Bedürfnisse und Anforderungen der Generation Z an ihre Arbeit(gebenden) BACHELOR THESIS 2022 / 2023 Juni 2023 Autorin Burri, Norina Elina Betreuung durch Gisin, Leila HSLU Praxispartnerin SBB AG Escher, Stephanie Abgabe 10. Juni 2023 Abstract Damit Unternehmen trotz Fachkräftemangel und demografischem Wandel erfolgreich Personal ge- winnen und binden können, müssen sie als attraktive Arbeitgebende wahrgenommen werden. Die SBB ist sich dieser Situation bewusst und setzt sich deshalb mit den Bedürfnissen und Anforderungen der jüngsten Generationen auf dem Arbeitsmarkt auseinander. Diese Bachelorarbeit untersucht die Bedürfnisse und Anforderungen der Generation Z an ihre Arbeit und die Kriterien, die für diese Gene- ration ausschlaggebend sind bei der Wahl von Arbeitgebenden. Zudem analysiert die Arbeit, inwie- fern die Bedürfnisse und Anforderungen der Generation Z in der SBB befriedigt werden. Die Daten dazu stammen aus einer Onlinebefragung (N=120) auf dem Arbeitsmarkt und zwei Gruppendiskussio- nen (N=9) innerhalb der SBB. Der Onlinefragebogen wurde deskriptiv-statistisch und die Gruppendis- kussionen über eine strukturierende qualitative Inhaltsanalyse ausgewertet. Die Resultate zeigen, dass die Generation Z viele Bedürfnisse und hohe Anforderungen an ihre Arbeit hat und vor allem Motive wie Freiraum, Entwicklung, Sinnstiftung und soziale Faktoren priorisiert. Ihre Arbeitgebenden wählt sie aufgrund von Unternehmenswerten wie Nachhaltigkeit, Diversität und Fortschritt aus sowie zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse. Die Gruppendiskussionen zeigten, dass die SBB die Bedürf- nisse und Anforderungen der Generation Z ernst nimmt und sie fast vollständig befriedigt. Schlüsselwörter: Fachkräftemangel, Arbeitgebendenattraktivität, demografischer Wandel, SBB, Be- dürfnisse, Anforderungen, Generation Z Anzahl Wörter Abstract: 185 Anzahl Zeichen inkl. Leerzeichen exkl. Anhang: 123’450 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung ............................................................................................................................... 1 1.1. Zielsetzung und Abgrenzung ............................................................................................. 2 1.2. Aufbau ............................................................................................................................... 3 2. Theorie ................................................................................................................................... 4 2.1. Generationen ..................................................................................................................... 4 2.1.1. Definition Generationen ........................................................................................... 4 2.1.2. Kritik am Generationenkonzept ................................................................................ 4 2.1.3. Einteilung der Generationen ..................................................................................... 4 2.1.4. Generationen-Management ..................................................................................... 6 2.1.5. Relevanz Generation Z für Arbeitgebende ................................................................ 6 2.2. Generation Z ...................................................................................................................... 7 2.2.1. Entwicklung und Sozialisation ................................................................................... 7 2.2.2. Ausbildungen und Karriere ....................................................................................... 7 2.2.3. Stärken und Schwächen ............................................................................................ 8 2.3. Motive, Bedürfnisse und Werte der Generation Z ............................................................ 9 2.3.1. Werte im Leben ........................................................................................................ 9 2.3.2. Bedürfnispyramide nach Maslow und Arbeit ......................................................... 10 2.3.3. Arbeitsbezogene Motive Generation Z ................................................................... 13 2.4. Anforderungen und Arbeitgebendenattraktivität ........................................................... 15 2.4.1. Definition Arbeitgebendenattraktivität .................................................................. 15 2.4.2. Arbeitgebendenattraktivität für die Generation Z .................................................. 17 3. Methoden ............................................................................................................................ 19 3.1. Forschungsdesign ............................................................................................................ 19 3.2. Quantitative Methode: Onlinefragebogen ...................................................................... 20 3.2.1. Begründung Methodenwahl ................................................................................... 20 3.2.2. Erstellung Fragebogen ............................................................................................ 20 3.2.3. Kontrolle Fragebogen und Durchführung Pretest ................................................... 22 3.2.4. Datenerhebung und Rekrutierung Sampling .......................................................... 23 3.2.5. Beschreibung Sampling ........................................................................................... 23 3.2.6. Datenauswertung ................................................................................................... 24 3.3. Qualitative Methode: Gruppendiskussion ....................................................................... 26 3.3.1. Begründung Methodenwahl ................................................................................... 26 3.3.2. Erstellung Diskussionsleitfaden .............................................................................. 26 3.3.3. Datenerhebung ....................................................................................................... 27 3.3.4. Rekrutierung und Beschreibung Sampling .............................................................. 28 3.3.5. Datenauswertung ................................................................................................... 29 3.3.6. Entwicklung Kategoriensystem ............................................................................... 30 3.4. Zusammenführung der Ergebnisse .................................................................................. 32 4. Ergebnisse ............................................................................................................................ 33 4.1. Ergebnisse Onlinefragebogen .......................................................................................... 33 4.1.1. Demografische Daten ............................................................................................. 33 4.1.2. Ranking der Merkmale bei Arbeitgebenden ........................................................... 33 4.1.3. Stellensuche und Bindung ....................................................................................... 35 4.1.4. Wichtigkeit Merkmale bei zukünftigen Arbeitgebenden ........................................ 36 4.1.5. Fragen zur SBB ........................................................................................................ 41 4.2. Ergebnisse Gruppendiskussion ........................................................................................ 42 4.2.1. Motive im Leben ..................................................................................................... 42 4.2.2. Motive bei der Arbeit .............................................................................................. 42 4.2.3. Anstellung bei der SBB ............................................................................................ 43 4.2.4. Andere Anstellungen .............................................................................................. 45 4.2.5. SBB als Arbeitgeberin .............................................................................................. 45 4.2.6. Generation Z ........................................................................................................... 47 5. Diskussion ............................................................................................................................ 49 5.1. Interpretation der Ergebnisse .......................................................................................... 49 5.2. Reflexion .......................................................................................................................... 54 5.3. Fazit ................................................................................................................................. 55 6. Literaturverzeichnis ............................................................................................................. 56 7. Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... 61 8. Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. 62 9. Anhang ................................................................................................................................. 63 BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 1 1. Einleitung Die Schweizer Bevölkerung wächst und altert. Das durchschnittliche Alter ist seit den 1970er- Jahren von 31 auf über 40 gestiegen. Parallel nimmt die Lebenserwartung zu und weil die Frucht- barkeit niedrig bleibt, wird der Anteil der älteren Menschen auch in 50 Jahren noch hoch sein (Bun- desamt für Statistik, 2022b). Dieser demografische Wandel macht sich bei den Unternehmen be- merkbar, da auch die Belegschaften altern (Klaffke, 2022). In Zukunft werden mehr Personen aus dem Arbeitsmarkt ausscheiden als nachkommen (Mangelsdorf, 2015) und es wird schwieriger, freie Stellen mit jungem Personal zu besetzen (Schröder-Kunz, 2019). Um diesen personalwirtschaftli- chen Risiken zu begegnen, verstärken die Unternehmen ihre Bemühungen, um die Leistungsfähig- keit der älteren Mitarbeitenden zu fördern. Zudem entsteht ein Zwang, die Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger anzuziehen und im Unternehmen zu halten (Klaffke, 2022). Weil zudem das Qualifikationsniveau steigt, haben die akademischen Berufe zugenommen und es zeichnet sich eine Tertiärisierung der Wirtschaft ab. Dies verschärft den Fachkräftemangel in gewissen Berufen und Branchen (Bundesamt für Statistik, 2019) und zwingt viele Unternehmen zum Umdenken. Die Kon- kurrenz ist riesig und die Unternehmen können die Arbeitskräfte nur von sich überzeugen, wenn sie deren Wünsche und Anforderungen erfüllen (Hesse, Mayer, Rose & Fellinger, 2019). Die Mitarbei- tenden wünschen mehr Flexibilität, Homeoffice und mobiles Arbeiten (Angeli, 2018). Besonders die jungen Generationen fordern hohe Standards sowie flexible und familienfreundliche Arbeitsbedin- gungen (Brückner, 2023). So hat die Generation Z (Gen Z), die jüngste Generation, die derzeit für den Arbeitsmarkt relevant ist, andere Bedürfnisse als frühere Generationen und fordert persönliche Entwicklung und einen sinnerfüllten Job (Einramhof-Florian, 2022). Der Wandel der Arbeitswelt ist entsprechend in vollem Gange (Brückner, 2023) und die Unternehmen müssen sich damit befassen und ihre Strategien anpassen (Schröder-Kunz, 2019). Die Schweizerische Bundesbahnen AG (SBB) ist die staatliche Eisenbahngesellschaft der Schweiz. Sie beschäftigt 34'200 Mitarbeitende und transportiert täglich über 1,16 Millionen Rei- sende und 180'000 Tonnen Güter. Die SBB ist zusätzlich zum demografischen Wandel damit kon- frontiert, dass die Mobilität im Umbruch ist und sich weiter verändern wird. Zukünftig werden Men- schen weniger pendeln und in der Freizeit mehr reisen, wodurch die Mobilität stark zunehmen und gleichzeitig weniger berechenbar wird. Ausgehend vom Nachhaltigkeitsgedanken wählen die Men- schen die Verkehrsmittel bewusster. Diese Dynamik fordert mehr Flexibilität und die SBB muss ihr Angebot auf das neue Mobilitätsverhalten angleichen. Parallel erhalten die Mitarbeitenden der SBB mit über 150 Berufen zahlreiche Möglichkeiten zur Entwicklung. Mit attraktiven Zusatzleistungen bietet die SBB zudem Lebensqualität und unterstützt die Work-Life-Balance vom Einstieg bis zur Pension. Sie fördert den Nachwuchs und ermöglicht Berufsanfängerinnen und Berufsanfängern BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 2 durch Traineeprogramme mit einer Übernahmequote von 91 % den Einstieg in das Berufsleben (SBB.ch, 2023). Auch für die SBB sind der Fachkräftemangel und die Veränderungen der Bedürfnisse spürbar und sie bemüht sich deshalb, junge Mitarbeitende zu gewinnen und zu binden. In Projekten werden die Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger vermehrt einbezogen, um deren Sichtwei- sen zu berücksichtigen. Die SBB interessiert sich dafür, die Gen Z näher kennenzulernen, um auf ihre Bedürfnisse reagieren zu können. Aus dieser Ausgangslage lassen sich folgende Fragestellungen ab- leiten, die in dieser Arbeit untersucht werden sollen: «Welche Bedürfnisse hat die Generation Z und welche Anforderungen hat sie an ihre Arbeit- gebenden?» «Aufgrund welcher Kriterien wählt die Generation Z Arbeitgebende aus?» Um zu überprüfen, wie die Gen Z die Anstellung bei der SBB erlebt und um Handlungspotenzial zu erkennen, wurde zudem folgende Fragestellung formuliert: «Inwiefern erfüllt die SBB AG die Bedürfnisse und die Anforderungen ihrer Mitarbeitenden, die der Generation Z angehören?» 1.1. Zielsetzung und Abgrenzung Die vorliegende Arbeit analysiert die Bedürfnisse und Motive der Gen Z und was für diese Ge- neration Arbeitgebendenattraktivität bedeutet. Dabei wird der aktuelle Forschungsstand dargestellt und Mitglieder der Gen Z werden befragt, wovon ein Teil bei der SBB arbeitet. Durch die Kombina- tion von Literaturrecherche, eines Onlinefragebogens und zwei Gruppendiskussionen wird ange- strebt, einen umfassenden Überblick und ein besseres Verständnis über die Motive der Gen Z zu schaffen. Im Fokus stehen die Motive der Gen Z bei der Arbeit. Zudem wird analysiert, wie die Gen Z die SBB als Arbeitgeberin erlebt. Die Ergebnisse sollen für die SBB eine Grundlage bilden, um die Be- dürfnisse zu reflektieren und darauf zu reagieren, sodass die Gen Z eine erfüllte Anstellung hat. Die erhobenen Daten bilden ausschliesslich subjektive Sichtweisen von Mitgliedern der Gen Z ab und andere Generationen werden abgegrenzt. Die beschriebenen Eigenschaften der Gen Z sind Erkennt- nisse aus der Literaturrecherche oder der Datenauswertung und werden mit dem Bewusstsein be- handelt, dass die Mitglieder der Gen Z als Individuen abweichende Eigenschaften haben können. Die Arbeit hat einen deskriptiven und explorativen Charakter. Sie zielt darauf ab, den For- schungsstand mit der Datenerhebung zu überprüfen, die erhobenen Daten zu beschreiben und zur Theoriebildung beizutragen. Somit beschäftigt sich die Arbeit nicht mit der Darstellung von empiri- schen Zusammenhängen oder Hypothesenprüfungen. Verallgemeinerbare Ergebnisse werden nicht angestrebt. Auf Wunsch der Praxispartnerin wird auf Handlungsempfehlungen verzichtet. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 3 1.2. Aufbau Die Arbeit ist in fünf Hauptkapitel gegliedert. Auf die Einleitung im ersten Hauptkapitel folgen im zweiten Hauptkapitel die theoretischen Grundlagen. Dabei wird auf den Generationenbegriff und die Generationen auf dem Arbeitsmarkt eingegangen. Danach wird die Gen Z im Detail be- schrieben. Zudem wird die Arbeitgebendenattraktivität definiert und was sie für die Gen Z bedeu- tet. Im dritten Hauptkapitel wird das Forschungsdesign dargestellt und das methodische Vorgehen der qualitativen und der quantitativen Methoden erläutert. Das vierte Hauptkapitel stellt die Ergeb- nisse dar. Die Diskussion im fünften Kapitel führt diese Ergebnisse zusammen, um sie zu interpretie- ren. Zudem werden die praktische Relevanz und die Limitationen der Arbeit sowie der Forschungs- bedarf aufgezeigt. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 4 2. Theorie Dieses Kapitel zeigt die theoretischen Grundlagen auf und stellt den aktuellen Forschungsstand der relevanten Themen vor. 2.1. Generationen Folgend wird beschrieben, was unter einer Generation zu verstehen ist und welche Kritik es zum Generationenkonzept gibt. Danach werden die verschiedenen Generationen auf dem Arbeits- markt und die Bedeutung einer altersdiversen Belegschaft vorgestellt. Dann wird im Detail auf die Gen Z eingegangen. 2.1.1. Definition Generationen Eine Generation ist eine gesellschaftliche Kohorte, welche die Geburtsperiode sowie prägende Ereignisse teilt und sich durch ihre Erfahrungen in der Kindheit und Jugend von vorherigen und nachfolgenden Geburtsjahrgängen unterscheidet (Becker, 2008). Folglich ist bei jeder Generation die Prägung der Sozialisationsphase in der Jugend anders, weshalb auf natürliche Weise Unter- schiede zwischen den Generationen entstehen (Schlotter & Hubert, 2020). Die Generationen sind nach Kohorten eingeteilt, also nach den Geburtsjahrgängen. Zuerst bilden Personen, die im gleichen Jahr geboren sind, eine eigene Kohorte, danach mehrere aufeinanderfolgende Geburtskohorten eine Generation (Pfeil, 2017). 2.1.2. Kritik am Generationenkonzept Nach Klaffke (2022) schafft der Ansatz der Generationenzugehörigkeit Orientierung, um die un- terschiedliche Priorisierung von Werten und Einstellungen zwischen den Altersgruppen zu verste- hen. Trotzdem kann die Generationenzugehörigkeit unterschiedliches Verhalten verschiedener Al- terskohorten nie allein erklären. Geschlecht, geografische Herkunft, sozioökonomische und famili- äre Strukturen sind ebenso zu beachten wie die Generationszugehörigkeit. Zudem sollten stets regi- onale Entwicklungen beachtet werden. Die Generationen sind vielmehr als dynamische Konstrukte zu verstehen. Ihre Werte und Einstellungen verändern sich nicht schlagartig an einem bestimmten zeitlichen Trennungspunkt (Klaffke, 2022). Zur Generationendynamik besteht ein Forschungsmangel. So ist auch die Generationenabgren- zung, also nach welchen Kriterien Geburtenjahrgänge zu einer Generation gehören, bisher nicht hinreichend fundiert (Dencker, Joshi & Martocchio, 2008). Wie die Generationsabgrenzung ausse- hen kann, wird im folgenden Kapitel erläutert. 2.1.3. Einteilung der Generationen Um Generationen einzuteilen, wird meist auf das Konzept der Generationserinnerungen fokus- siert und auf die Tatsache, dass Altersgruppen historische Zeiträume und Erfahrungen teilen (Dencker et al., 2008). Start und Ende einer Generationsspanne werden folglich an prägenden BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 5 historischen Ereignissen festgemacht (Pfeil, 2017). Da die Daten in der Forschung voneinander ab- weichen, gibt es bisher keine abschliessende Eingrenzung der Generationen (Seemiller & Grace, 2019). Für die Einteilung der Generationen sollten die aktuellen und nationalen Gegebenheiten ver- wendet werden (Pfeil, 2017), weshalb die Angaben des Schweizer Bundesamtes für Statistik (2022a) genutzt werden. Diese Einteilung erfolgt für die gesamte Arbeit. In der Abbildung 1 sind die Generationen vorgestellt, die sich laut dem Bundesamt für Statistik (2022a) im Jahr 2022 auf dem Arbeitsmarkt befunden haben. Daraus wird ersichtlich, dass sich die Babyboomer vom Arbeitsmarkt zurückziehen und momentan am meisten Erwerbstätige aus den Generationen X und Y auf dem Arbeitsmarkt sind, während sich die Gen Z im Berufseinstieg befin- det (Bundesamt für Statistik, 2022a). Abbildung 1. Eigene Darstellung der Generationen auf dem Arbeitsmarkt nach Brückner (2023), Bundesamt für Statistik (2022a), Mangelsdorf (2015) und Klaffke (2022). Abbildung 1 zeigt, dass unterschiedliche Sozialisationen und Einstellungen der Generationen auf dem Arbeitsmarkt aufeinandertreffen. Die Herausforderungen, die mit demografischen Verän- derungen einhergehen, lassen sich durch die Auseinandersetzung mit den verschiedenen Alters- gruppen leichter bewältigen (Schröder-Kunz, 2019). Was die Generationenvielfalt für Arbeitge- bende bedeutet, ist Thema im folgenden Kapitel. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 6 2.1.4. Generationen-Management Nach Klaffke (2022) wird die Durchmischung der Generationen zur Realität für die Unterneh- men. Die Generationenvielfalt bringt Vorteile wie eine Fülle an Kompetenzen, Wissen und Prob- lemlösekompetenzen. Zugleich stehen sich divergente Bedürfnisse und Vorstellungen gegenüber, die den Wissenstransfer und Lernprozess erschweren und zu Konflikten führen. Hier setzt das Gene- rationen-Management an, das die Durchmischung als Erfolgspotenzial nutzt und betriebliche Rah- menbedingungen verändert, damit alle Generationen ihr Potenzial ausschöpfen können und leis- tungsfähig sind. Der Ansatz wird auch als Diversity-Management bezeichnet, wobei die Individuali- tät der Mitarbeitenden als Chance genutzt wird. Handlungsfelder des Generationen-Managements sind organisationale und arbeitspolitische Rahmenbedingungen, Gesundheitsmanagement sowie die Stärkung von Wertschätzung und Zusammenarbeit zwischen den Generationen. Dies umzuset- zen, ist für die Unternehmen anspruchsvoll, da sich die demografischen Strukturen und Erfolgsvo- raussetzungen unterscheiden. Die Dynamik, die durch das Nachrücken von neuen Generationen in das Berufsleben entsteht, fordert die Unternehmen zusätzlich. Durch den Wettlauf um Nachwuchs- kräfte und die Digitalisierung gewinnt das Generationen-Management an Bedeutung. Es wird wich- tiger, zwischen den Generationen Brücken zu bauen und spezifische Bedürfnisse ernst zu nehmen (Klaffke, 2022). Im folgenden Kapitel wird erläutert, weshalb die Gen Z von den Führungskräften be- achtet werden sollte. 2.1.5. Relevanz Generation Z für Arbeitgebende Die Bindung zum Unternehmen erhöht sich mit zunehmendem Alter. Junge Fachkräfte treiben hingegen die eigene Karriere voran und verlassen ein Unternehmen bei unpassenden Arbeitsbedin- gungen. Dies kann zu einem Verlust von jüngeren Talenten im Verhältnis zur übrigen Belegschaft führen. Ziel der Arbeitgebenden sollte daher sein, die Loyalität von jüngeren Mitarbeitenden zu steigern, was sich durch Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten erreichen lässt (Angeli, 2018). Die Arbeitswelt beschäftigt sich derzeit mit der Integration der Generation Y und passt das Per- sonalmanagement und die Handlungsfelder an deren Bedürfnisse an. Nun befindet sich die Gen Z im Berufseinstieg, weshalb deren Mitglieder ebenfalls fokussiert werden sollten, um sie als Nach- wuchskräfte zu gewinnen. Die Gen Z tickt anders als die vorherigen Generationen. Sie wird in Zu- kunft gemeinsam mit der Generation Y den Grossteil der Erwerbsbevölkerung ausmachen und die Arbeitswelt gestalten (Einramhof-Florian, 2022). Nach der Gen Z folgen weitere Generationen und die Analyse kann helfen, die jüngeren Generationen zu verstehen (Scholz, 2014). In den folgenden Kapiteln wird die Gen Z vorgestellt. In Anlehnung an das Kapitel 2.1.2 ist bei den Schilderungen zu beachten, dass innerhalb der Generation unterschiedliche oder abweichende Ausprägungen der beschriebenen Eigenschaften existieren. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 7 2.2. Generation Z Die Gen Z umfasst die Menschen, die zwischen 1997 und 2012 geboren sind. Folglich sind im Jahr 2023 die ältesten dieser Generation 26 Jahre alt (Bundesamt für Statistik, 2022c). 2.2.1. Entwicklung und Sozialisation Nach Einramhof-Florian (2022) wird die Gen Z in den Medien auch «Generation Corona» oder «Generation Krise» genannt. Sie ist geprägt von Krisen und muss sich mit Themen wie Klima, Men- schen auf der Flucht, Terror und Krieg auseinandersetzen. Die junge Generation erlebt eine unru- hige Jugend- und Erwachsenenzeit, die sich auf den Alltag und die Zukunftsaussichten auswirkt. Die Phase zwischen 16 und 24 Jahren wird als formative Phase der Entwicklung bezeichnet, die für Men- schen besonders prägend ist. Die Prägung führt dazu, dass bestimmte Erlebnisse mit Erinnerungen verknüpft werden und im Erwachsenenalter noch präsent sind. Die formative Phase fand bei der Gen Z zwischen 2013 und 2021 statt. Insbesondere die Jahre seit 2010 waren geprägt von weltwei- ter Verunsicherung und Krisen (Einramhof-Florian, 2022). Die Menschen aus der Gen Z werden auch als «Digital Natives» bezeichnet, weil sie mit der Di- gitalisierung aufgewachsen sind und seit der Kindheit Tablets und Smartphones bedienen. Daher hat die Gen Z keine Berührungsängste mit Neuen Medien und ist die Entwicklung der Technologie gewöhnt. Sie ist hochmodern ausgestattet, mobil und permanent online (Mangelsdorf, 2015). Die Gen Z steht zugleich unter Druck und versucht, Probleme der Welt auf ihren Schultern zu tragen. Sie ist in wirtschaftlicher Instabilität aufgewachsen und sehnt sich nach finanzieller und be- ruflicher Sicherheit. Trotzdem ist sie an Veränderungen gewöhnt (Tulgan, 2015). Wie der bisherige Bildungsweg der Gen Z aussieht, wird im folgenden Kapitel erläutert. 2.2.2. Ausbildungen und Karriere Bildung und schulischer Erfolg schaffen die Grundlage für das weitere Leben der jungen Gene- ration (Albert, Hurrelmann & Kantar, 2019). Bei der Bildung üben die Eltern einen starken Einfluss auf die Generation aus. Die Eltern wollen, dass ihre Kinder Ausbildungen abschliessen und ständig lernen (Tulgan, 2015). Das Bildungsniveau ist im Verlauf der Generationen gestiegen und damit der Anteil der Erwerbsbevölkerung mit einem Universitäts- oder Hochschulabschluss und der Anteil akademischer Berufe. Dies betrifft auch die Gen Z, die sich in der Ausbildung befindet, weshalb noch keine abschliessenden Aussagen dazu möglich sind (Bundesamt für Statistik, 2019). Seit den 2000er-Jahren hat sich in der Schweiz die Zahl der Studierenden an Hochschulen und Universitäten verdoppelt (Bundesamt für Statistik, 2022c). Junge Menschen hatten noch nie so viele Möglichkei- ten und die Gen Z hat die Qual der Wahl. Viele wissen nicht, was sie wollen, und suchen in Berufs- praktika eine Orientierung. Die Gen Z muss früh Verantwortung für ihren beruflichen und biografi- schen Werdegang übernehmen, da die Zeiten längst vorbei sind, in denen man einen Beruf erlernt BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 8 und das ganze Leben ausgeführt hat (Mangelsdorf, 2015). Während des Studiums wird die Gen Z in kettenartigen Praktika-Strukturen zu Mindestlöhnen beschäftigt (Scholz, 2014). Trotzdem ist ihr wichtig, sich ständig weiterzubilden und neben dem Studium zu arbeiten. Dadurch bringen Men- schen aus der Gen Z beim Beginn der Karriere praktische Kenntnisse mit (Chillakuri, 2020). Autono- mie finden sie durch die veränderte Präsenzkultur in Schulen und Universitäten, wo Onlineveran- staltungen als Folge der Covid-19-Pandemie eingeführt wurden. Die digitalen Lernformen ermögli- chen, unabhängig von Ort und Zeit zu lernen (Einramhof-Florian, 2022). Die Gen Z geht davon aus, dass sie für eine erfüllende Karriere härter arbeiten muss als frühere Generationen. Obwohl sie früh in Rente gehen möchte, ist sich die Gen Z des demografischen Wan- dels bewusst, weshalb sie damit rechnet, bis zum Alter von 70 Jahren arbeiten zu müssen (Tulgan, 2015). Zudem weiss sie, dass Arbeitsverhältnisse instabiler und Arbeitsbedingungen komplexer wer- den (Scholz, 2014). Brüche im Lebenslauf, temporäre Jobs und mehrere Jobs gleichzeitig gehören zur Wirklichkeit. Die Gen Z geht von sich aus, wenn sie sich im Unternehmen nicht wohlfühlt. Wenn eine Entwicklung am Arbeitsplatz nicht möglich ist, sucht sie diese an einem anderen Ort (Mangels- dorf, 2015). Macht und Status sind es der Gen Z nicht wert, ihr Leben zu opfern, weshalb für Men- schen dieser Generation eine lange Karriere in Führungspositionen mit 60-Stunden-Arbeitswochen nicht erstrebenswert ist. Die Arbeitgebenden buhlen bereits heute um sie, weshalb sie selbstbe- stimmte Kompromisse anbringen (Hesse et al., 2019). Die Gen Z strebt eine solide Berufserfahrung an und will diese bei mehreren Unternehmen sammeln. Sie fordert von Unternehmen, dass sie be- kommt, was sie sucht, und fokussiert bei Karriereentscheidungen auf das persönliche Wachstum (Tulgan, 2015). Welche Eigenschaften die Gen Z hat und inwiefern diese als Schwächen und Stärken zu beurtei- len sind, wird im folgenden Kapitel thematisiert. 2.2.3. Stärken und Schwächen Viele Eigenschaften der Gen Z sind für den Erfolg bei der Arbeit und ihren Projekten zentral. Dennoch haben Digital Natives Lücken. Die Abbildung 2 zeigt die Stärken und Schwächen der Gen Z. Die Eigenschaften beeinflussen sich teilweise gegenseitig oder können positiv und negativ sein. So sind Menschen aus dieser Generation beispielsweise technikaffin und können mit den Neuen Me- dien umgehen. Gleichzeitig sind sie permanent online und können sich kaum davon lösen (Scholz, 2014). Die Schwächen sollten für die Verbesserung der Ausbildungen genutzt werden. Geeignete Interventionen könnten praktische Projekte und problemorientierte Lernansätze sein (Magano et al., 2020). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 9 Abbildung 2. Eigene Darstellung der Stärken und Schwächen der Generation Z nach Magano et al. (2020), Scholz (2014), Klaus und Schneider (2016), und Tulgan (2015). 2.3. Motive, Bedürfnisse und Werte der Generation Z So wie die Gen Z ihre individuellen Eigenschaften hat, hat sie auch eigene Motive, Bedürfnisse und Werte. Darauf geht dieses Kapitel ein – beginnend mit einer Definition der Begriffe. Nach Becker (2019) ist Motivation die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbe- reitschaft, die zu oder weg von Zielen führt. Motive sind dabei einzelne isolierte Beweggründe der Verhaltensbereitschaft. Die unterschiedlichen Motive äussern sich in verschiedenen Präferenzen und Verhaltensweisen. Eng verwandt mit den Motiven ist der Begriff der Bedürfnisse, weshalb er oft synonym verwendet wird. Die Bedürfnisse sind eine Art der Motive, jedoch weniger breit, und basieren auf einem Mangelempfinden, so wie beispielsweise Durst einen Mangel an Flüssigkeit dar- stellt. Motive sind anders als Bedürfnisse nicht defizitorientiert, sondern stellen erstrebenswerte Zielzustände dar. Verwandt mit den Motiven sind die Werte – die ebenfalls eine Art Motiv sind, weil sie die Menschen zur Zielerreichung führen (Becker, 2019). Durch ihre formative Phase hat die Gen Z ein Wertemuster entwickelt (Einramhof-Florian, 2022), das im folgenden Kapitel erläutert wird. 2.3.1. Werte im Leben Die Werte eines Individuums bestimmen, was es als erstrebenswert erachtet und was nicht (Pfeil, 2017). Aufgrund der geteilten Erfahrungen lassen sich die Generationen über gemeinsame Werte charakterisieren (Klaffke, 2022). Folglich hat auch die Gen Z ihr individuelles Wertemuster (Scholz, 2014). Bei einer Umfrage hat die Onlineplattform Statista.de die Wertorientierung und die Lebensein- stellung der Generation X, Y und Z untersucht (Statista.de, 2022). Die Resultate sind in Abbildung 3 BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 10 ersichtlich. Die Statistik zeigt, dass die Gen Z vor allem Wert darauf legt, das Leben mit ihren engs- ten Bezugspersonen zu geniessen. Die Gen Z priorisiert die Stellung und den Erfolg im Beruf weniger hoch, wünscht sich aber dennoch Abwechslung und will Neues lernen (Statista.de, 2022). Abbildung 3. Eigene Darstellung der Werte und Lebenseinstellung Gen Z in Anlehnung an Statista.de (2022). Hinsichtlich dieser Lebenswerte ist die Gen Z realistisch, was auf die transparenten Informatio- nen über aktuelle Umweltbedingungen zurückzuführen ist (Scholz, 2014). Digital Natives leben im Heute und nähern sich ihren Träumen auf pragmatische Weise in kleinen Etappen (Klaffke, 2022). Welche Motive Menschen haben und was die Motive hinter einem Verhalten sind, dient als Grundlage für die Inhaltstheorien der Motivation (Becker, 2019). Die in der Praxis bekannteste In- haltstheorie – die Maslowsche Bedürfnispyramide – wird im folgenden Kapitel vorgestellt. 2.3.2. Bedürfnispyramide nach Maslow und Arbeit Abraham Maslow veröffentlichte 1943 die Bedürfnispyramide. Laut Maslow (1978) hat der Mensch viele Bedürfnisse und erreicht selten den Zustand vollständiger Befriedigung. Oft schiebt sich nach der Befriedigung eines Bedürfnisses ein anderes in den Vordergrund und der Prozess geht weiter. Wie in Abbildung 4 dargestellt, existieren fünf hierarchische Ebenen von Bedürfnissen BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 11 (Maslow, 1978), welche die Handlungsmotivation beeinflussen (Kauffeld, 2016). Wenn die untere Ebene befriedigt ist, wird die Ebene oberhalb aktiviert (Becker, 2019). Da sich die vorliegende Arbeit auf die Bedürfnisse bei der Arbeit bezieht, wird diese Bedürfnispyramide nachfolgend mit den ar- beitsbezogenen Interpretationen von Kauffeld (2016) und Einramhof-Florian (2022) ergänzt. Abbildung 4. Eigene Darstellung der Bedürfnispyramide nach Maslow (1943) und mit arbeitsbezogenen Faktoren nach Kauffeld (2016, S. 51) und Einramhof-Florian (2022, S.25-26). In der untersten Ebene verortet Maslow die physiologischen Grundbedürfnisse, wie Hunger, Durst, Atmung und ein Dach über dem Kopf (Becker, 2019). Diese Grundbedürfnisse sind die mäch- tigsten Bedürfnisse unter allen (Maslow, 1978). In der Praxis gehören dazu beispielsweise geregelte Arbeitszeiten, das Kantinenangebot, ergonomisches Mobiliar und eine schadstoffarme Umgebung (Einramhof-Florian, 2022). Oberhalb der Grundbedürfnisse werden die Sicherheitsbedürfnisse aktiviert. Dazu gehören Schutz, Angstfreiheit (Becker, 2019), Stabilität und Gesetz. Wie bei den physiologischen Bedürfnis- sen kann der Mensch davon dominiert werden (Maslow, 1978). Bei der Arbeit wird das Sicherheits- gefühl durch Arbeitsschutz, langfristige Arbeitsverhältnisse und eine gute Altersvorsorge gestärkt (Einramhof-Florian, 2022). Auf der dritten Ebene folgen die sozialen Bedürfnisse wie Kontakt, Liebe und Zugehörigkeit (Be- cker, 2019). Der Mensch sehnt sich nach Beziehungen und einem Platz in der Gruppe (Maslow, 1978). Bei der Arbeit wird dieses Bedürfnis befriedigt, wenn der Mensch ein Teil eines Teams ist (Einramhof-Florian, 2022) und Zugehörigkeit sowie Anschluss findet. Persönlicher Austausch und Teamanlässe stärken das Gemeinschaftsgefühl und beeinflussen das Betriebsklima positiv (Kauffeld, 2016). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 12 Über den Bedürfnissen nach Zugehörigkeit liegen die Bedürfnisse des Selbstwertes, wozu Aner- kennung und Status gehören (Becker, 2019). Diese Bedürfnisse lassen sich in zwei Untergruppen einteilen: einerseits das Bedürfnis nach Stärke, Kompetenz und Freiheit, andererseits der Wunsch nach einem guten Ruf und Prestige (Maslow, 1978). Solche Bedürfnisse müssen nicht mit Geld gleichgesetzt werde. Ein Dankeschön reicht oft schon als Zeichen der Anerkennung. Befriedigt wer- den die Bedürfnisse des Selbstwertes zudem durch Beförderungen, Ausbildungen oder ein Dienst- auto (Einramhof-Florian, 2022). An der Pyramidenspitze befindet sich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Becker, 2019), das von Person zu Person unterschiedlich ist. Während eine Person etwas erschaffen möchte, sehnt sich eine andere nach Entscheidungsfreiheit (Maslow, 1978). Durch das Einbringen von Ideen und Weiterentwicklung werden die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung befriedigt. Weitere Interven- tionen könnten Freiraum bei der Arbeit, Entscheidungsmöglichkeiten und die Übernahme von Ver- antwortung sein. Auf dieser Bedürfnisebene besteht im Arbeitskontext viel Potenzial, denn unmoti- vierte Mitarbeitende tendieren dazu, das Unternehmen verlassen (Einramhof-Florian, 2022). Wie Abbildung 4 zeigt, unterscheidet Maslow Defizit- und Wachstumsmotive. Wachstumsmo- tive sind im Bereich der Selbstverwirklichung zu verorten und deren Befriedigung führt zu Zufrie- denheit. Die Defizitmotive führen hingegen nicht zu Zufriedenheit, sondern dienen ausschliesslich dazu, Unzufriedenheit zu vermeiden (Kauffeld, 2016). Die Maslowsche Bedürfnispyramide wird aber auch kritisiert. So wurde die Theorie gemäss Be- cker (2019) überprüft und die hierarchische Abgrenzung der Motive liess sich nicht wissenschaftlich bestätigen. Die Motive sind abstrakt formuliert, sodass teilweise widersprüchliches Verhalten über dasselbe Motiv erklärt wird. Zudem entstehen durch Alltagsbeobachtungen Zweifel an der Bedürf- nispyramide. Es gibt Menschen, die ihre Sicherheit für Status beeinträchtigen und beispielsweise für Mutproben die Gesundheit riskieren. In der Arbeitswelt gibt es Personen, die für die Arbeit die Fa- milie vernachlässigen, um das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zu befriedigen. Offensichtlich erklärt die Theorie jedes Verhalten, kann jedoch keines vorhersagen. Daher ist von einer undifferen- zierten Anwendung der Bedürfnispyramide abzuraten. Im Arbeitskontext sind folglich konkretere Ebenen sinnvoll, etwa Entscheidungsfreiraum oder Abwechslung, um zu erkennen, welche Aufga- ben Mitarbeitende motivieren. Maslow geht in seiner Theorie aber davon aus, dass alle Menschen die gleichen Motive haben, wodurch wichtige Unterschiede verloren gehen. Die Pyramide hat zwar zur Sensibilisierung beigetragen, wie sich Mitarbeitende motivieren lassen, es gilt jedoch, über die Pyramide hinaus zu denken. Um die Motive der Mitarbeitenden kennenzulernen, müssen sich die Führungskräfte mit ihnen beschäftigen (Becker, 2019). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 13 Da «Bedürfnisse» defizitorientiert, «Motive» hingegen breiter zu verstehen sind (Becker, 2019), nutzt die vorliegende Arbeit vor allem den Motiv-Begriff. Von «Bedürfnissen» ist lediglich die Rede, wenn Personen oder Quellen diesen Begriff verwenden. Der Frage, welche Motive die Gen Z bei der Arbeit hat, geht das folgende Kapitel nach. 2.3.3. Arbeitsbezogene Motive Generation Z Im permanenten Wandel haben sich auch die Motive der Menschen in Bezug auf die Arbeit ver- ändert. Die früher bewährten Standardinstrumente in der Personalarbeit greifen angesichts der In- dividualisierung immer weniger (Klaus & Schneider, 2016). Die Gen Z hat einzigartige Motive und weiss genau, was sie von ihrer Arbeit erwartet. Sie möchte einen Job, der zu ihrem Leben passt und auf ihre Motive eingeht (Hesse et al., 2019). Die Führungskräfte müssen jedoch die Motive zuerst erkennen (Einramhof-Florian, 2022). Daher wurden in der Shell Jugendstudie von Albert, Hurrel- mann, Quenzel und TNS Infratest Sozialforschung (2015) die Wünsche der Gen Z an zukünftige Ar- beitgebende erfasst. Die Begriffe Wünsche und Motive werden als Synonym verwendet. Die wich- tigsten zehn Wünsche der Gen Z sind in Abbildung 5 ersichtlich. Abbildung 5. Eigene Darstellung der Erwartungen der Gen Z an Berufstätigkeit (Albert et al., 2015, S. 4). Da die Gen Z permanent umsorgt wurde, ist ihr Sicherheitsbedürfnis hoch (Mangelsdorf, 2015). Die Resultate zeigen, dass der Wunsch nach Sicherheit dominiert, die Genz Z Ideen einbringen und etwas Sinnvolles tun will. Menschen aus der Gen Z fordern Freizeit, ahnen aber gleichzeitig, dass dieser Wunsch sich bei der Arbeit schlecht erfüllen lässt (Albert et al., 2015). Um einen detaillierte- ren Überblick über die arbeitsbezogenen Motive der Gen Z zu erhalten, wurden in der Tabelle 1 die genannten Faktoren aus verschiedenen Quellen zusammengetragen. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 14 Tabelle 1 Arbeitsbezogene Motive der Gen Z nach Scholz (2014), Tulgan (2015), Chillakuri (2020), Brademann und Piorr (2019), Al- bert et al. (2019), Lieske (2020), Schlotter und Hulbert (2020), Einramhof-Florian (2022). Wie Tabelle 1 zeigt, sind in der Literatur Motive zu finden, die sich teilweise widersprechen. So erwartet die Gen Z transparente Kommunikation und Ehrlichkeit, akzeptiert gleichzeitig aber keine negative Kritik (Scholz, 2014). Sie verlangt Flexibilität, will jedoch geregelte Arbeitszeiten. Obwohl sie sich im Betrieb Entwicklungsmöglichkeiten wünscht, lehnt sie eine aufwendige Karriere ab. Die BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 15 Gen Z fordert zudem langfristige Arbeitsplätze (Latz, 2016), legt selbst jedoch eine niedrige Verbind- lichkeit an den Tag (Mangelsdorf, 2015. Bindung und Loyalität zeigt sie nur gegenüber dem privaten Umfeld (Scholz, 2014). Brademann und Piorr (2019) sind sich sicher, dass die Gen Z ein Bindungsmotiv hat. Damit sie das Bindungsverhalten aber zeigt, müssen bei der Arbeit bestimmte Faktoren gegeben sein. Auf- grund dieser Kriterien entscheiden Menschen der Gen Z, ob sie eine Bindung aufbauen. Diese Muss- Faktoren sind persönliche Entwicklung, Sicherheit, Entlohnung, Transparenz und der wertschät- zende Umgang. Zudem kann sich das Unternehmen durch Begeisterungsfaktoren abheben, die sich vor allem auf die Arbeitssituation beziehen. Dabei sind hauptsächlich die Arbeitsaufgabe und der Führungsstil relevant. Neben den hohen Ansprüchen an die Arbeitsaufgabe wird die Rolle der Füh- rungskraft für die Gen Z bedeutender. Die Sorge, dass sich die Gen Z nicht affektiv binden kann, ist demnach unbegründet. Gleichwohl ist die Umsetzung der geforderten Rahmenbedingungen an- spruchsvoll (Brademann & Piorr, 2019). Deswegen wird die Gen Z auch als «Raupe Nimmersatt» be- zeichnet und wird nur zum Schmetterling, wenn die richtigen Rahmenbedingungen gegeben sind (Scholz, 2014). Aufgrund der Motive der Gen Z ergeben sich ihre Anforderungen an potenzielle Arbeitgebende (Pfeil, 2017). Was für die Gen Z attraktive Arbeitgebende ausmacht, wird in den folgenden Kapiteln erläutert. 2.4. Anforderungen und Arbeitgebendenattraktivität Die folgenden Kapitel beschreiben, was unter Arbeitgebendenattraktivität zu verstehen ist und was die Gen Z bei Arbeitgebenden als attraktiv erachten. 2.4.1. Definition Arbeitgebendenattraktivität Unter Arbeitgebendenattraktivität wird der angestrebte Nutzen verstanden, «den potenzielle Arbeitnehmende in der Arbeit für eine bestimmte Organisation» sehen (Berthon, Ewing & Hah, 2005, S. 151). Das bedeutet, dass die Unternehmen den Bewerbenden attraktive Bedingungen bie- ten und auf ihr Angebot aufmerksam machen (Lohaus, Rietz & Haase, 2013). Die Massnahmen, da- mit ein Unternehmen attraktiv wirkt und bleibt, werden Employer-Branding genannt (Brückner, 2023). Durch interne und externe Analysen wird eine Unternehmensmarke entwickelt, der Emplo- yer-Brand. Ziel ist, den Employer-Brand im Unternehmen zu verankern und eine regelmässige Er- folgskontrolle durchzuführen. Employer-Branding kann die Zufriedenheit und die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen steigern. Dies beeinflusst auch die Aussenwirkung des Un- ternehmens positiv (Esch & Eichenauer, 2019). Die Studie von Bruhn, Batt und Flückiger (2013) zeigte, dass für die Arbeitgebendenattraktivität vor allem weiche Faktoren verantwortlich sind. Dazu gehören die Arbeitsplatzqualität und der BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 16 Führungsstil. Harte Faktoren, wie das Gehalt und die Entwicklungsmöglichkeiten, tragen weniger zur Erhöhung der Attraktivität bei (Bruhn et al., 2013). Dennoch besteht noch Forschungsbedarf zur Arbeitgebendenattraktivität. Trotz des Fachkräftemangels werden wenig Messinstrumenten entwi- ckelt, mit welchen sich ermitteln lässt, welche Vorteile auf Bewerbende oder Mitarbeitende attrak- tiv wirken. Lohaus und Rietz (2020) haben die Arbeitgebendenattraktivität gemessen und daraus ein Inventar erstellt. Die Befragten sollten differenzieren, welche Aspekte der Arbeitstätigkeit und der Organisationszugehörigkeit für sie relevant sind. Laut den Ergebnissen beeinflussen drei Variablen die Arbeitgebendenattraktivität: die Merkmale der Organisation und der Tätigkeit, die Merkmale der Rekrutierungsaktivitäten und die Merkmale der Bewerbenden oder Mitarbeitenden. In der Stu- die wurden die Merkmale der Organisation und der Tätigkeit fokussiert und dabei wurde erfasst, was als attraktiv gilt. Die Abbildung 6 zeigt die drei genannten Variablen mit den zugehörigen Merk- malen, wodurch Arbeitgebendenattraktivität entsteht. Die Reihenfolge der Merkmale zeigt die Prio- risierung der Befragten in der Studie. Demnach wurden das Arbeitsklima, die Arbeitsaufgabe und die Work-Life-Balance als am attraktivsten bewertet (Lohaus & Rietz, 2020). Abbildung 6. Eigene Darstellung des Modells zur Entstehung der Arbeitgebendenattraktivität in Anlehnung an Lohaus und Rietz (2020, S. 90). Laut Lohaus et al. (2013) sind die wichtigsten Faktoren der Arbeitgebendenattraktivität subjek- tive Werte, die für Bewerbende nicht zugänglich und erst während der Beschäftigung erlebbar sind. Die Bewerbenden müssen sich auf andere Merkmale wie die Glaubwürdigkeit der Personen verlas- sen, die am Auswahlprozess beteiligt sind (Lohaus et al., 2013). Was für die Gen Z Arbeitgebendenattraktivität bedeutet, thematisiert das folgende Kapitel. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 17 2.4.2. Arbeitgebendenattraktivität für die Generation Z Steckl, Simshäuser und Niederberger (2019) untersuchten in einer Studie, welche Merkmale für die Gen Z bei der Arbeitgebendenattraktivität relevant sind. Die Resultate in der Abbildung 7 zeigen, dass der Gen Z ein sicherer Arbeitsplatz am wichtigsten ist. Daneben empfinden Arbeitnehmende aus der Gen Z soziale Faktoren als attraktiv, unter anderem das Betriebsklima und der soziale Rück- halt im Team. Den Employer-Brand nehmen sie demnach als attraktiver wahr, wenn er soziale Un- terstützung präsentiert und dies bereits beim Bewerbungsprozess erkennbar (Steck et al., 2019). Abbildung 7. Eigene Darstellung der Attraktivitätsmerkmale für die Gen Z bei Arbeitgebenden nach Steckl et al. (2019). In einer Studie von Acheampong (2021) wurden die Belohnungsstrategien für die Anwerbung und Bindung der Gen Z in Unternehmen untersucht. Dabei wurde eine Übersicht über die Arbeits- werte und Belohnungspräferenzen erstellt (Acheampong, 2021). Die vorliegende Bachelorarbeit fo- kussiert die Ergebnisse zu den Präferenzen bei der Arbeit. Die Ergebnisse der Studie und die Priori- sierung für die Arbeitgebendenattraktivität sind in Abbildung 8 ersichtlich. Laut der Studie von Acheampong (2021) erachtet die Gen Z als wichtigste Faktoren für die Arbeitgebendenattraktivität ein hohes Gehalt, die beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten und die Vereinbarkeit von Beruf und Pri- vatleben. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 18 Abbildung 8. Eigene Darstellung der Faktoren für Arbeitgebendenattraktivität nach Acheampong (2021, S. 82). Nach Acheampong (2021) ist es zentral, die Gen Z an Hochschulkarrieremessen anzuziehen und die Kompatibilität ihrer Werte und Ziele mit den Werten und Zielen des Unternehmens aufzuzeigen. In den Unternehmen soll ein hoher Stellenwert auf die berufliche Entwicklung sowie Aufstiegsmög- lichkeiten gelegt sowie mit Karriereentwicklungsprogrammen und Onlinekursen geworben werden. Das Employer-Branding soll sich auf den kulturellen Wandel der Organisation konzentrieren und be- rufliches Wachstum, Autonomie, Vielfalt und Integration fördern (Acheampong, 2021). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 19 3. Methoden Dieses Hauptkapitel beschreibt die Methoden der Arbeit und den Forschungsprozess. 3.1. Forschungsdesign In Abbildung 9 ist der Forschungsprozess im grafischen Forschungsdesign dargestellt, das die Leitlinie für die Untersuchung darstellt (Kuckartz, 2014). Die SBB formulierte beim ersten Austausch das Anliegen, durch das Projekt möglichst viele Mit- glieder der Gen Z zu erreichen. Als geeignete Methode wurde dabei der Onlinefragebogen festge- legt. Aufgrund der Empfehlung von Hussy, Schreier und Echterhoff (2013) wurde weiter entschie- den, verschiedene Datenerhebungsverfahren in einem Mixed-Methods-Design zu kombinieren und zusätzlich in der SBB zwei Gruppendiskussionen durchzuführen. Aufgrund der verfügbaren zeitli- chen Ressourcen und der Erläuterung von Kuckartz (2014) wurde bestimmt, dass die beiden Metho- den in einem parallelen mehrphasigen Design unabhängig voneinander durchgeführt und die Ergeb- nisse in der Schlussphase für die Beantwortung der Fragestellungen zusammengeführt werden. Abbildung 9. Eigene Darstellung des Forschungsdesigns in Anlehnung an Kuckartz (2014, S. 74). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 20 3.2. Quantitative Methode: Onlinefragebogen In diesem Kapitel wird die quantitative Methode des Onlinefragebogens begründet und be- schrieben. 3.2.1. Begründung Methodenwahl Die SBB erhoffte sich, durch das Projekt in einer möglichst grossen Stichprobe zu erfassen, was der Gen Z bei der Arbeit wichtig ist und aufgrund welcher Kriterien sie Arbeitgebende auswählt. Auf Empfehlung von Berger-Grabner (2016) wurde die Methode anhand des Forschungsziels ausge- wählt, weshalb Methoden geprüft wurden, die bei möglichst vielen Personen Meinungen abfragen. Da sich mit einem Onlinefragebogen räumlich verstreut viele Personen erreichen lassen und es eine zeitsparende Methode ist (Berger-Grabner, 2016), fiel der Entscheid auf diese Befragungsmethode. Der Fragebogen wurde standardisiert, wodurch sich die Ergebnisse gut strukturieren lassen und die Objektivität steigt (Berger-Grabner, 2016). 3.2.2. Erstellung Fragebogen Zur Fragebogenerstellung dient idealerweise vorhandenes Material, das bereits getestet wurde (Berger-Grabner, 2016), weshalb vorliegend die Quellen von Steckl et al. (2019), Acheampong (2021) und Lohaus und Rietz (2020) als Inspiration dienten. Um den Fragebogen zu erstellen, wurde den Empfehlungen von Berger-Grabner (2016) und Hussy et al. (2013) gefolgt. Zuerst wurden the- matische Blöcke definiert. Um sicherzustellen, dass die Befragten den gesamten Fragebogen ausfül- len, sollte die Umfrage nicht länger als 15 bis 20 Minuten dauern. Um die Personen zur Teilnahme zu motivieren, wurde allerdings angestrebt, dass die Befragung nicht länger als 10 Minuten dauert. Zusätzlich konnten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer einen Ticketcorner-Gutschein gewinnen. Damit sie ihre Antworten intuitiv geben und nicht überarbeiten, wurde der «Zurück-Knopf» ent- fernt. Fragen, die einfach zu beantworten waren, wurden als Pflichtfragen definiert. Bei schwierigen oder unangenehmen Fragen wurde eine Ausweichantwort geschaffen. Auf der Titelseite des Fragebogens wurde festgehalten, worum es geht, was auf die Befragten zukommt, wie lange der Fragebogen dauert, inwiefern der Datenschutz berücksichtigt wird und dass die Möglichkeit besteht, einen Ticketcorner-Gutschein zu gewinnen. Die Zusicherung der Ano- nymität wurde erwähnt, um die Reaktivität zu verringern. Obwohl demografische Daten nicht zu Beginn des Fragebogens stehen sollten (Berger-Grabner, 2016), wurden sie im ersten Block eingebaut, um andere Generationen herauszufiltern und nur die Gen Z zu befragen. Die Jahrgänge, die nicht zur Gen Z gehören, wurden auf eine Abschlussseite ge- führt. Im ersten Block wurden das Auswahlfrage-Format und eine Drop-down-Liste verwendet, wo- bei eine passende Antwort ausgewählt werden konnte. Damit die Fragen oft beantwortet werden und die Antworten vergleichbar sind, wurden sie überwiegend geschlossenen gestellt – teilweise BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 21 aber mit freien Antwortmöglichkeiten ergänzt, um weiteren Erkenntnisgewinn zu ermöglichen (Ber- ger-Grabner, 2016). Im zweiten Block wurden die Merkmale von zukünftigen Arbeitgebenden nach Steckl et al. (2019) in einem Rankingfrageformat eingefügt, die in die gewünschte Reihenfolge gebracht werden sollten. Die Merkmale waren nicht in der Reihenfolge der Quelle aufgeführt, um zu prüfen, ob die ursprüngliche Reihenfolge entsteht. Die Operationalisierung wurde nach Hussy et al. (2013) als va- lide bewertet, da sie tatsächlich die Merkmale abbildet, die erfasst werden sollten, denn sie wurden vollständig von Steckl et al. (2019) übernommen. Als reliabel wurde die Operationalisierung bewer- tet, da die Fragestellung unmissverständlich war und im gleichen Format beantwortet und ausge- wertet wurde. Um auch Personen mit abweichenden Meinungen anzusprechen und erweiterten Er- kenntnisgewinn zu ermöglichen, wurde zudem – wie von Berger-Grabner (2016) empfohlen – mit einem Freitextfeld die Frage eingebaut, ob es ein wichtiges Merkmal gibt, das nicht im Ranking er- wähnt ist. In einem Zahlenfeld konnten die Befragten angeben, auf welchem Rang sie das Merkmal platzieren würden. Die Fragen wurden nicht als Pflichtfragen gestellt, falls jemand kein weiteres Merkmal nennen wollte oder konnte. Berger-Grabner (2016) empfiehlt, in einem Fragebogen Erholungsphasen einzubauen. Der dritte Block diente deshalb dazu, die von der SBB gewünschten Fragen zur Stellensuche und zur Bin- dung zu stellen. Gefragt wurde, ob und wo die Befragten bisher auf Stellensuche waren, bei wie vie- len Arbeitgebenden sie arbeiten möchten und wie lange. Diese Items sollten Rückschlüsse auf das Bindungsverhalten der Gen Z ermöglichen. In diesem Block wurden Alternativfragen, Auswahlfragen und ein Zahlenfeld verwendet. Um die wichtigen Merkmale bei zukünftigen Arbeitgebenden und die Motive der Gen Z abzu- fragen, wurden im vierten Block Items zu arbeitsbezogenen Merkmalgruppen eingefügt, die in der Abbildung 10 dargestellt sind. Als Inspiration dienten die Erläuterungen von Steckl et al. (2019), Lo- haus und Rietz (2020) und Acheampong (2021), die mit eigenen Ideen kombiniert wurden. Die Ope- rationalisierung wurde als valide eingestuft, weil mit den Fragen erfasst wird, welche Merkmale den befragten Personen wie wichtig sind. Die Reliabilität ist gegeben, da das Messinstrument und die Auswertung bei allen Teilnehmenden gleich waren (Hussy et al., 2013). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 22 Abbildung 10. Darstellung der Strukturierung der arbeitsbezogenen Themen im Block 4 des Fragebogens. Die Items und Antworten im vierten Block wurden identisch gegliedert. Der Titel der Frage diente als Satzanfang und mit den Items konnten die Teilnehmenden den Satz vervollständigen. Die Antworten wurden auf einer bipolaren Ratingskala dargestellt, um sie nach Wichtigkeit bewerten zu können. Die Skala wurde bipolar gewählt, weil sich die Pole wechselseitig definieren. Verbale Ska- lenpunkte wurden gewählt, da sie leichter verständlich sind als Zahlen. Um die Umfrageteilnehmen- den nicht zu überfordern, wurden vier Skalenpunkte gewählt (Hussy et al., 2013). Eine vierstufige Likert-Skala ohne Mittelkategorie verhindert zudem eine Tendenz zur Mitte, wobei für Unwissende jeweils eine Ausweichantwort angeboten wurde (Berger-Grabner, 2016). Um die gedankenlose Re- produktion zu verhindern, wurden ähnliche Items zu den sozialen Merkmalen in zwei nicht aufei- nanderfolgenden Blöcken abgefragt. Der fünfte Block umfasste Items zur SBB, wobei nach Mitarbeitenden der SBB und externen Personen getrennt wurde. Letztere wurden gefragt, ob sie die SBB als Arbeitgeberin in Betracht zie- hen würden, sie als attraktive Arbeitgeberin einschätzen und sich vorstellen könnten, in Zukunft dort zu arbeiten. Diese Items wurden als Auswahlfragen dargestellt. In Auswahlfragen wurden auch die Mitarbeitenden gefragt, ob sie gerne bei der SBB arbeiten und länger bleiben möchten. Zudem wurde anhand des Net-Promoter-Scores nach Reichheld (2011) gefragt, wie wahrscheinlich es auf einer Skala von 0 bis 10 ist, dass sie die SBB weiterempfehlen. Der sechste Block beinhaltete die Möglichkeit, an der Verlosung des Gutscheins teilzunehmen, was als Freitextfeld im E-Mailformat dargestellt wurde. Die Schlussseite enthielt den Dank für die Teilnahme und die Mailadresse der Forschenden. Der Fragebogen beinhaltete 121 Items auf 14 Sei- ten und ist im Anhang A ersichtlich. 3.2.3. Kontrolle Fragebogen und Durchführung Pretest Da der Fragebogen vor der Datenerhebung von Betreuungspersonen abgesegnet werden sollte (Berger-Grabner, 2016), wurde er von der Praxispartnerin und der Betreuungsperson zwischen unternehmens- bezogene Merkmale Unternehmen Mitarbeiter-Vorteile soziale Merkmale I Arbeitsklima Kommunika6on anstellungsbezogene Merkmale Anstellung Gehalt Aufgaben Arbeitszeit soziale Merkmale II Feedback Anerkennung Führungskra? persönliche Merkmale Erfüllung Freizeit Entwicklungs- möglichkeiten arbeitsbezogene Merkmale Arbeitsort Arbeitsplatz Team BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 23 22.03.2023 und 29.03.2023 überprüft. Die Inputs wurden anschliessend eingearbeitet. Die genann- ten Vorschläge und deren Umsetzung sind im Anhang B Tabelle 1 dargestellt. Wie Berger-Grabner (2016) empfiehlt, wurde zwischen 28.03.2023 und 30.03.2023 ein Pretest mit zehn Mitgliedern der Gen Z durchgeführt, um zu prüfen, ob die Fragen und Antworten sinnvoll und ausreichend sind. Die Vorschläge und deren Umsetzung sind im Anhang B Tabelle 2 dargestellt. 3.2.4. Datenerhebung und Rekrutierung Sampling Am 31.03.2023 wurde Fragebogen aktiviert. Der Link zum Fragebogen wurde über die sozialen Netzwerke LinkedIn und Instagram gestreut. Per E-Mail und WhatsApp wurde er an Bekannte ver- sendet. Zudem wurde der Link in einer Umfragegruppe auf LinkedIn gepostet und die Kontakte der Betreuungsperson genutzt. Die Praxispartnerin versendete den Fragebogen an die Young Talent Community der SBB. Durch die Hochschule wurde der Fragebogen an alle Bachelor- und Masterstu- dierenden der APS gemailt. Am 18.04.2023 wurde der Link erneut auf Instagram geteilt. Am 02.05.2023 wurde der Fragebogen auf «Keine weitere Teilnahmen» gestellt. 3.2.5. Beschreibung Sampling Da laut Döring und Bortz (2016) sowie Berger-Grabner (2016) bei quantitativen Explorationsstu- dien möglichst grosse, leicht zugängliche und oft nicht repräsentative Stichproben erhoben werden, um weitere Effekt zu entdecken, wurde keine definierte Stichprobe gezogen. Als Samplingstrategie diente die einfache Zufallsauswahl nach Berger-Grabner (2016), wobei alle Personen teilnehmen konnten, die zur Gen Z gehören. Der Fragebogen wurde von 362 Personen geöffnet und von 236 Personen abgebrochen. 32 Ab- brüche waren auf die demografischen Daten zurückzuführen und 131 Abbrüche fanden auf der Ti- telseite statt. Nach der Datenbereinigung setzte sich die Stichprobe aus N=120 zusammen. Die Be- arbeitungszeit lag bei M = 14 Minuten und 44,52 Sekunden. Die demografischen Daten mit den ab- soluten und relativen Häufigkeiten der Antworten zeigt Tabelle 2. Die Items zur Art der Anstellung und Branche waren keine Pflichtfragen und wurden teilweise übersprungen, woraus sich die Ant- wort «Übersprungen» bildete. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 24 Tabelle 2 Fragebogenergebnisse demografische Daten. 3.2.6. Datenauswertung Die Datenauswertung des Fragebogens erfolgte mit SPSS, da diese Software an der Hochschule verwendet wird und aus dem Befragungstool von Tivian ein Datenexport möglich ist. Da es sich bei der vorliegenden Arbeit um eine explorative deskriptive Studie handelt, war das Ziel, den Forschungsgegenstand zu beschreiben und die Theoriebildung voranzutreiben. Mit einer deskriptiven Analyse wurden die Häufigkeitsverteilungen der Daten beschrieben, dabei aber keine Hypothesen geprüft (Berger-Grabner, 2016). Im ersten Schritt wurden die Rohdaten für die Auswertung in eine SPP-Datei exportiert, aufbe- reitet und bereinigt. Dabei wurden Variablen unbenannt, übersprungene Fragen gekennzeichnet, fehlende Werte umcodiert sowie Datensätze von Personen gelöscht, die den Fragebogen abgebro- chen hatten. Die Bearbeitungszeit wurde überprüft und fünf Personen ausgeschlossen, da sie eine negative Bearbeitungszeit hatten. Items mit Antworten der Ausweichoptionen wurden in die Be- rechnung einbezogen, wenn sich dadurch ein Erkenntnisgewinn ergab. Beim vierten Block wurde die Antwort ausgeschlossen und wegen einer fehlerhaften technischen Umsetzung der Pflichtfragen wurden einige Fragen von Personen übersprungen. Daher variiert N beim vierten Block und in den Ergebnissen sind nur die relativen Häufigkeiten dargestellt. Nach der Datenbereinigung folgte die Reliabilitätsanalyse (siehe Anhang C). Da der explorative Fragebogen mehrere Merkmale erfasst und nur in einem Block eine Skala zum Einsatz kam, wurde BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 25 er nicht auf interne Konsistenz nach Heimsch, Niederer und Zöfel (2018) analysiert. So wurden, wie von Heimsch et al. (2018) empfohlen, der Schwierigkeitsindex und die Trennschärfe nicht betrach- tet, weil es keine richtigen und falschen Antworten gab und keine Unterteilung der guten und schlechten Befragten erwünscht war. Nach Hussy et al. (2013) wurde die Interrater-Reliabilität überprüft, die sich bei nominalskalierten Kategorien durch den Kappa-Koeffizienten von Fleiss und für ordinalskalierte Kategorien mit Kendalls Tau-b prüfen lässt (Döring & Bortz, 2016). Da der Ver- gleich der nominalskalierten Items nicht gewinnbringend gewesen wäre, wurde die Interrater-Relia- bilität nicht überprüft. Für den vierten Block wurde innerhalb der Merkmalgruppen die Interrater- Reliabilität ausgewertet, um das Antwortverhalten zu analysieren. Aufgrund des deskriptiven Cha- rakters der Arbeit wird die Reliabilitätsanalyse nicht weiter thematisiert. Der erste Teil der deskriptiven Statistik erfolgte mit der Stichprobe nach Döring und Bortz (2016), wobei bei den nominalskalierten Daten die absoluten und relativen Häufigkeiten ausgewer- tet wurden. Trotz der Verhältnisskalierung wurden die Jahrgänge nur nach Häufigkeiten ausgewer- tet, da eine vertiefte Analyse keinen Mehrwert gebracht hätte. Die Motive nach Steckl et al. (2019) beziehungsweise die Antworten dazu entsprechen einer Reihenfolge, weshalb die Daten ordinalskaliert verarbeitet wurden (Hussy et al., 2013). Bei den Items wurden ebenfalls Mittelwert und Median berechnet, um herauszufinden, welcher Rang durchschnittlich vergeben wurde. Der Median wurde genutzt, weil er unempfindlich für Ausreisser ist (Heimsch et al., 2018). Die zusätzlichen Merkmale und Ränge wurden bei den offenen Angaben aus dem Befragungstool Tivian exportiert und nach Häufigkeiten ausgewertet. Die Daten zur Stellensuche und Bindung waren nominal- und ordinalskaliert. Sie wurden eben- falls nach Häufigkeiten ausgewertet, da dies zum Erkenntnisgewinn ausreichend war. Nach der Reliabilitätsanalyse wurde der vierte Block deskriptiv ausgewertet. Die Antworten auf der 4-stufigen Ratingskala sind streng betrachtet ordinalskaliert (Berger-Grabner, 2016; Döring & Bortz, 2016). Für diesen Block wurde die Auswertung der Häufigkeiten gewählt, da dies für den er- wünschten Erkenntnisgewinn der deskriptiven Arbeit ausreichte. Die Variablen zur SBB waren nominalskaliert und wurden nach Häufigkeiten ausgewertet. Die Daten zur Empfehlung der SBB mit dem Net-Promoter-Score konnten nach Reichheld (2011) ausge- wertet werden, indem die Skala in drei Gruppen aufgeteilt wurde. Die Personen mit einer Bewer- tung von 0 bis 6 wurden als Kritiker eingestuft, die negative Erfahrungsberichte verbreiten. Die Per- sonen mit einer Bewertung von 7 bis 8 wurden als Passive bezeichnet. Sie sind mit Produkten des Unternehmens zufrieden, aber anfällig für Konkurrenzprodukte. Die Personen mit einer Bewertung von 9 bis 10 sind Promotoren, die enthusiastisch die Produkte des Unternehmens kaufen und wei- terempfehlen. Zur Berechnung des Net-Promoter-Scores wurde der Prozentwert der Kritiker vom BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 26 Wert der Promotoren abgezogen. Je höher der Wert ist, desto besser ist der Net-Promoter-Score (Reichheld, 2011). Um die drei Gruppen zu bilden, wurde eine neue Variable definiert. Sämtliche Ergebnisse des Fragebogens sind im Anhang D zu finden. Die angegebenen Mailadressen für die Verlosung des Gutscheins wurden aus dem Befragungs- tool Tivian heruntergeladen. 3.3. Qualitative Methode: Gruppendiskussion In diesem Kapitel wird die qualitative Methode Gruppendiskussion begründet und beschrieben. 3.3.1. Begründung Methodenwahl Laut Hussy et al. (2013) ist es wünschenswert, verschiedene Verfahren zu kombinieren, wes- halb ergänzend zum Onlinefragebogen eine weitere Methode angewendet wurde, um in der SBB Meinungen der Gen Z zu erfassen. Da die Kombination von qualitativen und quantitativen Metho- den sinnvoll ist und halbstrukturierte qualitative Verfahren zusätzlichen Informationsgewinn ermög- lichen (Berger-Grabner, 2016) hätte es sich angeboten, Interviews in der SBB durchzuführen. Auf- grund knapper zeitlicher Ressourcen fiel der Entscheid dann aber auf Gruppendiskussionen, die sich laut Berger-Grabner (2016) ebenfalls eignen, Meinungen und Gefühle von mehreren Personen zu einem Themengebiet zu ermitteln (Berger-Grabner, 2016). Entsprechend war das Ziel, in einer Gruppendiskussion mit Mitarbeitenden ihre Motive bei der Arbeit und das Erleben der SBB als Ar- beitgeberin zu thematisieren. Da der qualitative Forschungsprozess zirkulär ist (Berger-Grabner, 2016) und Schlussfolgerungen zwischen den Erhebungen eine Adaptierung der Erhebung ermögli- chen, fanden zwei Gruppendiskussionen statt, wobei zwischen den Erhebungen der Diskussionsleit- faden angepasst wurde. 3.3.2. Erstellung Diskussionsleitfaden Der Leitfaden für die Gruppendiskussion wurde mit dem SPSS-Prinzip von Helfferich (2011) ent- wickelt, das zur Vergegenwärtigung des theoretischen Vorwissens dient. In einem ersten Schritt «Sammeln» wurden Fragen zum Forschungsgegenstand zusammengetragen. Daraus resultierten 56 Fragen, die im Anhang D Abbildung 1 dargestellt sind. Im nächsten Schritt «Prüfen» wurden die Fragen auf ihre Relevanz geprüft, reduziert und struk- turiert. Nach diesem Schritt blieben 40 Fragen übrig, die im Anhang D Abbildung 2 zu finden sind. Im dritten Schritt «Sortieren» wurden die Einzelfragen zu Oberthemen zugeordnet und der Leit- faden wurde in vier Themenblöcke eingeteilt. Dabei zeigte sich, dass beim Sammeln bereits eine Strukturierung entstanden war. Dies war nicht überraschend, da aufgrund der bereits erfolgten Ent- wicklung des Onlinefragebogens Vorwissen vorhanden war. Im Diskussionsleitfaden ergaben sich so Themenblöcke zu den Motiven im Leben, zu den arbeitsbezogenen Motiven, zur Anstellung bei der BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 27 SBB und zur SBB als Arbeitgeberin. Wie die Fragen in die Blöcke eingeteilt sind, zeigt die Abbildung 3 im Anhang D. Der Schritt «Subsumieren» diente dazu, jedes Oberthema mit einer Erzählaufforderung und Fragen zu ergänzen. Die Themenblöcke wurden nach Kühn und Koschel (2018) zudem hierarchisiert. Im Leitfaden sind die wichtigen Fragen in der ersten Stufe dargestellt, in der zweiten Stufe folgen die thematischen Anknüpfpunkte. Dabei wurde der Leitfaden in vier Phasen eingeteilt. Einführungs- phase, Aufwärmphase, Hauptteil und Schlussteil (Kühn & Koschel, 2018; Helfferich, 2011). Auch wurde auf einen Bezug zum Onlinefragebogen geachtet, um durch die Gruppendiskussion eine Er- gänzung zu schaffen. Der Leitfaden der ersten Gruppendiskussion ist im Anhang E ersichtlich. Der Diskussionsleitfaden wurde nach der ersten Diskussion angepasst, um bei der zweiten Er- hebung passendere Fragen zu stellen. Die erste Diskussion zeigte, dass der Leitfaden zu viele Fragen beinhaltete und nicht alle diskutiert wurden. Folglich wurde für die zweite Diskussion bei allen Blö- cken Fragen gestrichen. In der Aufwärmphase führte dies dazu, dass nur noch die Vorstellungsrunde und die Aspekte im Leben fokussiert wurden. Da die Teilnehmenden in der ersten Diskussion zu den Bedürfnissen bei der Arbeit einen Bezug zur SBB herstellten, wurden die Fragen reduziert, die sich nicht auf die Anstellung bezogen. Bei der zweiten Diskussion sollten so die Anstellung und die SBB als Arbeitgeberin fokussiert werden. Bei den Checks und Steuerungsfragen bestand kein Anpas- sungsbedarf. Der angepasste Leitfaden ist im Anhang F zu finden. 3.3.3. Datenerhebung Die Datenerhebungen fanden am 12.04.2023 und 19.04.2023 in den Räumlichkeiten der SBB am Standort Wankdorf statt, dauerten 1.5 Stunden und wurden aufgezeichnet. Die Gruppendiskussionen starteten mit der Erklärung des Zwecks der Diskussion und dem Un- terzeichnen der Einverständniserklärungen (siehe Anhang G). Um Ängste zu reduzieren, wurde Ano- nymität und Gleichbehandlung aller Meinungen zugesichert. Danach fand die Vorstellungsrunde statt, um die Atmosphäre zu lockern und Vertrauen zu schaffen. Dies ist nach Berger-Grabner (2016) zentral, damit alle an der Diskussion teilnehmen. Zudem wurde darauf geachtet, dass die Moderation möglichst wenig in die Diskussion eingreift (Berger-Grabner, 2016) und die eigene Mei- nung nicht zum Ausdruck bringt (Hussy et al., 2013). So wurden Sprechpausen abgewartet und es zeigte sich, dass einige Teilnehmende erst dabei wertvolle Inputs brachten. Zudem wurde stets nachgefragt, ob jemand etwas ergänzen möchte, damit die zurückhaltenden Teilnehmenden zu Wort kommen konnten. Teilnehmende, die sich nicht äusserten, wurden angesprochen und gefragt, ob sie etwas ergänzen möchten (Kühn & Koschel, 2018). Laut Hussy et al. (2013) verlaufen Diskussi- onen bei einer homogenen Gruppenzusammensetzung symmetrischer und das Spektrum der Mei- nungen ist weniger breit. Das zeigte sich in den Diskussionen. Daher wurde stets nach positiven und BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 28 negativen Aspekten gefragt, wenn die Antworten einseitig waren. Um Orientierung und Sicherheit zu schaffen (Kühn & Koschel, 2018), wurde zu Beginn der Ablauf geklärt und die Punkte der Vorstel- lungsrunde wurden auf dem Whiteboard festgehalten. Zudem wurde auf sinnvolle Übergänge zwi- schen den Blöcken geachtet, um einen Fluss in der Diskussion sicherzustellen. Kühn und Koschel (2018) berichten weiter, dass es wichtig ist, ein Wir-Gefühl zu schaffen, was sich aufgrund des The- mas und der geteilten Arbeitgeberin von selbst ergab. Zudem wurden die Teilnehmenden mehrmals als Gruppe bezeichnet. Um keinen Konformitätsdruck aufzubauen, wurde bei abweichenden Mei- nungen nachgefragt. Gemäss Empfehlung von Kühn und Koschel (2018) wurde darauf geachtet, dass die Moderierende gelassen wirkte und die Diskussion bei Bedarf entschleunigte. Zugleich musste sie auf die Zeit achten, damit alle Themen besprochen werden konnten. Dank den Uhren in den Räumen war diese Zeitkontrolle einfach. 3.3.4. Rekrutierung und Beschreibung Sampling Die Einladung mit dem Doodle-Link (siehe Anhang H, Abbildung 1) für die Gruppendiskussionen wurde am 08.03.2023 an die Praxispartnerin verschickt, welche die Einladung an die Young Talent Community der SBB weiterleitete. Die Personen konnten sich über Doodle selbstständig anmelden. Da nach Berger-Grabner (2016) 6 bis 10 Personen an einer Gruppendiskussion teilnehmen sollten und Hussy et al. (2013) betonen, dass bei einer höheren Anzahl die einzelnen Personen weniger zu Wort kommen, wurde entschieden, die Gruppendiskussion auf maximal sechs Personen zu be- schränken. Entsprechend wurde der Termin für die Diskussion ab einer Anmeldezahl von sechs Per- sonen festgelegt. Die Teilnehmenden wurden gefragt, ob sie eine Diskussion per Zoom oder vor Ort vorziehen, und im Anschluss wurden die Durchführungsdaten bestätigt. Die Nachrichten sind im An- hang H in den Abbildungen 2 und 3 dargestellt. Beim Versand des Fragebogens wurde erneut für den zweiten Diskussionstermin geworben, da sich nur drei Personen angemeldet hatten. Weil die Diskussionsteilnehmenden bei der gleichen Arbeitgeberin beschäftigt sind, war die Gruppenzusammensetzung homogen. Einzelne Teilnehmende kannten sich bereits, jedoch bestan- den die Gruppen nicht schon im Alltag. Somit handelte es sich um Ad-hoc- oder künstliche Gruppen (Hussy et al., 2013). An der ersten Gruppendiskussion nahmen sechs Personen teil. Die zweite Gruppendiskussion erfolgte mit drei Personen, weil drei weitere Personen kurzfristig ausgefallen waren. In Tabelle 3 ist die Stichprobe dargestellt. In den Vorstellungsrunden wurden der Name, der Jahrgang, der Werde- gang, die Anstellungsdauer, die Funktion, der Beschäftigungsgrad und der Arbeitsbereich in der SBB genannt. In Tabelle 3 sind zur Wahrung der Anonymität nicht alle Werte dargestellt. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 29 Tabelle 3 Sampling Gruppendiskussionen. Am 26.04.2023 wurde allen Teilnehmenden für die Teilnahme an den Diskussionen gedankt und die Person informiert, die in der Verlosung den Ticketcorner-Gutschein gewonnen hat. 3.3.5. Datenauswertung Zur Datenauswertung erfolgte eine inhaltlich strukturierende qualitative Inhaltsanalyse, was ein bewährtes systematisches Verfahren ist. Dabei werden aus den Daten Kategorien in einem Kate- goriensystem gebildet (Kuckartz & Rädiker, 2022). Die Phasen des Verfahrens sind in Abbildung 11 dargestellt. Abbildung 11. Eigene Darstellung der strukturierten qualitativen Inhaltsanalyse in Anlehnung an Kuckartz und Rädiker (2022, S. 133). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 30 Nach Kuckartz und Rädiker (2022) wird bei der inhaltsanalytischen Auswertung die Güte der Daten deutlich. Dabei wird die interne Studiengüte der Datenerfassung, der Transkription und der Inhaltsanalyse festgehalten. Die Checkliste der internen Studiengüte von Kuckartz und Rädiker (2022) wurde für die Auswertung angewendet. Da die Autorin dieser Arbeit bereits Erfahrung mit dem Programm MAXQDA hatte und es eine kategorienbasierte Analyse erlaubt, wurde dieses Tool für die Datenauswertung genutzt. Die Audio- dateien der Diskussionen wurden mit MAXQDA transkribiert. Die wörtliche Transkription folgte den Regeln von Kuckartz und Rädiker (2020), die auf MAXQDA zugeschnitten sind. Danach begann die Phase der initiierenden Textarbeit: Die Texte wurden gelesen und zentrale Begriffe oder Abschnitte markiert sowie Auffälligkeiten in Memos festgehalten (Kuckartz & Rädiker, 2022). Erkenntnisse aus dieser Phase flossen in die Gestaltung des Kategoriensystems ein. In der zweiten Phase wurden de- duktiv-induktiv Hauptkategorien gebildet. Die detaillierte Beschreibung der Kategorienbildung er- folgt im Kapitel 3.3.6. In der dritten Phase wurden beide Diskussionen den Hauptkategorien zuge- ordnet. Für die Forschungsfragen nicht relevante Textpassagen wurden ausgelassen und Teile, die zu mehreren Themen passen, mehreren Kategorien zugeordnet (Kuckartz & Rädiker, 2022). Zudem wurden wiederholte Nennungen erneut codiert, um die Anzahl Nennungen betrachten zu können. In der vierten Phase wurden für die Bildung der Subkategorien die Hauptkategorien ausdifferen- ziert. In der fünften Phase wurden im zweiten Codierprozess die Texte der Subkategorien zugeord- net. Die sechste Phase diente dazu, verschiedene Formen der Auswertungen zu betrachten. Der Entscheid fiel auf eine kategorienbasierte Analyse entlang der Hauptkategorien, um einen Überblick über die genannten Themen zu schaffen. Dazu wurden die Hauptkategorien durchgearbeitet und die genannten Merkmale zusammengefasst. Gegen eine fallorientierte Analyse der einzelnen Perso- nen sprach, dass das Gesagte aller Personen fokussiert werden sollte. Die Diskussionen wurden aber verglichen und Auffälligkeiten festgehalten, was einer fallorientierten Analyse ähnelt. Die Er- kenntnisse aus den Analyseverfahren wurden in der siebten Phase verschriftlicht. Tabellen dienten dazu, die Ergebnisse zusammenzufassen und das Verständnis zu erleichtern. 3.3.6. Entwicklung Kategoriensystem Die Entwicklung des Kategoriensystems erfolgte über ein deduktiv-induktives Vorgehen, um nahe am Leitfaden zu bleiben und den weiteren Erkenntnisgewinn abbilden zu können. Aufgrund der Anforderungen an ein Kategoriensystem nach Hussy et al. (2013) wurde darauf geachtet, dass das System valide ist, also dass es die Textbedeutungen erfasst. Um dies sicherzustellen, wurde überprüft, dass die Restkategorie nicht überproportional besetzt ist oder Unterkategorien überbe- setzt sind. Objektivität und Reliabilität wurden ausgehend von der Intersubjektivität geprüft, wobei BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 31 die Textsegmente an verschiedenen Zeitpunkten codiert und die Codierungen im Abstand von einer Woche überprüft wurden. Aus der Phase der initiierenden Textarbeit ergaben sich Erkenntnisse für das Kategoriensystem. In der zweiten Phase dienten diese Erkenntnisse und der Leitfaden dazu, deduktiv Hauptkategorien abzuleiten. Daraus entstanden die Hauptkategorien «Motive im Leben», «Motive bei der Arbeit», «Anstellung bei der SBB» sowie «SBB als Arbeitgeberin», die bereits Blöcke im Leitfaden darstellten. Da die Gen Z in der Schlussphase der Diskussion angesprochen wurde, ergab sich weiter die Hauptkategorie «Generation Z». Dies stellte eine Verbindung zu den Kapiteln im Theorieteil und ei- nen Bezug zur SBB sicher. Nach der Bildung der Hauptkategorien wurden ihnen entsprechende Textstellen aus den Diskussionen zugeordnet. Für die demografischen Daten wurde keine Hauptka- tegorie gebildet, da die meisten Angaben anonymisiert und für die übrige Analyse nicht verwendet wurden. Wenn Textstellen zu keiner Hauptkategorie passten, wurden sie nach Kuckartz und Rädiker (2020) der Restkategorie «Sonstiges» zugeordnet. Nach der Codierung der Hauptkategorien wurde die Restkategorie überprüft und die Textstellen den anderen Hauptkategorien zugeordnet. Dabei wurde induktiv die weitere Hauptkategorie «Andere Anstellungen» geschaffen, um Textstellen zu alten oder hypothetischen Anstellungen abzubilden. Da alle Textstellen Hauptkategorien zugeord- net werden konnten, wurde die Hauptkategorie «Sonstiges» gelöscht. Zudem wurde die Kategorie «Zitierfähige Stellen» gebildet, die für den Bericht genutzt wurde. Nach Kuckartz und Rädiker (2022) wurde ein Teil einer Gruppendiskussion in einem Probedurchlauf codiert und die Beschreibungen der Hauptkategorien verfeinert. Danach wurden die Hauptkategorien durchgegangen und mit den Fragestellungen im Fokus alle möglichen Subkategorien festgehalten. Danach wurden die Subkate- gorien überprüft, um vollständige, zugleich aber keine unnötigen Kategorien zu bilden, und die Be- schreibungen der Subkategorien erstellt. Einige Subkategorien wurden deduktiv vom Leitfaden ab- geleitet und sind im Anhang I ersichtlich. Schliesslich wurden induktiv Subkategorien gebildet, wo- bei der Bezug zum Fragebogen geschaffen wurde, um eine spätere Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu ermöglichen. Im Anhang J sind alle Kategorien beschrieben und begründet sowie die Codierre- geln für Hauptkategorien vorgestellt. Das gesamte Kategoriensystem ist in Abbildung 12 ersichtlich. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 32 Abbildung 12. Darstellung des Kategoriensystems. 3.4. Zusammenführung der Ergebnisse Nach Döring und Bortz (2016) wurden nach der Datenauswertung die Einzelergebnisse betrach- tet und ein Gesamtfazit wurde erarbeitet. Dabei wurden die qualitativen und quantitativen Ergeb- nisse zuerst getrennt analysiert. Danach erfolgte eine inhaltliche Interpretation der Ergebnisse, wo- bei die Forschungsfragen beigezogen und Antworten herausgearbeitet wurden. Zudem wurden Li- mitationen, Schlussfolgerungen für die Praxis und der zukünftige Forschungsbedarf beschrieben (Döring & Bortz, 2016). BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 33 4. Ergebnisse In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der beiden Methoden dargestellt und im Anschluss zusammengeführt. 4.1. Ergebnisse Onlinefragebogen Die Ergebnisse des Onlinefragebogens sind Thema in diesem Kapitel. Sie werden in der Reihen- folge des Fragebogens vorgestellt. 4.1.1. Demografische Daten Die demografischen Daten wurden bereits als Sampling in Kapitel 3.2.5 präsentiert. Der fol- gende Abschnitt geht nun auf Auffälligkeiten in diesen Ergebnissen ein. Von N = 120 Personen sind 95 Personen weiblich, was 79.2 % der Stichprobe entspricht. Män- ner sind in der Stichprobe somit unterrepräsentiert. Zudem zeigen die Ergebnisse, dass die jüngsten Befragten 20 Jahre alt sind und demnach nur die älteren Mitglieder der Gen Z erreicht wurden. Laut den Resultaten zum höchsten Abschluss besitzen 63.3 % der befragten Personen einen Maturitäts- abschluss und 24.2 % einen Bachelorabschluss. Demnach bildeten sich die Befragten früh weiter. Zudem ist beim hohen Anteil an Maturitätsabschlüssen davon auszugehen, dass die Befragten stu- dieren oder zukünftig studieren werden. 48.3 % sind im Monatslohn Teilzeit angestellt, was erneut darauf hindeutet, dass viele studieren. Nicht auszuschliessen ist jedoch, dass die Befragten kein Vollzeitpensum anstreben. Mit 65 % befindet sich die Mehrheit in einer Festanstellung. 20.8 % ga- ben an, in einer anderen Anstellung zu sein, wobei es sich um eine befristete Anstellung handeln könnte. Die meisten Befragten arbeiten im Gesundheits- und Sozialwesen (20.8 %) und im übrigen Dienstleistungssektor (17.5 %). Da 14.2 % der Befragten die Branche nicht zuordnen konnten, schei- nen viele nicht zu wissen, in welcher Branche sie arbeiten. 4.1.2. Ranking der Merkmale bei Arbeitgebenden In Abbildung 13 ist das Ranking der Merkmale vom 1. bis zum 14. Platz dargestellt (N = 120). In Klammer sind der Mittelwert und der Median angegeben. Auf der rechten Seite ist die Reihenfolge nach Steckl et al. (2019) dargestellt. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 34 Abbildung 13. Ergebnisse Fragebogen Ranking der Merkmale von Arbeitgebenden. Die Ergebnisse zeigen, dass die Reihenfolge, die sich aus der Onlinebefragung ergab, nur beim Betriebsklima und bei den Kursen zur Stressbewältigung identisch ist mit der Reihenfolge von Steckl et al. (2019). Die interessanten Aufgaben haben die Befragten wichtiger bewertet und 6 Ränge hö- her platziert als Steckl et al. (2019). Die langfristige Sicherheit des Arbeitsplatzes haben sie hingegen als weniger wichtig bewertet. Dieses Merkmal ist vom 1. auf den 11. Rang abgerutscht. Zudem ist der soziale Rückhalt im Team erst auf Rang 10, während Steckl et al. (2019) dieses Merkmal auf Platz 3 rangiert hatten. Im Freitext nannten die Befragten 29 weitere wichtige Merkmale. In Tabelle 4 sind 15 wieder- holt genannte Merkmale und die Ränge mit der Anzahl Nennungen in Klammern dargestellt. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 35 Tabelle 4 Ergebnisse Fragebogen wiederholt genannte Merkmale mit Rängen. Zudem wurden weitere Merkmale jeweils einmal genannt. In Tabelle 5 sind die Merkmale nach genanntem Rang zusammengefasst. Tabelle 5 Ergebnisse Fragebogen einmalig genannte Merkmale mit geteilten Rängen. 4.1.3. Stellensuche und Bindung 112 von 120 Personen gaben an, schon einmal auf Stellensuche gewesen zu sein, 8 Personen nicht. Die Antworten zur Stellensuche und zur Bindung sind in der Tabelle 6 dargestellt. Tabelle 6 Ergebnisse Fragebogen Stellensuche und Bindung. Die Befragten nutzen für die Stellensuche vor allem das Internet und die sozialen Medien. Auch private Kontakte sind relevant (47.5 %). Die Anstellungsdauer von 4 bis 6 Jahren ist am beliebtesten BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 36 (41.7 %). 22.5 % der befragten Personen konnten dazu keine Einschätzung abgeben. Bei der Anzahl gewünschter Arbeitgebender beträgt der Median M = 5. Auf das gesamte Dienstleben gerechnet, erwarten die Befragten bei den Arbeitgebenden also eine längere Anstellungsdauer, als sie es in der Frage zur optimalen Anstellungsdauer gewünscht hatten. Da viele Befragte diese Fragen aber nicht beurteilen konnten oder übersprungen haben, werden die Antworten nicht weiter interpretiert. 4.1.4. Wichtigkeit Merkmale bei zukünftigen Arbeitgebenden Die Wichtigkeit der Merkmale bei zukünftigen Arbeitgebenden wurden für den Fragebogen in Merkmalgruppen eingeteilt. Die Ergebnisse werden in den Merkmalgruppen vorgestellt. In der Ta- belle 7 sind die Items und Antworten der sozialen Merkmale ersichtlich. Die Antwortskala «gar nicht wichtig, weniger wichtig, wichtig und sehr wichtig» wurde abgekürzt. Die meistgenannte Antwort pro Item wurde grau hinterlegt. Die befragten Personen betrachten die sozialen Merkmale als wich- tig oder sehr wichtig. Daher ist nachvollziehbar, dass sie die direkte Kommunikation der digitalen vorziehen. Weiter wünschen sich die Befragten ein positives, nicht stressiges Arbeitsklima. Zudem sticht heraus, dass Feedback bei den Teilnehmenden des Onlinefragebogens zwar erwünscht ist, je- doch weniger, dass die Führungskraft genau angibt, was sie tun sollen. Bei der Anerkennung ziehen die Befragten das Lob der Führungskraft der Lohnerhöhung leicht vor. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 37 Tabelle 7 Ergebnisse Fragebogen Wichtigkeit sozialer Merkmale. Tabelle 8 macht deutlich, dass bei den unternehmensbezogenen Merkmalen die Grösse des Unternehmens für die Befragten nicht relevant ist. Die übrigen Merkmale schätzen sie als wichtig ein, besonders die Identifikation mit dem Unternehmen, die Unterstützung bei Abonnementen des öffentlichen Verkehrs und Weiterbildungen. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 38 Tabelle 8 Ergebnisse Fragebogen Wichtigkeit unternehmensbezogener Merkmale. Tabelle 9 zeigt die Items und Antworten zu den anstellungsbezogenen Merkmalen. Dabei prio- risieren die Befragten die finanzielle Sicherheit sehr hoch und beim Gehalt erachten sie Fairness und Transparenz als sehr wichtig. Deutlich wird, dass die Befragten einen tieferen Lohn und stattdessen mehr Freizeit oder interessante Aufgaben eher weniger in Kauf nehmen. An die Aufgaben haben die Befragten aber hohe Erwartungen und finden alle Merkmale wichtig. Besonders relevant sind Ab- wechslung, Selbstständigkeit und dass die Tätigkeiten anspruchsvoll sind. Bei der Arbeitszeit präfe- rieren die Befragten keine Wochenend- oder Schichtdienste. Die Arbeitszeit soll zwar nicht vorgege- ben und selbst planbar sein, aber nicht stark variieren. Gleichzeitig sollen die Vereinbarkeit und das Gleichgewicht mit der Freizeit gewährleistet sein. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 39 Tabelle 9 Ergebnisse Fragebogen Wichtigkeit anstellungsbezogener Merkmale. Bei den arbeitsplatzbezogenen Merkmalen in Tabelle 10 zeigt sich, dass die Befragten einen na- hen und mit dem öffentlichen Verkehr gut erreichbaren Arbeitsort bevorzugen. Die Umfrageteilneh- menden möchten im Homeoffice arbeiten, jedoch nicht durchgehend. Sie erhoffen sich, den Ar- beitsort flexibel wählen zu können, bevorzugen dabei aber eher einen fest zugeteilten Arbeitsplatz als Desksharing. Bei den Fragen zu den Büros ergaben sich keine deutlichen Präferenzen, da sowohl das kleine Büro wie auch das Grossraumbüro als weniger wichtig bewertet wurden. Erwünscht sind dafür Ruhe und eine moderne digitale Ausstattung am Arbeitsplatz. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 40 Tabelle 10 Ergebnisse Fragebogen Wichtigkeit arbeitsplatzbezogener Merkmale. Aus Tabelle 11 wird deutlich, dass bei den persönlichen Merkmalen besonders die Identifika- tion und die Bereicherung durch den Job relevant sind. Zentral sind auch die Trennung zwischen Ar- beits- und Privatleben sowie die Entwicklungsmöglichkeiten. Obwohl die Entwicklung sehr wichtig ist, priorisierten die Befragten die Übernahme einer Führungsfunktion weniger hoch. Tabelle 11 Ergebnisse Fragebogen Wichtigkeit persönlicher Merkmale. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 41 4.1.5. Fragen zur SBB Von 120 Personen gaben 114 an, die SBB zu kennen. Somit kennen 6 Personen die SBB nicht. 17 Personen (N = 120) gaben an, bei der SBB zu arbeiten. Die Antworten der Personen, die nicht bei der SBB arbeiten, sind in Tabelle 12 dargestellt. Tabelle 12 Ergebnisse Fragebogen Aussenstehende zur SBB. Fast die Hälfte der Befragten haben die SBB bereits als Arbeitgeberin in Betracht gezogen. Die SBB wird als attraktive Arbeitgeberin eingeschätzt und fast zwei Drittel der Befragten können sich vorstellen, in Zukunft bei der SBB zu arbeiten. Tabelle 13 Ergebnisse Fragebogen Mitarbeitende der SBB. Tabelle 13 zeigt, dass 15 Mitarbeitende gerne bei der SBB arbeiten und 14 können sich vorstel- len, länger dortzubleiben. Bei beiden Fragen haben zwei Personen angegeben, dass sie das nicht be- urteilen können. Eine Person möchte nicht länger bei der SBB arbeiten. Die Mitarbeitenden bewerteten die Empfehlung der SBB auf der Skala des Net-Promoter- Scores. Davon nannten 8 (47.1 %) Personen die 10. Ausserdem wurden die Werte 9 (3, 17.6 %), 8 (3, 17.6 %), 7, 6 und 4 (1, je 5.9 %) angegeben. Aus der Berechnung nach Reichheld (2011) ergeben sich somit 1 kritische Person (11.1 %), zwei Passive (22.2 %) und 6 Promoterinnen und Promotoren (66.7 %). Aus der Differenz der Prozentzahl der Promoter und der Kritiker ergibt sich ein Net-Promo- ter-Score von 55.5 %. Diesen Wert beschreibt Reichheld (2011) als sehr gut. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 42 4.2. Ergebnisse Gruppendiskussion Dieses Kapitel widmet sich den Ergebnissen der zwei Gruppendiskussionen entlang der Hauptkategorien in der Reihenfolge des Leitfadens. Die Hauptkategorie «Zitierfähige Stellen» wird nur für Zitate genutzt und deshalb nicht separat behandelt. 4.2.1. Motive im Leben Die Hauptkategorie «Motive im Leben» wurde in der Aufwärmphase diskutiert und enthält 27 Codierungen. In der zweiten Gruppendiskussion wurde länger darüber gesprochen, weshalb 20 Co- dierungen aus dieser Diskussion stammen. Die Subkategorie der wichtigen Motive enthält 23 Codie- rungen und die weniger wichtigen Motive umfassen 4 Codierungen. Diese Verteilung überrascht nicht, da die wichtigen Motive erfragt wurden. Von den weniger wichtigen Motiven lässt sich aus- serdem auch auf die wichtigen Motive schliessen. So wurde in der Gruppendiskussion 1, Pos. 12 festgehalten: «Und irgendwie ist das Arbeiten nicht alles im Leben.» Dies zeigt, dass das Private wichtiger ist – und mit 8 Codierungen ist die Work-Life-Balance das wichtigste Motiv, gefolgt vom Fokus auf das Private mit 5 Codierungen. In 5 Codierungen wird aber auch genannt, dass die Vermi- schung von Arbeit und Privatem gewünscht ist. Zudem wurde in 3 Codierungen von der Familie und bei 2 von den Freunden gesprochen. Ausserdem nannten die Diskussionsteilnehmenden den Wunsch nach Teilzeitarbeit (2 Codierungen). Je einmal codiert wurde die Trennung von Arbeits- und Privatleben sowie der Sinn im Leben. Eine Person erwähnte in der Gruppendiskussion, dass sie sich nicht wünscht, in Zukunft selbstständig ein Unternehmen zu leiten. 4.2.2. Motive bei der Arbeit Die Motive bei der Arbeit waren Thema zu Beginn des Hauptteils der Diskussionen. Diese Hauptkategorie umfasst 86 Codierungen. In 61 davon nannten die Diskussionsteilnehmenden die wichtigen Motive bei der Arbeit, da danach gefragt wurde. Was bei der Arbeit nicht erwünscht ist oder als weniger wichtig eingeschätzt wird, ist Inhalt in 11 Codierungen. In Tabelle 14 sind die Kate- gorien und die genannten Motive aufgeführt und in Klammer ist die Anzahl der Codierungen er- sichtlich. Bei den weniger wichtigen Motiven ist diese Zahl mit einem Minuszeichen versehen, was zugleich anzeigen soll, dass es als negativ empfunden wird, wenn das Motiv fehlt. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 43 Tabelle 14 Ergebnisse Diskussionen Motive bei der Arbeit. Die sozialen Faktoren und das Team sind bei der Arbeit gemäss den Gruppengesprächen grund- legend wichtig, wie folgendes Zitat untermauert: «Es braucht sicher die sozialen Komponenten. Mit den Leuten, die du um dich hast» (Diskussion 1, Pos. 28). Der Sinn der Arbeit und die Entwicklungs- möglichkeiten waren die meistgenannten persönlichen Merkmale. Bei den anstellungsbezogenen Merkmalen stechen der Freiraum und die flexible Arbeitsplanung heraus, zum Beispiel: «Die flexib- len Arbeitszeiten. Ich bin ein Typ, der sehr früh am Morgen arbeiten möchte. Dafür mache ich um 15 Uhr Feierabend, wo ich noch etwas vom Tag habe» (Diskussion 2, Pos. 12). Zu den arbeitsplatz- bezogenen Merkmalen wurden 4 Punkte genannt, die offenbar nicht fokussiert werden. Die Definition und die Zusammensetzung der Motive wurden in 7 Codierungen erwähnt. Dabei sprachen die Diskussionsteilnehmenden an, dass die Bedürfnisse vielseitig sind, sich kumulieren, ge- genseitig kompensieren und wie ein Kartenhaus zusammenfügen. Die Personenabhängigkeit der Bedürfnisse wurde 7-mal betont, wobei vor allem darauf aufmerksam gemacht wurde, dass die Mo- tive von Person zu Person individuell und anders priorisiert sind. 4.2.3. Anstellung bei der SBB Die Anstellung bei der SBB wurde ebenfalls im Hauptteil thematisiert und diese Hauptkategorie enthält 148 Codierungen. In Tabelle 15 sind die 86 positiven und die 28 negativen Merkmale einan- der gegenübergestellt. Die Anzahl Codierungen stehen in den Klammern. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 44 Tabelle 15 Ergebnisse Diskussionen Merkmale der Anstellung bei der SBB. In den Diskussionen wurden häufiger positive Merkmale genannt, woraus sich Zufriedenheit interpretieren lässt, was auch bei den persönlichen Merkmalen eindeutig erwähnt wurde. Zu den sozialen Merkmalen wurde in der Diskussion 2 (Pos. 65) gesagt: «Unser Team ist sehr toll, weil man wirklich zueinander schaut.» Bei den anstellungsbezogenen Merkmalen sind die meisten negativen Antworten zu finden, zum Beispiel zum Lohn: «Also während dem Studium wirst du bei der SBB wirklich nicht besonders reich (…) es ist jetzt nicht das Nummer-1-Kriterium, weil meist der Job Spass macht» (Diskussion 1, Pos. 115). Zu den arbeitsplatzbezogenen Merkmalen wurden die we- nigsten Punkte genannt, was erneut die tiefere Gewichtung aufzeigt. Der Subkategorie «Kommunikationsmöglichkeiten der Bedürfnisse» wurden 18 Codierungen zugeteilt. In 7 Codierungen halten die Teilnehmenden fest, dass ihre Bedürfnisse angehört werden. Aus 5 Codierungen ergibt sich, dass die Bedürfnisse in bilateralen Gesprächen (Bilas) von Mitarbei- tenden angesprochen werden, und bei 2 von Vorgesetzten. Die Meinung der Jungen wird teilweise auch in Projekte einbezogen (2 Codierungen). In je einer Codierung wird festgehalten, dass die Be- dürfnisse im Team beziehungsweise in einem Ideentool der SBB geäussert werden. Zu den Kündigungsgründen ergaben sich 16 Codierungen. Am häufigsten nannten die Diskussi- onsteilnehmenden eine erschwerte Vereinbarkeit von Job und Studium (4). Einige stellten zudem den Sinn der Arbeit infrage (3) und andere empfinden die Zusammenarbeit mit der Führungskraft nicht als gut (3). Dreimal wurde zudem ein Tapetenwechsel gewünscht. Weitere Kündigungsgründe BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 45 sind eine Einschränkung der selbstständigen Arbeitszeitplanung (1), fehlende Aufstiegsmöglichkei- ten (1) und ein zu formeller und hierarchischer Arbeitsbereich (1). 4.2.4. Andere Anstellungen Diese Hauptkategorie entstand im Hauptteil der Diskussion und enthält 21 Codierungen. Bei 3 davon wurde von hypothetischen Anstellungen gesprochen und erwähnt, dass die Arbeitsbedingun- gen bei anderen Unternehmen wahrscheinlich anders sind und dort schwieriger sein könnten als bei der SBB. Zudem waren die Diskussionsteilnehmenden der Meinung, dass in kleineren Betrieben der Einfluss des Einzelnen wahrscheinlich direkter feststellbar ist. Zu vergangenen Anstellungen wurden 2 positive Aspekte genannt. Ein Punkt beinhaltete, dass in der Privatwirtschaft die Leistung der Ein- zelnen gemessen wird. Der zweite positive Aspekt war eine kleinere Unternehmensgrösse: «Was bei meinem letzten Job anders war, dass es noch kleiner war. Dort hat man auch den CEO und sehr viele Führungsleute persönlich gekannt» (Diskussion 2, Pos. 40). Zu den 16 negativen Aspekten ge- hörte, dass die Arbeit von anderen Bereichen oder Personen unterschätzt wird (3) und der Hand- lungsspielraum (3) sowie die Entwicklungsmöglichkeiten fehlen (1). Einige Teilnehmende der Grup- pendiskussion sahen keinen Sinn (4) und das Gehalt war schlechter (1). Auch fehlte der Austausch im Team (1) und die Aufgaben waren weder abwechslungsreich (2) noch kreativ (1). 4.2.5. SBB als Arbeitgeberin Die Hauptkategorie «SBB als Arbeitgeberin» enthält 120 Codierungen. Die Merkmale der SBB als Arbeitgeberin wurden in positiv (+33), negativ (-47) und neutral (17) unterteilt und sind in der Tabelle 16 dargestellt. 28 der 47 negativen Codierungen stammen aus der Gruppendiskussion, bei der eine Person dabei war, welche die SBB verlassen wird. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 46 Tabelle 16 Ergebnisse Diskussionen Merkmale der Arbeitgeberin SBB. An der SBB schätzen die Teilnehmenden der Gruppendiskussion am meisten, dass sie viele Möglichkeiten zur Entwicklung und Vernetzung bietet. Dennoch wird die SBB als altmodisches und abschreckendes Unternehmen beschrieben, bei dem der Eintritt schwierig ist. Sichtbar wird, dass die Diskussionsteilnehmenden in der SBB eine starke Abgrenzung zwischen den Bereichen erleben, wie folgendes Zitat verdeutlicht: «Der eine macht in seinem Garten etwas und der andere in sei- nem» (Diskussion 2, Pos. 39). Prozesse und Organisation in der SBB werden als doppelspurig und träge erlebt. BEDÜRFNISSE UND ANFORDERUNGEN DER GEN Z 47 Bei der Betrachtung der negativen Merkmale werden die Wünsche für die Zukunft der SBB (13) nachvollziehbar. Mit 8 Codierungen ist der meistgenannte Wunsch, die Vernetzung mit anderen Be- reichen oder Abteilungen an Events oder im Alltag auszubauen. Zudem wurden mehr Einführungs- kurse für neue Mitarbeitende (2), Anschlusslösungen nach Praktika (1), Fitnessangebote (1) und eine bessere Verteilung der Ressourcen auf die Front (1) genannt. In beiden Diskussionen wurde nach dem Net-Promoter-Score gefragt. Alle neun Teilnehmenden gaben ihre Stimme ab (9). Dabei wurden die Zahlen 6.5 (1), 7 (1), 7.5 (2), 8.5 (1), 9 (1), 10 (3) ge- nannt, wobei dies in der Gruppendiskussion 1 noch differenziert wurde: «Je nachdem, welche Per- son und welche Abteilung es ist, dann kann es zwischen 4 und 10 sein» (Pos. 114). Für