicht mehr aus Begeisterung Mehr Lohn 1 Wunsch nach mehr Lohn Rückzugsmöglichkeit, um konzentrierter arbeiten zu können 4 Selbstmotivation fällt mit dem Alter schwerer 2 Schwierigkeit, in geteilten Büro's konzentriert arbeiten zu können 4 Teilnahme an Projekten, als Herausforderung, Qualifizierung und Wissensaustausch 3 Sinn der Arbeit als Motivator 5 Mitarbeit in Projekten / Arbeitsgruppen 2 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 93 F.3 Eigenständige Arbeitseinteilung Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Nach einem kürzlichen Wechsel in der Führung kann jetzt mehr selber entschieden werden und mehr Eigenverantwortung ist möglich Die Umsetzung der Aufträge kann selbständig vorgenommen werden und nicht vorgegeben ist, was jetzt zu erst kommt, es gilt einfach die Arbeit rechtzeitig zu erfüllen Es kommen Aufträge von Externen, wobei nicht vorgegeben ist, zu welcher Zeit was gemacht werden muss Es kann selbständig ein Konzept erstellt werden Der ganze Tag kann selbständig eingeteilt werden Es kann selber eingeteilt werden, was wann gemacht werden soll Die Arbeit im Grossen und Ganzen kann selber eingeteilt werden, was eine zusätzliche Motivation ist Der Tag kann selber eingeteilt werden Meistens kann selber bestimmt werden, wann man was machen will Die Tagesgestaltung ist einem selber überlassen Durch die freiberufliche Tätigkeit nebenbei kann die Zeit besser eingeteilt werden, weshalb mehr Möglichkeit zur Regeneration bleibt Die Projektverantwortung lässt viel Platz für Gestaltung Projektarbeit ermöglicht Flexibilität Spielräume in der Führungsarbeit 1 Die Führungsarbeit lässt viel Spielraum offen Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Es gibt viele Dinge, die dringend sind und man weiss am Morgen nicht, was alles kommt Dringende Arbeiten müssen einfach vorab gemacht werden Weil es immer sehr abhängig vom Tagesgeschäft ist und unter Umständen jeden Tag neue Informationen gibt , die schnell umgesetzt werden müssen Zeitlich fix definierte Sitzungen jede Woche mehrmals Es gibt gewisse Termine, die man sich nicht einteilen kann (z.B. Vorstellungsgespräche, da sie halt oft zu Randzeiten stattfinden) Bestimmung der Arbeitstiefe und -qualität durch Arbeitsanfall und Fristen 1 Die Qualität und Tiefe der Bearbeitung kann nur zum Teil selbst gewählt werden und ist oft von den Fristen und somit vom Arbeitsanfall abhängig Längere Fristen 1 Längere Fristen (jetzt 10 Tage) wären wünschenswert, da diese je nach Arbeitsanfall und Ferien nicht eingehalten werden können Freiräume durch Projektmitarbeit und - verantwortung 2 Einschränkung der Zeiteinteilung durch dringende Arbeiten und fixe Termine 4 Eigenverantwortung , z.B. eigenständige Umsetzung von Aufträgen, eigenständige Konzepterstellung, Zeiteinteilung der Arbeit 10 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 94 F.4 Eigenständige Entscheide Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Die Umsetzung der Aufträge kann selbständig vorgenommen und dabei eigenständig Entscheidungen getroffen werden Entscheidungen können im Rahmen des möglichen eigenständig getroffen werden (Arbeit mit Fällen) Es kommen Aufträge von Externen, wobei bei der Ausführung zum Teil noch eigene Entscheidungen getroffen werden müssen Eigenständig Entscheidungen treffen ist eine Grundvoraussetzung dieser Funktion Eigenständige Entscheidungen sind Teil der Aufgabe sind Bei Entscheidungen in Sitzungen wird man miteinbezogen Man ist am Entscheidungsprozess beteiligt Projektarbeit ermöglicht Entscheidungen mit zu treffen Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Eigenständige Entscheidungen kein wesentlicher Bestandteil der Arbeit 1 Nur bei kleinen Dingen kann selbständig entschieden werden Starke Empfehlung seitens Führungskraft bei Entscheidungen und häufige Rückmeldung erwartet Auf Seiten des Kantons gibt es sehr viele Einschränkgungen und es da Mut braucht, auch eigene Entscheidungen zu treffen Es wird manchmal einfach nicht entschieden oder es ist unklar, wer jetzt eine Entscheidung getroffen hat Es gab ein Fall, bei dem der Arbeitsablauf geändert wurde und Informationen plötzlich nur noch an ausgewählte Personen hätte weitergeleitet werden sollen, obwohl die eigene Aufgabe ein nachgelagerte Arbeitsschritte beinhaltete und dann lief es nur noch über die vorgesetzte Person Wunsch mehr selber entscheiden zu können und nicht so häufig eine Rückmeldung an die vorgesetzte Person erfolgen müsste Wunsch, dass Prozesse nicht unnötig über die Hierarchie ablaufen (weniger Hierarchie durchlaufen müssen) Der Kanton sollte sich mehr an der Privatwirtschaft orientieren. So beispielsweise gibt es beim Kanton eine sehr hoch ausgesprägten Mitarbeitendenschutz und eine Trennung von Mitarbeitenden oft ein längerer Prozess darstellt, der genau eingehalten werden muss Das Gesetz setzt einen gewissen Rahmen Entscheidungen sind stark durch das Gesetz vorgegeben, da jede Entscheidung eine gesetzlich Grundlage bedarf Entscheidungen sind auf Bais des Gesetzes zu treffen und das ist der Spielraum nicht sehr gross Wichtig, dass am Entscheidungsprozess beteiligt und kommunizierte Entscheide auch mitgetragen und umgesetzt werden Wunsch in Entscheidungsprozess einbezogen zu werden, sofern es relevant ist Wunsch, dass Prozesse nicht einfach geändert werden, ohne darüber informiert werden, insbesondere nicht, wenn eigene Aufgaben davon abhängen Es wäre wünschenswert, wenn Personen mehr Verantwortung übernehmen und Entscheidungen treffen Wunsch, dass vorgesetzte Person auch Entscheidungen trifft und es nicht offen lässt oder nach unten delegiert Entscheide und Ideen anderer als eigene verkaufen 1 Gewisse Personen verkaufen eigene Ideen und Entscheide als ihre Eigenen Nicht fremde Ideen und Entscheide als Eigene verkaufen 1 Wunsch, dass andere Personen die eigenen Ideen und Entscheide nicht als ihre eigenen Verkaufen 4Einschränkung durch vorgesetzte Person oder Kanton z.B. unnötige Umwege, starke Empfehlungen, unklare Entscheidungen, fehlende Verantwortungsübernahm e Einbezug in Entscheidungsprozesse, z.B. Projektmitarbeit 3 5Eigenständige Entscheidungen als Bestandteil der Aufgaben. z.B. Eigenständig Umsetzung von Aufträgen, Fallarbeit Häufigere Verantwortungsübernahm e und Entscheidungen durch andere 2 Rahmenbedingungen durch Gesetze, z.B. Entscheidung aufgrund von Gesetzen 3 Partizipation bei Entscheidungen, wenn relevant, z.B. bei Veränderung des Arbeitsprozesses 3 Mehr eigenständige Entscheidungen, z.B. seltenere Rückmeldung, kein unnötiger Umweg über Hierarchie, mehr Freiheit beim Prozess der Mitarbeitenden Trennung 3 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 95 F.5 Arbeit als Herausforderung, ohne Unter- oder Überforderung Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Angemessene Nutzung der Fähigkeiten 1 Die Fähigkeiten können angemessen genutzt werden Es gibt zwischendurch neue Dinge zu erledigen Neue Herausforderung durch Funktionsänderung vor kurzem Pionierarbeit im Arbeitsbereich ist sehr herausfordernd und befriedigend Neue Mitarbeitende können eingeführt werden und das schön ist Unterschiedliche Fälle schaffen Abwechslung und so neue Herausforderungen Die Arbeit wird zwischen verschiedenen Arbeitsplätzen rotiert (fast täglich) Herausforderung in der Arbeit verhindert Langeweile Die Herausforderung verhindert, dass Langeweile aufkommt Unterforderung würde langweilen Herausforderung verhindert Langeweile Herausforderung verhindert Verlust von Motivation Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Jedes Jahr gibt es eine kritische Phase von 4 Monaten in der es sehr stressig ist Zum Teil treten mehrere grössere Ereignisse gleichzeitig ein und man stösst an seine Grenzen Man stösst manchmal an Grenzen, da das Wissen nicht vorhanden ist (Kann aber gut selber beschaffen werden) Eigentlich würden gerne mehr Praktikanten eingestellt, aber das ist schwierig, da wenig Budget vorhanden ist und die Mitarbeitenden bereits jetzt hohe Arbeitsbelastung haben und deshalb nicht mehr eingestellt werden können Gewisse Aufgaben müssen gemacht werden, die man nicht so gut kann und das belastet Es gibt zum Teil Peaks im Arbeitsanfall Es gibt keine oder fast keine zeitliche Überlappung bei einem Wechsel und das Wissen vom Vorgänger wird gar nicht weitergegeben und muss neu erarbeitet werden Terminierung der Projekte ist oft fremdbestimmt (durch Politik) und führt zu Überlastung, was nicht als sinnvoll erachtet wird Projektplanung erfolgt durch die vorgesetzte Person und ist nicht an Veränderungen angepasst, Termine bleiben fix, es entsteht Zeitdruck und Belastung, weil zu wenig Zeit und Ressourcen und zu viel Arbeit da ist Wunsch nach realistischen Zielen oder mehr personellen Ressourcen, da die Ziele und Erwartungen immer steigen, aber Ressourcen gleich bleiben und Überzeit nicht mehr kompensiert werden kann und es zu Spitzenzeit kommt und das zu hoher Belastung führt Eine Stellvertretung wird gewünscht und ist jetzt in Planung Wunsch nach personeller Unterstützung (einzige Person in dieser Funktion uns grosses Einzugsgebiet) Wunsch, dass Stellenprozente, aufgrund von Austritten, ersetzt werden Wunsch, mehr Praktikanten einstellen zu können Wunsch, dass Aufgaben, die einem schwer fallen und sehr anspruchsvoll sind, anderen Personen abgetreten werden könnten, die darin besser sind und die entsprechende Qualifikation aufweisen Gewisse spezial Fälle würden gerne an Spezialisten abgetreten werden oder aber in einer Weiterbildung gelernt werden Zu stark bekannte / routinierte Aufgaben abgeben 1 Wunsch, stark routinierte Arbeit abzugeben (z.B. Schreibarbeit, macht nur einen kleinen Teil der Arbeit aus) Bekannte und interessante Aufgaben übernehmen 1 Wunsch nur Aufgaben zu übernehmen, die man auch gut kann und gerne macht Mitsprache bei Projekt- Terminierung 1 Mitsprache bei Projekt-Terminierung wäre wünschenswert, um Überlastung entgegen zu wirken Realistische, an Veränderungen angepasste Projektterminierung 1 Realistische an Veränderungen angepasste Projektplanung Einführung bei Funktionswechsel 1 Wunsch nach besserer Einführung bei internem Funktionswechsel (Zeitliche Überlappung schaffen, damit Wissen von Vorgängern übernommen werden kann) Überforderung und Belastung durch hoher Arbeitsanfall, fehlendes Wissen, starre Projekt- Terminierung, fehlende Einführung in die Arbeit 8 Personelle Unterstützung, z.B. Stellvertretung, Praktikanten, Austritte ersetzen 5 Sehr anspruchsvolle Aufgaben abgeben oder Möglichkeit, es besser zu lernen 2 Herausforderung durch Abwechslung, z.B. Pionierarbeit, neue Aufträge, neue Funktion, neue Mitarbeitende einführen 5 Herausforderung verhindert Langeweile oder Motivationsverluste 4 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 96 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 97 F.6 Arbeitsplatzausstattung Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Gute EDV Computer als Unterstützung Der Computer unterstützt die Arbeit IT Prozesse unterstützen die Arbeit (z.B. Übermittlung von Personaldossiers) Ein Laptop wird zur Verfügung gestellt Es gibt höhenverstellbare Tische Der Stuhl ist höhenverstellbar Höhenverstellbare Tische 1 Wunsch nach höhenverstellbaren Tischen Die Beleuchtung ist gut Das Licht ist gut Das Büro kann selber mitgestaltet werden Das Büro ist zu Hause und kann selber eingerichtet werden Offene Büroräumlichkeiten zur besseren Kommunikation 1 Durch offene Büroräumlichkeiten offen bekommt man viel mit (gute Kommunikation) Es gibt eine Kafeteria Die neue Kafeteria Es gibt einen Aufenthaltsraum Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Die Benutzeroberfläche des Rapportierungssystems ist (SAP) schlechter als vorher Die Programme so sind wie sie sind und können nicht geändert werden Auflagen bezüglich der technischen Sicherheit erschweren Arbeit, beispielsweise die verschlüsselte Datenübertragung Programm nicht an den Bedürfnissen angepasst (Reservationssystem) Die Einführung vom Inka Mail (Datensicherheit) war nicht durchgedacht, das bedeutet zusätzlich auch noch viel Arbeit Flächendeckende Einführung von Natels für Führungskräfte, obwohl gar nicht bei allen ein Bedarf bestand Bessere Benutzbarkeit von AWAM (Programm vom Bund) Bessere Benutzbarkeit von AWAM (Programm vom Bund) Bessere Bedienung des Rapportierungssystems Wunsch, dass EDV weniger Einheitslösungen sind, sondern mehr bedürfnisbezogen Wunsch bei IT Projekten die Bedürfnisse abzuholen und zu berücksichtigen Wunsch, dass die Einführung von Arbeitsmitteln (z.B. Natel) nicht einfach flächendeckend gemacht wird, sondern nach Bedarf und in der Entscheidung der Linie liegt Wunsch, dass Externe einen Drucker erhalten Wunsch nach besserer Information bei der Einführung von grossen Projekten (z.B. Office @ Work und SAP war schlecht => Sinn dahinter nicht klar) In der Hälfte der Zeit funktioniert der Computer nicht Zum Teil fehlender Zugang von extern verhindert Arbeit Es gibt Probleme mit Win 7 und Office 10 (Outlook, Datenverlust, stundenlanges Ausfüllen) Die Benutzung von Office @ Work ohne Einführung hat zu Problemen und zu Mehraufwand (wiederholtes ausführen derselben Arbeit) geführt (Einführung rund 1 Monat nach Installation) Technische Probleme beheben (Win7, Office 10) 1 Wunsch, dass Probleme mit Win7 und Office 10 behoben werden (z.B. Terminkalender im Outlook fehlerhaft, Einträge werden nicht gespeichert oder sind nicht ersichtlich) Unklare Zuständigkeit bim IT Support 1 Beim IT Support wird man oft hin und her geschoben Besserer IT Support, z.B. keine Umweg 1 Der IT Support müsste einfacher gehen Technische Probleme, z.B. Computer, Win 7, Office 2010, Office@Work Benutzung, externer Zugriff nicht möglich, 3 Gute Beleuchtung 2 Gestaltungsmöglichkeit des Büros, z.B. am 2 Aufenthaltsräume 3 Technik unterstützt Arbeit, z.B. Computer oder Laptop, elektronischer Datentransfer 5 Verstellbarkeit der Höhe, z.B. Tisch oder Stuhl 2 Fehlender Bedürfnisbezug bei Arbeitsmitteln, z.B. schlechte Usability von Programmen, Mehraufwand bei softwaretechnischen Sicherheitsvorschriften, flächendeckende Einführung von Mobiltelefonen 6 Bedürfnisbezogene Arbeitsmittel, z.B. bessere Usability bei Programmen und keine Standardlösungen, bessere Information bei Einführung von Arbeitsmittel, Bedürfnisse abholen 6 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 98 Projekten Die Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen ist träge Für Investitionen ab einem gewissen Betrag muss ein Investitionsantrag gestellt werden, dabei geht der Prozess zum Teil sehr lange (z.B. Aktenvernichter: 3 Monate) Wunsch, dass Verbesserungswünsche schneller umgesetzt werden Es wäre wünschenswert, wenn es nicht so lange geht, bis über einen Investitionsantrag entschieden wird Programm wurde nicht eingeführt, weil es zu teuer war, dabei wurde der Mehraufwand über die Jahre nicht miteingerechnet Das Einsparpotenzial über die Zeit hinweg wird bei Verbesserungsvorschlägen oft nicht berücksichtigt Wunsch IT Projekte so umfassend zu kalkulieren, dass beim Entscheid über die Beschaffung von Software nicht nur die Initialkosten, sondern auch die Kosten für enen möglichen Mehraufwand bei der Verwendung "günstigerer" aber aufwändiger Software, miteinkalkulliert wird Wunsch, dass bei Verbesserungswünschen/Änderungsvorschlägen das Einsparpotenzial über die Zeit hinweg miteinkalkuliert wird Zu kleiner Arbeitsbereich 1 Zu kleiner Arbeitsbereich, weshalb Unterlagen während des ganzen Tages umplatziert werden müssen Grössserer Arbeitsbereich 1 Grösserer Arbeitsbreich, damit Unterlagen nicht ständig umplatziert werden müssen Aufgrund der Klimaanlage kommt es zu einem Luftzug und da sind Erkältungen vorprogrammiert Manchmal ist es heiss, dann wieder nicht, aber die Fenster öffnen kann man nicht Fenster öffnen können, Klimaanlage führt zu Erkältungen (Luftzug) Wunsch, Fenster öffnen und Lüften zu können Fenster öffnen können 2 2Langsame Prozesse, z.B. Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen , Investitionsantrag 2Schnellerer Prozess, z.B. Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen , Investitionsantrag Fehlende Berücksichtigung des Einsparpotenzials über die Zeit hinweg, z.B. 2 Mögliche Kosteneinsparungen oder Aufwände über die Zeit hinweg einkalkulieren 2 Temperaturregulierung und Zugluft aufgrund von 2 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 99 F.7 Arbeitszeitgestaltung Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Das Pensum konnte kürzlich reduziert werden Eine Reduktion des Pensums ist gut vorstellbar und möglich und Anliegen im Allgemeinen werden, wenn immer möglich, berücksichtigt Weil kürzlich das Pensum reduziert werden konnte und noch weiter reduziert werden könnte Gleitzeit und Teilzeit ermöglicht sich um Enkel und Eltern zu kümmern Es kann am Morgen später mit Arbeiten angefangen werden dafür am Abend länger In Zeiten von grösseren Ereignissen kann Zeit angspart und dann später auch bezogen werden Selber direkt keine familiäre Verpflichtungen, doch im Austausch mit Arbeitskollegen zeigt sich, dass diese durch die Arbeitszeitmodelle gut wahrgenommen werden können Weil vollständig gleitende Arbeitszeit möglich ist und auch spontan frei genommen werden kann Bandbreitenmodell ist gut da z.B. mehr gearbeitet werden kann und dann 5 Tage mehr Ferien möglich sind Es kann mehr gearbeitet werden und dafür gibt es mehr Ferien Steigerund der Lebensqualität durch Bandbraitenmodell (Täglich mehr arbeiten und dafür mehr Ferien) Bandbreitenmodell, z.B. mehr täglich Arbeiten für mehr Ferien 1 Wunsch, nach noch mehr arbeiten pro Tag, um mehr Ferien zu erhalten Eigenständige Wahl der Ferien 1 Die Ferien können selbständig gewählt werden Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Keine Weiterarbeit nach offiziellem Pensionierungsalter möglich 1 Es herrscht der Glaube, dass nach der Pensionierung nicht weitergearbeitet werden kann, obwohl Kollegen bekannt sind, die das gerne würden Wunsch, dass man nach dem offiziellen Pensionierungsalter nach 1, 2 Jahre Teilzeit arbeiten könnte Über das Pensionsalter weiter zu arbeiten Fehlende Garantie, Pensum wieder aufstocken zu können 1 Bei einer Reduktion des Pensums hat man nicht wirklich die Garantie, dass man wieder aufstocken kann, das hindert, es auszuprobieren Arbeitszeit langsam reduzieren und andere Arbeit übernehmen können (vermtlich möglich) Wunsch, Pensum langsam zu reduzieren (vermutlich möglich) Stufenmodell visualisieren, um beispielsweise eher unselbständigeren Mitarbeitenden aufzuzeigen, was beim Kanton Aargau möglich ist, Aufzeigen, dass auch länger Arbeiten möglich ist Wunsch, dass die Garantie gegeben wird, dass man nach einer Reduktion des Pensums auch wieder aufstocken kann Gleitzeit kann nicht einfach am Stück kompensiert werden, sondern ist abhängig von der Anzahl verfügbaren Ferientage, das bedeutet, dass man die Ferien gar nicht mehr flexibel einteilen kann oder aber ein Teil der Gleitzeit Ende Jahr einfach verfällt, weil man sie nicht mehr nutzen kann Gerade bei Phasen in der viel Arbeit ansteht / Peaks gibt, können die Arbeitsmodelle nicht flexibel genutzt werden Zugunsten des Berufs werden regelmässige Freizeitaktivitäten aufgegeben, Arbeitsalltga stark fremdbestimmt, jeder Tag ist anders und die meisten Arbeiten müssen innert kürze erledigt werden, wenig Spielraum Es ist nicht mehr möglich Gleitzeit auch mal länger am Stück zu beziehen, auch wenn man im Gegenzug halt einmal länger arbeitet Wunsch, dass Gleitzeit auch am Stück kompensiert werden kann, weil im Gegenzug auch länger gearbeitet wird Wunsch, dass Kompensation der Gleitzeit nicht an Anzahl verfügbare Ferientage gebunden ist (am Ende Jahr hat man sonst viel Gleitzeit, die dann verfällt) Wunsch, dass mehr als 80 Stunden ins neue Jahr übertragen werden kann Zeitpunkt der Ferien durch Saison vorbestimmt 1 Die Ferien müssen aufgrund der Saison bezogen werden Mehr Ferien zur Regeneration 1 Mehr Ferien wäre schön, damit man eine längere Regenerationsphase hätte Möglichkeit zur Reduktion des Pensums 3 Nach offiziellem Pensionierungsalter 2 Gleitzeit und Teilzeit ermöglichen Flexibilität, z.B. spontan frei nehmen, sich um Familie kümmern 5 Mehr Ferien dank dem Bandbreitenmodell 3 Eingeschränkte Nutzung von Gleitzeit, z.B. hoher Arbeitsanfall, dringende Arbeiten, abhängig von Anzahl Ferien Tage, nicht an einem Stück beziehbar, Verfall der Gleitzeit 3 3Gleitende Pensionierung, z.B. Schrittweise Reduktion, Garantie wieder aufzustocken, Möglichkeiten visualisieren Kompensation von Gleitzeit am Stück und unabhängig von Anzahl Ferientage, sowie umfangreicheres Gleitzeitkonto 3 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 100 Wunsch nach einer unbezahlten Auszeit von mehreren Monaten (theoretisch möglich, gab bei Mitarbeiterin grosser Widerstand) Möglichkeit für Führungskräfte Sabbaticals zu machen wird gewünscht 4-6 Wochen Auszeit nehmen (z.B. Bauernhof, Skihütte, Soziale Tätigkeit, kann auch von Arbeitgebern angeboten werden, muss nicht sein) Degradierung durch Einführung der Stempeluhr 1 Durch die Einführung der Stempeluhr werde nicht die Leistung gemessen, sondern nur die Präsenzzeit. Man fühlt sich zu einem Fliessbandmitarbeitenden degradiert) Vertrauensarbeit anstatt Stempeluhr 1 Wunsch, dass Vertrauensarbeit (appelliert an Eigenverantwortung) wieder eingeführt wird (anstelle der Stempeluhr) Sabbatical / Auszeit 3 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 101 F.9 Dialoggespräch Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Es schafft die Möglichkeit, sich gewisse Dinge bewusst zu machen Es ermöglicht eine Aussenansicht und Standortbestimmung Man erhält einen Überblick, was sich noch verändern lässt Es ist gut als Feedback Durch das Gespräch wird eine Reflexion angestossen Das Feedback beim Dialog ist ausführlicher als unter dem Jahr (gibt wöchentliche Sitzungen) Regelmässige Durchführung, um ein Vergessen zu verhindern 1 Durch die standardisierte, jährliche Durchführung geht die Standortbestimmung nicht vergessen Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Es ist repetitiv Es hat seinen Reiz verloren und ist immer dasselbe, fast eine Pflicht (seit mehr als 10 Jahren) Alle Jahre ist es dasselbe Weil es wie eine Pflicht ist, die man jedes Jahr macht (jedes Jahr die Worte wieder neu erfinden, wenn die Leistung gut ist) Es wiederholt sich immer wieder Wenn die Leistung stabil ist, sind es immer diesselben Worte, einfach anders ausgedrückt Wunsch Möglichkeit zur Entscheidung ob Dialog jährlich oder alle 2 Jahre Bei ausführenden Funktionen Dialog nur alle 2 Jahre, dann wird auch nicht jedes Jahr dasselbe gesagt (hat bei Unternehmen in der Privatwirtschaft gut funktioniert) Wunsch nach mehr Abwechslung, kreativer, z.B. mal ein Dialog im Team, dann im nächsten Jahr wieder anders Weil es ein gutes Gefühl gibt, Rückmeldung, dass meine Leistung gut ist und anerkannt und wertgeschätzt wird Dialoggespräch abschaffen 1 Dialoggespräch könnte man ausfallen lassen, da kein Sinn und kein Nutzen gesehen wird Eine Rückmeldung am Ende vom Jahr bringt nicht viel, viel wichtiger sind die monatlichen bilateralen Gespräche, die Möglichkeit zum Austausch bieten Es ist eine gute Bestandesaufnahme ist und man sieht, wo man steht und wie man von Aussen beurteilt wird Wichtig ist, dass es die Zwischengespräche gibt Wenn es etwas gibt, das gut oder schlecht ist, kann man das direkt sagen, anstelle das am Ende des Jahrs zu tun Am Ende vom Jahr weiss man ohnehin nicht mehr, dass man das und das gemacht hat Es ist ein notwendiges Übel, der eigentliche Austausch findet täglich statt und ist viel wichtiger Es besteht sonst gut die Möglichkeit, Dinge mit Vorgesetzten zu besprechen Die Kommunikation zur vorgesetzten Person funktioniert sonst auch gut Das Dialoggespräch ist viel zu starr und zu wenig individuell (Raster funktioniert nicht) Es gibt eine Bewertung mit Buchstaben, die als negativ empfunden wird Man wird schubladisiert bewertet und vergleicht sich untereinander, das ist gefährlich Wunsch, zum alten System zurück, das keine Schubladisierung, sondern Stichworte Wunsch, dass es nicht so vorgedruckte Formulare gibt und eine Bewertung mit Buchstaben, sondern einfach sichtwortartig ausgetauscht wird, was gut ist und was nicht Wunsch, dass es nicht so standardisiert ist (Nach ein paar Mal, weiss man, was die Antworten bedeuten, hier würden Stichworte reichen) Individuelleres Raster bei der Beurteilung Viele, ähnliche Kompetenzen 1 Es gibt zu viele Kompetenzen und sie sind zu ähnlich, schwierig sie zu unterscheiden Wenige, trennscharfe, einfach verständliche Kompetenzen 1 Weniger Kompetenzen, die aber gut unterscheidbar sind Gemeinsam bestimmter Inhalt der Kompetenzen 1 Im Dialog der Inhalt der Kompetenzen gemeinsam bestimmen, im gegenseitigen Austausch und Verständnis Weil bei der Zielvereinbarung wenig Möglichkeit besteht, sich einzubringen, vorwiegend die Sichtweise der vorgesetzten Person Der Dialog ist kein Dialog, sondern ein Monolog Keine schubladisierte Bewertung, sondern individuelle Stichworte 4 Regelmässige Gespräche mit der vorgesetzten Person werden als wichtiger als Dialog betrachtet 7 Starre, schubladisierte Bewertung durch Raster, z.B. A, B, C,… 3 Möglichkeit Veränderung aufzuzeigen, Reflexion anzustossen oder als ausführliche Rückmeldung 5 Dialoggespräch ist repetitiv 5 Spielraum bei der Dialoggestaltung, z.B. ob jährlich oder nur alle 2 Jahre oder 1 Jahr im Team, 1 Jahr einzeln 3 Wenig Möglichkeit, sich einzubringen 2 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 102 Wunsch nach persönlichem Gespräch über Job und Arbeit ohne solche Vorgaben Wunsch, dass Mitarbeitende wieder mehr im Zentrum stehen und nicht das Ausfüllen am Computer Wunsch, bei Zielvereinbarung mehr Möglichkeit zu haben, sich einzubringen (Vorweigend Sichtweise der vorgesetzten Person) Die Zieldefinition ist nicht hilfreich, da die Ziele zu wenig spezifisch und zu wenig substanziell für eine Entwicklung sind, Verhältnis zwischen Arbeitsanteil und Zielanteil stimmen nicht überein (z.B. an Zielen gemessen werden, die nur einen kleinen Teil der Arbeit ausmachen) Ziele sind nicht sinnvoll Ziele sind nicht realistisch. Die Erwartungen werden von Jahr zu Jahr immer grösser, aber die die personellen Ressourcen bleiben gleich (Überzeit kann nicht mehr kompensiert werden, hohe Belastungen bei Spitzenzeiten) Ziele sind wenig hilfreich, da die Ziele nicht richtig messbar und zu wenig spezifisch sind Wunsch nach realistischen Zielen oder mehr personellen Ressourcen, da die Ziele und Erwartungen immer steigen, aber Ressourcen gleich bleiben und Überzeit nicht mehr kompensiert werden kann und es zu Spitzenzeit kommt und das zu hoher Belastung führt Wunsch nach sinnvollen Zielen (z.B. Erfahrungsweitergabe) oder gar keine Zielen mehr Die Ziele sind zu wenig substanziell für eine Entwicklung Das Verhältnis zwischen Arbeitsanteil und Anteil in den Zielen stimmt nicht überein (ein kleiner Arbeitsanteil wird in den Zielen gross gewichtet) Es entsteht ein riesiger Aufwand Es viel zu viel Aufwand, auch die Vorbereitung ist länger als das eigentliche Gespräch Die Handhabung im Umantis ist umständlich und man muss sich immer frisch reindenken und man kann Dinge versehentlich wegklicken, die man dann fast nicht mehr findet Die Benutzbarkeit von Umantis ist schlecht Sortier- und Suchfunktion bei der Suche nach Kursen im Umantis Wunsch, dass Umantis besser läuft (Informationen auch gespeichert werden) und dass es nicht so kompliziert und umständlich ist (man weiss nicht so recht, wie was geht) Wunsch nach einfacherer Handhabung im Umantis (z.B. kann man gewisse Dinge wegklicken und wenn man es nur einmal im Jahr braucht, muss man sich da wieder reindenken) Es ist nicht authentisch, da es als Leistungslohn verkauft wurde, aber bei sehr guter Leistung gibt es gerade einmal 20 Franken mehr pro Monat, das ist kein Anreiz Es gab eine Nullrunde, die Leistung wurde nicht entlöhnt, das ist nur Alibi Es gibt eine direkte Verknüpfung des Dialoggesprächs mit dem Lohn und da zu wenig Budget vorhanden ist, gibt es trotz guten Leistungen eine schlechtere Bewertung, weil sonst mehr Geld bezahlt werden müsste Wunsch nach mehr Möglichkeiten bei der monetären Vergütung von Leistung (mehr Spielraum und mehr Umfang, es gibt einen Prämienpool, aber der ist sehr klein, somit schwierig Top-Leistung monetär zu vergüten) Dass bessere Leistung auch entlohnt wird (gab eine Nullrunde), sonst ist ein Leistungslohn einfach nur Alibi Keine falschen Versprechungen machen, z.B. Konzept nicht als Leistungslohn verkaufen 1 Wunsch nach keinen falschen Versprechungen im Hinblick auf Leistungslohn Keine Kopplung zwischen Lohn und Beurteilung 1 Rückmeldung und Beurteilung, die authentisch und nicht an Lohn gekoppelt ist 2Mehr Möglichkeit, um Leistungen monetär vergüten zu können, respektive bessere Entlohnung der Leistung Persönliches Gespräch und gegenseitiger Austausch im Vordergrund 3 Schlechte Usability von Umantis 2 Bessere Usability von Umantis, z.B. Sortier- und Suchfunktion, einfachere Handhabung 3 Lohn als Anreiz funktioniert nicht, z.B. zu wenig Geld für Honorierung der Leistung 3 Schlechte Zieldefinition, z.B. wenig spezifisch, nicht realistisch, nicht sinnvoll, nicht repräsentativ für Arbeit und zu wenig substanziell für Entwicklung 3 Ziele die, spezifisch, realistisch, sinnvoll, umfangreich und repräsentativ für die Arbeit sind 3 Beträchtlicher Mehraufwand 2 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 103 F.10 Information im selben Umfang wie Teammitglieder Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Man wird viel informiert (z.B. über E-Mails) Man erhält viele E-Mails und wird dadurch informiert Weil es regelmässige Teamsitzungen gibt Es finden regelmässig Teamsitzungen statt Teamsitzungen finden regelmässig statt Es gibt alle 14 Tage Gruppensitzungen und 1 mal pro Monat Sitzung vom Standort Es finden regelmässige Rapporte stattfinden In der Regel wird man zusammengezogen und infomiert Es ist ein kleines Team und keine Informationen werden einander vorenthalten Der Informationsaustausch im Team hat sich in der letzten Zeit stark verbessert Durch eine enge Zusammenarbeit mit der vorgesetzten Person kommen Informationen aus erster Hand Es ist eine enge und gute Zusammenarbeit mit der vorgesetzten Person und ein gutes Netzwerk vorhanden Man ist nahe bei der Quelle, enge Zusammenarbeit mit vorgesezter Person Als Führungskraft ist ein Informationsvorsprung vorhanden Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Bewusstsein beim Versand von E-Mails, z.B. an wen und wen nicht senden 1 Wunsch nach mehr Bewusstsein darüber, wer eine E-Mail erhalten soll und ob diese für die Person auch relevant ist Sektionsweiter Austausch nicht vorhanden, z.B. keine Kommunikation von konkreten Zukunftsplänen, keine Updates aus anderen Fachbereichen 1 Es findet kein Austausch innerhalb der Sektion statt, man erfährt nicht, was in den anderen Fachbereichen der Sektion läuft und es gibt auch keine sektionsweiten Meetings Sektionsweite Meetings einführen, z.B. konkrete Zukunftspläne kommunizieren, Updates aus anderen Fachbereichen 1 Es wäre wünschenswert, wenn man erfährt, was in der Sektion in den anderen Fachbereichen läuft und das beispielsweise an Meetings kommuniziert. Bisher gibt es sowas nicht in diesem Rahmen. Es wäre auch wünschenswert, wenn konkrete Zukunftspläne von der Sektion aufgezeigt würden, z.B. was jetzt in einem Jahr ansteht Keine Angliederung an ein Team 1 Es ist kein wirkliches Team vorhanden, da es eher eine Ausserseitenfunktion ist Viel Information an Sitzungen 1 Zum Teil viele Informationen an den Sitzungen, die schwierig zu behalten sind Schnellere Verfügbarkeit der vorgesetzten Person 1 Wunsch, dass bei Bedarf vorgesetze Personen schneller Verfügbar sind Intellektuellerer Austausch mit vorgesetzter Person 1 Wunsch, dass ein intellektueller Austausch mit vorgesetzter Person möglich wäre Weniger Ich-Bezogenheit der vorgesetzten Person 1 Nein, zusammenarbeit funktioniert gut, höchstens, dass er weniger "Ich-bezogen" ist (Vorgesetzte Person kann sie trotzdem gut abholen) Informationen nicht direkt ins Inka stellen, sondern an Personalverantwortliche zur Weiterleitung 1 Informationen nicht direkt ins Inka stellen (von P+O aus), sondern an PV senden, zur Weiterversendung Guter Zugang zu Information, da enge Zusammenarbeit mit vorgesetzter Person oder selbst vorgesetzte Person 4 Gute Information per E- Mail 2 Regelmässige Teamsitzungen / Besprechungen 5 Guter Austausch im Team 2 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 104 F.11 Wertschätzung durch vorgesetzte Person Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Rückmeldung über "gut" und "sehr gut" erfolgt In einzelnen Gesprächen gibt es positive Rückmeldung Durch Feedback weiss man, ob die Arbeit gut ausgeführt wurde Die Arbeit wird verdankt Es erfolgte eine Wertschätzung für selbständigorganisierte Aktivitäten, die auch in schriftlicher Form festgehalten wurde Es gibt Lob Wertschätzung kommt im Feedback zum Ausdruck, auch im Dialog Man wird gegrüsst, es gibt manchmal ein kurzes Gespräch und das motiviert und ist wertschätzend Man merkt die Wertschätzung einfach, auch beispielsweise an der Freundlichkeit Es wird um Rat gefragt Es wird nach Rat gefragt In Sitzungen wird die eigene Erfahrung miteinbezogen Es wird einem Freiräume eingestanden Es wird vertrauen geschenkt und auf Eigenverantwortung gesetzt) Möglichkeit, sich kritisch äussern zu können 1 Weil kritische Äusserungen auch wertgeschätzt werden Finanzielle Vergütung 1 Eine Prämie wird ausbezahlt Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Die vorgesetzte Person ist erst seit kurzem da, weshalb sie nicht viel anwesend und die Wertschätzung noch nicht so zum Trage kam Diverse Abteilungsleitende begrüssen die Mitarbeitenden nicht, nur die Sektionsleitenden Es wird zwar Kritik zwar geäussert, aber gutes Feedback unter dem Jahr ist eher selten Gewisse Mitarbeitende schätzen die eigene Arbeit nicht und erachten alles als selbstverständlich Wunsch, dass Mitarbeitende eigene Arbeit mehr wertschätzen (Möglichkeit, das bei vorgesetzter Person zu sagen, würde das jedoch nie tun, neuerdings müsste man das auch direkt sagen) Wunsch, nach mehr Wertschätzung durch Abteilungsleitende in Form einer Begrüssung Wunsch, dass Bewusstsein an der Wertschätzung der Arbeit mehr gefördert wird Fehlende Rückendeckung 1 Das Gefühl getragen zu werden, wenn es mal brenzlig wird, fehlt Wunsch nach mehr Rückendeckung seitens vorgesetzter Person Ja, gemeinsam besprochene Anliegend und Wünsche, die nach oben getragen werden sollten, stärker zu vertreten Einbezug bei Entscheid über Veränderung der Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen 1 Wunsch bei Entscheidung über Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen miteinbezogen werden (nicht einfach absprechen, wenn sie früher vorhanden waren, jetzt aber ein neu eingeführtes Kriterium nicht erfüllt wird (z.B. Studium als Voraussetzung) eingeführt wir. Rückmeldung, z.B. Qualität der Arbeit, Lob, Danke, ausserordentliche Bemühungen 6 Begrüssung, kurzes Gespräch und Freundlichkeit 2 Interesse an Rat und Erfahrung 3 Wenig Wertschätzung durch vorgesetzte Personen oder Mitarbeitende, z.B. keien Begrüssung, Äusserung von Kritik, aber selten gutes Feedback, Arbeit als selbstverständlich erachten 4 Mehr Wertschätzung und Förderung des Bewusstseins dafür 3 2Vertrauen schenken und eingestehen von Freiräumen, z.B. Projektmitarbeit 2Rückendeckung durch vorgesetzte Person, z.B. Anliegen nach oben vertreten Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 105 F.12 Vorbereitung auf den Ruhestand durch vorgesetzte Person Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Bisher besteht noch kein Interesse Ist noch weit weg, jetzt kein Thema Das Thema wurde zwar bereits angesprochen, aber bisher besteht noch kein Interesse Es ist zum jetztigen Zeitpunkt schlecht vorstellbar Vorgesetzte Person kann Nachfolgeplanung 5 Jahre vor Pensionierung anstossen In 5 Jahren nochmals abholen Die Vorbereitung liegt in eigener Verantwortung Es liegt viel in der Eigenverantwortung Termin für weiteren Verauf selber angestossen und das ist auch gut so Man ist selber dafür verantwortlich Nachfolgeplanung selber thematisieren 1 Nein, der Impuls müsste von einem selber kommen Es wurde vor kurzem ein Termin für den weiteren Verlauf definiert wurde (6 Jahre vor Pensionierung) Kürzlich fand ein Funktionswechsel statt und dort wurde das thematisiert und die Absicht besteht, bis zur Pension in der neuen Funktion zu bleiben Es gibt Vorbereitungsprograme Es gibt ein sehr gutes Seminar als Vorbereitung, das bereits besucht wurde (der Mensch steht hier im Zentrum) Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Weil die vorgesetzte Person mit der eigenen Pensionierung beschäftigt ist (in 2 Jahren) Es war bisher kein Thema (in kürze werden zwei Mitarbeitende pensioniert) Die vorgesetzte Person ist erst seit kurzem da, weshalb das noch nicht thematisiert wurde Frühzeitige Kommunikation, falls aufgrund des Alters Funktion nicht mehr ausgeübt werden darf 1 Falls eigenes Alter ein Problem für die jetzige Funktion werden sollte, Wunsch frühzeitig darüber informiert werden und nicht von heute auf Morgen, jetzt bist du 60 und kannst dich nach einer anderen Funktion umsehen Auseinandersetzen mit Thematik der Pensionierung der Mitarbeitenden 1 Wunsch, dass sich die vorgesetzte Person mit der Situation der Mitarbeitenden auseinandersetzt (gerade selber kurz vor der Pensionierung) Es gibt keine Veranstaltung, die explizit Informationen über die finanziellen Veränderungen thematisiert (z.B. bei Frühpensionierung) Über die finanzielle Aspekte müss man sich selber informieren Unklar, ob es Kurse zur Vorbereitung auf die Pension gibt, insbesondere die Finanzplanung Die finanziellen Situation muss man selber abklären Wunsch nach Vorbereitungsseminar explizit mit den Informationen über die finanziellen Veränderungen, die mit Frühpensionierung einhergehen Es wäre wünschenswert, wenn man über die finanziellen Aspekte informiert würde Wunsch nach Information / Beratung durch die APK im Hinblick auf Renteneinbussen bei Reduktion der Arbeitszeit, respektive bei früherem Renteneintritt (Finanzplanung) Weil ein Nachfragen seitens vorgesetzter Person zum jetztigen Zeitpunkt den Eindruck wecken würde, dass man nicht mehr erwünscht wäre (9 Jahre vor off. Pensionierung) Eine Stellvertretung ist wichtig, mehr nicht nötig, sonst entsteht noch das Gefühl, dass man nicht mehr erwünscht ist (6 Jahre vor off. Pensionierung) Vorbereitungsprogramm auf Pensionierung mit finanzielle Themen fehlt 4 Vorbereitungsprogramm auf Pensionierung mit finanziellen Themen 3 Zu frühe Thematisierung als Signal für nicht mehr gebraucht werden [zwischen 6 und 9 Jahre vor offizieller Pensionierung] 2 Vorbereitungsprogramme als Angebot 2 kein Thema seitens vorgesetzter Person, z.B. beschäftigt mit eigener Pensionierung oder mit Pensionierung von anderen Mitarbeitenden 3 Kein Interesse bisher, zwischen 5 und 9 Jahre vor offizieller Pensionierung 4 Nachfolgeplanung durch vorgesetzte Person rund 5- 6 Jahre vor offizieller Pensionierung thematisieren 2 Gemeinsame Besprechung für den weiteren Verlauf 2 Vorbereitung als Eigenverantwortung 3 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 106 F.14 Unterstützung in letzter beruflicher Phase Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Kürzlich fand ein Funktionswechsel statt mit der Absicht, diese Funktion bis zur Pension auszuüben Kürzlich fand ein Funktionswechsel statt und die Absicht besteht, bis zur Pension in der neuen Funktion zu bleiben Gut vorstellbar, diese Arbeit bis zur Pension auszuführen Es stimmt so für die verbleibende Zeit Die aktuelle Funktion möchte bis zur Pensionierung ausgeübt werden Es ist im Moment noch kein Thema Kein Thema, das ist weigt weg, man sieht sich in der bestehenden Funktion Stellvertretung ist geplant und dadurch Aufgaben abgegeben werden können und dafür neue Aufgaben dazukommen Die Übernahme einer neuen Funktion vor kurzem eröffnet Abwechslung (Vorher: Routine) Kürzlich kamen neue Aufgaben dazu und die Arbeit wurde dadurch vielfältiger Es ist ein gutes Verhältnis zur vorgesetzten Person vorhanden und es sind keine Problem im Hinblick auf Unterstützung zu erwarten Die Unterstützung wird vorhanden sein, sobald es ein Thema wird Die Unterstützung von der vorgesetzten Person ist vorhanden Wenn etwas gebraucht wird, kann dies bei der vorgesetzten Person eingeholt werden Die Unterstützung ist vorhanden Man erhält die Unterstützung, wenn man sie braucht Gestaltung der letzten beruflichen Phase als Eigenverantwortung 1 Es liegt in der eigenen Verantwortung, auch nicht in der Verantwortung des Teams Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Es gibt intern oder extern keine passenden Alternativen Ein interner Wechsel ist gar nicht so einfach Mit 55 ist die letzte Möglichkeit, sich nochmals zu verändern, danach ist es gelaufen (intern wenige Möglichkeiten, bestehende Möglichkeiten erfordern anspruchsvolle Weiterbildung) Wunsch und Interesse nach passenden Entwicklungmöglichkeiten (Vorhandene Möglichkeiten waren vom Pensum her nicht passend oder aber die Qualifikationen wurden nicht erfüllt => "Scheiss Gefühl", wenn man will und nicht kann, sprich intern oder extern es nicht klappt) Wunsch, dass eine Fachkarriere gemacht werden kann Wunsch Teamleitungsfunktion übernehmen zu können Wunsch, neue Aufgaben übernehmen zu können Stellvertretung schaffen und dabei Aufgaben abgeben und neue Aufgaben übernehmen (Arbeit wird langsam repetitiv, seit mehreren Jahren selbe Funktion) Gefahr der Abnützung in der Führung mangels Abwechslung 1 Nach vielen Jahren in der Führung im selben Umfeld besteht die Gefahr abzunützen, weil es zur Routine werden kann Wunsch nach einer neuen Herausforderung in der Führung, auch Abwechslung, da nach vielen Jahren die Gefahr besteht, abzustumpfen Wunsch nach Möglichkeit ein halbes Jahr in einer anderen Organisationseinheit arbeiten zu können Stellvertretungsfunktion abgeben 1 Wunsch, Stellvertretungsfunktion abzugeben Unterstützung vorhanden, z.B. Team, vorgesetzte Person 6 Fehlende Möglichkeiten für Funktionswechsel 3 Absicht, bestehende Funktion bis zur Pensionierung auszuüben [zwischen 3 und 10 Jahre vor offizieller Pensionierung] 5 Aktuell noch kein Thema [zwischen 6 und 8 Jahre vor offizieller Pensionierung] 2 Abwechslung durch neue Aufgaben / Funktion 3 Abwechslung in der Führung, z.B. zeitlich begrenzte Rotation 2 4Mehr Entwicklungsmöglichkeite n, z.B. neue Aufgaben übernehmen, Teamleitungsfunktion übernehmen, Fachkarriere machen, Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 107 F.15 Angemessenes Weiterbildungsangebot Positive Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Es besteht ein breites Angebot Es gibt ein umfangreiches Weiterbildungsangebot Es können beispielsweise bei technischer Veränderung Kurse gemacht werden Es konnten schon diverse Kurse besucht werden Es konnten bereits viele Möglichkeiten genutzt werden Bisher konnte viel des Weiterbildungsangebots genutzt werden Angebot entspricht Interessen 1 Das Weiterbildungsangebot entspricht den eigenen Interessen Kurse können besucht werden, wenn Interesse besteht Es können auch nicht direkt berufsrelevante Kurse besucht werden Individuelle Weiterbildung möglich, um Lücken zu schliessen Es konnte beispielsweise eine gewünschte Weiterbildung gemacht werden Man kann nicht nur berufsbezogene Kurse besuchen, sondern auch Kurse, die einem selber zu gute kommen Weiterbildungsangebot kann sowohl für die Arbeit als auch für eigene Interessen genutzt werden Die Möglichkeiten zur Weiterbildung konnte auch Extern für ein Studium genutzt werden (Master) Auch ausserhalb kann die Weiterbildung genutzt werden Spezifische Weiterbildung für das Team 1 Es gibt eine gute Teamweiterbildung, die sehr spezifisch ist Man wird von der vorgesetzten Person ermutigt, Weiterbildung zu nutzen Man wird von der vorgesetzten Person ermutigt, an der Weiterbildung teilzunehmen Negative Aspekte Kategorie Anzahl Personen Paraphrasierte Aussage Kurse werden aufgrund von zu wenig Teilnehmenden (auch speziell ü50 Kurse) nicht durchgeführt Kurse sind manchmal sehr schnell ausgebucht Die Kurse sind oft schnell ausgebucht Allenfalls ein Privileg bei der Kursbelegung (Problem: Kurse, die gefallen, sind oft ausgebucht) Kurse auch bei wenig Teilnehmenden durchführen und nicht absagen (auch speziell ü50 Kurse) Wunsch, dass Kurse nicht so schnell ausgebucht wären Wunsch, dass Kurse mehr Plätze haben Geschlechterspezifisches Angebot 1 Gewisse Kurse werden nur speziell für Männer angeboten, die aber auch als Frau interessieren würde Geschlechterspezifisches Weiterbildungsangebot für beide Geschlechter 1 Kurse, die es speziell für Männer gibt, auch für Frauen anbeiten Fehlende Nähe zum Arbeitsplatz 1 Die Kurse sind zum Teil nicht in der Nähe des Arbeitsplatzes Räumlich näher beim Arbeitsplatz 1 Kurse näher beim Arbeitsplatz (z.B. in Aarau und nicht Schloss Liebegg) Fixe Termine bei Veranstaltungen 1 Kursdaten überschneiden sich zum Teil mit anderer Weiterbildung und kann deshalb erst im nächsten Jahr belegt werden Wenn die Kurse ausgebucht sind, sind sie leider erst ein Jahr später wieder verfügbar Das Angebot ist zu träge, da es für ein Jahr gedruckt wird und fix ist und deshalb nicht schnell auf Veränderungen reagiert werden kann, z.B. wenn ein Kurs von vielen aufgrund von Neurekrutierung benötigt würde Wunsch, dass Kurs Daten flexibler wären Mindestvorgabe für Anzahl Tage Weiterbildung 1 Aufgrund der Mindestvorgabe bei der Anzahl Tage Weiterbildung und dem eingeschränkten Zugang zum Angebot (Budget) und der langjährigen Teilnahme an der Weiterbildung, wurden gewisse Kurse einfach wiederholt gemacht, damit das Soll erfüllt werden konnte Keine Mindestvorgabe für Anzahl Tage Weiterbildung, da bereits alles mögliche besucht wurde und nicht viel Neues möglich ist 1 Keine Mindestvorgabe für Anzahl Tage Weiterbildung, das ist unsinnig, da man das Weiterbildungsangebot schon durch hat Umfangreiches Angebot 3 Umfangreiche Nutzung 3 Zeitlich flexibleres Weiterbildungsangebot 3 Nutzung nach eigenen Interessen möglich 6 Externe Weiterbildung möglich 2 Weiterbildungsteilnahme wird durch vorgestzte Person unterstützt 2 Keine Nutzung aufgrund der Teilnehmer Anzahl, z.B. keine Möglichkeit, wenn zu wenige oder zu viele Teilnehmende 4 3Keine Einschränkung durch Teilnehmer Anzahl, z.B. wenn zu wenige oder zu viele Teilnehmenden Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 108 Die Bedürfnisse zur Weiterbildung werden nicht systematisch erhoben. Habe noch nei davon gehört, dass es eine Umfrage gab oder die Mitarbeitenden gefragt wurden, was sie möchten Bei EDV-Kursen sind Anfänger und Profis zusammen und dann nimmt man vielleicht nur 1, 2 Tipps mit Es gibt einfach allgemeine Kurse, beispielsweise für Excel, aber das ist für diese Funktion wenig interessant und unspezifisch und auch für das Team werden da keine spezifschen Angebote durchgeführt Keine Vernünftige Weiterbildung z.B. bei Outlook, nur Basics für Anfänger Im eigenen Bereich gibt es nur ein beschränktes Angebot Klärung des Weiterbildungsangebots durch eine Umfrage bei den Mitarbeitenden Briefkasten für Ideen für das Weiterbildungsangebot EDV-Kurse weniger heterogen, nicht Anfänger und Profis zusammen Bedürfnisgerechtes Weiterbildungsangebot (z.B. Unterscheidung ob Anfänger oder Profi und nicht pauschal , auch bei EDV) Fachlicher Austausch, z.B. Trends aufzeigen durch Sektionsleitende / Experten, Austausch ausserhalb der Organisation 1 Wunsch, dass Sektionsleitende oder Fachexperten Trends aus den jeweiligen Bereichen der Sektion aufzeigen oder fachlicher Austausch mit Gleichgesinnten, auch ausserkantonal Austausch nach Pensionierung mit ehemaligen Mitarbeitenden 1 Möglichkeit nach der Pensionierung sich mit ehemaligen oder noch bestenden Mitarbeitenden auszutauschen (z.B Pensionierten Tag) auch im Sinne der Wertschätzung Rechtzeitiges Ablösen von Aufgaben, Erfahrungsweitergabe, Neue Medien 1 Weiterbildung für 55+, z.B. wie man sich rechtzeitigt von Aufgaben ablösen kann oder wie Erfahrung weitergegeben werden kann oder Thema neue Medien Wiedereingliederungsang ebot für Mütter 1 Wunsch Kurse für Wiedereingliederung für Frauen nach Kinderpause (auf den aktuellen Stand bringen) Sportangebot über die Mittagszeit 1 Wunsch nach Sportlichem Angebot über den Mittag (z.B. Jogging oder Fitness Angebot, gibt es jedoch Wunsch nach umfangreicherem Angebot) Das Angebot ist alle Jahre dasselbe Irgendwann hat man das Weiterbildungsangebot durch Was es gibt, wurde bereits besucht Zu viel Gruppenarbeit, zu wenig Frontalunterricht (nicht effizient) Es gibt zu viel Gruppenarbeit in der Weiterbildung Die Angebote, die man brauchen könnten, liegen einem auf dem Magen. Unterstützung von vorgesetzter Person wäre da, aber der Mut fehlt, einen Kurs in einer grösseren Gruppe zu besuchen Weniger Gruppenarbeit 1 Wunsch nach weniger Gruppenarbeit Gemischtes Altersgruppen bei Weiterbildung 1 Wunsch nach gezieltem Mischen von Alt und Jung in der Weiterbildung (gegenseitig profitieren) Persönlicher Lerncoach 1 Wunsch, dass 1 zu 1 Kurse möglich wären, da Mühe besteht, Dinge zu verstehen und die Auffassung nicht mehr so schnell funktioniert (geduldige Lehrperson gewünscht) Praxisnahe Weiterbildung, die eine 1 zu 1 Umsetzung ermöglicht 1 Es wäre gut, wenn die Weiterbildung so gestaltet ist, dass sie eine 1 zu 1 Umsetzung ermöglicht Schriftliche Unterlagen als Gedankenstütze 1 Abgeben von schriftlichen Unterlagen, da man immer wieder etwas vergisst Restriktive Handhabung der Weiterbildung, eine gewünschte Anfrage auf Mentoring wurde nicht gewährt, Entscheid war schwierig nachvollziehbar Es fand über mehrere Jahre keine Weiterbildung statt, da die vorherige, vorgesetzte Person Weiterbildung grundsätzlich nicht unterstützt hatte und das auch nicht wollte Keine Ermutigung, man solle doch mal den einen oder anderen Kurs ausprobieren, nicht nur vom Einzelnen, auch vom Team Der Zugang zur Weiterbildung von P+O wurde bei der Funktion vorher durch ein Budget limitiert Es hiess, man wisse ja bereits genügend und müsse sich nicht mehr im grösseren Umfang weiterbilden. Gewünschte Weiterbildung wurde abgelehnt, obwohl es für die Arbeit nützlich war (wurde dann selber und auf eigene Kosten gemacht). Fehlende Unterstützung war ein harter Schlag. Unterstützung durch vorgesetzte Person bei eigenen Weiterbildungsanliegen 1 Wunsch nach mehr Unterstütztung bei Weiterbildung, die persönlich interessiert und auch für die Arbeit nützlich ist (z.B. CAS Kurse) Fehlende finanzielle oder motivationale Unterstützung durch vorgesetzte Person 4 Fehlende Abwechslung im Weiterbildungsangebot 3 3Zu viel Gruppenarbeit oder Hemmung davor Fehlender Bedürfnisbezug, z.B. keine Erfassung der Bedürfnisse, keine Abstufung bei Kursen 4 Bedürfnisbezogene Weiterbildung, z.B. Erfassung mittels Umfrage und Ideenbox, Abstufungen: Anfänger, Fortgeschrittene, Experten / Spezialisten 4 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 109 Weiterbildungsvorschläge für Einzelne und Team von vorgesetzter Person 1 Vorgesetzte Person sich Gedanken machen, was bei der Weiterbildung sinnvoll wäre (Team als auch Individuum) und das auch äussern Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 110 Anhang H: Instrumente zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen älterer Mitarbeitenden Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 111 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 112 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 113 Anhang I: Fragebogen als Gestaltungsvorschlag Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 114 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 115 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 116 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 117 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 118 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 119 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 120 Bedürfnisse älterer Mitarbeitender Arbeitsgestaltung, Personalführung, Personalentwicklung Bachelor Thesis | Michael Imhof 121