Absenzenmanagement – Ein sensibilisierendes Grundlagenkonzept mit organisatorischen und arbeitspsychologischen Aspekten zu Absenzen im Unternehmen Bachelorarbeit – B. Sc. Angewandte Psychologie Autorin Manuela Roschi, 8. Semester (Teilzeit) Hochschule für Angewandte Psychologie, FHNW Olten Praxispartnerin SBV Bern, Petra Lautner Begleitender Dozent Dr. Oliver Christ Juni 2014 Bachelorarbeit 2014 Absenzenmanagement – Ein sensibilisierendes Grundlagenkonzept mit organisatorischen und arbeitspsychologischen Aspekten zu Absenzen im Unternehmen Autorin Manuela Roschi manuela.roschi@students.fhnw.ch Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW, Olten Praxispartnerin SBV Bern Petra Lautner, Bereichsleiterin Personal Gutenbergstrasse 40 3011 Bern Begleitung Dr. Oliver Christ Fachhochschule Nordwestschweiz Hochschule für Angewandte Psychologie Ringgenbachstr. 16 4600 Olten Olten, 05. Juni 2014 Bachelorarbeit 2014 Erklärung / Zusicherung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Bachelor-Arbeit (B. Sc.) ohne fremde Hilfe verfasst habe. Ich habe die Übernahme wörtlicher Zitate sowie inhaltlich übernommener Stellen aus der Literatur in der Arbeit gekennzeichnet. Zudem versichere ich, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als wissenschaftliche Arbeit vorgelegt habe. Olten, 05. Juni 2014 Manuela Roschi Bachelorarbeit 2014 Abstract Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, für den SBV Bern ein sensibilisierendes Grundlagenkonzept für ein Absenzenmanagement zu erarbeiten. Dabei sollen arbeitspsychologische Sichtweisen zur Senkung von Absenzen mitberücksichtigt werden. Theoretische Grundlagen finden sich in zwei Bereichen: Einerseits in organisatorischen und analytischen Aspekten. Andererseits in arbeitspsychologischen Perspektiven zu innerbetrieblichen Einflussfaktoren, mit entsprechenden Instrumenten zur Situationserfassung und der Gestaltung von Massnahmen zur Senkung von Absenzen. Mittels Methodenkombination von Dokumen- ten-, Absenzenanalyse und Interviews erfolgte eine Situationserfassung beim SBV, um anschliessend ein passendes Konzept zu erarbeiten. Die Ergebnisse zeigen auf, Handlungsbedarf besteht in beiden Berei- chen. Einerseits gilt es Grundlagen sowie Prozesse der Absenzenerfassung und -analyse zu definieren. Andererseits eine Vertrauens- und Gesundheitskultur zu schaffen, ein gesundheitsorientierter Führungs- stil zu fördern sowie die Gesundheitskompetenz zu stärken. Anzahl Zeichen des Berichts (inkl. Leerzeichen, exkl. Anhang): 124‘974 Bachelorarbeit 2014 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung ............................................................................................................................................. 1 2 Kontext Praxispartner ........................................................................................................................... 2 2.1 Herleitung und Spezifizierung der Fragestellung .......................................................................... 3 2.2 Abgrenzung .................................................................................................................................. 3 3 Theoretische Hintergründe zu Absenzen im Unternehmen ................................................................. 4 3.1 Begriffsdefinitionen ...................................................................................................................... 5 3.2 Organisatorische und analytische Aspekte zu Absenzen im Unternehmen .................................. 6 3.2.1 Definitionen festlegen .......................................................................................................... 6 3.2.2 Vorgehen bei Absenzen ........................................................................................................ 6 3.2.3 Standardisierte Erfassung der Absenz .................................................................................. 7 3.2.4 Systematische Absenzenanalyse .......................................................................................... 7 3.2.5 Finanzielle Auswirkungen von Absenzen .............................................................................. 8 3.3 Arbeitspsychologische Aspekte zu Absenzen im Unternehmen ................................................... 9 3.3.1 Einflussfaktoren: Das Belastungs- und Beanspruchungkonzept ........................................... 9 3.3.2 Innerbetriebliche Einflussfaktoren auf Absenzen ............................................................... 10 3.3.3 Instrumente und Massnahmen .......................................................................................... 16 3.4 Hinweise zum Vorgehen vor der Einführung eines Absenzenmanagements .............................. 19 3.5 Zwischenfazit theoretische Hintergründe .................................................................................. 20 4 Methodik ............................................................................................................................................ 21 4.1 Untersuchungsdesign ................................................................................................................. 21 4.2 Dokumentenanalyse ................................................................................................................... 22 4.2.1 Durchführung ..................................................................................................................... 22 4.2.2 Auswertung ........................................................................................................................ 22 4.3 Absenzenanalyse ........................................................................................................................ 23 4.3.1 Durchführung ..................................................................................................................... 23 4.3.2 Auswertung ........................................................................................................................ 24 Bachelorarbeit 2014 4.4 Interviews ................................................................................................................................... 25 4.4.1 Durchführung ..................................................................................................................... 26 4.4.2 Auswertung ........................................................................................................................ 27 5 Ergebnisse .......................................................................................................................................... 29 5.1 Dokumentenanalyse ................................................................................................................... 29 5.2 Absenzenanalyse ........................................................................................................................ 30 5.2.1 Finanzielle Auswirkungen ................................................................................................... 30 5.2.2 Vergleiche ........................................................................................................................... 31 5.2.3 Korrelationen und Regressionsanalyse ............................................................................... 38 5.3 Interviews ................................................................................................................................... 39 5.3.1 Ergebnisse der Mitarbeitenden-Interviews ........................................................................ 39 5.3.2 Ergebnisse der Vorgesetzten-Interviews ............................................................................ 41 6 Diskussion ........................................................................................................................................... 45 6.1 Aspekte im organisatorischen und analytischen Bereich ........................................................... 45 6.2 Aspekte im arbeitspsychologischen Bereich ............................................................................... 46 6.3 Kritische Würdigung der Arbeit .................................................................................................. 48 7 Konzepterstellung und Schlussfolgerung............................................................................................ 50 7.1 Ziele ............................................................................................................................................ 50 7.2 Vorgehen im organisatorischen und analytischen Bereich ......................................................... 51 7.3 Vorgehen im arbeitspsychologischen Bereich ............................................................................ 52 8 Literaturverzeichnis ............................................................................................................................ 56 9 Anhang ............................................................................................................................................... 60 Bachelorarbeit 2014 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Theoretischer Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung, 2014) .................................................. 4 Abbildung 2: Organisatorische & analytische Aspekte eines Absenzenmanagements (eigene Darstellung, 2014) ............................................................................................................................................................ 6 Abbildung 3: Arbeitspsychologische Aspekte eines Absenzenmanagements (eigene Darstellung, 2014) ... 9 Abbildung 4: Belastungs-Beanspruchungs- Konzept (in Anlehnung an Rudow, 2011, S. 36) ........................ 9 Abbildung 5 : Treiber- und Indikatorenmodell (in Anlehnung an Uhle & Treier, 2013, S. 216) .................. 10 Abbildung 6: Aufgabenmerkmale und ihre Auswirkungen auf die Person (Hackman & Oldham, 1980, zitiert nach Rudow, 2011, S. 91) ................................................................................................................. 15 Abbildung 7: Untersuchungsdesign (eigene Darstellung, 2014) ................................................................. 21 Abbildung 8: Kategoriensystem Dokumentenanalyse (eigene Darstellung, 2014) ..................................... 22 Abbildung 9: Interviewkategorien (eigene Darstellung, 2014) ................................................................... 26 Abbildung 10: Kategoriensystem Inhaltsanalyse (eigene Darstellung, 201) ............................................... 27 Abbildung 11: Vorgehensweise bei der Auswertung der Interviews nach strukturierender Inhaltsanalyse (in Anlehnung an Mayring, 2010, S. 93) ..................................................................................................... 27 Abbildung 12: Vergleich Mittelwerte Absenzen zwischen Abteilungen inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) ...................................................................................................................................... 32 Abbildung 13: Absenztage pro Abteilung (Häufigkeit) inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) 32 Abbildung 14: Vergleich Mittelwerte Absenzen zwischen Abteilungen ohne Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) ...................................................................................................................................... 33 Abbildung 15: Absenztage pro Abteilung (Häufigkeit) ohne Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) ................................................................................................................................................................... 34 Abbildung 16: Vergleich Mittelwerte Absenzen Bern als eine Einheit inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) ...................................................................................................................................... 35 Abbildung 17: Vergleich Kurzzeit-/Langzeitabsenzen 2012 (eigene Darstellung, 2014) ............................ 35 Abbildung 18: Vergleich Kurzzeit-/Langzeitabsenzen 2013 (eigene Darstellung, 2014) ............................. 35 Abbildung 19: Vergleich Mittelwerte Absenzen nach Position inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) .......................................................................................................................................................... 36 Abbildung 20: Vergleich Mittelwerte Absenzen nach Pensum inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) .......................................................................................................................................................... 37 Abbildung 21: Vergleich Mittelwerte Absenzen nach Geschlecht inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) ...................................................................................................................................... 37 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484413 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484416 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484416 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484418 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484418 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484419 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484419 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484422 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484421 Bachelorarbeit 2014 Abbildung 22: Konzepterarbeitung (eigene Darstellung, 2014) ................................................................. 50 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Auszug aus dem Kategoriensystem (eigene Darstellung, 2014) ................................................. 28 Tabelle 2: Vergleich Ergebnisse Interviews Mitarbeitende und Vorgesetzte (eigene Darstellung, 2014) .. 43 file:///C:/Users/manuela%20roschi/Documents/My%20Dropbox/Bachelorarbeit/Final%20Docs/Bachelorarbeit%2001.06.2014_final.docx%23_Toc389484426 Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 1 1 Einleitung Gesunde Mitarbeitende sind für Unternehmen in vielerlei Hinsicht wichtig. Einerseits führen krankheits- bedingte Absenzen zu hohen Kosten, andererseits ist ein guter Gesundheitszustand eine Grundvo- raussetzung für Leistungsfähigkeit und Produktivität (Steinke & Badura, 2011). Im Jahr 2010 waren die Fälle krankheitsbedingter Absenzen beim SBV so zahlreich, dass die Krankentaggeldversicherung eine weitere Zusammenarbeit in Frage stellte. Mittels einer Prämienerhöhung konnte vorübergehend eine Lösung gefunden werden. Es besteht Handlungsbedarf. Die Geschäftsleitung hat sich in Folge dessen dafür ausgesprochen, der Gesundheit der Mitarbeitenden in Zukunft einen höheren Stellenwert beizu- messen. Ein erster Schritt in diese Richtung soll mit der Erarbeitung eines Absenzenmanagements ge- macht werden. Der grundlegende Auftrag dieser Arbeit besteht darin, hierfür ein sensibilisierendes Grundlagenkonzept zu schaffen. Absenzen sind multifaktoriell bedingt, ein Absenzenmanagement sollte daher nicht alleine auf die Be- rechnung von Kennzahlen fokussieren (Brandenburg & Nieder, 2009). Über die Hälfte der Absenzen ha- ben einen innerbetrieblichen Ursprung (Pirotta, 2009). Nach Uhle und Treier (2013) sind dort insbesondere die Unternehmenskultur, das Führungsverhalten sowie die Arbeitsgestaltung und Förderung der Gesundheitskompetenz Treiber für Fehlzeiten. Das Konzept beruht daher nicht nur auf organisatorischen, analytischen Verfahrensgrundlagen eines Absenzenmanagements an sich, sondern umfasst Aspekte der Sensibilisierung im Bereich Arbeitspsychologie mit Wissensaspekten zu Einflüssen auf Absenzen, verbunden mit deren Senkung. Nach der Einleitung folgt in Kapitel zwei die Vorstellung des Praxispartners sowie die Herleitung und Spe- zifizierung der Fragestellung. Theoretische Hintergründe und empirische Erkenntnisse sollen Grundlagen zum idealerweise vorhandenen SOLL-Zustand aufzeigen und der Sensibilisierung dienen. Sie werden in Kapitel drei erläutert. Die Datenerhebung in Kapitel vier erfasst den IST-Zustand in Bezug auf die Thema- tik Gesundheit und Absenzen im Betrieb. Die Präsentation der Ergebnisse folgt in Kapitel fünf. Abschlies- send werden die Daten aus der Theorie und den Ergebnissen in Kapitel sechs im Rahmen der Diskussion beleuchtet, Lücken zwischen IST- und SOLL-Zustand aufgezeigt und der Forschungsprozess dieser Arbeit reflektiert. Im siebten Kapitel, erfolgt die Konzepterarbeitung mit konkreten Handlungsempfehlungen basierend auf den theoretischen Grundlagen und den durch die Methodenkombination erlangten, disku- tierten Ergebnissen. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 2 2 Kontext Praxispartner Der SBV ist eine nationale, gemeinnützige, nicht gewinnorientierte Organisation. Er arbeitet mit anderen im Behindertenbereich tätigen schweizerischen und internationalen Organisationen zusammen. In dem er im Auftrag der Behörden Leistungen für blinde und sehbehinderte Menschen erbringt, trägt er zur Umsetzung der Gesetzgebung bei (Statuten, 2013). Des Weiteren bezweckt der SBV gemäss Statuten (2013):  Die Interessenvertretung,  Förderung der Selbstständigkeit sowie berufliche und soziale Eingliederung,  Zusammenschluss und Stärkung,  Aufklärung und Sensibilisierung der Öffentlichkeit für die Anliegen und Bedürfnisse sehbehinder- ter und blinder Menschen. Der SBV bezeichnet sich als eine Selbsthilfeorganisation und zählt über 4300 blinde und sehbehinderte Mitglieder. Er besteht aus schweizweit 16 Sektionen, welche ehrenamtlich tätig sind. Die ehrenamtliche Arbeit wird ergänzt mit einem flächendeckenden, professionellen Dienstleistungsangebot (SBV Leitbild, 2006). Das Dienstleistungsangebot umfasst gemäss Leitbild (2006):  Bildung und Freizeit  Beratung und Rehabilitation (SBV-Beratungsstellen bieten entsprechende Unterstützung)  Kommunikation  Forschung und Entwicklung Um dieses Angebot schweizweit anbieten zu können, führt der SBV insgesamt acht Beratungsstellen (nachfolgend BS) in Basel, Fribourg, Graubünden, Jura, Luzern, Wallis sowie in Zürich und fünf Be- gegnungs- und Bildungszentren (nachfolgend BBZ) in Bern, Lausanne, Luzern, St. Gallen und Zürich. Die BBZ sind Treffpunkte für Menschen mit einer Sehbehinderung und bieten kulturelle sowie künstlerische Aktivitäten (www.sbv-fsa.ch). In Bern befindet sich der „Hauptsitz“ beziehungsweise die Administration mit den Bereichen Generalsekretariat, Beratung & Rehabilitation, Mitglieder & Bildung/Freizeit, Interes- senvertretung, Personal, Finanzen, Infrastruktur und EDV (Organigramm, 2013). Per Ende 2013 beschäf- tigte der SBV schweizweit 134 Mitarbeitende. Die BS, die BBZ sowie die Bereiche in Bern werden nachfolgend jeweils als Einheiten beziehungsweise Abteilungen bezeichnet. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 3 2.1 Herleitung und Spezifizierung der Fragestellung Die hohe Absenzenzahl führte beim SBV zum Entscheid, in naher Zukunft ein Absenzenmanagement einführen zu wollen. Der von der Geschäftsleitung erteilte Auftrag besteht darin, ein sensibilisierendes Grundlagenkonzept hierfür zu erarbeiten. Da insbesondere eine Senkung der Absenzen angestrebt wird, sind neben organisatorischen Abläufen arbeitspsychologische Aspekte auf Unternehmens-, Führungs- und Mitarbeitendenebene ein tragender Teil der Arbeit. Folgende Ziele sollen erreicht werden: - Erarbeitung theoretischer Grundlagen zum Thema Absenzen (-management) (SOLL-Zustand) - Erfassung der Situation beim SBV in Bezug auf Absenzen (IST-Zustand) - Konkrete Handlungsempfehlungen zur Gestaltung eines Absenzenmanagements mit dem Ziel Absenzen zu senken (Konzepterarbeitung) Die Arbeit umfasst somit einen Theorieteil um dem SOLL-Zustand zu erarbeiten, einen Methodenteil um die Situation in Bezug auf Absenzen sowie Einflussfaktoren zu erfassen (IST-Zustand) und daraus resultie- rende Handlungsempfehlungen im Sinne einer Konzepterarbeitung. Der Auftrag wird hier in Form einer Fragestellung präzisiert: Wie soll ein Absenzenmanagement unter Berücksichtigung arbeitspsychologischer Aspekte gestaltet wer- den, um Absenzen zu reduzieren? Um diese Frage umfassend beantworten zu können, sollen einerseits grundlegend notwendige, organisa- torische Prozesse eines Absenzenmanagements erläutert werden. Andererseits werden sensibilisieren- de, arbeitspsychologische Theorien und Konzepte dargelegt sowie Instrumente und Massnahmen aufge- zeigt. 2.2 Abgrenzung Im Zentrum dieser Arbeit stehen krankheits-/motivationsbedingte Absenzen und damit verbundene in- nerbetriebliche Einflüsse. Davon abgegrenzt und somit hier nicht behandelt werden unfallbedingte Ab- senzen sowie persönliche Absenzursachen (z.B. durch genetische Dispositionen, private Ereignisse). Ebenfalls nicht detailliert erläutert werden rechtliche Aspekte sowie Möglichkeiten zur Evaluation von Massnahmen. Die Arbeit ist in geschlechterneutraler Sprache verfasst. Wo dies aus Gründen des Leseflusses nicht sinn- voll ist, wird die gebräuchliche Sprache verwendet. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 4 3 Theoretische Hintergründe zu Absenzen im Unternehmen Das Ziel dieses Kapitels besteht darin, theoretisch fundiert aufzuzeigen, welche Aspekte rund um die Thematik Absenzen und das damit verbundene Absenzenmanagement relevant sind, um ein umfassen- des Konzept mit organisatorischer Grundlage und sensibilisierenden, arbeitspsychologischen Aspekten erstellen zu können. Damit ein für diese Arbeit einheitliches Verständnis von Begrifflichkeiten besteht, werden an erster Stelle grundlegende Begriffe definiert. Darauf folgen die theoretische Erarbeitung organisatorischer Vorge- hensweisen zur Erfassung und Analyse der Absenzen sowie die Darstellung finanzieller Auswirkungen. In einem weiteren Schritt werden arbeitspsychologische Theorien, Konzepte und Erkenntnisse in Zusam- menhang mit Einflussfaktoren auf Absenzen auf allen Ebenen einer Organisation erläutert. Anschliessend folgt die Erörterung möglicher Instrumente und der Gestaltung von Massnahmen. Das letzte Kapitel lie- fert Hinweise zum Vorgehen vor der Einführung eines Absenzenmanagements. Untenstehende Grafik veranschaulicht den theoretischen Aufbau, die dazugehörigen Leitfragen dienen der Orientierung. Abbildung 1: Theoretischer Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung, 2014) 1. Organisatorischer und analytischer Bereich  Wie werden Absenzen definiert?  Wie können Absenzen erfasst und analysiert werden?  Welche finanziellen Auswirkungen ergeben sich für das Unternehmen? 2. Arbeitspsychologischer Bereich  Welche innerbetrieblichen Faktoren beeinflussen die Absenzen?  Welche Instrumente sind bekannt?  Wie sollen Massnahmen gestaltet und eingeführt werden? Eine abschliessend eigenständige Leitfrage betrifft das Vorgehen vor der Einführung:  Was soll vor der Einführung eines Absenzenmanagements berücksichtigt werden? Kap. 3.2 Kap. 3.3 Kap. 3.4 Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 5 3.1 Begriffsdefinitionen In der Literatur fehlt bis anhin eine einheitliche Definition von Fehlzeiten (Otto, Nikiel, Löffel & Fischer, 2012). Brandenburg & Nieder (2009) bezeichnen Fehlzeiten als „Zeiten, in denen der Mitarbeiter seine Arbeitskraft dem Unternehmen nicht zur Verfügung stellt“ (S. 13). Ähnlich definiert auch das Bundesamt für Statistik (www.bfs.admin.ch) den Begriff Absenzen als „Zeitraum, während dem eine Person norma- lerweise am Arbeitsplatz hätte sein müssen, es jedoch nicht war“. Fehlzeiten und Absenzen sind Syno- nyme (www.duden.de), beide Begriffe bezeichnen eine Abwesenheit und werden daher in dieser Arbeit gleichermassen verwendet. Der Fokus dieser Arbeit liegt insbesondere auf den krankheitsbedingten Absenzen, da diese über 50% aller Fehlzeiten umfassen (Brandenburg & Nieder, 2009). Abgegrenzt davon werden Absenzen, verur- sacht durch Unfall, Mutterschaft, Militär-/Zivildienst, familiäre Angelegenheiten, Kurzarbeit und Arbeits- konflikte (www.bfs.admin.ch). Unterschieden wird teilweise nach Kurz- und Langzeitabsenzen, wobei eine genaue Definition in der Literatur nicht zu finden ist. Nach Absprache mit dem Auftraggeber wurde für diese Arbeit eine Absenz von mehr als 20 Arbeitstagen (30 Wochentagen) als Langzeitabsenz defi- niert, da nach dieser Frist der Krankentaggeldversicherer zum Zuge kommt. Nach Otto et al. (2012) ist seitens Unternehmen eine einheitliche Definition von krankheitsbedingten Absenzen unabdingbar. Auf dieser Basis erfolgen die anschliessende Erfassung und später die analytische Auswertung. In der Literatur werden motivationsbedingte Absenzen wie beispielsweise das Fehlen zwischen Feierta- gen teilweise zusätzlich von krankheitsbedingten Absenzen differenziert und mit dem Begriff Absentis- mus bezeichnet (Zeltner, 2003). Rudow (2011) geht davon aus, dass ca. 30% aller Absenzen motivationsbedingt sind, Brandenburg und Nieder (2009) beziffern die Absentismusrate gar auf 60%. Es gilt hier eine gewisse Vorsicht bei voreiligen Schlüsse zu wahren, denn eine Differenzierung zwischen krankheitsbedingter oder motivationsbedingter Absenz ist teilweise nicht möglich (Brandenburg & Nie- der, 2009). Krankheit und Gesundheit sind keine trennscharfen Zustände. Sowohl gesunde Mitarbeiten- de können zu Hause bleiben, als auch kranke zur Arbeit erscheinen (Ulich & Wülser, 2009). Letzteres wird als Präsentismus bezeichnet (Brandenburg & Nieder, 2009). Eine einheitliche und umfassende Definition eines Absenzenmanagements mit arbeitspsychologischen Aspekten ist in der Literatur nicht zu finden. Deshalb soll hier eine für diese Arbeit zutreffende Definition festgelegt werden, welche organisatorische Grundlagen sowie arbeitspsychologische Aspekte miteinbe- zieht. Staub (2007) versteht unter dem Begriff Absenzenmanagement die systematische Erfassung von Absenzen und deren Analyse mit dem Ziel, anhand spezifischer Massnahmen diese zu reduzieren. Da Absenzen multifaktoriell bedingt sind und die Absenzenanalyse alleine noch keine konkreten Schlüsse Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 6 auf Ursachen zulässt (Brandenburg & Nieder, 2009), ist es sinnvoll, auch innerbetriebliche, arbeitspsy- chologische Aspekte in die Definition einzuschliessen. Daher wird unter Absenzenmanagement im Fol- genden jeweils eine prozessorientierte Vorgehensweise verstanden, die sowohl im organisatorischen Bereich die standardisierte Erfassung und systematische Analyse der Absenzen betrifft, als auch im ar- beitspsychologischen Bereich innerbetriebliche Einflussfaktoren auf Mitarbeitende berücksichtigt, ent- sprechende Instrumente zu deren Ermittlung einsetzt und gezielte Massnahmen zur Senkung von Absen- zen impliziert. Der Prozess wird von Seiten der Geschäftsleitung unterstützt, Mitarbeitende werden mit- einbezogen. 3.2 Organisatorische und analytische Aspekte zu Absenzen im Unternehmen Das folgende Kapitel erläutert den organisatorischen Prozess des Absenzenmanagements sowie Erfas- sungs- und Analysemöglichkeiten. Untenstehende Abbildung zeigt prozessähnlich auf, wie auf organisa- torischer Ebene vorzugehen ist. Ausgehend von klaren Definitionen, von der Meldung der Absenz, zu deren Erfassung und zur anschliessenden Analyse. Abbildung 2: Organisatorische & analytische Aspekte eines Absenzenmanagements (eigene Darstellung, 2014) 3.2.1 Definitionen festlegen Bevor überhaupt ein Vorgehen festgelegt werden kann, wie im Falle einer Absenz vorgegangen wird, sollte im Betrieb eine verantwortliche Person für das Absenzenmanagement (sog. Absenzmanager/in) definiert werden, bei der sämtliche organisatorische Belangen zusammenlaufen (Staub, 2007). Weiter müssen folgende Definitionen erfolgen (Uhle & Treier, 2013), damit anschliessend eine standardisierte Erfassung gelingt:  Welche Zeiten werden als Fehlzeiten definiert? (vgl. Kap. 3.1)  Welche Fehlzeiten werden als Krankheit definiert? (vgl. Kap. 3.1)  Definition Soll-Arbeitstage 3.2.2 Vorgehen bei Absenzen Auf oben dargelegter Ausgangslage baut das interne Vorgehen auf. Grundsätzlich beginnt das Ab- senzenmanagement bei der Meldung der Absenz. Nach Staub (2007) sollte eine Absenz bis zu einer defi- nierten Uhrzeit direkt beim Vorgesetzten gemeldet werden. Die Absenz ist ebenfalls der zuständigen Definitionen festlegen Vorgehen bei Absenz (Meldung) Standardisierte Erfassung Systematische Analyse Finanzielle Auswirkungen Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 7 Person für Absenzen (z.B. Absenzmanager/-in) zu melden, um administrative Belangen wie auch die Er- fassung der Absenz (zur späteren Analyse) vorzunehmen. Bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz sollte anschliessend ein Rückkehrgespräch durchgeführt werden (Staub, 2007, Zeltner, 2003, Brandenburg & Nieder, 2009). Auf dieses Instrument wird im Kapitel 3.3.3.1 näher eingegangen. 3.2.3 Standardisierte Erfassung der Absenz Nach Otto et al. (2012) gibt es keine allgemeingültige Vorgehensweise zur Erfassung von Fehlzeiten. Wichtig ist jedoch, dass ein standardisiertes und zeitlich stabiles Vorgehen angewendet wird. Die Absen- zen sollten nach folgenden Grunddaten zentral erfasst werden (vgl. Zeltner, 2003; Brandenburg & Nieder, 2009, Otto et al., 2012):  Absenzenart (Krankheit, Unfall, etc.)  Ursache (wenn bekannt)  Personen (Abteilung, Alter, Geschlecht, Arbeitspensum, Dienstalter, Position, etc.)  Datum des Ereignisses und Dauer der Absenz  Grad der Arbeitsunfähigkeit 3.2.4 Systematische Absenzenanalyse Sind die Daten erfasst, erfolgt die Auswertung beziehungsweise die Absenzenanalyse. In der Literatur werden unterschiedlichste Analysearten aufgeführt. Nach Uhle und Treier (2011) können Absenzendaten wie folgt analysiert werden:  Verwendung von absoluten Zahlen (Berechnung von Summen und Mittelwerten)  Berechnung von Verhältnis-/Beziehungszahlen  Berechnung zu bestimmtem Zeitraum (Längsschnitt) oder auf einen bestimmten Zeitpunkt (Querschnitt) Eine bekannte, oft verwendete Kennzahl ist die Absenzenrate. Für die Berechnung der Absenzenrate existiert ebenfalls kein einheitliches Vorgehen. So können beispielsweise Langzeitabsenzen ausgeschlos- sen und somit die Absenzenrate gesenkt werden. Wichtig ist, dass im Betrieb ein einheitliches Vorgehen festgelegt wird (Otto et al., 2012). In dieser Arbeit wird die in der Schweiz gängige Berechnung der Ab- senzenrate erläutert und angewendet. Zeltner (2003) wie auch das Bundesamt für Statistik (www.bfs.ch) schlagen folgende Berechnungsvariante vor: 𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑧𝑒𝑛𝑟𝑎𝑡𝑒 = 100% 𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝐴𝑟𝑏𝑒𝑖𝑡𝑠𝑡𝑎𝑔𝑒 × 𝑆𝑢𝑚𝑚𝑒 𝐴𝑏𝑠𝑒𝑛𝑧𝑡𝑎𝑔𝑒 Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 8 Die durchschnittliche Absenzenrate (unfall- und krankheitsbedingte Absenzen1) in der Schweiz beträgt 3% (www.helsana.ch). Dies alleine genügt jedoch nicht. Es müssen betriebsintern systematische Vorgehensweisen festgelegt werden, wie die Auswertungen erfolgen sollen. Dabei gilt es sich mit Parametern (z.B. Ausreisser, Abwe- senheitslänge, Verhältniszahlen, etc.) zu befassen, um die Bedeutung der Absenzen zu differenzieren. Der Einbezug von oben genannten Strukturvariablen wie Geschlecht, Alter, etc., ist zudem von grosser Bedeutung und erhöht die Aussagekraft. Die Absenzenanalyse sollte überdies nie isoliert, sondern in Kombination mit anderen Methoden zur Erhebung der Situation angewendet werden (z.B. in Kombi- nation mit einer Gesundheitsbefragung) (Uhle & Treier, 2013). 3.2.5 Finanzielle Auswirkungen von Absenzen Nach Zeltner (2003) kosten die krankheitsbedingten Absenzen in der Schweiz im Jahr rund 16 Milliarden Franken. Davon fallen je die Hälfte auf direkte und indirekte Kosten. Zu den direkten Kosten zählen die folgenden Aspekte (Zeltner, 2003):  Wartefrist bei Krankentaggeldversicherer (30 Tage)  Anteil 13. Monatslohn  Mehrkosten für die neue Arbeitsorganisation bzw. Arbeitsumstellung  Produktionsausfall Unter die indirekten Kosten fallen (Zeltner, 2003):  Kosten für Mehrarbeit (z.b. Überstundenzuschläge)  Prämienerhöhung bei den Versicherungen  Kosten für Temporärpersonal Die Kosten pro Absenztag belaufen sich gemäss Zeltner (2003) auf CHF 750.- (inkl. direkte und indirekte Kosten). 1 Eine offiziell publizierte Absenzenrate, die nur krankheitsbedingte Absenzen berücksichtigt konnte nicht eruiert werden. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 9 3.3 Arbeitspsychologische Aspekte zu Absenzen im Unternehmen Absenzen sollten nicht isoliert betrachtet werden und nur als Controllinginstrument dienen. Neuere Entwicklungen streben gemäss Uhle und Treier (2013) einen ganzheitlichen Ansatz an. Sollen die Absen- zen gesenkt werden, reichen organisatorische Vorgehensweisen nicht aus. Es stellt sich die Frage, welche Einflussfaktoren sich auf Absenzen auswirken. Arbeitspsychologische Hintergründe können hierzu Auf- schluss geben. Grundsätzlich sind Fehlzeiten multifaktoriell bedingt (Brandenburg & Nieder, 2009). Daher folgt in die- sem Kapitel, im Sinne einer Sensibilisierung, eine breit gefächerte, auf drei Ebenen unterteilte, theoreti- sche Erläuterung. Untenstehende Grafik veranschaulicht den theoretischen, prozessorientierten Aufbau dieses Kapitels: Der generellen Darstellung von Einflüssen am Arbeitsplatz und deren Auswirkungen auf Mitarbeitende folgt die Erläuterung der innerbetrieblichen Einflussfaktoren auf Absenzen im Bereich der Unternehmensebene (Kultur), der Führungsebene (Führungsverhalten) und der Ebene der Mitarbeiten- den (Arbeitsgestaltung und Gesundheitskompetenz). Abschliessend werden im Absenzenmanagement bekannte Instrumente vorgestellt und Hinweise zur Gestaltung von Massnahmen gegeben. Abbildung 3: Arbeitspsychologische Aspekte eines Absenzenmanagements (eigene Darstellung, 2014) 3.3.1 Einflussfaktoren: Das Belastungs- und Beanspruchungkonzept Brandenburg und Nieder (2009) bezeichnen die Theorie von Belastung und Beanspruchung als eine mögliche, übergreifende Erklärung von Absenzen. Daher nimmt dieses Konzept eine übergeordnete Rolle ein, um darzustellen, wie sich Einflüsse (Belastungen) auf Mitarbeitende auswirken (Beanspruchung). Die Grundaussage ist, dass psychische Belastungen in Form von Einflüssen von aussen her an den Menschen herangetragen werden. Daraus resultieren Beanspruchungen, die sich im und auf den Menschen auswir- ken (DIN ES ISO 10075, 2004). Bildlich lässt sich dies in vereinfachter Form wie folgt darstellen: Abbildung 4: Belastungs-Beanspruchungs- Konzept (in Anlehnung an Rudow, 2011, S. 36) Einflüsse Unter- nehmen Führung Mitarbei- tende Fehlzeiten Instru- mente Mass- nahmen z.B. Arbeitsaufgabe Belastung (Einflüsse) • Positiv (z.B. Wohlbefinden) • Negativ (z.B. Stress) Beansp- ruchung (Auswirkung) Mensch Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 10 Hierbei gilt Belastung als neutraler Begriff, während die Beanspruchung als positiv oder negativ bewertet wird. Rudow (2011) nennt als Beispiel eine Arbeitsaufgabe, welche an sich neutral ist, die Auswirkungen auf ein Individuum sich jedoch unterschiedlich positiv oder negativ auswirken können (Beanspruchung). Positive Beanspruchung wie beispielsweise Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit führt zu Gesundheit, negative zu Krankheit. Negative Beanspruchungen hangen meist unmittelbar mit der Arbeitstätigkeit zusammen (Stress, Monotonie, psychische Ermüdung bis hin zu chronischem Stress und Burnout) (Ru- dow, 2011). Als erstrebenswerter Zustand verweist Rudow (2011) auf die Balance zwischen Überforde- rung und Unterforderung in Übereinstimmung mit den gegebenen Anforderungen und den persönlichen Fähigkeiten der Person. 3.3.2 Innerbetriebliche Einflussfaktoren auf Absenzen Das oben dargestellte Konzept zu Belastung und Beanspruchung gilt als Grundlage für die folgenden Ka- pitel. Um Absenzen zu reduzieren, gilt es, Belastungs-/Einflussfaktoren zu kennen. Nachstehend erfolgt daher die Erläuterung innerbetrieblicher Einflüsse (Belastungen), die sich auf die Mitarbeitenden auswir- ken (Beanspruchungen) und sich dann beispielsweise in Form von Fehlzeiten widerspiegeln. Unterschie- den wird gemäss Otto et al. (2012) zwischen innerbetrieblichen und ausserbetrieblichen Einflussfaktoren. Gut die Hälfte aller Absenzen haben eine innerbetriebliche (Mit-)Ursache (Pirotta, 2009). Der Fokus die- ser Arbeit liegt auf den innerbetrieblichen Einflussfaktoren, da diese durch das Unternehmen beeinflusst werden können (Otto et al., 2012). Aus der Literatur (vgl. Uhle & Treier, 2013; Otto et al., 2012; Bam- berg, Ducki & Metz, 2011) ist zu entnehmen, dass insbesondere die Unternehmenskultur, das Führungs- verhalten beziehungsweise die soziale Unterstützung, die Arbeitsgestaltung und -aufgabe sowie die Ge- sundheitskompetenz der Mitarbeitenden einen Einfluss auf Fehlzeiten und weitere Indikatoren haben. Untenstehende Abbildung liefert eine Übersicht zu innerbetrieblichen Einflussfaktoren und deren Aus- wirkungen. Alle Einflussfaktoren werden in den folgenden Kapiteln theoretisch erläutert. Abbildung 5 : Treiber- und Indikatorenmodell (in Anlehnung an Uhle & Treier, 2013, S. 216) • Unternehmenskultur • Führungsverhalten/Soziale Unterstützung • Arbeitsgestaltung/- aufgabe • Gesundheitskompetenz Einflüsse •Fehlzeiten • Fluktuation • Arbeitsleistung • Qualität • Innere Kündigung Auswir- kungen Mensch/ Unternehmen Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 11 3.3.2.1 Ebene der Organisation Vermehrt ist die Rede von gesunden Mitarbeitenden in gesunden Organisationen, womit der Fokus auf Ebene der Organisation auf die Organisationskultur fällt. Es bestehen Hinweise, dass die betriebliche Gesundheit zu grossen Teilen eine Frage der Kultur ist (vgl. Ulich & Wülser, 2009; Otto et al., 2012; Uhle & Treier, 2013). Daher wird hier als Ausgangspunkt das Konstrukt der Unternehmenskultur thematisiert. In jedem Unternehmen existieren unsichtbare Grundannahmen und Werte, die sich auf Themen menschlicher und betrieblicher Existenzbewältigung beziehen, wonach sich das menschliche Handeln in Organisationen ausrichtet (Uhle & Treier, 2013). Edgar Schein hat sich intensiv mit der Organisationskul- tur auseinandergesetzt und definiert diese als „ein Muster von Grundannahmen, welche von einer Orga- nisation gelernt wurden und den Mitgliedern der Organisation im Sozialisationsprozess weitergegeben werden“ (Schein, 1985, zitiert nach Kirchler, 2011, S. 157). Er teilt sie zur differenzierten Veranschauli- chung in drei Ebenen ein: In Grundannahmen, Werte und Normen sowie in (sichtbare) Artefakte (z.B. Leitbild). Die (unsichtbaren) Grundannahmen sind tief verankert und widerspiegeln sich in den gelebten Werten und Normen sowie in den Artefakten (Kirchler, 2011). Kultur und Einfluss auf Absenzen Gesunde Organisationen zeichnen sich durch gemeinsam gelebte Werte, gegenseitiges Vertrauen sowie Partizipationsmöglichkeiten aus. Mangelnde Partizipationsmöglichkeiten beinträchtigen nachweislich die Gesundheit. (Badura & Hehlmann, 2003, zitiert nach Ulich & Wülser, 2009). Zur Senkung von Fehlzeiten schlagen Uhle und Treier (2013) eine sogenannte Gesundheitskultur vor. Diese umfasst folgende Aspekte:  Gesundheit ist nicht (nur) Privatsache  Partizipation der Mitarbeitenden  Führungskräfte fühlen sich für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden verantwortlich Bamberg et al. (2011) ergänzen hierzu folgende Punkte:  Klare Transparenz und Information zu vorgesehenen gesundheitsfördernden Massnahmen  Commitment des oberen Managements  Vorbildfunktion der direkten Vorgesetzten Das Thema Gesundheit soll nach Uhle und Treier (2013) nicht nur als Ziel vorgegeben und in Leitlinien festgehalten (im Sinne von Artefakten z.B. im Leitbild), sondern durch eine entsprechende Arbeitsorgani- sation auch gelebt werden. Dazu notwendig ist eine Reflektion der gelebten Werte und Normen. Struk- Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 12 turen, Arbeitsabläufe und Prozesse sollten regelmässig auf ihre Gesundheitsrelevanz geprüft werden (Priemuth, 2004). Auch der Vertrauenskultur kommt eine wichtige Funktion in Bezug auf Absenzen zu. Denn eine Partizipation der Mitarbeitenden entsteht nur dann, wenn diese als Partner angesehen, Meinungen mit Offenheit und Akzeptanz geäussert werden und Mitarbeitenden mit einer Ernsthaftigkeit begegnet wird. Vertrauen kann nur erreicht werden, wenn die Beteiligten spüren, dass Aussagen und spätere Umsetzungen übereinstimmen. Ist dies nicht der Fall, werden Mitarbeitende zunehmend nicht mehr sagen, was sie wirklich denken (Brandenburg & Nieder, 2009). Hinweis: Das Arbeitsklima wird häufig mit der Unternehmenskultur gleichgesetzt. Das Klima ergibt sich jedoch aus den bestehenden Grundannahmen und Normen und nimmt gegen aussen Form an. Somit ist das Klima bewusst wahrnehmbar, die Kultur wiederspiegelt sich in Form von Artefakten (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011). 3.3.2.2 Ebene der Führung Vorgesetzte haben in mehrfacher Hinsicht einen Einfluss auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden. Durch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen sowie der Zuweisung von Aufgaben oder das Geben von Rückmeldungen (Bamberg et al., 2011). Zahlreiche Studien belegen, dass die Art und Weise der Führung die Fehlzeiten beeinflusst (Gregersen et al., 2010, zitiert nach Ducki & Felfe, 2011). Ein Zusammenhang zwischen Führungsverhalten/soziale Unterstützung und Fehlzeiten gilt als bestätigt (Leoni, 2012). Brandenburg und Nieder (2009) sprechen daher von der Führung als Sach- sowie Perso- nenaufgabe. Die Personenaufgabe bezieht sich auf das Führungsverhalten, welches sich (indirekt) auf Fehlzeiten auswirkt. Meist sind Vorgesetzte jedoch lediglich auf die Ausführung der Sachaufgabe ge- schult. Daher erfolgen nun ausführliche Erläuterungen zum Führungsverhalten (als Personenaufgabe). Führungsverhalten und Einfluss auf Absenzen Positiv beeinflusst werden Fehzeiten durch mitarbeiterorientierte Führung und die damit verbundene soziale Unterstützung (vgl. Stalder & Spiess, 2002; Matyssek, 2003; Priemuth, 2004; Franke & Felfe, 2011). Mitarbeiterorientierte Führung umfasst (Spiess & Von Rosenstiel, 2010):  Partizipation  Wahrnehmung der Mitarbeitenden als Individuen  Gewähren von Entscheidungsspielräumen Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 13 Stalder und Spiess (2002) sehen die Einflussmöglichkeiten insbesondere durch die soziale Unterstützung am Arbeitsplatz. Dies umfasst:  Materielle Unterstützung  Helfendes Verhalten  Emotionale Unterstützung (z. B. Anteilnahme, Vertrauen)  Feedback (z.B. Anerkennung)  Orientierungshilfe (z.B. Rat geben)  Positive gesellige Aktivitäten  Zugehörigkeit zu einem Netzwerk Eine ungenügende soziale Unterstützung durch Vorgesetzte erhöht nachweislich das Risiko für Rücken und weitere Muskel-Skelett Beschwerden und Stress. Mangelnde Anerkennung führt zu gesundheitli- chen Problemen wie Bluthochdruck, Schulter-Nackenbeschwerden, etc. Soziale Unterstützung wirkt be- lastungsreduzierend (vgl. Kap. 3.3.1) und senkt somit die Fehlzeiten (Ulich & Wülser, 2009, Stalder & Spiess, 2002). Franke und Felfe (2011) weisen darauf hin, das bisherige Führungskonzepte (z.B. Mitarbeiterorientierte Führung) bei der Ableitung konkreter gesundheitlicher Handlungsmassnahmen zu wenig Orientierung geben. Sie schlagen deshalb ein spezifisches Führungskonzept vor und bezeichnen dieses als „Health- oriented Leadership – Gesundheitsorientierte Führung“ auch HoL genannt (Franke & Felfe, 2011, S. 5). Dies umfasst:  Gesundheitsorientiertes Führungsverhalten (Kommunikation und Gestaltung von Arbeitsbedin- gungen)  Gesundheitsbezogene Achtsamkeit (kennen entsprechender Massnahmen)  Gesundheitsbezogene Selbstwirksamkeit (vorhandene Überzeugung Massnahmen umzusetzen)  Gesundheitsvalenz (gesundheitsbezogene Einstellungen und Wertvorstellungen) Das Führungskonzept beinhaltet sowohl gesundheitsförderliche Mitarbeiterführung wie auch den Um- gang mit der eigenen Gesundheit der Führungskräfte (Franke & Felfe, 2011). Ein entsprechendes Führungsverhalten sollte trainiert und über alle Ebenen hinweg gelebt werden (Priemuth, 2004). Für die Sensibilisierung der Führungskräfte schlagen Stalder und Spiess (2002) eigens hierfür entwickelte Fragebögen vor, die in regelmässigen Abständen durch die Mitarbeitenden wie auch durch die Vorgesetzten selber ausgefüllt werden. Entsprechende Fragebögen zu gesundheitsförderli- chem Führungsverhalten befinden sich im Anhang B. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 14 3.3.2.3 Ebene der Mitarbeitenden Die Führung wirkt sich nicht nur direkt, sondern wie bereits erwähnt, auch indirekt durch die Gestaltung der Arbeitsaufgabe auf die Mitarbeitenden aus. Da die Arbeitsaufgabe insgesamt als Einflussfaktor auf Fehlzeiten bezeichnet wird (Uhle & Treier, 2013; Rudow, 2011), folgt hier eine Erläuterung gesundheits- förderlicher Arbeitsgestaltung auf Ebene der Mitarbeitenden anhand des Job Characteristic Modells. Neben der Aufgabe wirkt sich auch die persönliche Gesundheitskompetenz auf Fehlzeiten aus (Uhle & Treier, 2013). Eine entsprechende Erläuterung dazu findet sich nachfolgend. Arbeitsgestaltung und Einfluss auf Absenzen Arbeitszufriedenheit und Motivation (vgl. Absentismus, Kap. 3.1) beeinflussen das Fehlzeitenverhalten (Spiess & Von Rosenstiel, 2010; Uhle & Treier, 2013). Das Job Characteristics Modell von Hackman und Oldham (1980) liefert einen Ansatz dazu, wie das Motivationspotenzial von Arbeitsaufgaben bestimmt und gestaltet, Zufriedenheit gesteigert und Absenzen reduziert werden können (Rudow, 2011). Folgende fünf Aufgabenmerkmale müssen erfüllt sein: ● Anforderungsvielfalt: die Arbeit bezieht verschiedene Fähigkeiten der Mitarbeitenden mit ein, um einseitige Belastung/Beanspruchung (vgl. Kap. 3.3.1) zu vermeiden (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011). ● Ganzheitlichkeit: Grad in dem Mitarbeitende ein zusammenhängendes Produkt oder vollständi- ge Dienstleistung fertigstellen (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011). ● Bedeutsamkeit: Dies umfasst das Erkennen der Wichtigkeit und der Auswirkungen der Tätigkeit auf das Leben und auf die Arbeit anderer (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011). ● Autonomie: Mitarbeitende organisieren ihre Tätigkeit selbst und verfügen somit über den dafür nötigen Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Rudow, 2011). ● Feedback: Rückmeldungen über die Aufgabenerfüllung erfolgt durch transparente Arbeitser- gebnisse und die Anerkennung von Vorgesetzten und Kollegen (Rudow, 2011) Inwiefern sich die Aufgabenmerkmale auf die Mitarbeitenden auswirken, hängt vom individuellen Be- dürfnis nach persönlicher Entfaltung ab (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011). Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 15 Abbildung 6: Aufgabenmerkmale und ihre Auswirkungen auf die Person (Hackman & Oldham, 1980, zitiert nach Rudow, 2011, S. 91) Die Auswirkungen einer nach den oben genannten Merkmalen gestalteten Arbeitsaufgabe führen zu einer Wahrnehmung der Bedeutsamkeit, Verantwortung und Wissen über die Qualität der eigenen Ar- beit. Dies wiederum beeinflusst die intrinsische Motivation, die Qualität sowie die Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten. Die zentralen Aussagen des Models gelten als empirisch belegt (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011). Anzumerken ist, dass sich der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Absen- tismus in Studien als unterschiedlich stark erwiesen hat (Nerdinger, Blickle, & Schaper, 2011; Sczesny & Thau, 2004; Wegge, Schmidt, van Dick & Parkes, 2004). Grund dafür können unterschiedliche Stichpro- ben, Unternehmen, Dauer, etc. der Studien gewesen sein. Grundsätzlich besteht jedoch Einigkeit dar- über, dass die genannten Merkmale sich auf das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeitenden auswirken. Die Merkmale finden sich in der Definition von persönlichkeits- und gesundheitsförderlicher Aufgaben nach Ulich (2011) wieder. Zusätzlich ergänzt er die Möglichkeiten der sozialen Interaktion beziehungs- weise Teamarbeit, denn durch gegenseitige Unterstützung können Belastungen gemeinsam bewältigt werden. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 16 Gesundheitskompetenz (Sensibilisierung) „Gesundheitskompetenz stellt eine Erwartung dar, sich selbstwirksam und erfolgreich mit Gesundheits- problemen auseinandersetzen zu können“ (Wieland, 2004, zitiert nach Uhle & Treier, 2013, S. 65). Durch die Förderung der Gesundheitskompetenz erfolgt eine Sensibilisierung auf Zusammenhänge zwischen Gesundheit und Arbeit, was sich auf die Senkung von Fehlzeiten auswirkt (Uhle & Treier, 2013). Diese kann gestärkt werden durch die Entwicklung eines gesundheitsrelevanten Verhaltens, durch Trai- ning im Umgang mit psychischen Fehlbelastungen sowie durch die Weiterentwicklung von Fach-, Me- thoden- und Sozialkompetenzen (Bamberg et al., 2011). Konkrete Beispiele für die Förderung der Gesundheitskompetenz können neben Infoveranstaltungen, Trainings im Bereich Stressmanagement, Konfliktlösung, Entspannungskurse, etc., aber auch eine Form von Coaching und Beratung sein oder die Schaffung von „Problemlösegruppen“ (Bamberg et al., 2011). Letzteres wird beispielsweise mit der Schaffung eines Gesundheitszirkels erfüllt. Nach Rudow (2011) fördert eine konsequente Weiterentwicklung die effiziente Bewältigung fachlicher, methodischer und sozialer Anforderungen der Arbeit. Um später eine entsprechende Weiterentwicklung anzustreben ist bereits bei der Personalauswahldarauf zu achten, geeignete Mitarbeitende aufgrund eines vorgängig erstellten Anforderungsprofils auszuwählen, die über die geforderten Kompetenzen verfügen, um eine Über- oder Unterforderung zu vermeiden (Brandenburg & Nieder, 2009) (vgl. Kap. 3.3.1). 3.3.3 Instrumente und Massnahmen An dieser Stelle erfolgt die theoretische Erläuterung zu Instrumenten und Massnahmen. Nach Bitzer (2008) und Priemuth (2004) sollte grundsätzlich vor der Einführung von Massnahmen eine Situationser- fassung stattfinden (vgl. Kap. 3.4). Dies schafft eine Ausgangslage, auf der entsprechende Interventions- möglichkeiten erarbeitet werden können. Dazu eignen sich bekannte Instrumente wie Gruppendiskussi- onen, Mitarbeitendenbefragungen und Einzelinterviews. Im Zusammenhang mit Absenzenmanagement sind insbesondere Rückkehrgespräche und der Gesundheitszirkel verbreitet. Während der Gesundheits- zirkel präventiv wirkt, wird das Rückkehrgespräch kurativ eingesetzt (Ulich & Wülser, 2009). 3.3.3.1 Instrumente Das folgende Kapitel stellt nun die beiden Instrumente Gesundheitszirkel und Rückkehrgespräch ausführ- licher vor. Sie können der Situationserfassung, jedoch auch zur Erarbeitung von Massnahmen dienen. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 17 Gesundheitszirkel Nach Ulich und Wülser (2009) wird unter Gesundheitszirkel eine Projektgruppe von 12-14 Personen ver- standen, die sich mit verschiedenen, gesundheitsrelevanten Themen befasst. Es gibt dabei unterschiedli- che Formen und Grössen. Die Gruppe kann heterogen (fach- und hierarchieübergreifend) oder homogen (Mitarbeitende derselben Hierarchiestufe) zusammengestellt werden. Letztere Variante fördert die Dis- kussion heikler, relevanter Themen, da keine Sanktionen befürchtet werden müssen. Auch lohnt sich die Überlegung, ob allenfalls eine interne oder externe Person als Moderator miteinbezogen wird (z.B. Ar- beitspsychologen). Die Hauptthemen sind in der Regel (Ulich & Wülser, 2009):  Belastungen in der Arbeitsumgebung (Lärm, Beleuchtung, etc.)  Belastende Arbeitsbedingungen (z.B. Zeitdruck) sowie fördernde Bedingungen (z.B. Weiterbildungs- möglichkeiten)  Soziale Belastungen und Ressourcen (z.B. Soziale Unterstützung)  Verbesserungsvorschläge zur Belastungsreduktion Der Ablauf gestaltet sich folgendermassen: Zu Beginn findet die Problemsammlung statt, anschliessend erfolgt eine ausführliche Problembeschrei- bung und Ursachenanalyse. Basierend auf dieser Ausgangslage werden verschiedene Lösungsvorschläge erarbeitet. Dabei sollte unterschieden werden zwischen Lösungen, die durch die Mitarbeitenden selber umsetzbar sind und Lösungen, die durch das Unternehmen umgesetzt werden müssen. Die Lösungen werden zur Umsetzung an die entsprechenden Verantwortlichen weitergeleitet und alle Mitarbeitenden über die Ergebnisse des Gesundheitszirkels informiert. Zu einem späteren Zeitpunkt wird der Stand der Umsetzung kontrolliert und ausgewertet (Bamberg et al., 2011). Im Sinne von Projektgruppen, sind Gesundheitszirkel nicht auf Dauer angelegt. Normalweise finden zwi- schen 8 bis 12 Sitzungen statt (Slesina, 2001, zitiert nach Ulich & Wülser, 2009). Gesundheitszirkel kön- nen auch in Mehrzahl in unterschiedlichen Firmenbereichen eingesetzt werden (Ulich & Wülser, 2009). Gemäss aktuellem Forschungsstand, weist sich der Gesundheitszirkel aufgrund seiner Praxisnähe (u. a. durch den Einbezug der Mitarbeitenden) als besonders geeignetes Instrument aus (Bamberg et al., 2011). Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 18 Rückkehrgespräche Ein weiteres Instrument stellen die Rückkehrgespräche dar. Rückkehrgespräche werden grundsätzlich nach jeder Abwesenheit (Krankheit, Urlaub, Kur, etc.) vom direkten Vorgesetzten geführt, also nicht nur nach krankheitsbedingten Abwesenheiten. Das Ziel dieser Gespräche ist es, die Wiederaufnahme der Arbeit zu erleichtern sowie die Klärung eines ursächlichen Zusammenhangs zwischen Krankheit, Absenz und Arbeitssituation. Mitarbeitenden sollen dabei die Wertschätzung erfahren, dass sie vermisst wurden und man sich über ihre Rückkehr freut (Brandenburg & Nieder, 2009). Davon unterschieden werden Fehlzeitengespräche. Sie werden dann angewandt, wenn Mitarbeitende häufiger oder über längere Zeit abwesend sind. Ziel dieser Gespräche ist es, Verständnis für die Situation zu zeigen, jedoch auch zu erläu- tern, dass ein Problem vorliegen mag, welches es zu lösen gilt. Hierzu ist eine gemeinsame Analyse nötig und die Zusicherung von Hilfe und Unterstützung (Bitzer, 1999). Besonders zu erwähnen gilt hier, dass die Durchführung der Gespräche jeweils standardisiert erfolgt, protokolliert (z.B. mittels betriebsinterner Checkliste) und an die Personalabteilung weitergeleitet wird (Brandenburg & Nieder, 2009). Rückkehrgespräche werden teilweise kritisch betrachtet (Ulich & Wülser, 2009). Wichtig ist, dass diese nicht als Druckmittel verwendet, sondern wertschätzend durchgeführt werden. Da dies nicht für alle Vorgesetzten einfach umsetzbar ist, empfiehlt sich eine entsprechende Schulung (Bitzer, 2008). Es sei hier darauf hingewiesen, dass der Arbeitnehmer nicht verpflichtet ist, den Arbeitgeber über die Gründe der Krankheit zu informieren (www.seco.admin.ch). 3.3.3.2 Gestaltung von Massnahmen zur Senkung von innerbetrieblichen Fehlzeiten Brandenburg und Nieder (2009) sowie Bamberg et al. (2011) empfehlen die Gestaltung von verhältnisbe- zogene wie auch verhaltensbezogene Massnahmen. Verhältnisbezogene Massnahmen umfassen die Arbeitsbedingungen, dazu zählen die Organisation (z. B. Kultur), die Umgebungsbedingungen am Ar- beitsplatz (z.b. Vorgesetzter, Team, etc.) sowie auch die Aufgaben-/Arbeitsgestaltung (vgl. Job Charac- teristic Modell). Bei den verhaltensbezogenen Massnahmen geht es insbesondere darum, die eigene Handlungskompetenz zu stärken (vgl. Förderung der Gesundheitskompetenz, Kap. 3.3.2.3) (Bamberg et al., 2011). Idealerweise werden verhaltensbezogene Massnahmen verknüpft mit verhältnisbezogenen Interventionen im Bereich Unternehmenskultur, Führung und Arbeitsgestaltung (Uhle & Treier, 2013). Grundsätzlich sollten Massnahmen immer partizipativ, also unter Einbezug der Mitarbeitenden, erarbei- tet und eingeführt werden (Priemuth, 2004). Durch die Einbindung steigt die Akzeptanz sowie das Ver- Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 19 antwortungsgefühl, da Mitarbeitenden dadurch die Möglichkeit gewährt wird, direkten Einfluss auf Ar- beitsbedingungen auszuüben (Spiess & von Rosenstiel, 2010). Massnahmen sollten hinsichtlich ihrer Effizient und Wirksamkeit evaluiert werden (Bamberg et al. 2011). Darauf wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen. 3.4 Hinweise zum Vorgehen vor der Einführung eines Absenzenmanagements Ist im Unternehmen ein Absenzenmanagement geplant, sind vor der Einführung gewisse Schritte zu be- rücksichtigen. Priemuth (2004) empfiehlt folgende Vorgehensweise: 1) Die Geschäftsleitung erkennt den Handlungsbedarf, unterstützt das Vorgehen und sollte bereit sein, Strukturen und Abläufe zu überdenken. Der erste Schritt ist daraufhin die Gründung einer Projektgruppe (Zeltner, 2003; Priemuth, 2004; Staub, 2007). Diese besteht aus dem Absenzmanager, aus der Personal- kommission (PK) und je einem Vorgesetzten einer Abteilung, bei dem die Absenzen kritisch und unkri- tisch sind. 2) Als Ausgangspunkt für entsprechende Massnahmen erfolgt zuerst die Erfassung der Arbeitssituation. Dies kann beispielsweise mittels Mitarbeitendenbefragung, Interviews oder Gruppengespräche erfolgen (vgl. Kap. 3.3.3) (vgl. Brandenburg & Nieder, 2009; Ulich & Wülser, 2009; Priemuth, 2004). Es sei hierzu bemerkt, dass bei Mitarbeitendenumfragen zu heiklen Themen eine Antwortverzerrung in Richtung sozi- aler Erwünschtheit auftreten kann (Schnell, Hill & Esser, 1992)2. Eine Möglichkeit diesen Effekt zu verrin- gern ist, die Zusicherung von Anonymität (Diekmann, 2007). 3) In diesem Schritt gilt es nun, dass die ganze Geschäftsleitung sich mit den entpsrechenden Ergebnissen auseinandersetzt und Veränderungen in der Unternehmenskultur veranlasst. Dazu müssen die eigene Kommunikationsweise, geltende Werte und Normen (vgl. Kap. 3.3.2) reflektiert werden (z.B. mittels externem Coaching) (Priemuth, 2004). 4) Auch die Mitarbeitenden befassen sich mit den Ergebnissen und werden bei der Gestaltung und Umsetzung eines Absenzenmanagements (z.B. in Form eines Gesundheitszirkels) einbezogen (Priemuth, 2004). 2 Definition sozialer Erwünschtheit: „Motiviert durch die Furcht vor sozialer Verurteilung neigt man zu konformem Verhalten und orientiert sich in seinen Verhaltensäusserungen strikt an verbreiteten Nor- men und Erwartungen“ (Edwards, 1970, zitiert nach Bortz & Döring, 2003, S. 233). Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 20 3.5 Zwischenfazit theoretische Hintergründe Ein Absenzenmanagement, das arbeitspsychologische Aspekte einschliesst, mit dem Ziel Absenzen zu senken, umfasst neben notwenigen organisatorischen Aspekten zu Definition, Erfassung und Analyse von Absenzen auch ein Wissen zu den vielseitigen innerbetrieblichen Einflüssen und deren Auswirkungen. Insbesondere die Kultur, das Führungsverhalten sowie auch die Arbeitsgestaltung und die Förderung der Gesundheitskompetenz wirken sich auf Fehlzeiten aus. Mittels verschiedenen Instrumenten können Be- lastungen eruiert und wirkungsvolle Massnahmen verhältnis- wie auch verhaltensbezogen, erarbeitet werden. Der Einbezug der Mitarbeitenden sowie das Commitment der Geschäftsleitung sind dabei un- abdingbar. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 21 4 Methodik In diesem Kapitel erfolgt eine detaillierte Erläuterung der angewandten Vorgehensweise. Das unten ab- gebildete Untersuchungsdesign zeigt das Vorgehen auf. Die Begründung zur Wahl der Methode erfolgt in den jeweiligen Unterkapiteln. Ziel der Untersuchung war es in erster Linie, einen IST-Zustand über die aktuelle Situation zu Absenzen und den Umgang damit sowie die Präsenz und Einbindung gesundheitsre- levanter Themen zu erlangen. Um die organisatorischen sowie die arbeitspsychologischen Aspekte zu erfassen, wurde mit einer Methodenkombination gearbeitet. 4.1 Untersuchungsdesign Die Daten der vorliegenden Arbeit wurden nach dem untenstehenden Untersuchungsdesign erhoben. Abbildung 7: Untersuchungsdesign (eigene Darstellung, 2014) Nach Klärung des Auftrages und der Ausgangslage mit dem Auftraggeber begann in einem ersten Schritt die Erarbeitung einer theoretischen Grundlage im Bereich Absenzen (-management). Daraufhin erfolgte die Dokumenten- sowie die Absenzenanalyse. Diese wurden schweizweit, abteilungsübergreifend durch- geführt, um erste Hinweise zur Thematik zu erlangen und aufgrund der Ergebnisse in einem weiteren Schritt die Stichprobe für die Interviews festzulegen. Nachfolgend fand die Durchführung der Interviews und deren Auswertung mittels Inhaltsanalyse statt. Auf eine umfassende Mitarbeitendenbefragung wurde im Rahmen dieser Arbeit auf ausdrücklichen Wunsch seitens Auftraggeber verzichtet, anstelle dessen erfolgte eine qualitative Datenerhebung in Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 22 Form der oben genannten halbstandardisierten Interviews. Nach Bayard (1997) ermöglicht insbesondere die strukturierte Offenheit der qualitativen Datenerhebung mittels Interview ein subjekt- und situations- orientiertes Vorgehen. In Kombination mit der quantitativen Auswertung der Absenzen entsteht somit eine komplementäre Vorgehensweise, welche die Güte der Forschungsergebnisse erhöht und ein ver- lässlicheres Gesamtbild zulässt (Bayard, 1997). 4.2 Dokumentenanalyse Gemäss Flick (2010) stellt die Dokumentenanalyse eine informative Ergänzung zu Interviews dar. Aus diesem Grund wurde diese Methode im Sinne einer Methodenkombination in der vorliegenden Arbeit angewendet. Ziel war es, auf Basis der vorgängig theoretisch erarbeiteten Grundlage, im Unternehmen Aufschluss über Hinweise im Zusammenhang mit Absenzen zu erhalten, die in schriftlicher Form festge- halten sind. 4.2.1 Durchführung Vorgängig zur Untersuchungsauswertung galt es, die Auswahl der Dokumente zu definieren und zu be- gründen. Dazu dienten die Grundprinzipien nach Scott (1990, zitiert nach Flick, 2010) als Orientierung:  Authentizität: Alle Dokumente sind Primärdokumente, der Ursprung bekannt.  Glaubwürdigkeit: Die Verlässlichkeit der Urheber der Dokumente ist gegeben.  Repräsentativität: Es handelt sich bei allen Dokumenten um typische Akten.  Bedeutung: Alle ausgewählten Dokumente wurden auf ihre Relevanz für diese Arbeit geprüft. Untersucht wurden die Dokumente Leitbild, Jahresbericht 2012, Personalreglement sowie MAG- Formular, die alle auf die vier Grundsätze geprüft und als für diese Arbeit relevant eingestuft wurden. 4.2.2 Auswertung Die oben erwähnten Dokumente wurden zusammenfassend ausgewertet. Deren Inhalte beziehungswei- se Abschnitte wurden hierfür systematisch nach folgenden theoriebasierten Kategorien analysiert: Abbildung 8: Kategoriensystem Dokumentenanalyse (eigene Darstellung, 2014) Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 23 Die Darstellung der Ergebnisse erfolgt in Kapitel fünf. Es gilt festzuhalten, dass die Auswertung der Do- kumente und daraus erhobene Ergebnisse keinen Aufschluss darüber geben, inwiefern die schriftlich festgehaltenen Grundsätze in der Praxis umgesetzt werden. Zu dieser Erhebung dienten unter anderem die durchgeführten Interviews. 4.3 Absenzenanalyse Das folgende Kapitel basiert auf den theoretischen Ausführungen in Kapitel 3.2 und befasst sich mit der Durchführung der Absenzenanalyse und Auswertung der Absenzen. Die Analyse erfolgte abteilungsüber- greifend. Denn das Ziel war es, erste Hinweise zu möglichen Auffälligkeiten beziehungsweise Häufungen und Verteilungen von Absenzen zu erlangen, um dann in einem weiteren Schritt anhand der Ergebnisse die Stichprobe für die Interviews zu definieren. 4.3.1 Durchführung Die Absenzenanalyse fand vorgängig zu den Interviews in den Monaten Dezember und Januar statt. Sie diente als Entscheidungsgrundlage für die spätere Sichtprobenauswahl der Interviews. Als Berechnungs- basis dienten krankheitsbedingte Absenzendaten aus den Jahren 2012 und 2013. Vor 2012 erfolgte keine einheitliche, systematische Erfassung der Absenzen, die einen Vergleich mit späteren Jahren ermöglicht hätte. Die aktuelle Computersoftware lieferte eine Liste mit der Summe aller Absenztage pro Mitarbeitende aufgrund von Krankheit nach Abteilung (vgl. Datensatz im Anhang E). Weitere Aspekte wie Wochentage, Dauer einzelner Absenzen pro Mitarbeitende sowie Strukturmerkmale wie Alter, Dienstjahre, Ge- schlecht, Arbeitspensum, etc. werden in Zusammenhang mit Absenzen nicht erfasst und konnten mit der aktuell verwendeten Software nicht berechnet werden, was die Möglichkeiten der Datenauswertung limitierte. Damit dennoch eine etwas differenziertere Absenzenanalyse erfolgen konnte, wurden daher die Listen der Absenztage 2012 und 2013 mit folgenden Strukturmerkmalen von Hand ergänzt:  Position (Vorgesetzte/Mitarbeitende)  Arbeitspensum (Vollzeit/Teilzeit)  Geschlecht Unter anderen werden diese drei Strukturmerkmale in der Literatur zum Einbezug in die Analyse emp- fohlen und wurden daher ausgewählt (vgl. Kap. 3.2.4). Weitere Aspekte wurden nicht berücksichtigt, da dies durch Übertragungen von weiteren separaten Daten und Listen zu einem verhältnismässig hohen Aufwand geführt hätte. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 24 4.3.2 Auswertung Grundsätzlich gilt es festzuhalten, dass in dieser Arbeit die Grundgesamtheit vorliegt. Signifikanztests wurden somit nicht durchgeführt, denn die vorhandenen Unterschiede sind bereits signifikant. In der Analyse wurden gemäss Erläuterung in Kapitel 3.2.4 Mittelwertvergleiche ausgewertet und Häufigkeiten aufgelistet sowie Korrelationen mit den zusätzlich ergänzten Strukturmerkmalen Position, Arbeitspen- sum und Geschlecht berechnet und eine multiple Regressionsanalyse durchgeführt. Die Berechnung erfolgte über den Zeitraum von jeweils einem Jahr (2012 sowie 2013, Längsschnitt). Die Absenzenanalyse verlief nach folgenden Schritten: 1. Definition von Ausreisser (Datenbereinigung): Zur differenzierten Analyse erfolgte eine Definition der Langzeitabsenzen. Personen mit mehr als 20 auf- einander folgenden Fehltagen pro Jahr wurden als Langzeitabsenz definiert (vgl. 3.1). Die vorhandenen Daten zeigten lediglich die Summe aller Absenztage pro Person auf. Dies erforderte eine mündliche Ab- klärung, um die Langzeitfälle zu eruieren. Im Jahr 2012 waren zwei Personen als Langzeitkranke erfasst, die jedoch keine Krankheit hatten (Un- fall/Schwangerschaft). Im Jahr 2013 konnte bei vier Personen eruiert werden, dass diese mehrmals meh- rere Tage krank waren, jedoch nicht Langzeitkrank (die Summe belief sich auf über 20 Fehltage, was zu einer Verzerrung führte). Mit diesen Erkenntnissen wurden die Daten bereinigt, um mit den Auswertun- gen fortzufahren. 2. Berechnung der Absenzenrate und finanzielle Auswirkungen SBV: Die Absenzenrate und daraus resultierende finanzielle Auswirkungen wurden gemäss Vorgehensweisen in den Kapiteln 3.2.4 und 3.2.5 berechnet (inkl. Langzeitabsenzen). 3. Vergleiche: Anschliessend wurden die vorhandenen Daten mittels SPSS Version 19 ausgewertet in Bezug auf: 1. Vergleiche zwischen den Abteilungen/Einheiten mit und ohne Langzeitabsenzen im Jahr 2012 und 2013 (Mittelwerte sowie Häufigkeit) 2. Mittelwertvergleiche „Hauptsitz“ Bern zu den anderen Einheiten in der Schweiz 3. Verhältnis zwischen Kurz- und Langzeitabsenzen (Prozentangabe) 4. Mittelwertvergleiche zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten (Position) 5. Mittelwertvergleiche zwischen Vollzeit und Teilzeit Mitarbeitenden (Pensum) 6. Mittelwertvergleiche zwischen Männer und Frauen (Geschlecht) Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 25 Die Langzeitabsenzen wurden nur bei Punkt 1 und 6 differenziert berücksichtigt. Aufgrund des vorgege- benen Rahmens dieser Arbeit, erfolgten die Mittelwertvergleiche unter Einbezug der Strukturvariablen Position, Pensum und Geschlecht immer inklusive Langzeitabsenzen. 4. Korrelationen und Regressionsanalyse: Abschliessend erfolgte die Auswertung der Daten mittels Korrelationsberechnungen von Krankheit mit den Strukturvariablen Position, Pensum und Geschlecht (mit und ohne Langzeitabsenzen). Diese dienen dazu, die Stärke eines Zusammenhangs aufzuzeigen. Die Stärke wird mittels Korrelationkoeffizient ange- geben, dieser variiert zwischen -1 und 1. 1 bedeutet eine starke Korrelation, während 0,2 beispielsweise auf einen schwachen statistischen Zusammenhang hinweist (Zöfel, 2003). Korrelationen können nur dann berechnet werden, wenn die beteiligten Variablen mindestens ordinals- kaliert oder dichotom sind (Zöfel, 2003). Bei ordinalskalierten oder dichotomen Variablen, kommt bei Auswertungen mittels SPSS das Verfahren nach Spearman zur Anwendung (Bühl, 2010). Die drei Strukturvariablen wurden anschliessend einer multiplen Regressionsanalyse (rückwärts) unter- zogen. Die multiple Regressionsanalyse ermöglicht den Einbezug mehrerer Variablen (Bühl, 2010) und die Analyse des Einflusses mehrerer unabhängiger Variablen (in diesem Fall Position, Pensum und Ge- schlecht) auf eine abhängige Variable (in diesem Fall Krankheit) (Zöfel, 2003). Die Ergebnisse der Absenzenanalyse werden in Kapitel fünf erläutert. 4.4 Interviews Da keine betriebsübergreifende Umfrage durchgeführt werden konnte, erfolgte alternativ eine qualitati- ve Erhebung mittels halbstandardisierten Interviews. Die Interviews dienten dazu, die Arbeitssituation in zwei Abteilungen mit unterschiedlich stark ausgeprägten Absenztagen zu erfassen. Die Befragungen ba- sierten auf einem vorgängig erarbeiteten, theoriegeleiteten Leitfaden. Es wurden zwei leicht unter- schiedliche Versionen erstellt, da den Vorgesetzten sowie der Personalverantwortlichen noch zusätzliche Fragen insbesondere zum organisatorischen Umgang mit Absenzen gestellt wurden (vgl. Anhang D). Die Erstellung der Interviewleitfäden erfolgte entlang der folgenden theoretischen Schwerpunkte: Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 26 Die obenstehende Darstellung zeigt auf, welche Personen im Unternehmen zu welchen Schwerpunkten befragt wurden. Ersichtlich ist, dass die Interviews in erster Linie dazu dienten, Hinweise zur IST-Situation im Betrieb in Bezug auf arbeitspsychologische Aspekte zu erhalten. Fragen zu organisatorischen oder analytischen Angelegenheiten wurden nur mit Vorgesetzten und mit der Personalverantwortlichen be- sprochen. Dem Leitfaden kam hierbei eine Art Steuerungsfunktion zu. Er stellte sicher, dass die gewähl- ten Schwerpunkte während der Interviews angesprochen wurden. Diese Interviewmethode ermöglicht Flexibilität und Offenheit, um Betriebs- und Kontextwissen gewinnen zu können. Zudem erhöht der Ein- satz des Leitfadens die Vergleichbarkeit der Daten (Flick, 2010). 4.4.1 Durchführung Insgesamt fanden sieben Interviews statt. Die Auswahl der Stichprobe wurde aufgrund der Erkenntnisse aus der Absenzenanalyse festgelegt. Die Zahlen zeigten auf, dass der „Hauptsitz“ in Bern die höchste Absenzenzahl aufweist. Die Abteilung Generalsekretariat hat dabei die höchste Anzahl Absenzen, die Abteilung Bildung + Freizeit die tiefste. Insgesamt wurden je drei Personen der eben genannten Abtei- lungen befragt. Dabei handelte sich jeweils um die Abteilungsleitung sowie um zwei Mitarbeitende (Or- ganigramm, 2013). Zusätzlich erfolgte ein Interview mit der Personalverantwortlichen. Alle Interviews wurden beim SBV in Bern in einem separaten Raum durchgeführt. Die Befragungen er- folgten anhand des vorgängig erstellen Leitfadens und dauerten zwischen 45 und 70 Minuten. Vor der Befragung erfolgte die Zusicherung der Anonymität. Dieser Arbeit sind deshalb keine Transkripte beige- legt. Sämtliche Interviews fanden in den Wochen 9 und 10 statt. Vorgesetzte / Personalverantwortliche Abbildung 9: Interviewkategorien (eigene Darstellung, 2014) Organisatorischer & analytischer Bereich •K1: Organisatorische Vorgehensweise •K2: Standardisierte Erfassung und systematische Analyse Arbeitspsychologischer Bereich •K3: (Gesundheits-)kultur •K4: Gesundheitsförderliches Führungsverhalten •K5: Arbeitsgestaltung auf MA- Ebene •K6: Weiterentwicklung/ Gesundheitskompetenz •K7: Vorhandene Instrumente & Massnahmen Mitarbeitende / Vorgesetzte / Personalverantwortliche Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 27 4.4.2 Auswertung Die Interviews wurden mittels strukturierender Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet (vgl. Anhang D). Die Inhaltsanalyse ist als theoriegeleitetes Verfahren bekannt (Mayring, 2010) und bot sich mit ihrer systematischen, nachvollziehbaren Vorgehensweise als ideale Methode zur Auswertung der Interviews an. Bei der strukturierten Variante besteht das Ziel darin, bestimmte Aspekte aus dem Material heraus- zufiltern. Daher werden die erhobenen Daten systematisch mittels vorgängig aus der Theorie abgeleite- ten Kategorien analysiert (Mayring, 2010). Das Kategoriensystem ist hier abgebildet: Abbildung 10: Kategoriensystem Inhaltsanalyse (eigene Darstellung, 201) Die folgende Abbildung verdeutlicht das methodische Vorgehen bei der Auswertung: Abbildung 11: Vorgehensweise bei der Auswertung der Interviews nach strukturierender Inhaltsanalyse (in Anlehnung an May- ring, 2010, S. 93) Wie bereits erwähnt, erfolgte die Kategoriebildung auf Grundlage der theoretischen Ansätze (Schritt 1 & 2) (vgl. Abb. 10). Die einzelnen Kategorien des Kategoriensystems wurden definiert sowie Ankerbeispiele je Kategorie erstellt und die Kodierregeln (Schritt 3) festgelegt (vgl. Tab. 1 & Anhang D). (1) Theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen Hauptkategorien (2) Erstellung Kategoriensystem (3) Formulierung von Definitionen, Ankerbeispielen, Kodierregeln (4) Materialdurchlauf: Extraktion, Paraphrasierung (5) Überarbeitung, Revision und Ergänzung des Kategoriensystems, erneuter Materialdurchlauf (6) Zusammenfassung je Kategorie und Ergebnisaufbereitung Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 28 Unter Anwendung des erstellten Kategoriensystems erfolgte ein deduktiver Materialdurchlauf (Schritt 4). Dabei wurden aus den Transkripten einzelne Kodiereinheiten (Textstellen) herauszogen und den passen- den Kategorien zugeordnet. Die jeweilige Kodiereinheit wurde dabei zusammengefasst und paraphra- siert. Anschliessend erfolgte die Streichung bedeutungsgleicher Kodiereinheiten und deren Zusammen- fassung auf einem höheren Abstraktionsniveau. Dies führte zu einer Datenreduktion (Mayring, 2010). Die daraus resultierenden Ergebnisse werden in Kapitel fünf erläutert. Tabelle 1: Auszug aus dem Kategoriensystem (eigene Darstellung, 2014) Kategorie Definition Ankerbeispiele Kodierregeln Arbeitsgestaltung auf Ebene der Mitarbeitenden Aspekte der gesundheitsförderlichen Arbeitsgestal- tung umfassen: - Autonomie - Vollständige Aufgabe - Vielfalt - Bedeutsamkeit der Aufgabe - Feedback - Teamarbeit Ich mache alles von Anfang bis ende […]Da ist immer ein Prozess, der ineinander fliesst, ich sehe die Zu- sammenhänge. #00:55:14-6# Ich kann mir das ja auch selber einteilen. Wir wissen Termine wann was relativ früh und das ist ja jedes Jahr wieder so. #00:46:50-1# Aussagen zu einem oder mehreren Aspekten gesund- heitsförderlicher Arbeitsge- staltung Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 29 5 Ergebnisse Nachfolgend werden die mittels Methodenkombination eruierten Ergebnisse erläutert. 5.1 Dokumentenanalyse Die Ergebnisse der Dokumentenanalyse geben Aufschluss darüber, inwieweit in den vorhandenen Do- kumenten organisatorische oder arbeitspsychologische Aspekte hinsichtlich Absenzen sowie auch Ge- sundheit festgehalten sind. In organisatorischer Hinsicht ist im Personalreglement das Vorgehen bei Krankheit insofern schriftlich festgehalten, als dass Abwesenheiten umgehend gemeldet werden müssen und ab dem dritten Tag ein Arztzeugnis vorliegen sollte. Eine klare Definition, was als Krankheit beziehungsweise Absenz definiert wird, fehlt. Für diese Arbeit relevante Ergebnisse aus arbeitspsychologischer Sicht finden sich auf allen drei Ebenen; auf der Unternehmens-, auf Führungs- und auf Mitarbeitendenebene. Das Leitbild gibt Aufschluss dar- über, dass Wertschätzung und Respekt sowie Leistungsbereitschaft, Teamarbeit und Loyalität als Werte definiert werden. Ferner wird zum Ausdruck gebracht, dass auf Mitarbeitendenebene genügend Hand- lungsspielraum gewährt und die Eigenverantwortung gestärkt werden soll. Fachliche wie auch soziale Kompetenzen werden durch Weiterbildungsmöglichkeiten gefördert. Das Personalreglement beinhaltet Hinweise zur Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden entspre- chend ihren Eignungen und Fähigkeiten. Durch klare Strukturen, offenes und kooperatives Führungsver- halten, Informationsfluss und positives Betriebsklima werden motivierende Arbeitszustände geschaffen. Der SBV nimmt Rücksicht auf Persönlichkeit und Gesundheit der Mitarbeitenden. Zusammen mit dem Mitarbeitenden soll ein Klima des Respekts und Vertrauens geschaffen werden. Für Beschwerden steht die für das Personal verantwortliche Stelle oder die Personalkommission (PK) zur Verfügung. Gesundheit wird als bedeutsam eingestuft. Jährlich wird ein Mitarbeitendengespräch (MAG) durchgeführt. Hierfür wird ein standardisiertes MAG- Formular verwendet. Die folgenden, für die Thematik dieser Arbeit relevanten Punkte, werden behan- delt: ● Kompetenzen, basierend auf Anforderungs-/Stellenprofil und Aufgabe. ● Entwicklungs-/Weiterbildungsmöglichkeiten ● Zufriedenheit mit Arbeitsbedingungen (Anforderungen, Freiraum, Anerkennung, Unterstützung der Vorgesetzen, Zusammenarbeit) Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 30 Fazit der Dokumentenanalyse ist, dass die beiden Kategorien K4 Kultur, Führung und Arbeitsgestaltung sowie K5 existierende Instrumente & Massnahmen (vgl. Kap. 4.2.2) insgesamt die meisten Nennungen aufweisen. In diesen Bereichen ist bereits einiges in schriftlicher Form festgehalten. Im Jahresbericht 2012 konnten keine Zuordnungen zu den Kategorien gemacht werden, da keine ent- sprechenden Textstellen diese Thematik aufgreifen. Die komplette Dokumentenanalyse befindet sich im Anhang C. 5.2 Absenzenanalyse Die aktuell verwendete Software beim SBV fasst die Absenztage pro Mitarbeitende und Abteilung zu- sammen, weitere Merkmale können nicht kombiniert ausgewertet werden. Daher war eine fundierte Analyse der Absenzen nicht möglich. Wie im Kapitel 4.3.1. beschrieben, wurden jedoch zur vertieften Analyse Strukturmerkmale ergänzt. Nachfolgend werden die Ergebnisse der Absenzenanalyse darge- stellt. 5.2.1 Finanzielle Auswirkungen Im Jahr 2012 betrug die Zahl der Absenztage 778 mit Langzeitkranken, ohne waren es 417 Tage. Insge- samt waren sieben Fälle von Langzeitabsenzen zu verzeichnen. Darin erfasst sind auch eine Schwanger- schaft mit 47 Tagen sowie ein Unfall mit 26 Tagen, die aus theoretischer Sicht jedoch nicht darin einge- schlossen sein sollten (vgl. Kap. 3.1). Dies führte zu einer Korrektur der Fehltage für 2012 auf insgesamt 705 Tage inklusive Langzeitabsenzen. Die Krankheitssymptome sind bekannt, es handelte sich in vier Fällen um körperliche Beschwerden, die teilweise auf individuelle Dispositionen zurückzuführen sind und bei einem Fall um psychische Beschwerden. Die SOLL-Arbeitstage betrugen 18018.4, somit ergibt sich eine krankheitsbedingte Absenzenrate von 3.9%. Dies führt zu Kosten von 528‘750.- pro Jahr (vgl. Kap. 3.2.4 & 3.2.5). Im Jahr 2013 beliefen sich die Tage der krankheitsbedingten Absenzen auf 1179 mit Langzeitkranken, ohne diese waren es 365 Tage (inkl. vier Personen die insgesamt über 20 Tage krank waren, jedoch nicht am Stück und somit nicht als Langzeitkranke eingestuft werden). Insgesamt waren zehn Fälle von Lang- zeitabsenzen zu verzeichnen. Die Gründe sind teilweise bekannt. In drei Fällen handelt es sich um kör- perliche Beschwerden, in fünf Fällen um psychische Beschwerden (z.B. Burnout, Überlastung, etc.). In zwei Fällen ist der nähere Grund nicht genau bekannt. Die SOLL-Arbeitstage betrugen 20560.6. Daraus ergibt sich eine Absenzenrate von 5.7%. Dies führt zu direkten und indirekten Kosten in der Höhe von CHF 884‘250.- durch krankheits- und/oder motivationsbedingte Fehlzeiten. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 31 5.2.2 Vergleiche Die nachfolgenden Vergleiche werden in den jeweiligen Darstellungen abgebildet. Hinter der jeweiligen Einheit/Abteilung3 ist die Anzahl Mitarbeitende 2012 und 2013 in Klammern vermerkt (z.B. Personal (2/3)). Die untersuchten Jahre 2012 sowie 2013 werden jeweils innerhalb einer Abbildung gemeinsam dargestellt. Dies ermöglicht neben dem Ablesen der einzelnen Jahresdaten einen direkten Vergleich zum anderen Jahr. Vergleich der Mittelwerte sowie der Häufigkeiten (Absenzsumme) zwischen den Abteilungen Der Vergleich im 2012 weist folgende Ergebnisse auf (vgl. Abb. 12 & 13): Der Mittelwert über alle Abtei- lungen hinweg inklusive Langzeitabsenzen betrug M = 6.1, SD = 14. Signifikanz über diesem Wert war die Abteilung Generalsekretariat mit einem Mittelwert4 von M=20.1, SD = 34 (302 Tage). Darauf folgt die Abteilung Bern EDV mit M = 9.5, SD = 8.5 (67 Tage) und das BBZ VD mit M = 8.4, SD = 5.4 (25.05 Tage). Alle anderen Abteilungen liegen mit dem Mittelwert unter 6. Der Vergleich im 2013 zeigt folgendes Bild (vgl. Abb. 12 & 13): Der Mittelwert über alle Abteilungen hin- weg inklusive Langzeitabsenzen betrug M = 8.8, SD = 27.7. Signifikant über diesem Wert lag das General- sekretariat mit M = 33.2, SD = 67.6 (498 Tage), Interessenvertretung & Kommunikation M = 17, SD = 36 (254 Tage), Bern EDV M = 11, SD = 12.3 (101 Tage) und Bern Finanzen M = 9.3, SD = 10.9 (46.65 Tage). Alle anderen Abteilungen liegen mit dem Mittelwert unter 8.8. 3 Legende: BBZ = Begegnungszentren / BS = Beratungsstellen (vgl. Kap. 2). Folgende Abteilungen befinden sich in Bern: Bern B+F (Bildung & Freizeit), Bern B+R (Beratung & Rehabilitation), Bern EDV, Finanzen, Generalsekretariat, Infra (Infrastruktur), IntV+Kommunikation (Interessenvertretung), Marketing & Fundraising, Personal. 4 Alle nachfolgenden Mittelwerte werden mit M und die Standardabweichung mit SD angegeben, die Absenzsum- me (Tage) pro Abteilung ist jeweils in Klammern vermerkt. Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 32 Beim Vergleich der Mittelwerte sowie der Häufigkeiten zwischen den Abteilungen im Jahr 2013 ergibt Abbildung 13: Absenztage pro Abteilung (Häufigkeit) inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 A b se n zt ag e Einheit/Abteilung Vergleich Häufigkeit der Absenzen (Absenzsumme) zwischen Einheiten/Abteilungen inkl. Langzeitabsenzen 2012 2013 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 A b se n zt ag e Einheit/Abteilung Vergleich Mittelwerte Absenzen zwischen Einheiten/Abteilungen inkl. Langzeitabsenzen 2012 2013 Abbildung 12: Vergleich Mittelwerte Absenzen zwischen Abteilungen inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 33 Um einen differenzierteren Vergleich vorzunehmen, folgen nun die Ergebnisse ohne den Einschluss von Langzeitabsenzen: Im 2012 betrug der Mittelwert über alle Abteilungen hinweg ohne Langzeitabsenzen M = 3.8, SD = 4.4. Signifikant über diesem Schnitt lagen folgende Einheiten/Abteilungen: BBZ VD mit M = 8.4, SD = 5.4 (25 Tage), Bern EDV mit M = 6.8, SD = 4.9 (41 Tage), Personal M = 6, SD = 3 (12 Tage), Generalsekretariat M = 5.7, SD = 5.3 (68 Tage), Interessenvertretung & Kommunikation mit M = 5.5; SD = 5.5 (72 Tage), Bern Finanzen mit M = 5.1, SD = 4.1 (25.7 Tage). Die Resultate sind in Abbildung 14 und 15 dargestellt. Im 2013 betrug der Mittelwert über alle Abteilungen hinweg ohne Langzeitabsenzen M = 3, SD = 4.9. Signifikant über diesem Schnitt lagen folgende Einheiten/Abteilungen: BBZ Bern M = 7.7, SD = 8.3 (38 Tage), Bern EDV M = 6.8, SD = 9.6 (47.5 Tage), Bern B + R M = 5.5, SD = 0 (5.5 Tage), BS Graubünden M = 5.2, SD = 9.5 (26 Tage), Bern Finanzen M = 4.7, SD = 3.6 (19 Tage), BBZ VD M = 4.3, SD = 1.4 (17 Tage), BS Fribourg M = 4.2, SD = 6.1 (25 Tage). Die Resultate sind in Abbildung 14 und 15 dargestellt. 0 5 10 15 20 A b se n zt ag e Einheit/Abteilung Vergleich Mittelwerte Absenzen zwischen Einheiten/Abteilungen ohne Langzeitabsenzen 2012 2013 Abbildung 14: Vergleich Mittelwerte Absenzen zwischen Abteilungen ohne Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 34 Betrachtet man die Abteilungen in Bern als eine Einheit und vergleicht sie mit den anderen externen Einheiten des SBV, ergibt dies folgendes Bild (Langzeitabsenzen eingeschlossen): 2012 beträgt der Mit- telwert insgesamt M = 6, SD = 14. Darüber liegen die gesamte Einheit Bern mit einem Mittelwert von M = 9.8, SD = 19.7 und BBZ VD mit M = 8.4, SD = 5.4. 2013 beträgt der Mittelwert insgesamt M = 8.9, SD = 27.7. Darüber liegt die gesamte Einheit Bern mit einem Mittelwert von M = 15.6, SD = 39.8 (vgl. Abb. 16). In Bern selber (Hauptsitz) liegen die Absenztage in der Abteilung Generalsekretariat am höchsten (2012 M = 20, SD = 34 und 2013 M = 33, SD = 67.6), in der Abteilung Bildung & Freizeit am tiefsten (2012: M = 6.1, SD = 13 und 2013 M = 0.35, SD = 0.78). Eine Langzeitabsenz im Jahr 2012 verursachte bei Bildung & Freizeit einen leicht erhöhten Mittelwert, die Ursache ist ausserbetrieblich. Wird diese ausgeschlossen, so ergibt sich M = 0.25, SD = 0.5. Da diese beiden Abteilungen für die Interviews ausgewählt wurden, ist diese Erläuterung elementar zur Legitimation der Stichprobenauswahl (vgl. 4.4.1) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 A b se n zt ag e Einheit/Abteilung Vergleich Häufigkeit Absenzen (Absenzsumme) zwischen Einheiten/Abteilungen ohne Langheitabsenzen 2012 2013 Abbildung 15: Absenztage pro Abteilung (Häufigkeit) ohne Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 35 Abbildung 16: Vergleich Mittelwerte Absenzen Bern als eine Einheit inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) Vergleich Kurz-/Langzeitabsenzen Der Vergleich von Kurz- und Langzeitabsenzen zwischen 2012 und 2013 zeigt eine Veränderung der Kurz- zeitabsenzen von 417 (59%) auf 365 Tage (31%) auf, bei den Langzeitabsenzen von 288 (41%) auf 814 Tage (69%). Untenstehende Abbildungen zeigen bildlich das Verhältnis zwischen Kurz- und Langzeitab- senzen auf. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 A b se n zt ag e Einheit/Abteilung Vergleich Mittelwerte Absenzen "Hauptsitz" Bern als eine Einheit inkl. Langzeitabsenzen 2012 2013 41% 59% Verhältnis Kurzzeit-/ Langzeitabsenzen 2012 Langzeitabsenzen Kurzzeitabsenzen 69% 31% Verhältnis Kurzzeit- /Langzeitabsenzen 2013 Langzeitabsenzen Kurzzeitabsenzen Abbildung 17: Vergleich Kurzzeit-/Langzeitabsenzen 2012 (eigene Darstellung, 2014) Abbildung 18: Vergleich Kurzzeit-/Langzeitabsenzen 2013 (eigene Darstellung, 2014) Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 36 Mittelwertvergleiche von Absenztagen mit Position, Pensum und Geschlecht Position 2012 betrug der Mittelwert der Absenzen bei den Vorgesetzten M = 3.1, SD = 4.1, bei den Mitarbeiten- den M = 6.9, SD = 15.6. 2013 lag der Mittelwert bei den Vorgesetzten bei M = 7.7, SD = 18 und bei den Mitarbeitenden bei M = 9.1, SD = 29.6. Abbildung 19: Vergleich Mittelwerte Absenzen nach Position inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) Pensum 2012 betrug der Mittelwert der Absenzen bei den Vollzeitangestellten M = 4.3, SD = 8, bei den Teilzeit- angestellten M = 6.5, SD = 15.10. 2013 lag der Mittelwert bei den Vollzeitangestellten bei M = 5.9, SD = 18.6 und bei den Teilzeitangestellten bei M = 9.4, SD = 29.2. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 2012 2013 A b se n zt ag e Jahr Vergleich Mittelwerte Absenzen Position (inkl. Langzeitabsenzen) Mitarbeitende Vorgesetzte Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 37 Abbildung 20: Vergleich Mittelwerte Absenzen nach Pensum inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) Geschlecht 2012 betrug der Mittelwert der Absenzen bei den Männern M = 6.84, SD = 13.82, bei den Frauen M = 5.63, SD = 14.16. 2013 lag der Mittelwert bei den Männern bei M = 9.97, SD = 36.97 und bei den Frauen bei M = 8.10, SD = 20.40. Abbildung 21: Vergleich Mittelwerte Absenzen nach Geschlecht inkl. Langzeitabsenzen (eigene Darstellung, 2014) 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 2012 2013 A b se n zt ag e Jahr Vergleich Mittelwerte Absenzen Arbeitspensum inkl. Langzeitabsenzen Vollzeit Teilzeit 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2012 2013 A b se n zt ag e Jahr Vergleich Mittelwerte Absenzen Geschlecht inkl. Langzeitabsenzen männlich weiblich Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 38 5.2.3 Korrelationen und Regressionsanalyse Die Auswertungen der Korrelationen weisen folgende Ergebnisse auf: Für den Datensatz 2012 mit Langzeitabsenzen ergab die Korrelation (nach Spearman) von Krankheit5 und Position r (116)= 0.137, p < 0.143, Krankheit und Pensum r (116) = 0.159, p < 0.089 sowie Krankheit und Geschlecht r (116) = 0.015, p < 0.873. Der Datensatz 2012 ohne Langzeitabsenzen wies folgende Ergeb- nisse auf: Krankheit und Position r (111) = 0.104, p < 0.276, Krankheit und Pensum r (111) = 0.174, p < 0.068, sowie Krankheit und Geschlecht r (111) = 0.056, p < 0.560. Im Datensatz 2013 mit Langzeitabsenzen ergab der Korrelationskoeffizient für die Variablen Krankheit und Position r (134) = -0.070, p < 0.423, Krankheit und Pensum r (134) = 0.049, p < 0.573 und für Krank- heit und Geschlecht r (134) = 0.040, p < 0.644. Im Datensatz 2013 ohne Langzeitabsenzen: Krankheit und Position r (124) = -0.083, p < 0.360, Krankheit und Pensum r (124) = 0.028, p < 0.754 sowie Krankheit und Geschlecht r (124) = 0.054, p < 0.548. Von einem (geringen) Zusammenhang wird ab r = 0.2 ausgegangen (Zöfel, 2003). Die Regressionsanalyse ergab für alle Datensätze (2012 sowie 2013 mit und ohne Langzeitabsenzen) keine Hinweise, dass entweder die Position, das Pensum oder das Geschlecht einen signifikanten Anteil an der Aufklärung der abhängigen Variable Krankheit leistet (keine Signifikanz). Insgesamt klären die drei Strukturvariablen zusammen insgesamt je nach Datensatz zwischen 5% und 25% der Varianz auf. Auf eine ausführliche Erläuterung wird aus Relevanzgründen an dieser Stelle verzichtet. Alle Berechnungen inkl. Regressionsgleichungen befinden sich im Anhang E. Fazit der Absenzenanalyse ist, dass die Absenzenrate 4% bzw. 6% beträgt. Des Weiteren waren im Jahr 2013 mehr Langzeitabsenzen(tage) zu verzeichnen als 2012. Beim schweizweiten Vergleich verzeichnet der „Hauptsitz“ in Bern die meisten Fehltage (durchschnittlich), insbesondere die Abteilung Generalsek- retariat wies 2012 und 2013 viele (Langzeit-)Absenzen auf, die Abteilung Bildung & Freizeit vergleichs- weise wenig. Die Mittelwertvergleiche zeigen auf, dass die Absenztage bei den Mitarbeitenden, bei den Teilzeitangestellten sowie bei den Männern jeweils höher ist. Ein Zusammenhang zwischen Geschlecht, Position, Pensum und Krankheit konnte mittels Korrelationsberechnung nicht belegt werden. Auch die Regressionsanalyse förderte keine signifikanten Ergebnisse zu Tage. 5 Die Variable Krankheit umfasst die krankheitsbedingten Absenztage Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 39 5.3 Interviews Nachfolgend werden die Ergebnisse aus den Interviews erläutert. Die hier aufgezeigten Resultate sind aufgrund der kleinen Stichprobe als Tendenzen zu betrachten. Grundsätzlich ist einleitend festzuhalten, dass die Interviews kongruent ausgefallen sind. Zwischen den Abteilungen haben sich keine wesentlichen Unterschiede ergeben, punktuell jedoch zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitenden (vgl. Tab. 2). 5.3.1 Ergebnisse der Mitarbeitenden-Interviews (Gesundheits-)Kultur Gesundheit und Krankheit im Zusammenhang mit der Arbeitstätigkeit ist im Betrieb kein institutionali- siertes Thema. Entsprechende Massnahmen und Reaktionen erfolgen erst, wenn jemand länger krank- heitsbedingt ausfällt. Auch wird in solchen Fällen teilweise nicht offen kommuniziert, was zu Mutmas- sungen führt. Ob und inwiefern während einer längeren krankheitsbedingten Abwesenheit reagiert wird (Gespräche, Blumen, etc.), verläuft individuell je nach Abteilung. Es besteht die Ansicht, dass Problematiken nicht offen diskutiert werden, sondern über den Latrinenweg laufen. Der mehrfach genannte Hauptgrund dafür ist fehlendes Vertrauen in die offene Meinungsäusse- rung. Es besteht die Angst vor Konsequenzen. Teilweise liegt der Grund in früheren Führungspersonen, die Meinungsäusserungen mit Sanktionen geahndet haben. Diese Fälle beeinflussen die Mitarbeitenden bis heute; auch neue Angestellte. Gemäss der Interviewten sollte ein Gefühl geschaffen werden, dass man seine Meinung sagen darf. Häufige interne Veränderungen verunsichern die Mitarbeitenden, es entsteht ein Gefühl, dass man einfach plötzlich wo anders zugeteilt wird. Abteilungsübergreifend ist der Kontakt da, jedoch eher oberflächlich. Als möglicher Grund dafür wird auch die räumliche Trennung ge- nannt. Abschliessend wurde festgestellt, dass eine bildliche Vorstellung von Indianer und Häuptlingen besteht. Gesundheitsförderliches Führungsverhalten Die Gesundheit hat in den Abteilungen keinen besonderen Stellenwert und wird nicht besonders thema- tisiert. Vorgesetzte beziehen Mitarbeitende zwar teilweise mit ein (z.B. bei Anschaffung von Arbeitsmit- tel), jedoch empfinden die Mitarbeitenden zeitweise eine fehlende Sensibilisierung in Bezug auf gesund- heitsgefährdende Situationen (z.B. fehlende Unterstützung bei Krankheit oder bei emotionalen Situatio- nen). Nach krankheitsbedingten Abwesenheiten finden keine institutionalisierten Gespräche seitens der Vorgesetzten statt. Regelmässige Gespräche zwecks Austausch im Team werden jedoch in Form von Teamsitzungen durchgeführt. Auch wenn teilweise die Ansicht besteht, dass die Anerkennung für die Bachelorarbeit 2014 Manuela Roschi APS 2010 TZ Seite 40 geleistete Arbeit zeitweise nicht übereinstimmt, so wird doch im Allgemeinen geschätzt, dass bei (sachli- chen) Problemen nach Lösungen gesucht wird und die Vorgesetzten für ihre Mitarbeitenden einstehen. Arbeitsgestaltung auf Ebene der Mitarbeitenden Grundsätzlich sind genügend Kompetenzen gegeben, um die Arbeit gut erledigen zu können. Dort wo Entscheidungen von Seiten der Vorgesetzten getroffen werden müssen, geschieht dies flüssig und be- hindert die Mitarbeitenden nicht, im Gegenteil, sie fühlen sich dadurch auch abgesichert. Die Autonomie beziehungsweise der Handlungsspielraum ist gegeben und Arbeiten können von Anfang bis Ende mit genügend Zeit, selbstständig bewältigt werden. Die Tätigkeit wird als vielseitig und abwechslungsreich bezeichnet, auch die gegenseitige Unterstützung im Team ist gegeben. Die Befragten führen ihre Tätig- keit mit Freude aus und schätzen auch die Jahresarbeitszeit (mit Blockzeiten, wo jedoch eine gewisse Flexibilität gegeben ist). Ein etwas anderes Bild ergibt sich aus der Tätigkeit in der Telefonzentrale6. Dort sind fixe Arbeitszeiten gegeben und auch keine Pausen möglich (während vier Stunden). Auch ist eine Anreicherung der Arbeit beispielsweise mit administrativen Aufgaben schwierig aufgrund der Telefonanrufe. Die Mitarbeitenden fühlen sich teilweise auf sich selber gestellt. Nach einem durchgeführten Coaching hat sich die Situation für die Mitarbeitenden verbessert. Pausen können nach wie vor nur teilweise bezogen werden. Gesundheitskompetenz und Weiterentwicklung Weiterbildungen in Zusammenhang mit der Tätigkeit werden grosszügig unterstützt. Sensibilisierende Massnahmen in Bezug auf Gesundheit und Gesundheitsförderung haben bisher keine stattgefunden (Tagungen, Trainings, etc.). Instrumente und Massnahmen Arbeitsmittel können jederzeit beantragt und bestellt werden (via Vorgesetzten). Die Initiative muss von den Mitarbeitenden kommen. Verbreitet sind bereits Headsets sowie Stehpulte. Gefässe zur Diskussion von Anliegen wie der runde Tisch würden grundsätzlich begrüsst. Jedoch werden, wie bereits erwähnt, Meinungen nicht offen ausgesprochen. Daher würde ein kleineres Gefäss ohne Geschäftsleitung bejaht. Auch würden Rückkehrgespräche insbesondere bei längeren Abwesenheiten begrüsst, da bis jetzt keine entsprechenden Gespräche stattfinden. Die Haltung gegenüber der aktuell existierenden Personalkom- mission ist etwas skeptisch. Da dort Führungspersonen Teil davon sind, besteht die Unsicherheit, ob die- se neutral ist und ob Informationen vertraulich behandelt werden. 6 Die Telefonzentral