Vergütungsfairness in Corporate Startups Eine qualitative Studie zu den Einflussfaktoren auf die wahrgenommene Gerechtigkeit in der Vergütung hybrider Unternehmensformen MASTER-ARBEIT 2024 Autorin Egger, Viola Begleitperson Moser, Corinne Praxispartnerin Startrampe GmbH Kontaktperson Rauer, Marie-Luise Vergütungsfairness in Corporate Startups II ZUSAMMENFASSUNG Die Welt steht vor erheblichen gesellschaftlichen Herausforderungen, darunter Klimaveränderungen und demografischer Wandel, welchen mit Innovation begegnet werden muss. Corporate Startups (CS) kombinieren Pioniergeist und Agilität von Startups mit den Ressourcen etablierter Unternehmen und können durch ihre Innovationskraft einen bedeutenden Beitrag zur Bewältigung dieser Herausforderungen leisten. Diese vielversprechende hybride Organisationsform beeinflusst die Gestaltung und Wahrnehmung von Vergütung. Faire Vergütung ist dabei ein zentraler Faktor für die Schaffung gerechter Mitarbeiter:innenerfahrungen, die die Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter:innen massgeblich beeinflusst und so insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels erfolgsrelevant ist. Die Entwicklung fairer Vergütungsstrukturen gestaltet sich für CS herausfordernd, da sie sich in einem Übergangsbereich zwischen Strukturen etablierter Unternehmen und Startup-Kultur bewegen. Diese Arbeit untersuchte die Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung von Vergütungsgerechtigkeit in CS. Dazu wurden 15 qualitative Interviews mit Fair-Pay-Expert:innen, Unternehmensvertreter:innen und Mitarbeiter:innen aus 7 CS durchgeführt. Daten zu verschiedenen Aspekten, darunter Vergütungserwartungen, das subjektive Erleben von organisatorischer Gerechtigkeit sowie die zugrundeliegenden psychologischen Bedürfnisse, wurden erhoben. Die systematische Auswertung der Daten mittels qualitativer Inhaltsanalyse identifizierte 20 Einflussfaktoren in den drei Themenfeldern Struktur und Kontext, organisationale Interaktionen sowie Persönlichkeit. Ein prototypisches Strukturmodell wurde entwickelt, das eine mögliche Darstellung der Einflussfaktoren vorschlägt. Es wurden konkrete Handlungsempfehlungen zur Gestaltung fairer Vergütungsstrukturen in CS abgeleitet. Die Ergebnisse bieten praxisnahe Erkenntnisse für das Management sowie für People-and-Culture-Bereiche in CS. Als Praxispartnerin unterstützte die Startrampe GmbH, das Venture Studio der JOBRAD- Gruppe, diese Studie. Schlagworte: Vergütungsfairness, organisatorische Gerechtigkeit, Corporate Startups, Innovationsfähigkeit, Fachkräftemangel Vergütungsfairness in Corporate Startups III ABSTRACT The world is facing societal challenges such as climate change and demographic shifts, which necessitate innovation. Corporate Startups (CS), combining the agility and innovative capacity of startups with the resources of established corporations, can make a significant contribution to address these challenges by driving sustainable innovation and scaling impactful solutions effectively. This type of hybridised organisation influences the design and perception of their compensation structures. Fair compensation is pivotal in creating just employee experiences, which significantly impact employee recruitment, retention, and satisfaction, making it crucial for success in times of skilled labour shortages. However, developing fair compensation structures presents challenges for CS, as they operate between rigid corporate structures and dynamic startup culture. This study investigates the factors influencing the perception of compensation fairness in CS. 15 qualitative interviews were conducted with fair-pay-experts, CS representatives, and employees from 7 CS. Data was collected on various aspects, including compensation expectations, subjective experiences of organizational justice, and underlying psychological needs. The systematic evaluation of the data, using qualitative text analysis, identified 20 influencing factors across the 3 categories of structure and context, organizational interactions, and personality. A prototypical model was developed suggesting a possible structural representation of the influencing factors. Based on these findings, specific recommendations were derived for designing fair compensation structures in CS. The results provide practical insights for management and people and culture departments in CS. This research was supported by Startrampe GmbH, the venture studio of the JOBRAD Group, as a practice partner. Keywords: Compensation Fairness, Organizational Justice, Corporate Startups, Innovation Capacity, Skilled Labor Shortage Vergütungsfairness in Corporate Startups IV DANKSAGUNG Ich möchte meinen Dank gegenüber all denen aussprechen, die mich während meiner Masterarbeit in vielfältiger Weise unterstützt haben. Ein herzliches Dankeschön richte ich an meine Betreuerin Corinne Moser für ihre professionelle Begleitung und die konstruktive Zusammenarbeit. Mein besonderer Dank gilt der Startrampe als Praxispartnerin, insbesondere Uwe Habicher und Marie-Luise Rauer, für die Zusammenarbeit und den Zugang zum umfänglichen Netzwerk innerhalb der Corporate Startup Szene. Ein weiterer Dank gilt Kristine Johari und Christoph Pause, die mich mit ihren fachlichen Anregungen und ihrer Inspiration nachhaltig unterstützt haben. Ebenso danke ich den Interviewteilnehmer:innen für ihre bemerkenswerte Bereitschaft zur Teilnahme, ihre Offenheit und ihre Zeit sowie die spannenden und wertvollen Einblicke, die sie mit mir geteilt haben. Meinen Kolleg:innen möchte ich für ihr Verständnis und ihren Rückhalt danken, insbesondere Maximilian Lais für seine äusserst hilfreichen Ratschläge. Abschliessend gilt mein Dank allen Menschen in meinem persönlichen Umfeld für ihre emotionale Unterstützung während dieser intensiven Zeit, insbesondere Troy für das stete Sparring. Vergütungsfairness in Corporate Startups V INHALTSVERZEICHNIS 1 EINLEITUNG ......................................................................................................................... 1 1.1 AUSGANGSLAGE UND RELEVANZ DER ARBEIT ................................................................................... 1 1.2 VORSTELLUNG DER PRAXISPARTNERIN ........................................................................................... 4 1.3 FORSCHUNGSZIELE UND FRAGESTELLUNGEN .................................................................................. 4 1.4 AUFBAU DER ARBEIT .................................................................................................................. 6 2 THEORETISCHER RAHMEN .................................................................................................... 6 2.1 CORPORATE STARTUP ................................................................................................................ 8 2.1.1 Begriffsklärung ............................................................................................................. 8 2.1.2 Corporate-Startup-Collaboration ................................................................................ 11 2.2 VERGÜTUNG ......................................................................................................................... 12 2.2.1 Begriffsklärung ........................................................................................................... 12 2.2.2 Bestandteile von Vergütung: Holistic-Pay-Modell ......................................................... 13 2.2.3 Vergütungsstrukturen und -systeme ............................................................................ 17 2.2.3.1 Klassische, variable und leistungsbasierte Vergütungsformen ................................................ 18 2.2.3.2 Alternative Vergütungsformen ............................................................................................... 20 2.2.3.3 Vergütungstransparenz ......................................................................................................... 22 2.2.4 Auswirkung von Vergütung auf Arbeitsmotivation ......................................................... 23 2.3 VERGÜTUNGSFAIRNESS ............................................................................................................ 24 2.3.1 Begriffsklärung: Fairness ............................................................................................ 24 2.3.2 Organizational Justice ................................................................................................ 25 2.3.2.1 Verteilungsgerechtigkeit ........................................................................................................ 26 2.3.2.2 Verfahrensgerechtigkeit ........................................................................................................ 27 2.3.2.3 Interaktionale Gerechtigkeit: Interpersonal und Informational ................................................. 28 2.3.2.4 Status quo der Organizational Justice Forschung .................................................................... 29 2.3.3 Multiple Needs Model ................................................................................................. 29 2.3.3.1 Soziale Vergleiche ................................................................................................................. 31 2.3.4 Auswirkungen von Vergütungsfairness ........................................................................ 32 2.4 ZUSAMMENFASSUNG: THEORETISCHER RAHMEN ............................................................................ 34 3 METHODIK .......................................................................................................................... 36 3.1 STUDIENDESIGN UND VORGEHENSWEISE ..................................................................................... 36 3.1.1 Begründung des Forschungsdesigns ........................................................................... 37 3.1.2 Qualitätssicherung und Güte ...................................................................................... 38 3.1.3 Stichprobenauswahl .................................................................................................. 38 3.2 DATENERHEBUNG ................................................................................................................... 40 Vergütungsfairness in Corporate Startups VI 3.2.1 Erhebungsmethode: qualitative Interviews .................................................................. 41 3.2.2 Konzeption der Leitfäden ............................................................................................ 41 3.2.3 Rekrutierung .............................................................................................................. 43 3.2.4 Durchführung der qualitativen Interviews .................................................................... 44 3.3 DATENANALYSE ...................................................................................................................... 44 3.3.1 Transkription .............................................................................................................. 45 3.3.2 Qualitative Inhaltsanalyse .......................................................................................... 45 4 ERGEBNISSE ...................................................................................................................... 49 4.1 STRUKTURELLE UND KONTEXTUELLE EINFLUSSFAKTOREN .................................................................. 51 4.1.1 Herausforderungen CS ............................................................................................... 52 4.1.2 Erwartungsunterschiede an faire Vergütung: klassisches Startup – CS – etabliertes Unternehmen ............................................................................................................................ 53 4.1.3 Unternehmenskultur .................................................................................................. 56 4.1.4 Vergütungspraktiken in CS .......................................................................................... 57 4.2 PROZESSUALE EINFLUSSFAKTOREN: ORGANISATIONALES VERHALTEN ................................................. 58 4.2.1 Organizational Justice Dimensionen ............................................................................ 58 4.2.1.1 Verteilungsgerechtigkeit ........................................................................................................ 59 4.2.1.2 Verfahrensgerechtigkeit ........................................................................................................ 60 4.2.1.3 Informationale Gerechtigkeit ................................................................................................. 61 4.2.1.4 Interpersonale Gerechtigkeit ................................................................................................. 61 4.2.2 Kriterien zur Vergütungsfestlegung .............................................................................. 62 4.2.2.1 Leistung ................................................................................................................................ 63 4.2.2.2 Marktwert ............................................................................................................................. 63 4.2.2.3 Relevante Berufserfahrung und Qualifikationen ...................................................................... 64 4.2.2.4 Verantwortung ...................................................................................................................... 64 4.2.2.5 Ausbildung ............................................................................................................................ 65 4.2.2.6 Standort ............................................................................................................................... 65 4.2.2.7 Persönliche Lebensumstände ............................................................................................... 65 4.2.2.8 CS spezifische Kriterien ......................................................................................................... 66 4.2.3 Variable Vergütung / Erfolgsbeteiligung ....................................................................... 66 4.2.4 Diskriminierung .......................................................................................................... 67 4.2.5 Vergütungstransparenz .............................................................................................. 68 4.3 PERSÖNLICHKEITSBEDINGTE EINFLUSSFAKTOREN ........................................................................... 70 4.3.1 Verständnis von Vergütung ......................................................................................... 70 4.3.1.1 Monetäre Bestandteile .......................................................................................................... 71 4.3.1.2 Benefits & Privilegien ............................................................................................................. 71 4.3.1.3 Nicht-monetäre Bestandteile ................................................................................................. 72 4.3.2 Psychologische Grundbedürfnisse in der Vergütungsfairness ....................................... 75 4.3.2.1 Sinnvolle Existenz .................................................................................................................. 76 Vergütungsfairness in Corporate Startups VII 4.3.2.2 Zugehörigkeit ........................................................................................................................ 76 4.3.2.3 Kontrolle ............................................................................................................................... 77 4.3.2.4 Selbstwert ............................................................................................................................ 77 5 DISKUSSION ....................................................................................................................... 78 5.1 EINORDNUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE ..................................................................... 78 5.2 BEANTWORTUNG DER FRAGESTELLUNGEN .................................................................................... 84 5.3 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN .................................................................................................... 88 5.4 LIMITATIONEN & AUSBLICK ........................................................................................................ 93 6 RESÜMEE ........................................................................................................................... 94 7 VERZEICHNISSE ................................................................................................................. 95 7.1 LITERATURVERZEICHNIS ........................................................................................................... 95 7.2 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...................................................................................................... 107 7.3 TABELLENVERZEICHNIS .......................................................................................................... 108 7.4 ANHANG ............................................................................................................................ 109 Vergütungsfairness in Corporate Startups 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage und Relevanz der Arbeit Im Jahr 2024 häuften sich Berichte von Unternehmen über Stellenstreichungen und gesenkte Gewinnprognosen (Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz, 2024; Schröter, 2024). Gesellschaftliche Herausforderungen wie Digitalisierung, demografischer Wandel und steigende Energiekosten zwingen europäische Unternehmen zum Umdenken und fordern innovative Lösungen (Bovenschulte et al., 2023; Weis & Sauberschwarz, 2024). Handels- und Technologiekonflikte weltweit sowie Wettbewerbsdruck aus technologieaffinen Ländern wie China, erhöhen den Druck auf Unternehmen zu innovieren (Wollmershäuser et al., 2024). Die gesunkene Lebensdauer von Unternehmen im Index der 500 grössten börsennotierten US-Unternehmen von im Durchschnitt 33 Jahren in den 60er Jahren zu voraussichtlich 14 Jahren in 2026 verdeutlicht dies zusätzlich (Anthony et al., 2016). In der Wissenschaft und in der Praxis wird Innovation als zentraler Faktor für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen gesehen und gilt als essentiell in Krisenzeiten (Crossan & Apaydin, 2010). Ein aussagekräftiger Indikator für Innovationsfähigkeit ist die Investitionshöhe in Forschung und Entwicklung (FuE) (Springer Fachmedien Wiesbaden, 2014; Zimmermann, 2022). So zeigten 83 % der Unternehmen, die während der Finanzkrise 2009 ihre FuE Ausgaben verringerten, langfristig einen Verlust von Marktanteilen und Schwierigkeiten qualifiziertes Fachpersonal zu binden. Wohingegen Unternehmen, die in Krisenzeiten in Innovation investierten erfolgreicher aus diesen hervorgingen (Weis & Sauberschwarz, 2024). Trotz dieser Erkenntnisse vergrössert sich der Abstand Europas zu den USA bzgl. der jährlichen gesamtwirtschaftlichen FuE-Ausgaben kontinuierlich (Dietrich et al., 2024). Die europäische Innovationspolitik bemüht sich seit Jahren in Form zahlreicher Initiativen darum, dass sich dieser Trend nicht weiter fortsetzt. So wurde 2022 eine neue Innovationsagenda ausgerufen, welche 25 Massnahmen beinhaltet, um die europäische Innovationsfähigkeit zu stärken (Bovenschulte et al., 2023). Die politische Förderung von Innovation ist wichtig, ihre Erfolgswahrscheinlichkeit hängt jedoch massgeblich von Menschen ab, die bereit sind, an Innovation mitzuwirken und insbesondere ihre Arbeitsweisen anzupassen. Denn auch auf Arbeitnehmer:innen-Seite befindet sich die Welt in einem stetigen Wandel. Dienstleistungs- und Vergütungsfairness in Corporate Startups 2 Kommunikationsprozesse werden durch neue Technologien beschleunigt und der Trend von einer industriell geprägten Wirtschaft hin zu einer Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft fordert Menschen heraus (Bsirske et al., 2021). Gleichzeitig verschwimmt die Grenze zwischen Beruf und Privatleben immer stärker: Vereinbarkeit von Beruf und Lebenssituation, die Suche nach sinnerfüllten Tätigkeiten und Flexibilität werden wichtiger (Van Laar et al., 2017). Corporate Startups (CS) bieten in diesen Zeiten eine vielversprechende Organisationsform, um sowohl dem Innovationsdruck als auch den gestiegenen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden (Weiblen & Chesbrough, 2015). Als strategische Initiativen etablierter Unternehmen verfolgen CS das Ziel, durch innovative Geschäftsmodelle neue Märkte zu erschliessen und das Unternehmensportfolio zu erweitern (Hornostai & Peintner, 2024). Etablierte Unternehmen können dadurch die notwendige Balance zwischen effizientem Wirtschaften im Kerngeschäft (Exploitation) und kontinuierlicher Erneuerung (Exploration) erreichen – eine Fähigkeit, die als organisationale Ambidextrie bezeichnet wird und als Erfolgsfaktor für Unternehmen gilt (Aulinger & Diensthuber, 2021; March, 1991). Gleichzeitig erschwert der von McKinsey bereits 1997 ausgerufene War for Talent, welcher aktueller denn je ist, die Gewinnung und Bindung von Fachkräften (Chambers et al., 1998). Insbesondere in innovativen Unternehmen sind hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter:innen erfolgskritisch. Die Gewinnung und Bindung ist zugleich aufgrund von hohen Standards an die Kompetenzen von Bewerber:innen, insbesondere mathematisch- statistischen Fähigkeiten, Sozial- und Digitalkompetenzen, extrem herausfordernd (Bachmann et al., 2021). Eine zentrale Rolle spielt die Vergütung und die wahrgenommene Gerechtigkeit dieser. Während aus wirtschaftlicher Perspektive argumentiert werden kann, dass der Arbeitsmarkt eher effiziente als gerechte Löhne hervorbringt, zeigen zahlreiche Studien, dass die wahrgenommene Ungerechtigkeit in der Vergütung einen erheblichen Einfluss auf Arbeitnehmer:innen hat (Colquitt et al., 2023; Shamon, 2014; Wemken et al., 2021). Mit der Verflachung von Hierarchien in agilen Unternehmen und dem Trend zu mehr struktureller Gleichheit wird ungleiche Behandlung zunehmend als ungerechter empfunden (Franke et al., 2019). Laut dem Gender-Pay-Report (2023) des World Economic Forums dauert es aktuell noch 131 Jahre, bis weltweit Geschlechtergerechtigkeit herrscht. So stärkt die ab 2026 in Kraft tretende EU-Lohntransparenzrichtlinie gezielt den Fokus auf Vergütungsgerechtigkeit und Transparenz. Lohndiskriminierung soll bekämpft und das geschlechtsspezifische Lohngefälle, welches 2024 in der EU bei 13 % lag – das Vergütungsfairness in Corporate Startups 3 Rentengefälle sogar bei 30 % – reduziert werden (Rat der EU, 2023). Diese Vorgaben erhöhen den Druck auf Unternehmen, Vergütungsstrukturen zu entwickeln, die sowohl den gesetzlichen Anforderungen als auch der Gerechtigkeitswahrnehmung der Mitarbeiter:innen entsprechen. Vergütungsfairness betrifft grundlegende psychologische Bedürfnisse wie Sinn, soziale Zugehörigkeit, Kontrolle und Sicherheit (Collins et al., 2023; Goldman et al., 2008). Dies führt dazu, dass Aspekte im Zusammenhang mit Vergütung besonders sensibel sind. Empfundene Vergütungsgerechtigkeit basiert ausserdem wenig auf objektiven Kriterien wie Leistung oder Qualifikation, sondern entsteht durch ein komplexes Zusammenspiel aus individuellen Erwartungen, sozialen Vergleichen und der Interaktionen im Unternehmen (Cobb et al., 2022). Die subjektive Wahrnehmung von Gerechtigkeit verstärkt die Herausforderung einer fairen Vergütungsgestaltung. Durch die hybride Organisationsform, welche CS darstellen, verstärkt sich die Komplexität nach der Gerechtigkeitsfrage in Vergütung. Eine Orientierung an den stabilen und meist starren Vergütungsstrukturen des etablierten Mutterunternehmens erfüllt die facettenreichen Anforderungen von CS häufig nicht (Dizdarevic et al., 2024). Im Spannungsfeld des Ökosystems der Unternehmensgruppe ist eine Vergütung, wie sie in klassischen Startups gängig ist, jedoch auch meist nicht möglich. So entstehen standardisierte Vergütungsstrukturen in CS häufig erst mit zunehmender Unternehmensgrösse (Redmann, 2022). Bis dahin basieren Gehälter meist auf marktüblichen Vergleichswerten oder individuellen Verhandlungen (Bendickson et al., 2017). Dieses Vorgehen birgt die Gefahr von Diskriminierung und der Entstehung von Pay Gaps, auch da Verhandlungsgeschick – wie das Bundesarbeitsgericht entschied – kein legitimer Grund für eine höhere Vergütung sein darf (Entgeltbenachteiligung wegen des Geschlechts, 2023). Verstärkt werden diese Ungleichheiten durch die meist interdisziplinären Teams in CS: Die unterschiedlichen Branchen, aus denen Mitarbeiter:innen stammen, können zu stark divergierenden Gehaltserwartungen führen. Diese Vielfalt erschwert eine Schaffung von einheitlichen und fairen Vergütungsstrukturen. Bislang bietet die Forschung in diesem Bereich keine umfassenden Antworten auf die spezifischen Anforderungen an Vergütungsfairness in CS, die sich aus der hybriden Unternehmensform zwischen Konzernstrukturen und Startup-Dynamiken ergeben. Bestehende Studien konzentrieren sich vor allem auf etablierte Unternehmen oder klassische Startups (Petersen, 2014; Redmann, 2022). So untersucht diese Masterarbeit die Vergütungsfairness in Corporate Startups 4 Gestaltung und die Gerechtigkeit von Vergütung in CS, um die Einflussfaktoren auf Vergütungsfairness in CS zu identifizieren und diese Forschungslücke zu beseitigen. Im Rahmen der Untersuchung spielt die Zusammenarbeit mit der Praxispartnerin eine zentrale Rolle. 1.2 Vorstellung der Praxispartnerin Die Startrampe GmbH, die als Praxispartnerin dieser Arbeit fungiert, ist das Venture Studio der JOBRAD Holding SE mit Sitz in Freiburg, Deutschland. Entstanden aus der JOBRAD GmbH, einem Dienstrad-Leasing-Anbieter, der 2008 gegründet wurde, gehören mittlerweile zehn grössere und kleinere Unternehmen mit insgesamt knapp 1400 Mitarbeiter:innen zur Unternehmensgruppe. Während sieben dieser Ventures durch anorganisches Wachstum – also Merger und Acquisition Aktivitäten – Teil der Gruppe wurden, entstanden die übrigen drei Unternehmen aus internen Entwicklungen innerhalb der JOBRAD-Gruppe oder direkt aus der Startrampe heraus. Gegründet mit dem Ziel, Geschäftsmodelle rund um nachhaltige Mobilität zu entwickeln, fungiert die Startrampe als Innovationseinheit der Unternehmensgruppe. Mit ihrem Sitz in Freiburg und einem Team von 15 Mitarbeiter:innen sowie einem Unternehmensalter von etwas mehr als einem Jahr ist die Startrampe selbst ein CS. Sie trägt aktiv zur Portfolioerweiterung bei, indem sie neue CS innerhalb des strategischen Korridors von JOBRAD initiiert und aufbaut. Ihre Kernaufgabe ist die Ideenvalidierung und -testung von Geschäftsmodellen bis hin zur Unternehmensgründung. Durch ihr starkes Eigeninteresse an Vergütungsfairness in hybriden Unternehmensformen bietet die Startrampe einen idealen Kontext für die Untersuchung. Die Startrampe beteiligt sich aktiv an den Interviews, öffnet ihr Netzwerk, um relevante Kontakte zu weiteren CS bereitzustellen, und fungiert als Sparringspartnerin bei CS- spezifischen Fragen. So wird sichergestellt, dass die gewonnenen Erkenntnisse nicht nur die wissenschaftliche Diskussion bereichern, sondern auch konkrete Handlungsempfehlungen liefern, die in der Praxis umsetzbar sind. 1.3 Forschungsziele und Fragestellungen Ziel dieser Masterarbeit ist es, die Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung von Vergütungsfairness in der hybriden Unternehmensform von CS zu analysieren und diese zu Vergütungsfairness in Corporate Startups 5 identifizieren. Durch die Ableitung von Best-Practice-Empfehlungen für die Gestaltung fairer Vergütungsstrukturen in CS soll ein relevanter Beitrag für die Forschung und Praxis entstehen, indem die Erkenntnisse dabei unterstützen, Mitarbeiter:innenbindung und so den Unternehmenserfolg von CS zu begünstigen. So kann die Masterarbeit wertvolle und praxisnahe Einsichten für das Management sowie die People-and-Culture Bereiche in CS bereitstellen. Um dies zu erreichen, wurde ein qualitativer, explorativer Ansatz gewählt, durch welchen unterschiedliche Sichtweisen der Befragten analysiert werden. Dafür werden qualitative Interviews mit folgenden drei Anspruchsgruppen geführt: Fair-Pay-Expert:innen, Unternehmensvertreter:innen von CS und Mitarbeiter:innen von CS. Der Fokus auf die drei genannten Gruppen wurde gewählt, um ein umfassendes Bild der Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung von Vergütungsgerechtigkeit zu erhalten. Anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse werden die differenzierten Perspektiven untersucht. Folgende Fragestellung wird formuliert: Forschungsfrage: Welche Einflussfaktoren tragen zur Vergütungsfairness in der hybriden Unternehmensform von CS bei? Diese Fragestellung wird durch drei Leitfragen ergänzt, die spezifische Dimensionen der Vergütungsfairness untersuchen: Leitfrage 1: Inwiefern beeinflussen strukturelle und kontextuelle Bedingungen die Vergütungsfairness in CS, insbesondere im Vergleich zu klassischen Startups und etablierten Unternehmen? Leitfrage 2: Inwiefern prägen organisationale Prozesse und Interaktionen rund um Vergütung die Vergütungsfairness in CS? Leitfrage 3: Inwiefern beeinflussen das individuelle Verständnis von Vergütung und psychologische Grundbedürfnisse die Vergütungsfairness in CS? Vergütungsfairness in Corporate Startups 6 1.4 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel, in denen das Forschungsfeld systematisch bearbeitet wird. Die Problemstellung und Relevanz sind im ersten Kapitel (theoretischer Rahmen) eingebettet, um Leser:innen den Einstieg in das Thema zu erleichtern und die Zielsetzung der Arbeit darzulegen. Zunächst wurde die Bedeutung der Forschungsfelds aufgezeigt, daraufhin die Praxispartnerin vorgestellt und abschliessend Fragestellungen abgeleitet. Das zweite Kapitel (theoretischer Rahmen) beleuchtet die zentralen Konzepte, empirische Erkenntnisse aus relevanten Studien sowie Theorien und Begriffe rund um CS, Vergütung und Vergütungsfairness. Durch die Verknüpfung dieser Themenbereiche wird die wissenschaftliche Basis für die empirische Untersuchung geschaffen. Im dritten Kapitel (Methodik) wird das Studiendesign erläutert und die einzelnen Vorgehensschritte in Datenerhebung und -analyse werden beschrieben. So soll eine Nachvollziehbarkeit der Vorgehensweise erreicht werden. Die im Rahmen der Untersuchung erhobenen Daten und Erkenntnisse werden im vierten Kapitel (Ergebnisse) präsentiert. Dabei steht die systematische, objektive Darstellung der Ergebnisse aus den analysierten qualitativen Interviews im Vordergrund, um eine anschliessende Interpretation der Resultate im Anschluss zu ermöglichen. Das fünfte Kapitel (Diskussion) interpretiert und diskutiert die Ergebnisse im Kontext der theoretischen Grundlagen. Es wird ein prototypisches Strukturmodell zur möglichen Darstellung der Einflussfaktoren vorgeschlagen, die Forschungsfrage wird beantwortet und Handlungsempfehlungen werden abgeleitet. Darauf folgt die Reflexion limitierender Faktoren sowie möglicher Ansatzpunkte für zukünftige Forschung. Abschliessend wird im sechsten und abschliessenden Kapitel (Resümee) die Arbeit kurz zusammengefasst. 2 Theoretischer Rahmen Ziel dieses Kapitels ist die Darstellung relevanter theoretischer Ansätze und empirischer Ergebnisse zu den relevanten Forschungsfeldern dieser Untersuchung. So wird ein fundierter theoretischer Rahmen gespannt, der Vergütungsfairness in CS konzeptualisiert Vergütungsfairness in Corporate Startups 7 und als Grundlage für die Erstellung der Interviewleitfäden dient. Der theoretische Rahmen gliedert sich in die folgenden, miteinander verknüpften Abschnitte, die in ihrer Gesamtheit die Grundlage für die explorative Datenerhebung bieten und abschliessend als Basis zur Einordnung der Ergebnisse dienen. Zu Beginn wird der Begriff des Corporate Startups (CS) eingeführt, der die Basis für die empirische Analyse bildet. Die Definition, Abgrenzung und strategische Bedeutung von CS für die Unternehmensgruppe werden beschrieben. Darauf folgend wird die Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Startups (Corporate-Startup-Collaboration (Dizdarevic et al., 2024) betrachtet. Es werden spezifische Herausforderungen im Rahmen organisatorischer Paradoxe diskutiert, die auch für die Wahrnehmung von Vergütungsgerechtigkeit relevant sein können. Als zweites Themenfeld wird Vergütung betrachtet. Nach einer Begriffsklärung folgt ein Blick auf unterschiedliche Bestandteile von Vergütung anhand des Holistic-Pay-Modells (Hornung et al., 2023). Darauf aufbauend wird auf unterschiedliche Formen und Strukturen von Vergütung eingegangen und abschliessend die Vergütung hinsichtlich ihrer Wirkung auf Arbeitsmotivation beschrieben. Zum Schluss wird das Forschungsfeld der Vergütungsfairness besprochen. Hier liegt der Fokus auf deren Bedeutung für Mitarbeiter:innen. Bevor das Konzept der Organizational Justice (Colquitt, 2001) präsentiert wird, welches vier Dimensionen der organisationalen Gerechtigkeit umfasst, erfolgt eine Abgrenzung und Definition des Begriffs der Fairness. Ergänzend wird das Multiple-Needs-Modell (Cropanzano et al., 2001) erläutert, das die Wirkung psychologischer Grundbedürfnisse auf die Fairnessbeurteilung von Vergütung hervorhebt. Abbildung 1 zeigt grob auf, wie sich der theoretische Rahmen schrittweise dem komplexen Konstrukt der Vergütungsfairness in Corporate Startups (CS) nähert und bildet die Grundlage für eine systematische Untersuchung. Abschliessend werden die in der Literatur vorgeschlagenen typischen Einflussfaktoren zusammengefasst. Vergütungsfairness in Corporate Startups 8 Abbildung 1 Überblick zum theoretischen Rahmen 2.1 Corporate Startup 2.1.1 Begriffsklärung Ein Corporate Startup (CS) ist ein Startup mit hoher Innovationsorientierung, das innerhalb oder für ein etabliertes Unternehmen bzw. eine Unternehmensgruppe gegründet wird (Dizdarevic et al., 2024). Je nach Quelle gilt ein Unternehmen als Startup, wenn es maximal zwischen fünf und zehn Jahre alt ist (Bannerjee et al., 2016; Tendayi et al., 2020). Die Aufgabe eines CS ist es meist, neue Ideen und disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln – um das Portfolio der Unternehmensgruppe zu erweitern. (Varesco Kager et al., 2022). In den meisten Fällen findet Innovation in CS abseits des Kerngeschäfts des etablierten Mutterunternehmens statt. Abbildung 2 zeigt die Innovation Ambition Matrix, welche ein strategisches Tool darstellt, das Unternehmen dabei hilft, ihre Aktivitäten rund um Innovationsaktivitäten zu strukturieren und sich anbietet, um das Tätigkeitsfeld von CS zu beschreiben (Nagji & Tuff, 2012). Ihre Grundlage hat sie in der Ansoff-Matrix, welche Märkte und Kund:innen auf der einen Achse und Produkte und Dienstleistungen auf der anderen einordnet um zukünftiges Wachstum von Geschäftsfeldern aufzuzeigen (Ansoff, 1957). Nagij & Tuff (2012) beschreiben folgende drei Bereiche, in denen Unternehmen mehr oder weniger risikonah innovieren: Vergütungsfairness in Corporate Startups 9 1. Kerninnovation Die Innovation am Kerngeschäft beinhaltet Optimierungen und Weiterentwicklungen bestehender Produkte oder Dienstleistungen, um aktuelle Kund:innen wirksamer zu bedienen und bestehende Märkte weiter auszuschöpfen. 2. Angrenzende Innovation Diese erweitert das bestehende Geschäftsmodell des etablierten Unternehmens auf neue, für das Unternehmen unbekannte Märkte, oder bezeichnet eine Erweiterung durch das Einführen neuer Produkte, die auf bestehendem Wissen aufbauen. 3. Transformative Innovation Transformative Innovation hat die Schaffung völlig neuer Produkte oder Dienstleistungen zum Ziel und den Fokus auf die Erschliessung bis dahin nicht existierender Märkte. Solche Innovationen bieten die Chance, Probleme auf neue Art und Weise zu lösen und so den Markt zu disruptieren. Innovation in CS befindet sich meist nicht im Bereich des Kerngeschäfts, sondern in der angrenzenden oder transformativen Innovation. Vergütungsfairness in Corporate Startups 10 Abbildung 2 Innovation Ambition Matrix eigene Darstellung nach Nagij & Tuff (2012, S. 69) Im Gegensatz zum klassischen Startup verfügen CS gewöhnlich über ein höheres Startkapital und sind zur Skalierung oder Stärkung der Kapitalbasis nicht auf externes Venture- bzw. Seed-Capital angewiesen (Springer Fachmedien Wiesbaden, 2014). Diese Verfügbarkeit beinhaltet nicht nur monetäre Aspekte, sondern auch schon bestehende Infrastruktur, Know-how, Marketing und Branding und teilweise auch Personal (Viki et al., 2020). So können CS schneller innovative Ideen umsetzen und effizienter skalieren, ohne den anfänglichen finanziellen und logistischen Herausforderungen, mit denen klassische Startups oft konfrontiert sind, ausgesetzt zu sein (Suazo, 2022). Gleichzeitig agieren CS innerhalb eines strategischen Korridors, der sich meist an der Branche des Mutterunternehmens orientiert. Vergütungsfairness in Corporate Startups 11 Da der Begriff CS in Literatur und Medien unterschiedlich verwendet wird, werden für die Nutzung in der vorliegenden Arbeit folgende Eingrenzungen getroffen: • Eigentumsverhältnis: Das CS ist 80-100 % Teil einer Unternehmensgruppe und dient primär der Portfolioerweiterung. Eine Voraussetzung dafür ist die Nähe zum Mutterunternehmen, jedoch die Möglichkeit eigener Entwicklung von Vergütungsstrukturen. • Alter: jünger als fünf Jahre • Abgrenzung zu Corporate-Accelerators: Es handelt sich nicht um ein Startup, das Teil eines sogenannten Corporate-Accelarators ist, in dem es zeitweise und meist in einer frühen Phase mit der Unternehmensgruppe kooperiert. 2.1.2 Corporate-Startup-Collaboration Kooperieren ein etabliertes Unternehmen und ein Startup, entsteht ein spezielles Verhältnis zwischen zwei unterschiedlichen Unternehmensformen. In der Zusammenarbeit eines meist grossen, etablierten, älteren Unternehmens (Corporate) mit einem meist kleineren, neueren Unternehmen besteht häufig das Ziel in der gegenseitigen Unterstützung in Entwicklung von Innovation (Weiblen & Chesbrough, 2015). Corporate-Startup-Collaboration ist ein seit den 1990ern häufig untersuchtes Konstrukt. Es bezieht sich auf viele Arten der Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensformen, wie Corporate Venture Capital, Corporate Inkubatoren, Corporate Startups, Acceleratoren-Programme und Startup-Supplier- Programme (Brigl et al., 2019). Während etablierte Unternehmen von den innovativen Ideen, der Agilität, Risikofreude und Wachstumsorientierung von Startups profitieren, bieten sie CS entscheidende Vorteile. Diese umfassen Zugang zu Ressourcen, Grösse, Marktmacht, Sichtbarkeit, etablierte Prozesse und Marktzugang – ein sogenannter unfair advantage (Bannerjee et al., 2016; Weiblen & Chesbrough, 2015). Die Metastudie zu Corporate-Startup-Collaboration von Dizdarevic et al. (2024) zeigt das Spannungsfeld zwischen wachsender Relevanz der Zusammenarbeit und gleichzeitiger Erfolglosigkeit auf. Sie beschreibt, dass vier Paradoxe der Merkmale der beiden Unternehmensformen als Begründung dieser Divergenz betrachtet werden. Diese beziehen sich auf unterschiedliche Ziele bezüglich Leistung, Lernens, Zugehörigkeit und Organisation. Im Laufe der vorliegenden Studie wird sich herausstellen, inwiefern diese Spannungsfelder auch die Wahrnehmung von Vergütungsgerechtigkeit in CS prägen. Zunächst wird auf Vergütung eingegangen. Vergütungsfairness in Corporate Startups 12 2.2 Vergütung 2.2.1 Begriffsklärung Um den für diese Masterarbeit höchst relevanten Begriff von Vergütung zu schärfen, werden im Folgenden eine betriebswirtschaftliche und eine juristische Definition sowie eine psychologische Perspektive betrachtet. Anschliessend wird darauf eingegangen, wie diese unterschiedlichen Auffassungen im weiteren Verlauf der Arbeit einbezogen werden. Betriebswirtschaftliche Definition Aus betriebswirtschaftlicher Sicht beschreibt Vergütung das Bruttoentgelt, das sich aus dem an die Arbeitnehmer:innen auszuzahlenden Nettogehalt und den von Arbeitgeber:innen einbehaltenen gesetzlichen Lohnabzügen zusammensetzt (Springer Fachmedien Wiesbaden, 2014). Unter Vergütung fallen demnach sämtliche Einkünfte aus nichtselbstständiger Erwerbsarbeit. Alternativ werden dafür auch Begriffe wie Arbeitslohn, Gehalt, Entlohnung oder Arbeitsentgelt genutzt (F. G. Becker & Kramarsch, 2006). Die Nutzung dieser Begriffe variiert in der Literatur und in der Unternehmenspraxis. Juristische Definition Im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) wird Vergütung als Überbegriff für die finanzielle Gegenleistung einer erbrachten Leistung definiert. Sie zählt zu den Hauptpflichten eines Arbeitsvertrags: Eine Vertragspartei hat die Pflicht zum Erbringen der Leistung, die andere zur vereinbarten Vergütung (Westermann et al., 2023). Diese Definition unterstreicht den Tauschgeschäftscharakter von Vergütung aus rechtlicher Perspektive. Die beiden Definitionen beziehen sich auf objektive, monetäre und rechtliche Elemente wie Vergütungshöhe oder gesetzgeberische Rahmenbedingungen. Diese Aspekte sind für die rechtliche Konformität und Struktur in einem Unternehmen von grosser Bedeutung (Okruch, 2018). Psychologische Perspektive Die psychologische Perspektive betrachtet Vergütung im Gegensatz dazu als Teil eines Systems, stellt Wahrnehmung und Einfluss auf Verhalten zur Frage sowie die Frage nach Fairness (Ekingen, 2023; Goldman et al., 2008). Franke et al. beschreiben Vergütung als «Werkzeug der Kulturarbeit und Signal für Mitarbeiter:innen, was in einer Organisation belohnt und was bestraft wird» (2019, S. 257). Die zeigt, dass Vergütung ganzheitlich Vergütungsfairness in Corporate Startups 13 betrachtet werden muss, um psychologische Konzepte, die mit ihr in Zusammenhang stehen, zu konzeptualisieren. Um die Mechanismen von Vergütung wissenschaftlich fundiert und praxisnah zu analysieren, wird die Notwendigkeit von mindestens zwei Begrifflichkeiten zur Beschreibung von Vergütung deutlich. In dieser Studie führt eine Unterscheidung der Begriffe zu einer klaren Konzeptualisierung der Forschungsfrage. In der Praxis wird durch die Differenzierung zudem deutlich, dass Vergütung nicht nur als Kostenfaktor zu betrachten ist, sondern auch als strategisches Instrument zur Förderung von Mitarbeiter:innenmotivation und -bindung. In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff Gehalt verwendet, sofern ausschliesslich der finanzielle Aspekt von Vergütung besprochen wird. Für die psychologische, umfassendere Betrachtung wird demgegenüber – mangels passender Alternativen – der Begriff Vergütung genutzt. In den folgenden Unterkapiteln wird ein Überblick zu Vergütung gegeben und das Konstrukt für die Anwendung in der vorliegenden Arbeit weiter geschärft. Zunächst wird mit dem Holistic-Pay-Modell eine Total-Rewards-Betrachtung von Vergütung vorgestellt, um wahrgenommene Bestandteile von Vergütung zu definieren. Hierzu findet ein kurzer Exkurs zu den Begriffen New Work und New Pay statt. Darauf folgt ein Blick in die Gestaltung von Vergütungssystemen und -strukturen. Zuletzt wird auf die Wirkung von Vergütung auf Arbeitsmotivation eingegangen, da dies ein zentrales und vieldiskutiertes Thema in der Vergütung darstellt und auch in der Datenerhebung thematisiert wird. 2.2.2 Bestandteile von Vergütung: Holistic-Pay-Modell Vergütung in Unternehmen umfasst mehr als das rein monetäre Gehalt, welches am Ende des Monats an Arbeitnehmer:innen ausgezahlt wird (Waschmann, 2024). Um die Bestandteile von Vergütung ganzheitlich aufzuzeigen, wird das Holistic-Pay-Modell (Hornung et al., 2023) als Rahmen herangezogen. Das Holistic-Pay-Modell nach Hornung et al. (2023) stützt sich auf das Total-Rewards- Konzept, das als «alles, was Mitarbeiter:innen an der Arbeitsbeziehung schätzen» beschrieben wird (WorldatWork, 2007, S. 1). Die verschiedenen Bestandteile Die verschiedenen Elemente dienen als Toolbox, aus der eine Organisation geeignete Bestandteile auswählen kann, um ein Wertversprechen zu entwickeln, das sowohl für die Vergütungsfairness in Corporate Startups 14 Organisation als auch für die Mitarbeiter:innen attraktiv ist (Gulyani & Sharma, 2018). Guyani und Sharma (2018) belegen in einer Studie, dass insbesondere in Startups neben monetären Anreizen auch nicht-monetäre Aspekte wie Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten und Feedback entscheidend zur Förderung von Zufriedenheit am Arbeitsplatz sind. Das Modell orientiert sich auch am Vier-Quadranten-Modell von Ken Wilber (2001), das später von Laloux (2015) auf die organisationale Ebene übertragen wurde. Dieses erfasst unterschiedliche Perspektiven der Realität: subjektiv (Innen) vs. objektiv (Aussen), individuell (Ich) vs. kollektiv (Wir). Diese Perspektiven ermöglichen eine umfassende Sicht auf persönliche und soziale Realitäten und Entwicklungen innerhalb einer Organisation – dies setzt das Holistiy-Pay-Modell für Vergütung um (Redmann, 2022). Entwickelt von den Autor:innen der New Pay Journey (Hornung et al., 2023) sieht Holistic- Pay Vergütung innerhalb des organisationalen Rahmens eines Unternehmens, s. Abbildung 3. Abbildung 3 Holistic-Pay-Modell, eigene Darstellung nach Hornung et al. (2023, S. 113) Vergütungsfairness in Corporate Startups 15 Monetäre Bestandteile Monetäre Vergütungsbestandteile umfassen mindestens einen festgelegten Geldbetrag, der als Gehalt für die erbrachte Erwerbsarbeit ausgezahlt wird (Weissenrieder, 2019). Darüber hinaus gibt es unterschiedlichste Formen der variablen Vergütung, wie bspw. Prämien, Provisionen, Boni, Erfolgsbeteiligungen, Aktienpakete und andere direkte Geldleistungen (F. G. Becker & Kramarsch, 2006). Auf verschiedene Vergütungsformen wird in 2.2.3 näher eingegangen. Benefits & Privilegien Neben den monetären Vergütungsbestandteilen sind auch Benefits und Privilegien von Bedeutung für Vergütung. Benefits sind freiwillige Zusatzleistungen des Unternehmens, die sowohl monetär als auch nicht-monetär gestaltet sein können. Sie decken verschiedene Aspekte ab, darunter: Freiwillige betriebliche Zusatzleistungen in den Bereichen Altersvorsorge, Gesundheitsförderung, Mobilität, Soziales und Familie (bspw. Kinderbetreuungszuschuss), Finanzielles (bspw. Vergünstigungen oder Mitarbeiterangebote) sowie Förderung der Work-Life-Balance (bspw. Möglichkeit eines Sabbaticals) (Hornung et al., 2023). Arbeitnehmer:innen erhalten Vergünstigungen auf Produkte und Dienstleistungen oder werden in herausfordernden Bereichen des Lebens, wie bspw. der Pflege von Angehörigen, unterstützt (Petersen, 2014). Privilegien in Unternehmen sind besondere Vorteile von Mitarbeiter:innen, die oft an Position oder Hierarchie, wie Dienstwagenregelungen oder Bürogrösse, geknüpft sind. Sie signalisieren Anerkennung und beruflichen Status und können die Zugehörigkeit von Mitarbeiter:innen sichtbar machen (Hornung et al., 2023). Nicht-monetäre Bestandteile: Wirk- und Entwicklungsfeld Zusätzlich zu den zwei genannten Bestandteilen von Vergütung umfasst das Holistic-Pay- Modell den Bereich des Nicht-Monetären. Darunter fallen weitere Währungen der Vergütung, die als Wirk- und Entwicklungsfeld zusammengefasst werden können. Diese sind Selbstwirksamkeit, Aufgabe, Strukturen und Prozesse sowie Resonanz und soziales Umfeld als Elemente, die die arbeitnehmende Person von der arbeitgebenden Instanz erhält (Hornung et al., 2023). Diese beziehen sich auf Erfahrungen, Erlebnisse und Interaktionen eines:r Mitarbeiter:in innerhalb des Unternehmensumfelds (WorldatWork, 2007). Diese Dimensionen lassen sich wie folgt näher erläutern: Vergütungsfairness in Corporate Startups 16 Selbstwirksamkeit Die Selbstwirksamkeit bezieht sich auf die Fähigkeit der Mitarbeiter:innen, durch ihre berufliche Tätigkeit Einfluss zu nehmen, Gestaltungsspielraum zu nutzen und Veränderungen herbeizuführen. Sie basiert auf der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 1993), die beschreibt, dass Selbstwirksamkeit entsteht, wenn die drei Grundbedürfnisse Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit erfüllt werden. Aufgabe Die Aufgabe ist ein zentraler Faktor in der Arbeitstätigkeit. Sie rechtfertigt die Einstellung eines:r Mitarbeiter:in in einem Unternehmen. Die Attraktivität, der Grad an Herausforderung sowie die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe werden darunter verstanden (Hornung et al., 2023). Strukturen und Prozesse Hornung et al. verstehen unter den Strukturen und Prozessen Arbeitsmaterialien und - ausstattung. Prozesse rund um Entscheidungen unterstützen bestenfalls eine gute Ausführbarkeit der Aufgabe (2023). Im Gegensatz zu in Selbstständigen empfinden viele Angestellte diese als stabilisierende Faktoren (Goldman et al., 2008). Resonanz und soziales Umfeld Resonanz umfasst Feedback zur Tätigkeit und die Qualität sozialer Beziehungen (in Führung, Team, Netzwerk) sowie Lob, Anerkennung und konstruktives Feedback.(Hornung et al., 2023). Das Holistic-Pay-Modell bietet eine ganzheitliche Perspektive auf Vergütung und ermöglicht es so, besser zu verstehen, welche nicht-monetären Faktoren aus Sicht der Mitarbeiter:innen als Vergütungsbestandteile wahrgenommen werden können. Vergütungsstrukturen auf dem Modell aufzubauen, birgt jedoch Risiken. Durch die Einbeziehung von Dimensionen aus dem Wirk- und Entwicklungsfeld in die Vergütungsbewertung entsteht die Gefahr von Missbrauch und Unterbezahlung von Mitarbeiter:innen (Karlsson, 2015). Dieses Phänomen wird als Passion Exploitation bezeichnet – die Ausbeutung hoch engagierter Mitarbeiter:innen unter dem Vorwand, dass ihre Begeisterung sie intrinsisch motiviert (Baraldi et al., 2020). Die Erwerbsarbeit in einem Startup hat einen besonderen Reiz: die Möglichkeit, ein Unternehmen von Beginn an mitzugestalten, in einem wirkungsvollen Umfeld tätig zu sein und das Unternehmen dynamisch wachsen zu sehen. Doch die Grenze zwischen Begeisterung und Ausnutzung verschwimmt schnell. In ihrer Metaanalyse zeigen Kim et al. (2020), dass die schlechte Behandlung von Mitarbeiter:innen, wie etwa Unterbezahlung, als akzeptabler Vergütungsfairness in Corporate Startups 17 wahrgenommen wird, wenn angenommen wird, dass Mitarbeiter:innen eine starke Leidenschaft für ihre Erwerbsarbeit empfinden. 2.2.3 Vergütungsstrukturen und -systeme Um die verschiedenen Bestandteile von Vergütung zu systematisieren und anzuwenden, nutzen Unternehmen Vergütungssysteme – auch Gehalts- oder Entgeltsystem genannt. (Wolf, 2014). Ein hochwertig konzipiertes Vergütungssystem definiert eine klare Vergütungsstruktur, in der alle etablierten Vergütungsverfahren dokumentiert sind (F. G. Becker & Kramarsch, 2006). Vergütungssysteme basieren häufig auf einem Grading-System oder auf Gehaltsbändern, die einzelne Positionen und Funktionen in einer Organisation in allen Fachbereichen und Ebenen der Hierarchie systematisieren, bewerten, einen Gesamtzusammenhang erzeugen und als Bezugsrahmen für monetäre Bestandteile sowie Benefits und Privilegien dienen (Ulmer, 2022). Sie versuchen sicherzustellen, dass alle Rollen im Unternehmen in ein vergleichbares Verhältnis gesetzt werden. Nicht-monetäre Vergütungsbestandteile spielen in der Praxis meist keine Rolle in Vergütungssystemen. Ein entscheidender Aspekt der Gestaltung der Vergütungsstrukturen ist die Festlegung relevanter Kriterien. Je nach strategischem Fokus eines Unternehmens können dazu Faktoren wie Ausbildung, Qualifikationen, Betriebszugehörigkeit, Arbeitszeit, (Fach-, Personal-, Finanz-, Organisations-)Verantwortung, Schwierigkeit der Aufgabe, aber auch individuelle Leistung gehören (Redmann, 2022). Vergütungsstrukturen und -systeme sind mehr als operative Prozesse, sie sind ein kulturelles Artefakt, das sichtbar macht, wie Organisationen ihre Werte leben und umsetzen (Schein, 1987). Akzeptanz in der Mitarbeiter:innenschaft hängt u.a. von der Übereinstimmung mit den kulturellen Annahmen ab (Franke et al., 2019). Gleichzeitig beeinflusst die Ausgestaltung von Vergütung die Unternehmenskultur, da erwünschte und belohnte Verhaltensweisen das Unternehmens-typische Verhalten und damit die Werte und die Identität des Unternehmens prägen. Passt die Vergütung nicht zur Kultur, schadet sie der Reputation und der Akzeptanz von Vergütungsstrukturen (Hornung et al., 2023). So entsteht eine Wechselwirkung zwischen Vergütungsstruktur und Unternehmenskultur. Die Entwicklung von Vergütungsstrukturen erfordert eine ausgewogene Berücksichtigung vieler Bedürfnisse und die Wahrnehmung von Gerechtigkeit durch Mitarbeiter:innen. Hierbei ist es entscheidend, eine Balance zwischen den individuellen Vergütungserwartungen, dem Vergütungsfairness in Corporate Startups 18 organisatorischen Verhalten auf Prozessebene sowie den strukturellen und kontextuellen Gegebenheiten zu finden. In den folgenden Kapiteln werden verschiedene Vergütungsformen analysiert und diskutiert, inwiefern sie den Anforderungen einer sich transformierenden Arbeitswelt gerecht werden und so auch für CS eine Bedeutung haben. 2.2.3.1 Klassische, variable und leistungsbasierte Vergütungsformen Bedingt durch historische Faktoren wird Vergütung in klassischen, tariflichen und variablen Vergütungsformen zeitabhängig und/oder leistungsabhängig festgelegt (Redmann, 2022). Zeitabhängige Vergütung erfolgt ausschliesslich für die erfüllte Arbeitszeit, unabhängig vom Outcome der Arbeitsleistung (Redmann, 2022), während leistungsorientierte Vergütung auf der Qualität bzw. Quantität der erbrachten Arbeitsleistung basiert (Westermann et al., 2023). Seit Mitte des 20. Jahrhunderts wird variable, individuell leistungsabhängige Vergütung vor allem in den Vertriebsbereichen von Unternehmen eingesetzt. Solche Vergütungsbestandteile sollen durch die Nutzung der Lenkungs- und Steuerungsfunktion dazu dienen, Unternehmensziele zu erreichen (Wolf, 2014). Die Auszahlung des variablen Anteils von Vergütung ist durch Zielvereinbarungen an individuelle Bedingungen geknüpft, die vorher genau definiert werden (Ulmer, 2022). Laut dem Bericht des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS, 2018) verwendeten 2018 etwa 60 % der deutschen Betriebe variable Vergütung: Am häufigsten kamen diese in grösseren Unternehmen, besonders in der Metallindustrie und im Handel, vor, Führungskräfte profitieren öfter als Mitarbeiter:innen ohne Führungsverantwortung, weibliche Beschäftigte und Teilzeitkräfte (Redmann, 2022). Während bspw. in traditionellen Industrieunternehmen Leistung häufig eindeutig festgelegt und quantifizierbar ist und Kennzahlen eine objektive Basis zur Bewertung von Mitarbeiter:innen – etwa durch produzierte Stück- oder Umsatzzahlen – bieten, wird die Messbarkeit von Leistung in dynamischen Arbeitswelten, wie in Berufen der Wissensarbeit, zunehmend komplexer (Redmann, 2022; Waschmann, 2024). Die Annahme, dass Erwerbsarbeit gleich individuelle Leistung gleich Gehalt sei, stösst so in ihrer Eignung als Referenz für Vergütung in der häufig als VUCA-Welt beschriebenen Arbeitsrealität agiler Unternehmen, zu denen CS zählen, an Grenzen (Weissenrieder, 2019). Der in den 1990er Jahren entstandene Begriff beschreibt eine Realität, die zunehmend von Volatility (Volatilität), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity Vergütungsfairness in Corporate Startups 19 (Mehrdeutigkeit) geprägt ist (Springer Fachmedien Wiesbaden, 2014). In einer Arbeitswelt, die so geprägt ist, werden die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams, das aktive Teilen von Wissen und die gemeinsame Problemlösung zu relevanteren Bestandteilen der Arbeitskultur und des Unternehmenserfolgs als die alleinige Erfüllung messbarer Leistungsziele (Ulmer, 2022). Die Qualität der Tätigkeit und der Beitrag zum Unternehmenserfolg sind zudem in vielen Fällen nicht direkt an eine sichtbare Leistung gekoppelt (Ekingen, 2023). So kann ein:e Mitarbeiter:in bspw. durch Entscheidungen, kreative Problemlösungen oder die Unterstützung eines positiven Teamklimas erheblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen, ohne dass dies sofort messbar ist oder auf die Person zurückzuführen ist (Pechstein & Schwemmle, 2023). Die fortwährende Betonung individueller Leistungskennzahlen kann auch nicht erwünschte Verhaltensweisen fördern: Während ein Vergütungsbeitrag, der an die individuelle Leistung einer:s Mitarbeiters:in gekoppelt ist, zu geringerer Arbeitszufriedenheit und reduzierter Kooperationsbereitschaft führt, steigen Arbeitszufriedenheit und Commitment, wenn Vergütung an den Erfolg des Gesamtunternehmens geknüpft ist (Weissenrieder, 2019). Ist Vergütung an Teamleistung geknüpft, hat dies keine Effekte auf Arbeitszufriedenheit, Commitment, Engagement, Kooperationsbereitschaft und Gesundheit (BMAS, 2018). Der Versuch, individuelle Leistung messbar zu machen, führt in der Praxis dynamischer Unternehmen oft zu einer Überfokussierung auf kurzfristige, quantifizierbare Ziele, was zulasten von Qualität, Innovation und langfristiger Strategie gehen kann (vgl. 2.2.4). Wird individuelle Leistung von Vergütung entkoppelt, entfällt jedoch ein Massstab zur Messbarkeit von Vergütung, was zu einer Schwierigkeit bzgl. der messbaren Gegenleistung durch Vergütung führt (Jankowski, 2024). Die Messbarkeit muss somit viel früher im Vergütungsprozess sichergestellt werden: Ein Fair Grading, wie von Waschmann (2024) vorgeschlagen, bewertet die Stelle und nicht die oder den Mitarbeiter:in und könnte so eine Lösung darstellen. Dies entspricht dem in manchen Unternehmen herrschenden Trend, die Messbarkeit von Leistung weniger stark in den Vordergrund zu stellen und stattdessen die ganzheitliche Betrachtung von Mitarbeiter:innen und ihren Beiträgen zum Unternehmenserfolg zu betrachten (Hornung et al., 2023). So stehen heutzutage eher Modelle im Vordergrund, die Fairness und den kollektiven Gedanken stärker berücksichtigen und von der klassischen, individualistischen Messbarkeit von Leistung Abstand nehmen (Haupt et al., 2016). Vergütungsfairness in Corporate Startups 20 2.2.3.2 Alternative Vergütungsformen Alternative Vergütungsformate versuchen, sich stärker an den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen zu orientieren, und zeichnen sich oft durch eine höhere Flexibilität im Gegensatz zu klassischen Modellen aus (Redmann, 2022). Diese Entwicklung ist eng mit dem Konzept von New Work verknüpft, das zunehmend klassische Vergütungssysteme herausfordert (Waschmann, 2024). New Work Das Konzept von New Work basiert auf der Philosophie von Frithjof Bergmann. Er entwickelte in den 1980er Jahren die Idee, dass Erwerbsarbeit nicht nur wirtschaftlich notwendig, sondern auch sinnstiftend und persönlich bereichernd sein sollte (Franke et al., 2019). Sein Kernsatz lautete, dass Menschen bevorzugt Tätigkeiten ausführen sollten, die sie «wirklich, wirklich tun wollen» (Bergmann, 2019, S. 22). Bergmann war in den 1970er Jahren beim Automotive-Konzern General Motors tätig und war Zeuge davon, wie Digitalisierung zu Massenentlassungen führte. Da Computer jedoch nicht alle Tätigkeiten übernehmen konnten, schlug Bergmann vor, dass Mitarbeiter:innen 50 % ihrer Zeit in Erwerbstätigkeit investieren und die verbleibende Zeit nutzen sollten, um ihre persönliche Berufung zu finden (Hackl et al., 2017). Heute ist New Work ein weit gefasster Begriff ohne einheitliche Definition, der mit zahlreichen Buzzwords in Verbindung steht. Im Grunde soll New Work jedoch die Elemente individueller und kollektiver Selbstbestimmung betonen (Franke et al., 2019). Zentral ist das Prinzip, dass Arbeitsweisen zur Unternehmenskultur, zur digitalen Transformation und zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen passen sollten, damit Unternehmen langfristigen Erfolg sicherstellen können (Piwinger, 2020). Bergmanns Beschreibungen sind ein Beweis für die oben beschriebene VUCA-Welt, in der Veränderung die einzige Konstante ist. In Vergütungssystemen und -formaten werden jedoch häufig noch dieselben Praktiken wie vor Jahrzehnten genutzt, die stabil, aber wenig dynamisch sind. Gleichzeitig verändern sich, wie in Kapitel 1.1 beschrieben, die Einstellungen von Mitarbeiter:innen zu ihrer Arbeitstätigkeit. Dass hier eine Dissonanz bei Mitarbeiter:innen entstehen kann, ist nicht wunderlich. Eine mögliche Antwort auf die Frage, wie Vergütung alternativ betrachtet und gestaltet werden kann, kann im New Pay Konzept gefunden werden. Vergütungsfairness in Corporate Startups 21 New Pay Die New Pay Pionier:innen Nadine Nobile, Stefanie Hornung und Sven Franke stellten immer wieder eine Lücke zwischen dem andauernden Kulturwandel und dazu passenden Gehaltssystemen fest (Franke et al., 2019). Anhand zahlreicher Analysen wurden sieben Dimensionen herausgearbeitet, die in einer neuen, alternativen Gestaltung des Vergütungsprozesses beachtet werden sollen und ihren Ursprung u.a. im New Work Konzept haben. Tabelle 1 erläutert die New Pay Dimensionen und stellt solche aus klassischen Vergütungssystemen gegenüber (vgl. 2.2.3.1): New Pay Ansätze legen den Fokus auf Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität und kollektives Denken. Im Gegensatz dazu fokussieren klassische Vergütungssysteme auf Hierarchien, Intransparenz, standardisierte Prozesse und legen den Schwerpunkt auf individuelle Leistung, was häufig zu wenig anpassungsfähigen Strukturen führt. Vergütungsfairness in Corporate Startups 22 Tabelle 1 Erläuterung von New Pay Dimensionen und Gegenüberstellung Dimensionen klassischer Vergütungssysteme, eigene Darstellung nach Franke et al. (2019) New Pay Dimension Erläuterung Klassische Vergütungssysteme Fairness Verfahrens- und Verteilungsgerechtigkeit Verteilungsgerechtigkeit, subjektive Beurteilungselemente Transparenz Offene Prozesse und/oder Gehälter Intransparenz und Geheimhaltung (Ausnahme: regulierte Systeme) Selbstverantwortung Mitbestimmung bei Leistungsbewertung- (skriterien) und Gehalt, Berücksichtigung neuer Verteilung von Führung Verantwortung für Gehaltshöhe und Leistungsbewertung liegt bei Management (Steuerungs- und Kontrollinstrument) Partizipation Mitarbeiter:innen sind an der Gestaltung des Vergütungssystems beteiligt Management trifft Entscheidungen bzgl. Gestaltung des Vergütungssystems Flexibilität Beachtung individueller Bedürfnisse Standardisierte Prozesse Wir-Denken Anreize auf Ebene kollektiver Teamleistung oder Unternehmenserfolg ersetzen starre Boni Fokus auf individuelle Leistung, hierarchische Differenzierung Permanent Beta Anpassungsfähigkeit, Gehaltsmodell offen für Veränderungen Starre Prozesse, ggf. rigide Regulierung Während alle sieben Dimensionen in Beziehung zueinanderstehen, ist entscheidend, welchen Einfluss die sechs Dimensionen auf die Fairness haben. New Pay stellt somit keine Vorlage für ein Vergütungssystem nach New Work dar, sondern vielmehr eine Haltung gegenüber dem System Erwerbsarbeit (Franke et al., 2019). 2.2.3.3 Vergütungstransparenz Die Transparenz von Vergütung spielt eine zentrale Rolle in der Wahrnehmung von Vergütungsgerechtigkeit. Studien wie die von Card et al. (2012) zeigen, dass insbesondere in kooperationsintensiven Kontexten anstatt einer Offenlegung aller Gehälter jedoch vielmehr eine Transparenz des Prozesses der Vergütungsverteilung ratsam ist. Darauf wird in Kapitel 2.3.2.2 eingegangen. Einhergehend mit der Auseinandersetzung mit den Werten, Vergütungsfairness in Corporate Startups 23 die hinter dem Vergütungssystem stehen, kann bei Bedarf langfristig eine volle Transparenz erreicht werden (Bamberger & Belogolovsky, 2017). Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie verpflichtet Mitgliedsstaaten bis 2026 zur Einführung geschlechtsneutraler und diskriminierungsfreier Kriterien für die Vergütung (Waschmann, 2024). Ziel ist es, den Gender-Pay-Gap zu reduzieren und gleiche Entlohnung für gleichwertige Erwerbsarbeit sicherzustellen. So müssen Arbeitgeber:innen bspw. Bewerber:innen über das Einstiegsgehalt oder die Gehaltsspanne der ausgeschriebenen Stelle informieren (Häferer & Köhler, 2019). Die Bewertungsgrundlagen wie Kompetenz, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen sollen dabei Transparenz und Fairness fördern (Waschmann, 2024). 2.2.4 Auswirkung von Vergütung auf Arbeitsmotivation Die Motivationsforschung beschäftigt sich schon lange mit der Frage, welchen Einfluss Vergütung auf die Arbeitsmotivation hat (Müsseler & Rieger, 2017). In der Grundlagenforschung zu Motivation zeigt sich, dass Vergütung innerhalb eines Arbeitsverhältnisses zu den psychologischen Grundbedürfnissen des Menschen gehört, die extrinsisch als Sockel gegeben sein müssen, damit Mitarbeiter:innen bereit sind, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen (Ariely et al., 2009). So zählt die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg Vergütung zu den Hygienefaktoren, die, sofern sie in einem angemessenen Masse vorhanden sind, Unzufriedenheit verhindern (Herzberg et al., 1959). Vor rund 15 Jahren entstand ausgelöst durch den TED-Talk Puzzle of Motivation (Pink, 2009), eine intensive Debatte um die Auswirkung variabler Vergütung auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeiter:innen. In diesem spricht Dan Pink über zahlreiche Experimente und Studien (Ariely et al., 2009; Bryson et al., 2009; Glucksberg, 1962), die zeigen, dass Geld oder andere extrinsische Anreize einen negativen Effekt auf die Arbeitsmotivation haben können, insbesondere bei der Erledigung komplexer oder kreativer Aufgaben. Es handelt sich hier um den vielfach nachgewiesenen korrumpierenden Effekt extrinsischer Motivation auf die intrinsische Motivation (Müsseler & Rieger, 2017). So verliert Verhalten, das ursprünglich intrinsisch belohnt wurde, seine motivierenden Merkmale nach zusätzlichen extrinsischen Belohnungen. Dieser Effekt trifft auf monetäre extrinsische Anreize wie Vergütung zu (Becker, 2019). Das Hinzufügen extrinsischer nicht-monetärer Anreize wie etwa das Lob einer Führungskraft hat hingegen einen positiven Effekt auf die intrinsische Motivation (Deci et al., 1999). Vergütungsfairness in Corporate Startups 24 Zusammengefasst hat monetäre Vergütung zwar einen Effekt auf die Arbeitsmotivation von Mitarbeiter:innen, bleibt jedoch im besten Fall ein kurzfristiger Motivator und führt, wenn sie als nicht angemessen wahrgenommen wird, zu Demotivation. Wichtiger sind nicht-monetäre Faktoren, die sich auf die Arbeitsinhalte beziehen und die Entstehung intrinsischer Motivation begünstigen. Nachdem nun ein umfänglicher Überblick zu Vergütung und den Elementen, die Mitarbeiter:innen für ihre Erwerbsarbeit als Gegenleistung erhalten, gegeben wurde, beleuchtet das folgende Kapitel die Fairness der Vergütung. 2.3 Vergütungsfairness Für die Untersuchung von fairer Vergütung in CS ist eine tiefere Auseinandersetzung mit Konstrukten, welche die Wahrnehmung dieser beeinflussen, notwendig. Dafür wird im Folgenden zunächst der Begriff der Fairness definiert und für die vorliegende Masterarbeit geschärft. Dann wird auf das Konzept der organisationalen Fairness (Organizational Justice) eingegangen, um zu verstehen, wie Mitarbeiter:innen die Fairness von Vergütungsprozessen und -entscheidungen innerhalb von Unternehmen wahrnehmen und bewerten. Abschliessend wird anhand des Multiple Needs Models auf subjektive Wahrnehmung von Vergütungsgerechtigkeit eingegangen, um die individuellen und psychologischen Bedürfnisse aufzuzeigen, die in der Fairnessbewertung relevant sind. 2.3.1 Begriffsklärung: Fairness In der deutschsprachigen Literatur werden die Begriffe Gerechtigkeit und Fairness häufig synonym zueinander verwendet. Gerechtigkeit wird jedoch eher genutzt, um die Einhaltung von Verhaltensregeln wie Konsistenz, Genauigkeit, Respekt sowie Wahrhaftigkeit zu beschreiben (Goldman & Cropanzano, 2015). Der römische Jurist Ulipan (170 - 228 n. Chr.) beschrieb Gerechtigkeit als den festen und andauernden Willen, jedem sein Recht zuzuteilen (Springer Fachmedien Wiesbaden, 2014). Fairness hingegen beschreibt evaluative Wahrnehmungen von Angemessenheit – also subjektive Urteile darüber, ob eine als gerecht empfundene Entscheidung oder Handlung moralisch akzeptabel ist (Graso & Grover, 2017). Fairness ist damit stärker von individuellen Wertvorstellungen und persönlichen Einstellungen geprägt als Gerechtigkeit (Franke et al., 2019). Für den Zweck dieser Masterarbeit wird – wo möglich – von Fairness die Rede sein, da der Fokus auf der Wahrnehmung eines (idealerweise) gerechten Sachverhaltes liegt – in diesem Fall der Vergütung. Der in der einschlägigen, meist englischsprachigen Literatur und den Vergütungsfairness in Corporate Startups 25 Theorien zu Fairness häufig genutzte Begriff Justice erschwert eine stringente Trennung der beiden Begriffe. Fairness meint im Kontext dieser Untersuchung wahrgenommene Gerechtigkeit. Dies führt dazu, dass der Ausdruck der Wahrnehmung von Vergütungsfairness eine Doppelung darstellt, da er die Wahrnehmung wahrgenommener Gerechtigkeit bedeuten würde. Diese sprachliche Dopplung wird nach Möglichkeit vermieden, um eine bessere Verständlichkeit des Texts sicherzustellen. Im folgenden Kapitel wird auf die empirische Forschung zu Organizational Justice eingegangen. Da das Konstrukt auch in deutschsprachiger Literatur häufig als Organizational Justice bezeichnet wird und die Übersetzung eher irritierend als hilfreich wäre, wird im Folgenden der englische Begriff genutzt. 2.3.2 Organizational Justice Vergütung ist ein zentraler Bestandteil organisationaler Prozesse und Interaktion. So bietet das Konzept der organisationalen Gerechtigkeit einen geeigneten Rahmen für die Analyse der Vergütungsfairness. Organizational Justice gilt als ein vieluntersuchtes Konzept in der Arbeits- und Organisationspsychologie (Le & Pan, 2021; Rupp et al., 2017; Latham & Pinder, 2005) und geniesst auch in der Praxis eine gewisse Bekanntheit (Sheeraz et al., 2021). Das Konzept der Organizational Justice beschreibt, wie Mitarbeiter:innen die Gerechtigkeit ihrer Behandlung innerhalb von Organisationen wahrnehmen (Greenberg, 1987). Cropanzano et al. (2007) betrachten dies als den zentralen Faktor für eine effektive zwischenmenschliche Zusammenarbeit. Ein gerechtes Miteinander hat einen solch hohen Stellenwert, da es durch universelle Normen, die vorschreiben, wie Menschen behandelt werden, ein Gefühl von Stabilität, Vorhersehbarkeit und Sicherheit vermittelt und den sozialen Zusammenhalt zwischen und innerhalb von Gruppen fördern kann (Rupp et al., 2017). Um herauszufinden, wie Menschen Fairness wahrnehmen, haben sich, wie in Abbildung 4 dargestellt, folgende vier Dimensionen der Konzeptionalisierung und Messbarkeit von Organizational Justice in der Forschung der letzten Jahrzehnte verfestigt: distributive, prozedurale, interpersonelle und informelle Gerechtigkeit (Colquitt, 2001). Auf diese wird in den folgenden Kapiteln eingegangen. Zuvor sei auf eine Studie von Wu et al. (2013) hingewiesen, die beschreibt, dass Fairness-Erfahrungen von Mitarbeiter:innen nicht isoliert voneinander erlebt werden, sondern vielmehr komplementär auftreten. Vergütungsfairness in Corporate Startups 26 Abbildung 4 Organizational Justice Modell, eigene Abbildung nach Colquitt (2001) 2.3.2.1 Verteilungsgerechtigkeit Basierend auf der Equity Theory von Adams (1965) konzentriert sich die Verteilungsgerechtigkeit auf die Fairness von Verteilungs- und Entscheidungsergebnissen. Mitarbeiter:innen bewerten, ob die Ergebnisse (Outputs wie bspw. Gehalt oder Anerkennung) im Verhältnis zu ihren Beiträgen (Inputs wie bspw. Arbeitsqualität/-quantität oder Expertise) und im Vergleich zu Kolleg:innen als gerecht verteilt empfunden werden (Colquitt, 2001). Bestimmend für die wahrgenommene Gerechtigkeit der Verteilung ist das Verhältnis zwischen Ergebnis (E) und Beitrag (B). Menschen vergleichen ein Verhältnis zwischen Ergebnis und Beitrag (E1/B1) mit dem Verhältnis anderer, bspw. Kolleg:innen (E2/B2) (Adamovic, 2023). Neben Gerechtigkeit (equity) als zentraler Verteilungsnorm der distributiven Gerechtigkeit können auch andere Normen wie Gleichheit (equality) und Bedürftigkeit angewendet werden (Leventhal et al., 1980; Deutsch, 1985, 1975). Bei der Anwendung der Gleichheitsnorm werden die Ergebnisse unabhängig von den Inputs gleichmässig verteilt; bei der Bedürftigkeitsnorm ist die Grösse des erhaltenen Ergebnisses von der Grösse des Bedarfs abhängig (Adamovic, 2023). So legt die Verteilungsgerechtigkeit den Fokus auf die Fairness der Ergebnisverteilung, basierend auf unterschiedlichen Verteilungsnormen. Erwähnenswert ist an dieser Stelle der Gerechtigkeitskonflikt, der, wie durch Törnblom und Kazemi (2011) beschrieben, zu Dilemmata führen kann. Der Dreisatz von gleichem Beitrag, gleicher Behandlung und gleichen Ergebnissen führt fast unweigerlich zu Konflikten, da den drei Normen unterschiedliche Prinzipien zugrunde liegen und die Verschiebung nur eines Vergütungsfairness in Corporate Startups 27 dieser Prinzipien zu subjektiv anderen Erwartungen führen kann. Zurückzuführen sind Gerechtigkeitskonflikte insbesondere auf den Rahmen, in dem Gerechtigkeit definiert wird (Hevenstone, 2013). 2.3.2.2 Verfahrensgerechtigkeit Die Verfahrensgerechtigkeit bezieht sich auf die Fairness der Prozesse, die zu entsprechenden Verteilungsergebnissen führen (Rupp et al., 2017). Thibaut und Walker (1975) betonen die Bedeutung fairer Verfahren und deren Einfluss auf die Akzeptanz von Verteilungsgerechtigkeit: Sie zeigten, dass die Wahrnehmung von Kontrolle über den Entscheidungsprozess massgeblich dazu beiträgt, ob Menschen die Ergebnisse als gerecht empfinden oder nicht. Leventhal (1980) übertrug diese Ergebnisse auf den Prozess der Ressourcenverteilung. Die sechs von ihm vorgeschlagenen Standards als Voraussetzung für gerechte Verfahren haben sich in der Fachliteratur etabliert (Adamovic, 2023; Fischer, 2017; Leventhal et al., 1980). Demnach sollten folgende sechs Sachverhalte gegeben sein: 1. Konsistenz: Regeln müssen für alle gleichmässig angewendet werden. 2. Vermeidung von Verzerrungen durch fehlerhafte Vorannahmen: Die entscheidende Person darf nicht voreingenommen sein. 3. Genauigkeit: Entscheidungen müssen auf relevanten und verlässlichen Informationen basieren. 4. Korrigierbarkeit: Fehlerhafte Entscheidungen müssen überprüft und korrigierbar sein. 5. Repräsentativität: Die Interessen der Betroffenen müssen in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. 6. Ethik: Verfahren müssen ethische und moralische Standards erfüllen. Folger und Konovsky (1989) erweiterten diesen Ansatz, indem sie zeigten, dass die Wahrnehmung gerechter Verfahren das Vertrauen der Mitarbeiter:innen in die Organisation stärkt. So akzeptieren Menschen eher negative oder unvorteilhafte Verteilungsergebnisse, wenn diese das Resultat eines fairen Prozesses darstellen (Skitka, 2003). Insbesondere wenn andere Informationen fehlen, wird laut der Fairness-Heuristik-Theorie Verfahrensgerechtigkeit als Hinweis verwendet, um Verteilungsgerechtigkeit zu bewerten (Van Den Bos & Lind, 2001). Um Verfahrensgerechtigkeit aus Mitarbeiter:innensicht beurteilen zu können, braucht es Verfahrens-Transparenz. Wie die zweite Welle der Längsschnittstudie «Legitimation of Vergütungsfairness in Corporate Startups 28 Inequality over the Life-Span» (LINOS-2) durch die Befragung von 2417 sozialversicherungspflichtig beschäftigten Personen zeigt, wird diese als ein Grundstein von wahrgenommener Verfahrensgerechtigkeit erlebt (Adriaans et al., 2019). Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit Törnblom und Vermunt (1999) entwickelten für diese beiden Dimensionen einen systematischen theoretischen Rahmen für die Integration von Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit. Dieser besagt, dass die beiden Dimensionen (Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit) nicht sinnvoll isoliert voneinander betrachtet werden können. Auch die Berücksichtigung der Valenz, also ob ein Ergebnis positiv oder negativ wahrgenommen wird, ist für die Wahrnehmung der Ergebnisse entscheidend. 2.3.2.3 Interaktionale Gerechtigkeit: Interpersonal und Informational Interaktionale Gerechtigkeit beschreibt das Mass, in dem von einer Entscheidung betroffene Personen mit Würde und Respekt behandelt werden (Hunt et al., 2011). In der dritten Dimension werden so ergänzend zu den formalen Abläufen die informalen Prozesse organisationaler Gerechtigkeit betrachtet (Adamovic, 2023). Interaktionale Gerechtigkeit kann in zwei Kategorien unterteilt werden: die informationale Gerechtigkeit, die Greenberg (1993) als die soziale Seite der Verteilungsgerechtigkeit definiert, und die interpersonale Gerechtigkeit, welche er als die soziale Seite der Verfahrensgerechtigkeit bestimmt. Die informationale Gerechtigkeit bezieht sich auf den transparenten Umgang mit Informationen. Diese Dimension konzentriert sich auf Erklärungen, die Menschen gegeben werden, und Informationen darüber, warum Verfahren oder Ergebnisse auf eine bestimmte Weise angewandt oder verteilt wurden und wie glaubwürdig diese Auskünfte sind (Colquitt, 2001). Sie fusst auf den Normen der Wahrhaftigkeit und Rechtfertigung (Bies & Moag, 1986). Die interpersonale Gerechtigkeit beschreibt, wie wertschätzend, respektvoll und angemessen die Kommunikation über eine Entscheidung oder ein Verfahren erfolgt (Greenberg, 1987). So spielt sie ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Wahrnehmung von Vergütungsfairness. Entscheidend ist, wie Führungskräfte oder Entscheider:innen kommunizieren (Greenberg, 1993). Wenn Mitarbeiter:innen das Gefühl haben, dass ihre Anliegen ernst genommen werden, erleben sie, unabhängig von ihrer Vergütung, eine höhere Gerechtigkeit (Wu et al., 2013). Vergütungsfairness in Corporate Startups 29 2.3.2.4 Status quo der Organizational Justice Forschung Wie bereits beschrieben hat das Forschungsfeld rund um Organizational Justice in den letzten 75 Jahren vielfache Aufmerksamkeit erfahren und sich weiterentwickelt. Durch zahlreiche Studien konnte der Verdacht auf fehlende Konstruktvalidität zwischen den vier Dimensionen von Organizational Justice zurückgewiesen werden (Adamovic, 2023; Colquitt et al., 2013). So kann es als aussagekräftiges Modell zur Erklärung der einzelnen Dimensionen organisationaler Fairness behandelt werden. Die Basis der Theorie stammt aus einer Zeit, die den heutigen Arbeitsrealitäten in vielerlei Hinsicht nicht mehr gerecht wird (vgl. 2.2.3.1). So ist für eine langfristige Gültigkeit des Konstrukts unumgänglich, dass sich zukünftige Organizational Justice Forschung mit den Veränderungen, Bedingungen und sozialen Herausforderungen auseinandersetzt, die die aktuelle Arbeitswelt mit sich bringt. Ein zentraler Bestandteil der Wahrnehmung von Gerechtigkeit ist nicht nur, wie Mitarbeiter:innen die Behandlung durch das Unternehmen erleben, sondern auch, welche Gründe die Perspektive beeinflussen, anhand derer sie die Fairness bewerten. Dies wird im folgenden Kapitel näher erläutert. Zuvor soll noch kurz auf ein 2.3.3 Multiple Needs Model Die Wahrnehmung von Vergütungsfairness ist subjektiv und wird durch kognitive Verzerrungen sowie individuelle Persönlichkeitsmerkmale beeinflusst (Cropanzano et al., 2001). Was der Beweggrund für das Interesse an Vergütungsfairness ist, hängt entscheidend davon ab, aus welcher Perspektive Mitarbeiter:innen diese bewerten (Skitka, 2009). Adamovic erläutert in seiner aktuellen Meta-Studie zu Organizational Justice, dass die Wissenschaft keine universell überprüfte Theorie kennt, die alle Gründe für die Gerechtigkeitsempfindung vollständig erklären kann (2023). Das in Abbildung 5 veranschaulichte Multiple Needs Model von Cropanzano et al. (2001) geht von vier zentralen psychologischen Grundbedürfnissen aus: Kontrolle, Zugehörigkeit, Selbstwertgefühl sowie sinnvolle Existenz. Erweitert man den Bereich der Kontrolle um Aspekte der Unsicherheit, können alle Bedürfnisse, die die Bewertung von Gerechtigkeit im Arbeitskontext erklären, in einem theoretischen Rahmen vereint werden (Adamovic, 2023). So stellt das Modell eine für Vergütungsfairness in Corporate Startups 30 diese Studie geeignete, umfassende Abbildung der Bewertung von Gerechtigkeit am Arbeitsplatz dar, die Dimensionen werden weiter unten detailliert beschrieben. Eine noch nicht empirisch überprüfte Weiterentwicklung des Multiple Needs Model umfasst die Einbeziehung der Art der Bindung von Mitarbeiter:innen (Goldman et al., 2008). Das Drei-Komponenten-Modell (Meyer & Allen, 1991) zeigt, dass das von Mitarbeiter:innen erlebte Commitment bzgl. des Unternehmens die Wahrnehmung von Gerechtigkeit beeinflusst. Diese steht sowohl in Verbindung mit Persönlichkeitsausprägungen als auch mit verschiedenen Phasen des Angestelltenverhältnisses (Hirschi & Spurk, 2021). Darauf wird an dieser Stelle aus formalen Gründen bzgl. des Umfangs nicht näher eingegangen. Abbildung 5 Multiple Needs Model der vier psychologischen Grundbedürfnisse, eigene Darstellung nach Cropanzano et al. (2001, S. 176); veränderte Wiedergabe: Erweiterung durch Aspekt der Unsicherheit (Adamovic, 2023) Kontrolle Überwiegt das psychologische Grundbedürfnis nach Kontrolle, wird Vergütungsfairness anhand der instrumentellen Perspektive sowie durch Theorien des sozialen Austauschs beurteilt (Adamovic, 2023). Erstere sieht Gerechtigkeit als Werkzeug zur Maximierung des ökonomischen Nutzens. Auch der materielle Bedarf, den ein:e Mitarbeiter:in empfindet, ist im Bedürfnis nach Kontrolle verankert (Liebig et al., 2011). Die als bedarfsabsichernd empfundene Vergütung variiert je nach individueller Lebenssituation und dem sozialen Vergütungsfairness in Corporate Startups 31 Umfeld. Schneider (2018) betont, dass eine wirtschaftlich angemessene Vergütung nicht automatisch als fair wahrgenommen wird. Eine Unsicherheitsperspektive wird eingenommen, weil Gerechtigkeit dabei hilft, Unsicherheit im Arbeitsumfeld zu reduzieren (Adamovic, 2023). Die Theorien des sozialen Austauschs besagen, dass Mitarbeiter:innen Gerechtigkeit durch positives Verhalten erwidern (Graso & Grover, 2017). Die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter:in ist durch Verpflichtungen gekennzeichnet, die auf Reziprozität (wie du mir, so ich dir) und Vertrauen beruhen (Gouldner, 1960). Auf diesem Grundsatz kann die Vergütungsfairness aus der Kontroll-Perspektive bewertet werden. Die positive Beurteilung der Verfahrensgerechtigkeit wird im Self-Interest-Modell von Thibaut und Walker (1975) beschrieben, da ihr eine Aussagekraft über die Wahrscheinlichkeit zukünftiger Ergebnisse zugesprochen wird. Sinnvolle Existenz Wird die Vergütungsfairness nach dem Grundbedürfnis nach Sinnhaftigkeit bewertet, wird eine moralische Perspektive eingenommen (Adamovic, 2023). Gerechtigkeit wird geschätzt, da sie die Würde und den Wert des Menschen respektiert, unabhängig von wirtschaftlichem Interesse (Cropanzano et al., 2007). In dieser Perspektive geht es bei fairem Verhalten also darum, ob das Richtige getan wird, so wird die Regelkonformität und Logik beurteilt (Adamovic, 2023; Skitka, 2009). Zugehörigkeit und Selbstwert Wird die Vergütungsfairness nach den Grundbedürfnissen Zugehörigkeit und Selbstwert beurteilt, werden relationale Perspektiven eingenommen (Adamovic, 2023). So wird Vergütung als Spiegel des Werts der geleisteten Tätigkeit wahrgenommen und ermöglicht es Mitarbeiter:innen, ihre Position im Vergleich zu anderen einzuordnen (Boivie et al., 2015). Es wird betont, dass Gerechtigkeit auf den sozialen Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen, wie der Aufrechterhaltung einer positiven Identität, basiert (Lind & Tyler, 1992). Da soziale Vergleiche in der Vergütungsfairness eine ausserordentliche Rolle spielen, wird darauf kurz eingegangen. 2.3.3.1 Soziale Vergleiche Die Status-Wert-Theorie nach Berger et al. (1972) beschreibt, dass Menschen ihr Einkommen in Relation zur Belohnung der Referenzgruppe bewerten. Im Gegensatz zu Vergütungsfairness in Corporate Startups 32 Jasso (1980), die das Vergleichsaggregat als beliebige Personengruppe definiert, vertreten Berger et al. die Ansicht, dass sich diese Gruppe aus Personen mit ähnlichen Merkmalen zusammensetzt. Dies wird durch die Erkenntnisse von Schneider (2018) unterstützt, welche besagen, dass Referenzgruppen, aus denen der Anspruch auf eine bestimmte Vergütung abgeleitet wird, sich an sozial-kategorialen (bspw. Geschlecht, Bildungsabschluss, Alter), fähigkeitsbezogenen und leistungsergebnisbezogenen Referenzstandards orientieren. Eisnecker und Adriaans (2024) stellten unlängst fest, dass für in Deutschland lebende Menschen Vergleiche mit beruflichen und finanziellen Referenzgruppen den stärksten Einfluss auf die Wahrnehmung gerechter Vergütung haben. Vergleiche mit externen Referenzgruppen kommen an zweiter Stelle: Regionale Vergleichsgruppen (Lebensunterhaltkosten am Wohnort), soziale Vergleichsgruppen (Freundeskreis, Familienmitglieder), Einkommen des/der Partner:in. Aus dem Vergleich wird ein moralischer Anspruch auf einen bestimmten Vergütungsumfang abgeleitet (Shamon, 2014). Es zeigt sich, dass ungerechte Benachteiligung empfunden wird, wenn die Vergütung unter dem Durchschnitt der Referenzgruppe liegt, während eine Bevorzugung bei einem deutlich höheren Einkommen wahrgenommen wird. Je grösser die Ungleichheit der Verteilung von Vergütung in der Peer Group desto negativer die Gerechtigkeitswahrnehmung der Mitglieder (Liebig et al., 2011). Die Beweggründe für das Interesse an Fairness sowie die Bedürfnisse, aus denen heraus Fairness beurteilt wird, können, wie bereits erwähnt, vielfältiger Natur sein (Adamovic, 2023). Skitka (2009) schlägt ein Kontingenzmodell vor, welches die Perspektive beschreibt, aus der Mitarbeiter:innen Fairness betrachten, und welches situationsabhängig ist: Menschen nehmen Fairness nicht immer gleich wahr, sondern wechseln je nach Kontext zwischen den genannten Perspektiven. Auch verschwimmt die Trennschärfe häufig, da sich die Gründe für das Interesse an Gerechtigkeit gegenseitig ergänzen (Blader & Tyler, 2003; Skitka, 2009). 2.3.4 Auswirkungen von Vergütungsfairness Die positiven Effekte von wahrgenommener organisationaler Gerechtigkeit auf Mitarbeiter:innen in den Bereichen Arbeitszufriedenheit, Commitment, Engagement, Vertrauen, Identifizierung durch die Organisation, Kündigungsintention und Aufgabenleistung (Task Performance) werden in vielen Studien betont (Colquitt et al., 2023). Einen starken Effekt hat organisatorische Gerechtigkeit auf Organizational Citizenship Vergütungsfairness in Corporate Startups 33 Behavior, das als «freiwilliges Verhalten am Arbeitsplatz, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt» beschrieben wird (Organ, 1988, S. 17). Bezogen auf Vergütung zeigt sich, dass Wahrnehmung von Vergütungsunfairness insbesondere in der mentalen Gesundheit zu einem negativen Effekt führt (Eurofound and EU-OSHA, 2014; Haupt et al., 2016). So besteht für Mitarbeiter:innen, die Unfairness im Arbeitsleben wahrnehmen, ein Zusammenhang zwischen Depression und Gerechtigkeit (Campbell et al., 2013). Die negativen Effekte wie Erschöpfung, Angst und Burnout gelten als besonders stark, wenn Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit gleichzeitig wenig vorhanden sind; herrscht eine niedrige Verteilungsgerechtigkeit, wird auch die Verfahrensgerechtigkeit mit höherer Intensität und Kritik betrachtet (Greenberg, 2004). Wie weiter oben beschrieben gilt Vergütungsunfairness auch als ein besonders aussagekräftiger Prädiktor für Arbeitszufriedenheit, Kündigungsintention sowie Leistung (Colquitt, 2001; Greenberg, 2004). So berichten Mitarbeiter:innen mit Gehältern unterhalb des Medians ihrer Gehaltseinheit und Berufsgruppe von geringerer Arbeitszufriedenheit und hoher Wahrscheinlichkeit für die Suche nach einem neuen Job. Mitarbeiter:innen, die oberhalb des Medians liegen, geben keine höhere Zufriedenheit an, aber auch keine geringere Wechselbereitschaft (Card et al., 2012). Ähnlich wie in der Wahrnehmung von Vergütung (vgl. 2.2.4) besteht also auch im Erleben von Vergütungsgerechtigkeit eine nicht- lineare Beziehung der daraus resultierenden Effekte: Unfairness wirkt stärker negativ als Fairness positiv (Cohn et al., 2011). Auch wenn das Erleben gerechter Vergütung keine starken positiven Effekte zeigt, unterstreicht die Studienlage die Relevanz der Vermeidung von Unfairness-Erleben in Unternehmen. Dies verdeutlicht die Bedeutung einer Ausrichtung der Vergütung am Prinzip Fairness, um langfristig zur Mitarbeiter:innenzufriedenheit beizutragen und die Fluktuation nachhaltig zu reduzieren. Bevor der theoretische Rahmen zusammengefasst wird, soll in aller Kürze auf ein – auch in der Literaturrecherche dieser Masterarbeit – allgegenwärtiges Thema eingegangen werden: Typologien zur Erklärung von wahrgenommener Gerechtigkeit In den vergangenen Jahrzehnten gab es in der Forschung verschiedene Versuche, Typologien zu entwickeln, die das Gerechtigkeitsempfinden von Mitarbeiter:innen erklären. Beispielsweise die Equity Sensitivity Theory (Huseman et al., 1987), welche drei Vergütungsfairness in Corporate Startups 34 Persönlichkeitstypen bzgl. ihrer Gerechtigkeitssensitivität unterscheidet. In der Psychologie ist die Kategorisierung von Menschen in unterschiedliche Schubladen stets kritisch zu hinterfragen, da Verhalten kontextbedingt sowie fluide ist und diese Vereinfachung der komplexen menschlichen Persönlichkeit nicht gerecht werden kann (Freudenstein et al., 2019). 2.4 Zusammenfassung: Theoretischer Rahmen CS sind eigenständige Innovationseinheiten innerhalb etablierter Unternehmensgruppen. Im Gegensatz zu klassischen Startups profitieren CS von den bestehenden Ressourcen des etablierten Mutterunternehmens, darunter Kapital, Infrastruktur, Know-how und Netzwerke. Gleichzeitig können Spannungsfelder in Paradoxen der beiden Unternehmensformen entstehen. Ziel von CS ist meist, neue Geschäftsmodelle zu testen, disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln und dabei von der Marktzugänglichkeit, Infrastruktur und Skalierbarkeit des Mutterunternehmens zu profitieren. Vergütung wird als Konzept aus unterschiedlichen Bestandteilen betrachtet. Betriebswirtschaftlich umfasst sie Bruttoentgelte, juristisch ist sie die vertraglich vereinbarte Gegenleistung für Arbeit und psychologisch ein Verhalten und Kultur prägendes Mittel. Das Holistic-Pay-Modell (Hornung et al., 2023) integriert monetäre (bspw. Gehalt) und nicht- monetäre Bestandteile (bspw. Selbstwirksamkeit und Aufgabe) sowie Benefits und Privilegien und ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung von Vergütung. Vergütungsstrukturen und -formen organisieren diese Elemente und werden durch Praktiken wie variable oder leistungsorientierte Vergütung gestaltet. Alternative Ansätze, wie New Pay, versuchen den Wandel der Arbeitswelt in Vergütung abzubilden, da Herausforderungen eine Arbeitsrealität, die durch die VUCA-Welt geprägt ist, bspw. in der Messung von Leistung bestehen. Vergütungstransparenz, insbesondere Verfahrenstransparenz, gewinnt für die Förderung von geschlechtsneutraler und fairer Vergütung an Bedeutsamkeit – die EU- Entgelttransparenzrichtlinie zielt auf politischer Seite darauf ab. Motivationsforschung zur Erwerbsarbeit zeigt, dass Vergütung primär ein Hygienefaktor ist, welcher kurzfristig extrinsische Anreize bietet, während langfristige Motivation durch intrinsische Faktoren gefördert wird. Vergütungsfairness wird durch subjektive Wahrnehmungen geprägt. Fairness wird als Wahrnehmung von Gerechtigkeit verstanden. Sie kann durch das Konzept der Organizational Justice (Colquitt, 2001) konzeptualisiert werden, welches vier Dimensionen umfasst: Verteilungs-, Verfahrens-, interpersonale und informationale Gerechtigkeit. Das Vergütungsfairness in Corporate Startups 35 Multiple Needs Modell (Cropanzano et al., 2001) beschreibt, dass Vergütungsfairness danach beurteilt wird, inwiefern sie psychologische Grundbedürfnisse erfüllt. Wahrgenommene Ungerechtigkeit hat mannigfaltige negative Effekte, bspw. Unzufriedenheit oder Kündigungsintentionen. Ob Vergütung subjektiv als fair angesehen wird, hängt also mit davon ab, inwiefern die beschriebenen Dimensionen von Organizational Justice gegeben sind und welche Grundbedürfnisse bei der Bewertung der Fairness im Vordergrund stehen. Für das weitere Vorgehen können auf Basis der Theorien und des aktuellen Standes der Forschung drei übergeordnete Cluster von Einflussfaktoren auf Vergütungsfairness in CS gebildet werden: 1. Strukturelle und kontextuelle Einflussfaktoren 2. Prozessuale Einflussfaktoren, die sich auf das Verhalten der Organisation beziehen 3. Persönlichkeitsbedingte Einflussfaktoren, die die subjektiven Eindrücke von Individuen betrachten Diese werden in Abbildung 6 dargestellt. Zu erwähnen ist, dass auch Einflussfaktoren, die nicht einzig spezifisch für die Vergütungsfairness in CS sind, miteinbezogen werden. Da es sich um ein Konstrukt von hoher Komplexität handelt und Corporate Startups auch Eigenschaften mit klassischen Unternehmensformen teilen, ist diese ganzheitliche Perspektive für die vorliegende Untersuchung erforderlich – auch, um relevante Implikationen für die Praxis abzuleiten. Vergütungsfairness in Corporate Startups 36 Abbildung 6 Typische Einflussfaktoren auf Vergütungsfairness in Corporate Startups Die oben beschriebenen theoretischen und empirischen Hintergründe ergeben in der dargestellten Zusammenfassung der Einflussfaktoren die Basis, um die Forschungsfrage: Welche Einflussfaktoren tragen zur Wahrnehmung von Vergütungsfairness in der hybriden Unternehmensform von CS bei? (vgl. 1.3) zu beantworten. In den folgenden Kapiteln wird das methodische Vorgehen erläutert. 3 Methodik Die Methodik umfasst drei zentrale Komponenten: Forschungsdesign (Konzeption und Struktur der Studie), Datenerhebung (Durchführung der Interviews) und Datenanalyse (Auswertung der erhobenen Daten). 3.1 Studiendesign und Vorgehensweise Dieses Kapitel beschreibt das Studiendesign sowie die einzelnen Schritte der Untersuchung, wie sie in Abbildung 7 abgebildet sind. In der vorbereitenden Phase wurde zunächst ein Vergütungsfairness in Corporate Startups 37 Literaturreview durchgeführt, um den theoretischen Hintergrund sowie den aktuellen Stand der Forschung zu Vergütungsfairness und CS zu ermitteln und das Forschungsthema abzugrenzen. Auf Grundlage der Theorie wurden daraufhin drei Interview-Leitfäden entwickelt: Fair Pay Expert:innen, Unternehmensvertreter:innen von CS und Mitarbeiter:innen von CS. Für die Überprüfung von Verständlichkeit und Praxistauglichkeit der Leitfäden wurde je Leitfaden ein Pre-Test durchgeführt. Vor der Durchführung der Interviews wurden die Interviewpartner:innen rekrutiert und Interviewtermine organisiert. Die Reihenfolge der Interviews folgte einer sukzessiven Vorgehensweise: Zunächst wurden Fair Pay Expert:innen interviewt, darauf folgend die anderen beiden befragten Gruppen. Die Datenanalyse erfolgte mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse nach Kuckartz & Rädiker (Kuckartz & Rädiker, 2024). Die Analyse umfasste folgende Schritte: Zunächst wurden die Interviews transkribiert, dann Kategorien entwickelt und schlussendlich die Codierung vorgenommen. Die erhaltenen Ergebnisse wurden zusammengefasst und verdichtet. Zuletzt fanden die Ergebnisinterpretation, die Beantwortung der Fragestellung und die Ableitung von Handlungsempfehlungen statt. Insbesondere die beiden letzten Phasen fanden iterativ statt. Abbildung 7 Studiendesign Auf die einzelnen Schritte wird im Folgenden spezifisch eingegangen. 3.1.1 Begründung des Forschungsdesigns Da nur begrenzte empirische Erkenntnisse, Literatur und Studien zu den relevanten Fragestellungen existieren, ist ein exploratives Vorgehen erforderlich. Explorative Forschung hat das Ziel, Hypothesen zu generieren, anstatt bestehende Hypothesen zu testen (Kuckartz & Rädiker, 2024). Durch den Gebrauch von qualitativen Methoden können unstrukturierte Kontexte analysiert und komplexe Prozesse verständlich dargestellt werden (Bernard & Ryan, 2010; Helfferich, 2011). Diese Methodik ermöglicht es, subjektive Sichtweisen differenziert zu erfassen und unterschiedliche Perspektiven sichtbar zu machen. Besonders Vergütungsfairness in Corporate Startups 38 bei der Untersuchung der Fairness von Vergütung – der wahrgenommenen Gerechtigkeit – spielt die subjektive Realität eine zentrale Rolle. Sie reflektiert Lebensrealitäten und individuelle Wahrnehmungen. Offenheit und Flexibilität im Forschungsprozess sind dabei essenziell, um neue Erkenntnisse zu gewinnen und bestehende Wissenslücken gezielt zu schliessen (Kuckartz, 2010; Von Unger et al., 2014). 3.1.2 Qualitätssicherung und Güte Die aus der quantitativen Forschung bekannten Gütekriterien Objektivität, Reliabilität und Validität sind in dieser explorativen Untersuchung nur eingeschränkt nutzbar (vgl. Kap. 3.1.1). Um trotzdem eine Qualitätssicherung der Studie sicherzustellen, werden die von Kuckartz und Rädiker (2024) vorgeschlagenen Gütekriterien für qualitative Forschung genutzt. Kriterien der internen Studiengüte