Publikationstyp: Lehrmaterialien Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen – Fallstudie Sanierungsprojekt Unterstadt Bremgarten Version Nr. 1, 3. Februar 2022 Wagner, Claude Göldi, Susan Baumann, Michael Käch, Ruedi Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Publiziert auf: www.oepms.org Unter doi: 10.25938/oepms.274 http://www.oepms.org/ Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen – Fallstudie Sanierungsprojekt Unterstadt Bremgarten Version Nr. 1, 3. Februar 2022 Wagner, Claude Göldi, Susan Baumann, Michael Käch, Ruedi Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Publikationsform: Fallstudie Institution: Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Schlüsselbegriffe: Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen; Projekt PR-Kommunikations- konzept; Stakeholder-Analyse im öffentlichen Gemeinwesen; Infrastrukturprojekt Einsatzbereich: Weiterbildung Lizenz: Dieses Werk ist lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz. Zitierweise nach APA: Wagner, C., Göldi, S., Baumann, M. & Käch, R. (2022). Veränderungs- kommunikation im öffentlichen Gemeinwesen – Fallstudie Sanierungsprojekt Unterstadt Bremgarten. Open Education Platform. Doi: 10.25938/oepms.274 https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de Open Education Platform – oepms.org 1 Didaktischer Reflexionsbericht: Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen – Fallstudie Sanierungsprojekt Unterstadt Bremgarten Wagner, Claude Göldi, Susan, Baumann, Michael & Käch, Ruedi Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Institute for Competitiveness and Communication ICC, Riggenbachstr. 16, 4600 Olten, Email: claude.wagner@fhnw.ch; susan.goeldi@fhnw.ch; michael.baumann@fhnw.ch; ruedi.kaech@fhnw.ch Abstract: Die Fallstudie vom Typ «library case» rollt ein reales Infrastrukturprojekt auf und zeigt exemplarisch, wie Veränderungsprojekte mittels Kommunikation gemanagt werden können. Im März 2017 ereignete sich in der unteren Altstadt von Bremgarten ein Wasserleitungsbruch. Da die Leitungen im ganzen Quartier überaltert waren, beschloss der Stadtrat ein Gesamtsanierungsprojekt im Umfang von rund 4.5 Mio. CHF durchzuführen, das auch die Erneuerung der Abwasserleitungen, der Energieversorgungs- und der Telekommunikationsanschlüsse im Quartier beinhaltete. Im Fokus dieser Fallstudie liegt die Kommunikation mit der Einwohnerschaft von Bremgarten, die das Budget an einer Gemeindeversammlung bewilligen musste. Bei einer Stadt mit 8'500 Einwohner/innen ist bei grösseren Bauprojekten mit Opposition zu rechnen, der Fokus liegt entsprechend auf der Veränderungskommunikation. Mit den Kursteilnehmenden wird ein «Projekt PR- Kommunikationskonzept» mit Stakeholder-Analyse und Kommunikationsplan entworfen, Botschaften und Kommunikationskanäle werden definiert, das Kommunikationsbudget wird abgeschätzt, eine Aufwand-/Ertragsdiskussion und die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle runden den Fall ab. Modelle und Theorien werden mit dem Fall verknüpft und an konkreten Frage- bzw. Problemstellungen reflektiert. Dozierende werden zu Moderatorinnen bzw. Moderatoren. Es werden auch strategische Varianten diskutiert, die politisch-rechtliche Aspekte berücksichtigen. Die Fallstudie hat exemplarischen Charakter und kann als Leitfaden für die Kommunikation mit der Bevölkerung und mit Interessenvertreter/innen bei Veränderungsprojektenverwendet werden. Der Fall wurde für die Weiterbildung (acht Lektionen) entwickelt und viermal mit Klassen bestehend aus Bauingenieuren, Bauverwalter/innen und Leitenden von öffentlichen Verwaltungen durchgeführt. Insider-Informationen ergänzen die öffentlich zugänglichen Informationen zum Fall. mailto:claude.wagner@fhnw.ch mailto:susan.goeldi@fhnw.ch mailto:michael.baumann@fhnw.ch mailto:ruedi.kaech@fhnw.ch Open Education Platform – oepms.org 2 Didaktischer Reflexionsbericht Mit dieser Fallstudie werden folgende Lernziele verfolgt: Die Teilnehmenden können ein Projekt PR-Kommunikationskonzept für ein Infrastrukturvorhaben erstellen, d.h. insbesondere, sie • können eine Stakeholder-Analyse durchführen • können Botschaften und Inhalte adressatenspezifisch aufbereiten • können die Kommunikation mit den relevanten Anspruchsgruppen planen und mit adäquaten Kommunikationskanälen wirkungsvoll adressieren • sind in der Lage das Kommunikationsbudget abzuschätzen • wissen, wie sie das Erreichen von Kommunikationszielen messen können. Die Fallstudie wurde ursprünglich für den CAS Kommunale Infrastruktur entwickelt. Die Teilnehmenden sind in der Regel Abteilungsleitende Tiefbau, Inhaber/innen von Tiefbaufirmen, Bauverwalter/innen einer Gemeinde bzw. Stadt oder Projektleitende in einem Ingenieur-Büro, spezialisiert auf Tiefbau, Infrastruktur, Arealmanagement. Diese Zielgruppe besteht demnach nicht aus Kommunikationsfachleuten. Auf Grund der Vorkenntnisse kann man sie in zwei Gruppen aufteilen: Mitarbeitende (bzw. Führungskräfte) in Bauverwaltungen und Mitarbeitende (bzw. Führungskräfte) in Ingenieurbüros. Mitarbeitende in Bauverwaltungen • kennen meist die Bewilligungsverfahren für Hausanschlüsse und Strassenaufbrüche • kennen die kommunalen Entscheidungsprozesse und deren jährliche Zyklen • kennen zum Teil die Grundsätze der kommunalen Finanz- und Gebührenplanung • verfügen über sehr unterschiedliche Kenntnisse der technischen Aspekte und der Kostenplanung von Infrastrukturanlagen. Mitarbeitende in Ingenieurbüros • verfügen meist über gute Kenntnisse der technischen Aspekte und der Kostenplanung von Infrastrukturanlagen • haben sehr unterschiedliche Kenntnisse der kommunalen Entscheidungsprozesse und deren jährliche Zyklen • kennen zum Teil die Grundsätze der langfristigen Finanz- und Gebührenplanung von Infrastrukturanlagen • kennen zum Teil die Bewilligungsverfahren für Hausanschlüsse und Strassenaufbrüche. Der Fall wurde vom erst genannten Autor im CAS Kommunale Infrastruktur mit der oben genannten Zielgruppe insgesamt dreimal durchgespielt (einmal im Jahr 2018 und zweimal im Jahr 2019). Die Kursbewertungen lagen zwischen 3.6 und 3.8 von max. 4. Im November 2020 wurde der Fall im CAS Öffentliches Gemeinwesen - Stufe Management zum vierten Mal eingesetzt, bedingt durch die Corona- Pandemie per Zoom. Die Teilnehmenden dieses CAS sind alle angehende oder bereits amtierende Verwaltungsleiter/innen. Ihre Vorkenntnisse sind vergleichbar mit denjenigen der Mitarbeitenden von Bauverwaltungen. Ihre Kenntnisse der kommunalen Finanzplanung und der Bewilligungsverfahren sind jedoch im Durchschnitt vertiefter und sie haben teilweise auch mehr Erfahrung mit kommunalen Veränderungsprojekten und den entsprechenden Entscheidungsprozessen. Diese Durchführung wurde mit 3.8 von 4 bewertet. Im Anhang (s. S. ff.) befindet sich die Bewertung dieser Klasse. Sie zeigt, dass die Methodik der Fallstudien-Lehre auch in der Weiterbildung sehr geschätzt wird. Die Fallstudie hat auf der Ebene der Methodik exemplarischen Charakter. Sie kann als Leitfaden für die Kommunikation mit der Öffentlichkeit bei kommunalen Veränderungsprojekten benutzt werden. Dies Open Education Platform – oepms.org 3 gilt auch für andere Bereiche wie das Bildungswesen, z.B. Aufrüstung der gesamten Schul-Informatik. Selbstverständlich müssen da die baurechtlichen durch schulrechtliche Rahmenbedingungen ersetzt werden, die Methodik kann jedoch problemlos übernommen werden. Die in der Fallstudie erörterten theoretischen Grundlagen fokussieren vor allem auf die Vertiefung von Kenntnissen in den Kommunikationswissenschaften. Es werden ausschliesslich Theorien und Modelle der Organisationskommunikation verwendet, die für die Problemlösung und somit auch für den Praxis- Transfer nötig sind. Der Nutzen für die Teilnehmenden ist somit maximal. Sie lernen die allgemein gültigen Modelle an einem konkreten Fall anzuwenden. Das Resultat dieser Fallstudie ist eine eigentliche Checkliste für die Veränderungskommunikation in kommunalen Projekten. Grundlegende Kenntnisse von kommunalen politisch-rechtlichen Prozessen werden vorausgesetzt. Die Erfahrungen aus den bereits erwähnten vier Durchführungen haben gezeigt, dass bei der Arbeit in grösseren Gruppen die «Schwarmintelligenz» zur Beantwortung der Fragestellung hinreichend ist. Alle Teilnehmenden waren schon mit solchen Veränderungsprozessen konfrontiert. Der Austausch über diese Erfahrungen ist integrierender, zentraler Bestandteil des Lernprozesses und wird auch sehr geschätzt (Lernen durch Peers). Die Dozentin, der Dozent kann sich gänzlich (ganz im Sinne der Theorie zur «Case Study») auf die Moderation der Plenumsdiskussionen und die Führung durch den Fall konzentrieren, die Resultate werden ausschliesslich im Rahmen von Gruppenarbeiten erarbeitet. Ein eher hohes Tempo mit anspruchsvollen Zeitvorgaben hat sich bewährt. Es macht den Fall attraktiv und abwechslungsreich. Anspruchsvoll und attraktiv wirkt auch der Mix aus analytisch-logischen und kreativen Aufgaben. Wie bereits erwähnt müssen die Dozierenden keine Experten in kommunal-rechtlichen Bereichen sein. Wo Spezialwissen unerlässlich ist, s. zum Beispiel die Aufgabe «Meilensteine», werden die wesentlichen Elemente der Antwort bereits vorgegeben. Die Teilnehmenden müssen diese dann «nur» noch chronologisch geschickt anordnen, so wird das Lernziel gleichermassen erreicht. Der Fall als Ganzes besteht aus drei Dokumenten: 1. Fallstudie mit Aufgabenstellung und Theorie (zur Abgabe an die Kursteilnehmer/innen), 2. Aufgabenstellung mit den «Teaching Notes und Lösungen» (für die Dozierenden), 3. vorliegender didaktischer Reflexionsbericht. Zur Behandlung dieser Fallstudie benötigt man acht Lektionen. Die «Teaching Notes» und die Lösungen sind jeweils hellblau markiert. Die Fallstudie fördert auch den Perspektivenwechsel und damit das kritische Denken. Um ein Kommunikationskonzept zu erstellen, das den diversen, manchmal auch divergierenden Interessen der einzelnen Stakeholder einer Stadt Rechnung trägt, muss man sich mit deren unterschiedlichen, sehr spezifischen Bedürfnissen, Wünschen, Sorgen und Ängsten auseinandersetzen. Die Bevölkerung, das Gewerbe, die Interessenvertreter/innen werden zu Partnerinnen und Partnern und nicht zu Gegner/innen. Der Fall zeigt, wie mit einem konstruktiven und partnerschaftlichen Ansatz, Ziele erreicht werden können. Fazit: Den Autoren ist kein Leitfaden zur Kommunikation von Veränderungsprozessen im öffentlichen Gemeinwesen bekannt. Dies bestätigten auch sämtliche bisherige Kursteilnehmende. In der Praxis wird auf Erfahrungswissen gesetzt, Leitfäden gab es bis jetzt keine, obwohl es häufig um Millionenbeträge geht. Damit schliesst der vorliegende Fall eine Lücke und setzt neue Massstäbe für die Veränderungskommunikation in Infrastrukturprojekten. Open Education Platform – oepms.org 4 Anhang Kursevaluation durch TN vom November 2020 Open Education Platform – oepms.org 5 Open Education Platform – oepms.org 6 Open Education Platform – oepms.org 1 Teaching Notes und Lösungen: Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen – Fallstudie Sanierungsprojekt Unterstadt Bremgarten Wagner, Claude Göldi, Susan, Baumann, Michael & Käch, Ruedi Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Institute for Competitiveness and Communication ICC, Riggenbachstr. 16, 4600 Olten, Email: claude.wagner@fhnw.ch; susan.goeldi@fhnw.ch; michael.baumann@fhnw.ch; ruedi.kaech@fhnw.ch Abstract: Die Fallstudie vom Typ «library case» rollt ein reales Infrastrukturprojekt auf und zeigt exemplarisch, wie Veränderungsprojekte mittels Kommunikation gemanagt werden können. Im März 2017 ereignete sich in der unteren Altstadt von Bremgarten ein Wasserleitungsbruch. Da die Leitungen im ganzen Quartier überaltert waren, beschloss der Stadtrat ein Gesamtsanierungsprojekt im Umfang von rund 4.5 Mio. CHF durchzuführen, das auch die Erneuerung der Abwasserleitungen, der Energieversorgungs- und der Telekommunikationsanschlüsse im Quartier beinhaltete. Im Fokus dieser Fallstudie liegt die Kommunikation mit der Einwohnerschaft von Bremgarten, die das Budget an einer Gemeindeversammlung bewilligen musste. Bei einer Stadt mit 8'500 Einwohner/innen ist bei grösseren Bauprojekten mit Opposition zu rechnen, der Fokus liegt entsprechend auf der Veränderungskommunikation. Mit den Kursteilnehmenden wird ein «Projekt PR- Kommunikationskonzept» mit Stakeholder-Analyse und Kommunikationsplan entworfen, Botschaften und Kommunikationskanäle werden definiert, das Kommunikationsbudget wird abgeschätzt, eine Aufwand-/Ertragsdiskussion und die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle runden den Fall ab. Modelle und Theorien werden mit dem Fall verknüpft und an konkreten Frage- bzw. Problemstellungen reflektiert. Dozierende werden zu Moderatorinnen bzw. Moderatoren. Es werden auch strategische Varianten diskutiert, die politisch-rechtliche Aspekte berücksichtigen. Die Fallstudie hat exemplarischen Charakter und kann als Leitfaden für die Kommunikation mit der Bevölkerung und mit Interessenvertreter/innen bei Veränderungsprojektenverwendet werden. Der Fall wurde für die Weiterbildung (acht Lektionen) entwickelt und viermal mit Klassen bestehend aus Bauingenieuren, Bauverwalter/innen und Leitenden von öffentlichen Verwaltungen durchgeführt. Insider-Informationen ergänzen die öffentlich zugänglichen Informationen zum Fall. mailto:claude.wagner@fhnw.ch mailto:susan.goeldi@fhnw.ch mailto:michael.baumann@fhnw.ch mailto:ruedi.kaech@fhnw.ch Open Education Platform – oepms.org 2 Inhaltsverzeichnis 1. Fallstudie Bremgarten - Einleitung ................................................................................................. 3 1.1. Ausgangslage: Der Leitungsbruch ............................................................................................... 5 1.2. Überblick über das Gesamterneuerungsprojekt Unterstadt .......................................................... 7 2. Aufgabenstellung zur Fallstudie ...................................................................................................... 9 2.1. Aufgabenstellung 1: Meilensteine der Veränderungskommunikation ....................................... 11 2.2. Aufgabenstellung 2: Einteilung in Stakeholder-Kategorien ....................................................... 15 2.3. Aufgabenstellung 3: Auswahl der definitiven Stakeholder (Kategorie 7).................................. 17 2.4. Aufgabenstellung 4: Avatare der definitiven Stakeholder ......................................................... 18 2.5. Aufgabenstellung 5: Kernbotschaften nach Stakeholder ............................................................ 20 2.6. Aufgabenstellung 6: Vier Aufhänger (Claims) für alle Stakeholder .......................................... 23 2.7. Aufgabenstellung 7: Kommunikationsmassnahmen (Kanäle und Planung) .............................. 25 2.8. Aufgabenstellung 8: Kommunikationskosten (Verhältnis von Aufwand und Ertrag) .............. 28 2.2 Erfolgskontrolle ..................................................................................................................... 29 Open Education Platform – oepms.org 3 1. Fallstudie Bremgarten - Einleitung Vorwort Wir danken der Bauverwaltung Bremgarten, insbesondere dem Leiter Tiefbau, für die Auskünfte und Unterlagen, die diese Fallstudie ermöglichten. Lernziele Mit dieser Fallstudie werden folgende Lernziele verfolgt: Die Teilnehmenden können ein Projekt PR- Kommunikationskonzept für ein Infrastrukturvorhaben erstellen, d.h. insbesondere, sie • können eine Stakeholder-Analyse durchführen • können Botschaften und Inhalte adressatenspezifisch aufbereiten • können die Kommunikation mit den relevanten Anspruchsgruppen planen und mit adäquaten Kommunikationskanälen wirkungsvoll adressieren • sind in der Lage das Kommunikationsbudget abzuschätzen • wissen, wie sie das Erreichen von Kommunikationszielen messen können. Vorgehen Die in dieser Fallstudie erörterten theoretischen Grundlagen fokussieren vor allem auf die Vertiefung von Kenntnissen in den Kommunikationswissenschaften. Es werden Theorien und Modelle der Organisations- und Veränderungskommunikation verwendet, die für die Problemlösung und somit auch für den Praxis-Transfer nötig sind. Drei Phasen bestimmen ein PR-Kommunikationskonzept. Erstens die Analyse-Phase: Diese wird in der Einleitung mit der Darstellung der Ausgangslage beschrieben und abgehandelt. Bei der Analyse-Phase geht es darum, die für den Fall relevanten Fakten zusammenzutragen. Diese Aufgabe wurde von den Autoren der Fallstudie übernommen, um gleich mit der zweiten Phase starten zu können. Die zweite Phase ist die Strategie-Phase. Sie beinhaltet die Meilensteine der Veränderungskommunikation, die Stakeholder-Analyse (Analyse der Anspruchsgruppen) und die Kernbotschaften, einerseits für spezifische Stakeholder und andererseits für alle Stakeholder. Am Schluss werden in der dritten Phase die Massnahmen von den Ergebnissen der zweiten Phase abgeleitet. Hier geht es um die Kommunikationsplanung und die Kommunikationskanäle, die Kosten und die Erfolgskontrolle. Einige Modelle wie die Stakeholder-Analyse wurden für die Privatwirtschaft entwickelt. Sie wurden für die Kommunikation in der öffentlichen Verwaltung von den Autoren dieser Fallstudie entsprechend angepasst, indem einerseits der Fokus auf die für die Öffentlichkeitsarbeit relevanten Aspekte gelegt und andererseits Theorie aus der Verwaltungslehre ergänzend beigezogen wurde. Die Fallstudie kann als Leitfaden für Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen benutzt werden. Sie soll auch den Perspektivenwechsel fördern. Die Bevölkerung, das Gewerbe, die Interessenvertreter/innen müssen als Partnerinnen und Partner und nicht als Gegner/innen betrachtet werden, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu kommen. Teaching Notes Die Agenda (s. unten) kann auf einem Flipchart notiert und an einer Pinnwand aufgehängt werden, damit sie über den ganzen Tag sichtbar ist. Die behandelten Themen können so Schritt für Schritt als Orientierungshilfe abgehakt werden. Die Teilnehmenden werden aufgefordert, das Kap. 1 zu lesen und sich auf die folgende Frage im Rahmen der Nachbesprechung zu konzentrieren: «Worin bestehen die hauptsächlichen Herausforderungen bei diesem Veränderungsprozess in Bezug auf die Kommunikation mit der Bevölkerung?» Open Education Platform – oepms.org 4 Agenda 1. Ausgangslage 2. Aufgabenstellung: Ziele, Erwartungen 3. Meilensteine der Veränderungskommunikation 4. Stakeholder-Analyse 5. Kernbotschaften 6. Kommunikationsplanung und -kanäle 7. Kosten 8. Erfolgskontrolle Open Education Platform – oepms.org 5 1.1. Ausgangslage: Der Leitungsbruch Am frühen Sonntagmorgen des 26. März 2017 ereignete sich ein Wasserleitungsbruch im Bereich des Brunnens bei der Liegenschaft Spiegelgasse 1 in Bremgarten (Abb. 1). Bei der gebrochenen Leitung handelte es sich um eine Graugussleitung aus dem Jahr 1947. Das oberflächlich austretende Wasser richtete bei mehreren Liegenschaften grossen Schaden an. Zudem wurde die gesamte Strassenpflästerung des Platzes im Knotenpunkt Reuss-, Schenk- und Spiegelgasse zerstört (total ca. 300 m2). Abb. 1 Wasserrohrbruch am Stutzplatz (Bild: Bremgarter Berzirksanzeiger, s. Anhang 1) Anlässlich der Stadtratssitzung vom 3. April 2017 wurde festgehalten, dass die Befahrbarkeit des Platzes im Knotenpunkt Reuss-Schenk- und Spiegelgasse so schnell wie möglich wiederhergestellt werden müsse. Dies auch im Hinblick auf den bevorstehenden Ostermarkt. Die zerstörte Pflästerung müsse ausgebaut, die Fundation und Planie neu erstellt und ein provisorischer Asphaltbetonbelag eingebaut werden. Die Bauverwaltung holte hierfür eine Offerte bei der Firma HG ein. Die Arbeitsausführung könnte sofort erfolgen (Stadtrat-Protokoll vom 3. April 17). Auftrag für Sanierungsprojekt vom Stadtrat vom 3. April 2017 Der Bereichsleiter Tiefbau analysierte aufgrund der oben beschriebenen Ereignisse und im Hinblick auf die erforderlichen Instandstellungsarbeiten die Situation in der Unterstadt: Allgemeiner Zustand der Leitungen In den meisten Gassen der Unterstadt bestehen sehr alte Wasserleitungen aus Grauguss mit Jahrgang 1907 (Reussgasse, Schodolergasse, Spiegelgasse, Kirchgasse, Pfarrgasse, Schenkgasse, Schulgasse und Am Bogen). Diese Leitungen haben eine Gesamtlänge von ca. 960 m (ohne die Hausanschlüsse). Leitungsbrüche bei den Versorgungsleitungen und bei den Hausanschlussleitungen hat es in diesen Abschnitten immer wieder gegeben. In den letzten Monaten sind die Schadensereignisse häufiger geworden. Open Education Platform – oepms.org 6 Wasserversorgung Gemäss Erhaltungsplanung der Wasserversorgung sollten die Leitungen in den genannten Gassen bis 2019 erneuert werden. Gemäss Finanzplan sind im Jahr 2018 die Erneuerung der Werkleitungen im Bereich Schulgasse/Schenkgasse und in den Jahren 2025-2027 diejenigen in der Kirchgasse, Spiegelgasse, Reussgasse, Schodolergasse und Pfarrgasse geplant. Abwasserbeseitigung Wie bei der Wasserversorgung gibt es auch bei der Abwasserbeseitigung grossen Erneuerungsbedarf. Gemäss Genereller Entwässerungsplanung (GEP) müssen bei den genannten Strassen Kanalisationsleitungen aufgrund von hydraulischer Überlastung vergrössert werden. Erneuerungsprojekt Der Bereichsleiter Tiefbau gelangte zum Schluss: Im Zusammenhang mit dem grossen Wasserleitungsbruch wäre ein Erneuerungsprojekt der Infrastrukturen für Wasser, Abwasser und Strassen über die ganze Unterstadt am sinnvollsten. Die Durchführung eines einzigen Projektes wäre effizient und kostengünstiger als die Aufteilung in Einzelprojekte. Zudem könnte die Erneuerung der stadteigenen Werke mit anderen Werkeigentümern (AEW Energie AG, Swisscom, UPC und ev. neuem Wärmeverbund der AEW Energie AG) koordiniert werden. Damit könnten auch hier Synergien genutzt und Kosten eingespart werden. Kosten Die Gesamtkosten für die Erneuerung der stadteigenen Infrastrukturen Wasser, Abwasser und Strassen werden auf 4 bis 5 Mio. CHF geschätzt. Die Ingenieursubmission für dieses Grossprojekt könnte im Frühsommer von der Bauverwaltung durchgeführt werden. Der Baukreditantrag könnte an der Einwohnergemeindeversammlung vom Juni 2018 erfolgen. Baubeginn wäre Ende Juli 2018. Beschlüsse des Stadtrats (Stadtrat-Protokoll vom 3. April 2017, s. Anhang 2): 1. Der Stadtrat unterstützt die Idee des Bereichsleiters Tiefbau zur Ausarbeitung eines Gesamtprojektes für die Erneuerung der stadteigenen Infrastrukturanlagen Wasser, Abwasser und Strassen in der Unterstadt. 2. Die Bauverwaltung wird beauftragt, eine entsprechende Ingenieursubmission durchzuführen. 3. Der Antrag für die Erteilung eines Baukredites wird für die Einwohnergemeindeversammlung vom Juni 2018 traktandiert. 4. Der Leiter Finanzen & Controlling wird beauftragt, den Finanzplan gemäss den neuen Gegebenheiten anzupassen. Open Education Platform – oepms.org 7 1.2. Überblick über das Gesamterneuerungsprojekt Unterstadt Im Projektperimeter sollen nebst den stadteigenen Infrastrukturanlagen auch die Elektroleitungen für die bestehende Strassenbeleuchtung erneuert werden. Die Swisscom und die UPC-Cablecom haben auf Anfrage Sanierungs- respektive Ausbaubedarf angemeldet. Ebenfalls müssen die Gassen gemäss Vorgaben des Landschaftsarchitekten neugestaltet werden. Abb. 2: Präsentation anlässlich der Orientierungsversammlung vom 8.11.17 (s. Anhang 4, Slide 14) Nach Rücksprache mit der AEW hat auch diese Handlungsbedarf im Bereich «Fernwärme» angemeldet. Es mache Sinn, den bestehenden Wärmeverbund Oberstadt auf die ganze Unterstadt auszudehnen (s. Anhang 4, Orientierungsschreiben/Einladung zur Infoveranstaltung vom 8. November 2017). Abb. 3: Präsentation der AEW anlässlich der Orientierungsversammlung vom 8.11.17 (s. Anhang 4, Slide 31) Open Education Platform – oepms.org 8 Der Stadtamman, Raymond T., unterstützt die Idee: Es gehe nicht darum zu flicken und zu reparieren, sondern die gesamte Versorgungsinfrastruktur könne jetzt für die nächsten 30 bis 40 Jahre erledigt werden. Er persönlich wolle die Stadt auch als «umweltfreundlich» positionieren (Bremgartner Bezirksanzeiger, S. 3, s. Anhang 1). In Abb. 4 findet sich eine Übersicht mit allen beteiligten Werken und der Kostenaufteilung pro Anwohner/in: Abb. 4: Auszug aus dem Orientierungsschreiben vom 21.12.17 (s. Anhang 6) Teaching Notes Die grösste kommunikative Herausforderung bei diesem kleinstädtischen «Jahrzent-», wenn nicht «Jahrhundert-Projekt» ist das Vermeiden von Einsprachen. Sie können für die Stadt teuer werden und das gesamte Projekt verzögern. Weitere zentrale Herausforderungen sind die Versorgung der Anwohner/innen mit Informationen zu ihren individuellen Situationen und die spezifische Orientierung der sehr unterschiedlichen Stakeholder (Gewerbe, Einwohner/innen, Interessensverbände etc.). Erfahrene Kursteilnehmende, insbesondere Tiefbau-Ingenieure und Bauverwalter/innen, weisen ausserdem darauf hin, dass der Zeitplan für das Infrastrukturprojekt selbst «äusserst» ehrgeizig sei. Es wird von «Schnellschuss» des Stadtrates gesprochen. Am Ende des Falls wird kurz auf die tatsächlichen Ergebnisse eingegangen. Open Education Platform – oepms.org 9 2. Aufgabenstellung zur Fallstudie Teaching Notes Nach der Diskussion über die grössten Herausforderungen werden die Teilnehmenden aufgefordert, diese Seite zu lesen. Nach der Lektüre sollen sich die Teilnehmenden überlegen, welches Ziel wohl am schwierigsten zu erreichen sein wird. Erwartungen Der Leiter Tiefbau hat Sie beauftragt, für ihn ein Projekt PR-Kommunikationskonzept zu erstellen. Nehmen wir an, dass wir heute den 1. Juni 2017 schreiben. Der Leiter Tiefbau hat Sie als Projektleiter/in «Kommunikation» vorgeschlagen, der Stadtrat hat Sie offiziell gewählt und Ihnen ein entsprechendes Mandat erteilt. Der Leiter Tiefbau erwartet nun von Ihnen, dass Sie ein PR-Kommunikationskonzept für die Öffentlichkeit und die Kommunikation mit den verschiedenen Interessensgruppen und Ämtern erstellen. Sie sollen sich nur falls nötig um die Kommunikation mit dem in naher Zukunft gewählten Ingenieurbüro (s. Submissionsverfahren) und den betroffenen Werken und (Telekom-) Anbietern etc. kümmern, denn das sei seine Aufgabe. Allgemein weist er darauf hin, dass die Altstadt von Bremgarten zum Inventar der schützenswerten Ortsbilder der Schweiz (Nationales Ortsbild gem. ISOS) gehört. Das Bauvorhaben wird demnach in einem sehr sensiblen Umfeld realisiert, in welchem ein erhebliches Konfliktpotenzial besteht (Anwohner/innen, Grundeigentümer/innen, Gewerbe, Restaurants, Verkehrsteilnehmende, Märkte etc.). Umso wichtiger sei deshalb die Informations- und Kommunikationsarbeit. Die wichtigsten Ziele für Ihren Auftraggeber, den Leiter Tiefbau, sind… • dass alle betroffenen (auch externen) Stakeholder rechtzeitig informiert werden und wissen, welche Konsequenzen dieses Projekt für sie persönlich hat. Die Komplexitätsreduktion steht im Vordergrund und Bedenken sollen rechtzeitig aufgenommen und berücksichtigt werden. • dass insbesondere die betroffenen Grundeigentümer/innen von Anfang an informiert sind und deren Bedürfnisse rechtzeitig abgeholt werden. Zum Beispiel: Der Wunsch von Eigentümer/innen gleichzeitig mit dem öffentlichen Projekt auch ihre Werkleitungshausanschlüsse zu erneuern soll frühzeitig bekannt sein. Durch diesen «geschickten» Einbezug sollen Einsprachen verhindert werden. Einsprachen von Anwohner/innen und Interessengruppen würden nicht nur das ganze Projekt verzögern, sie könnten auch enorme Kosten verursachen. Dies gilt vor allem dann, wenn Einsprachen das Projekt zum Erliegen bringen, die Kosten für das Infrastrukturkonzept aber trotzdem zu bezahlen wären. • dass der Souverän anlässlich der Einwohnergemeindeversammlung vom Juni 2018 den Kredit von 4 bis 5 Millionen Franken für das Sanierungsprojekt Unterstadt bewilligt. Open Education Platform – oepms.org 10 Teaching Notes Diskussion im Plenum: Das Ziel «keine Einsprachen» (weder von Anwohner/innen noch von Interessensverbänden) ist die grösste Herausforderung. Viel kann durch Kommunikation abgeholt und entschärft werden, schlussendlich spielen aber auch Vorurteile gegenüber der Verwaltung, Antipathie gegenüber beteiligten Personen, Organisationen oder Firmen eine Rolle. Alte Kränkungen (z.B. aufgrund politischer Niederlagen in Vergangenheit) können wieder aufbrechen und zu Rachegelüsten führen, Interessensverbände können sich in Paragrafen «verbeissen» etc. An dieser Stelle ist es hilfreich, wenn der Dozent oder die Dozentin zum gesamten Verständnis des Falls, gerade für Teilnehmer/innen, die Bremgarten nicht kennen, noch ein paar Hintergrund- bzw. Insider-Informationen1 zu Bremgarten vermittelt: • Das Image von Bremgarten ist allgemein positiv, es gab im letzten Jahrzehnt keine (politischen) Skandale. Die Altstadt wird als attraktiv erlebt, am Ufer der Reuss mit schöner Hanglage und einer «hübschen» von vielen Verkehrsberuhigungsmassnahmen geprägten Altstadt. Die Stadt ist auch als Hochzeitsstadt bekannt. • Die Bevölkerung der Unterstadt fühlt sich eher benachteiligt gegenüber der Oberstadt (historisch bedingt: «Die Armen» wohnen eher unten, «die Reichen» oben). • Der Steuerfuss von Bremgarten liegt bei 94%, was im regionalen Vergleich tief ist, eine Steuerfusserhöhung wurde vom Souverän mehrmals abgelehnt. Die Leerstandsziffer bei Immobilien ist nahezu null, die Nachfrage nach Wohnraum ist grösser als das Angebot. In den folgenden Kapiteln werden nun die Teilaufgaben der Phasen zwei und drei exemplarisch durch die Kursteilnehmenden erarbeitet, damit sie auch in künftigen Projekten reproduziert werden können. Das Verfahren bzw. Vorgehen selbst wird sich auch in anderen Projekten kaum ändern, nur die Inhalte müssen situativ angepasst werden. In diesem Sinn ist dieser Case wie schon erwähnt auf methodischer Ebene exemplarisch (dies kann ruhig mehrmals hervorgehoben werden). 1 Quellen: Mündliche Aussagen des Stadtpräsidenten und/oder der stellvertretenden Stadtschreiberin (beide haben einen Kurs beim erst genannten Autor besucht). Die Stv-Stadtschreiberin hat als Kursteilnehmerin im November 2020 am Unterricht teilgenommen, also diesen Fall behandelt und konnte somit zusätzliche, sehr aktuelle und sonst nicht zugängliche Informationen liefern. Open Education Platform – oepms.org 11 2.1. Aufgabenstellung 1: Meilensteine der Veränderungskommunikation Was soll in Bezug auf Information bzw. Kommunikation bis wann und bei wem erreicht werden? 1. Lesen Sie dazu das Kapitel 3.1 (Phasen der Veränderungskommunikation) im theoretischen Teil. 2. Ordnen Sie folgende Meilensteine chronologisch an, achten Sie dabei besonders auf die Stolpersteine. Einzelne Meilensteine können bei ungeschickter Anordnung den ganzen Prozess zum Scheitern bringen, dies betrifft insbesondere die Einwohnergemeindeversammlung. Die Submissionsverfahren (also z.B. Auswahl des geeigneten Ingenieurbüros zur Realisierung des Infrastrukturkonzepts, Auswahl der Bauherrschaft etc.) als Ganzes werden ausgeklammert, da diese Arbeiten von der Bauverwaltung, der Baukommission etc. übernommenen werden und nicht Teil der Öffentlichkeitsarbeit sind. Tipp: Rollen Sie den Prozess von hinten auf, das wird Ihnen die Arbeit erleichtern. Arbeitsform: Viererarbeit (Resultat auf Flipchart) Dauer: 35 Min., Nachbesprechung im Plenum (Dauer Nachbesprechung ca. 20 Min.) a) Start Submissionsverfahren Ingenieurbüro b) Auflageverfahren c) Möglichkeit Einsprache zu erheben (30 Tage) d) Informationsveranstaltung für Bevölkerung e) Medienmitteilung erste Information f) Möglichkeit der betroffenen Grundeigentümer/innen ihre Bedürfnisse und Wünsche einzubringen g) Information über Möglichkeit Ideen einzubringen (alle anderen Stakeholder) h) Start Projektrealisierung i) Betroffene Anwohner über Vorfälle informieren (Rohrbruch) j) Medien über Vorfälle informieren (Rohrbruch) k) Genehmigung Ausführungsprojekt durch den Stadtrat (inkl. Budget) l) Budget und Projektbeschrieb an Bevölkerung m) Einzelanschrift betroffene Grundeigentümer/innen n) Wunsch Begehung des Projektperimeters o) Stakeholder-Information (nur grob, Details bezüglich Stakeholder-Info werden später analysiert) p) Mitwirkungsverfahren (in einzelnen Kantonen obligatorisch neben Medieninformation und Einzelanschrift, z.B. Luzern und Bern, nicht aber im Aargau und im Kt. Solothurn) q) Abgabe Ausführungsprojekt (= Bauprojekt) an Stadtrat r) Juni 2018 Einwohnergemeindeversammlung (Absegnung 4 – 5 Mio. CHF) s) Medienmitteilung zum Ausführungsprojekt t) Präsentation Ausführungsprojekt (alle Stakeholder) u) Workshop mit Anwohner/innen, Gewerbe, Vereine und anderen Betroffenen Endresultat: Chronologische Anordnung der Meilensteine auf einem Zeitstrahl, der Endpunkt (Start Realisierungsphase) ist selbst zu bestimmen. 1. Juni 2017 Open Education Platform – oepms.org 12 Teaching Notes Mögliche Lösungen einer Gruppe vom November 2019 Stolpersteine Die entscheidenden, kritischen Meilensteine sind das Auflage- und das Einspracheverfahren. Diese zwei Meilensteine müssen zwingend nach der Einwohnergemeindeversammlung (EWG) angesetzt werden. Sonst hat die Opposition (z, B. die Interessensgruppierungen oder skeptische Anwohner/innen) Zeit, die Bevölkerung gegen das Projekt «aufzuwirbeln». Ein weiterer Stolperstein: Sobald das Projekt an der EWG genehmigt wurde, muss das definitive Ausführungsprojekt (= Bauprojekt) innerhalb von 30 Tagen fertiggestellt werden (evtl. mit Inputs aus der EWG ergänzt; gerade Einwände, die zu Klagen führen könnten, müssen berücksichtigt werden), damit das Auflage- und Einspracheverfahren auf ganz konkreten Vorschlägen basierend eröffnet werden kann (Plan). Hier wird schon ersichtlich, dass die Auswahl der Teilnehmenden am Workshop und im Mitwirkungsverfahren sehr entscheidend sein wird (dies wird in der Stakeholder-Analyse genauer betrachtet). Open Education Platform – oepms.org 13 Gute Lösung einer Gruppe vom November 20 Juni 2017 i) Betroffene Anwohner informieren (Rohrbruch) j) Medien über Vorfälle informieren (Rohrbruch) a) Start Submissionsverfahren Ingenieurbüro o) Stakeholder-Information (nur grob) e) Medienmitteilung erste Information n) Wunsch Begehung des Projektperimeters f) Möglichkeit der betroffenen Grundeigentümer ihre Bedürfnisse und Wünsche einzubringen. g) Information über Möglichkeit Ideen einzubringen (alle anderen Stakeholder) u) Workshop mit Anwohner/innen, Gewerbe, Vereine und anderen Betroffenen p) Mitwirkungsverfahren q) Abgabe Ausführungsprojekt an Stadtrat k) Genehmigung Ausführungsprojekt durch den Stadtrat m) Einzelanschrift betroffene Grundeigentümer s) Medienmitteilung zum Ausführungsprojekt t) Präsentation Ausführungsprojekt (alle Stakeholder) l) Budget und Projektbeschrieb an Bevölkerung d) Informationsveranstaltung für Bevölkerung r) Einwohnergemeindeversammlung b) Auflageverfahren (max. 30 Tage) c) Möglichkeit Einsprache zu erheben (30 Tage) h) Start Projektrealisierung Open Education Platform – oepms.org 14 Hier eine ungünstige Lösung (s. Punkte 8 und 14) vom November 2019 Teaching Notes Erste Diskussion im Plenum über Nutzen und Kosten eines PR-Konzepts im Kontext der Mobilisierung durch eine mögliche Opposition2. In manchen Gemeinden werden Konzepte bzw. Projekte, die vom Gemeinderat vorgelegt werden, systematisch durchgewunken (so z.B. gemäss Kursteilnehmenden in wohlhabenden Gemeinden im Kanton Zürich). Hier erübrigt sich ein detailliertes PR-Konzept wie es in diesem Fall behandelt wird. In Gemeinden (und das ist die Regel), wo der Gemeinderat um die parteipolitischen Mehrheiten ringt, zerstritten ist oder in Gemeinden, die kürzlich z.B. fusioniert haben (und in denen eine starke Missgunst in der Bevölkerung herrscht), sind solche Überlegungen geradezu entscheidend. 2 Ingenieure sind es nicht gewohnt, «Geld für die Kommunikation» auszugeben. An dieser Stelle kommt regelmässig ein «Aha»-Effekt und zugleich ein Widerstands-Reflex. Die Teilnehmenden realisieren, dass es nicht nur um das Projekt selbst gehen kann, sondern dass die Kommunikation in vielen Gemeinden, Städten einen wesentlichen Beitrag zur Akzeptanz und somit zur Bewilligung des Millionenkredits durch den Souverän leisten kann bzw. wird. Open Education Platform – oepms.org 15 2.2. Aufgabenstellung 2: Einteilung in Stakeholder-Kategorien 1. Lesen Sie im theoretischen Teil, im Kap. 3.2., die Ausführungen zu einer Stakeholder-Analyse. Für die Lektüre sind ca. 20 Min. einzuplanen. 2. Ordnen Sie die unten aufgeführten Stakeholder den Kategorien 1 bis 8 zu (ohne Kat. 7). Die Kategorie 7 wird später definiert. Arbeitsform: Arbeit in Vierer-Gruppen (25 Min.), Nachbesprechung im Plenum (30 Min.) Abb. 7: Leere Stakeholdermap Stakeholder a) Einwohner/innen von Bremgarten b) Anstösser/innen ohne Stimmrecht (Ausländer) c) Anstösser/innen mit Stimmrecht d) Ortsparteien e) Energie-, Wasser- und Telekom-Anbieter f) Gewerbeverein g) Stadträte, die nicht im Perimeter wohnhaft sind h) IG Wanderwege, Pro Velo Kanton Aargau i) Pro Cap j) Umweltschutz-Organisationen k) Sportvereine Bremgarten l) Quartierverein Unterstadt m) Behördenmitglieder mit Liegenschaft im Perimeter n) Dankmalpflege / Ortsbildschutz o) Angestellte von angesiedelten Firmen in der Unterstadt p) Angestellte von angesiedelten Firmen in der Oberstadt q) Medien r) Marktbesucher s) OK Marktbetreiber Oster- und Weihnachtsmarkt t) Senior/innen von Bremgarten u) Einwohner/innen aus Nachbarsgemeinden v) Verwaltungsangestellte Bremgarten w) Anstösser (mit/ohne Stimmrecht) in einer Interessensgemeinschaft x) Jugendliche Anstösser/innen y) Schulen, Blaulicht-Organisationen z) Tourismus-Büro, Restaurants etc. ausserhalb des Perimeters 8 Keine oder potenzielle Stakeholder a) _ b) _ c) _ d) _ e) _ f) _ g) _ h) _ i) _ j) _ k) _ l) _ m) _ n) _ o) _ p) _ q) _ r) _ s) _ t) _ u) _ v) _ w) _ x) _ y) _ z) _ Open Education Platform – oepms.org 16 Lösungen Stakeholder Kat. a) Einwohner/innen von Bremgarten b) Anstösser/innen ohne Stimmrecht (Ausländer) c) Anstösser/innen mit Stimmrecht d) Ortsparteien e) Energie-, Wasser- und Telekom-Anbieter f) Gewerbeverein g) Stadträte, die nicht im Perimeter wohnhaft sind h) IG Wanderwege, Pro Velo Kanton Aargau i) Pro Cap j) Umweltschutz-Organisationen k) Sportvereine Bremgarten l) Quartierverein Unterstadt m) Behördenmitglieder mit Liegenschaft im Perimeter n) Dankmalpflege / Ortsbildschutz o) Angestellte von angesiedelten Firmen in der Unterstadt p) Angestellte von angesiedelten Firmen in der Oberstadt q) Medien r) Marktbesucher s) OK Marktbetreiber Oster- und Weihnachtsmarkt t) Senior/innen von Bremgarten u) Einwohner/innen aus Nachbarsgemeinden v) Verwaltungsangestellte Bremgarten w) Anstösser (mit/ohne Stimmrecht) in einer Interessensgemeinschaft x) Jugendliche Anstösser/innen y) Blaulicht-Organisationen z) Schulen, Tourismus-Büro, Restaurants etc. ausserhalb des Perimeters Teaching Notes 1. Anstösser/innen (mit oder ohne Stimmrecht) gehören alle in die Kategorie der «dominanten Stakeholder», also Kat. 4, weil sie (zumindest) Einsprache machen können. 2. Eine wichtige Kategorie sind die Anstösser/innen (mit oder ohne Stimmrecht), die zugleich auch noch in einer Interessengruppe (Ortspartei, Turnverein, IG Velo) – besonderes in führender Funktion (z.B. Präsident/in) tätig sind. Diese sind dann Kandidaten für die Gruppe der «definitiven Stakeholder», also Kat. 7. 3. Denkmal- bzw. Ortsbildschützer/innen sind legitimiert Auflagen durchzusetzen, die Polizei kann bei Missachtung von Vorschriften eingreifen (das muss aber nicht sein, deshalb prinzipiell Kat. 6). a. 1 b. 4 c. 4 d. 5 e. 6 f. 5 g. 5 h. 3 i. 3 j. 3 k. 3 l. 6 m. 4 n. 4 o. 6 p. 8 q. 5 r. 8 s. 6 t. 1 u. 8 v. 3 (6) w. 6 x. 2 y. 6 (5) z. 3 Open Education Platform – oepms.org 17 2.3. Aufgabenstellung 3: Auswahl der definitiven Stakeholder (Kategorie 7) Stellen Sie nun beispielhaft den „Ausschuss Sanierung Unterstadt“ bestehend aus den «definitiven Stakeholdern» (s. S. 19) zusammen. Mit dieser Sondierungsgruppe soll bis zum Start der Realisierung des Projekts ein enger Kontakt aufgegleist werden (Feedback-Schlaufen). So bleiben der Leiter Tiefbauamt und Sie aktuell informiert: Sie wissen, was in den einzelnen (Interessens-) Gruppierungen und innerhalb der Bevölkerung diskutiert wird und welche Meinung herrscht. Zudem können Sie schnell intervenieren, wenn Opposition entsteht. Diese Begleitgruppe muss aus Vertreter/innen der Kat. 4, 5 und 6 rekrutiert werden. Die Gruppe kann auch zum Mitwirkungsverfahren eingeladen werden. Die Wichtigkeit dieser Sondierungsgruppe kann nicht genügend betont werden: Das Gefäss „Sounding Board“ ist kostengünstig (evtl. Sitzungsgelder, Apéro riche, kleine Geschenke als Anreize bieten) und erlaubt frühzeitig, Widerstände von Einzelpersonen und von Gruppierung zu erkennen. Widerstände lassen sich so zeitnah identifizieren, Personen und Interessensgruppen können gezielt angesprochen, überzeugt und ggf. auch eingebunden werden können. Profile der «definitiven Stakeholder» Erstellen Sie kurz (in Stichworten) die Profile von 3 möglichen definitiven Stakeholdern: Bestimmen Sie die Funktion, die ihn oder sie zum definitiven Stakeholder macht, den Beruf, sein bzw. ihren Bezug zu den Stakeholder-Kategorien 4, 5 und 6 (dominante, gefährliche und abhängige Stakeholder, s. Kap. 3.2): Arbeitsform: Vierergruppen (15 Min.), Nachbesprechung im Plenum (15 Min.) Teaching Notes Diese „Sondierungsausschüsse“ werden in der Praxis selten eingesetzt, was ein zentraler Fehler sein kann (auch Bremgarten hat dies nicht getan). Natürlich sind Repräsentanten der Kategorie 4 besonders wichtig. Diese Gruppe sollte im Ausschuss auch quantitativ entsprechend vertreten sein. Man kann die Wichtigkeit von Sondierungsausschüssen nicht genügend betonen, denn die Mitglieder dieses Ausschusses sind von strategischer Bedeutung für Veränderungsprojekte und können auch als Botschafter/innen und „Übersetzer“ für das Projekt gewonnen werden. Sie sind sehr gut vernetzt, nahe an der Bevölkerung und „Respektspersonen“, also Beeinflusser/innen bzw. Influencer - auch in den sozialen Medien (also mit bedeutender, lokaler Ausstrahlungs- und Überzeugungskraft). Lösungen der Gruppen im Nov. 20 Gruppe A • Kat. 4: Anwohner, CH, Eigentümer Geschäftsliegenschaft, gleichzeitig wohnhaft, Mitglied einer IG (z. B. Gewerbeverein) • Kat. 5: Ortsparteivertreter • Kat 6: Ansässige Gewerbetreibende ohne Stimmrecht Gruppe B (alle Kat.4) • Alt-Stadtammann Moser mit Liegenschaft im Perimeter, 12 Jahre Grossrat, gut vernetzt, Rechtsanwalt mit eigener Kanzlei, nun pensioniert, Patriarch • Anstösserin mit Stimmrecht mit eigenem Geschäft in der Unterstadt, Ehefrau eines Stadtrates, Mitglied des Gewerbevereins, dominant im Hintergrund • Denkmalpfleger mit eigener Liegenschaft in Bremgarten, aktuell läuft für seine Parzelle ein schwieriges Baubewilligungsverfahren mit schlechtem Verhältnis zur Bauverwaltung Bremgarten, Rechtsanwalt ist bereits involviert, introvertiert Gruppe C • Kat. 4: Anstösser mit Stimmrecht, fühlt sich wichtig, nicht still, redet gerne, kann begeistern, eher kritisch • Kat. 5: Stadtrat ohne Liegenschaft im Perimeter • Kat. 6: Präsident Gewerbeverband Open Education Platform – oepms.org 18 2.4. Aufgabenstellung 4: Avatare der definitiven Stakeholder Um die Mitglieder dieses Ausschusses noch greifbarer zu machen, erstellen Sie nun «Avatare». Kunden-Avatare sind Portraits und werden im Marketing erstellt, um Zielgruppen exemplarisch fassbar zu machen. Hier ein Beispiel eines Kunden-Avatars: «Mein Name ist Marc und ich lebe seit über 70 Jahren gegenüber der Stadtkirche am Klosterweg. Ich war früher Pfarrer in der Kirche und habe in meiner aktiven Zeit viele Bremgartner/innen verheiratet, getauft und beerdigt. Ich stehe immer noch dem Kirchenchor vor und präsidiere den Verein «Heiraten in Bremgarten», der über tausend Mitglieder hat und jährlich neue erhält. Auf unserer Vereinsseite finden sich die wunderbarsten Fotos von Bremgarten, der Stadtkirche und glücklichen Hochzeitsgesellschaften. In Bremgarten heiraten auch viele aus der Umgebung und sogar aus Zürich, weil die Location so einmalig schön und stimmungsvoll ist. Sie essen und feiern in unseren schönen Restaurants und Sälen … Ich kann mir nicht vorstellen, dass die Stadt überall aufgerissen werden soll, alles voller Baustellen ist und die «Heiratsstadt» Bremgarten für Jahre verunstaltet wird.» Erstellen Sie nun ein solches Portrait in Stichworten (Alter, Geschlecht, Mitgliedschaften, Beruf, Qualifikationen, Ausbildung, neben- oder ehrenamtliche Funktionen, persönliche Meinung zum geplanten Infrastrukturprojekt). Ein Gruppenmitglied stellt das Porträt am Schluss dem Plenum vor. Arbeitsform: Arbeit in Vierer-Gruppen (20 Min.), Nachbesprechung im Plenum (15 Min.) Teaching Notes Hier wird bewusst eine kreative Übung eingestreut. Diese soll helfen, das Profil von möglichen „definitiven“ Stakeholdern zu schärfen und damit besser fassbar zu machen. Das Ziel ist nicht, diese Avatare dem Stadtrat zu unterbreiten. Das Vorgehen soll helfen in der Konzeptionsphase, schnell die richtigen Personen zu identifizieren und einzubinden (die Übung hat also hier mehr einen pädagogischen Charakter). Wichtig ist, dass hier Opinionleaders und nicht Querulanten, die laut herumschreien, aber unglaubwürdig sind, ausgewählt werden. Lösungen der Gruppen vom November 2020 Gruppe A Beatrix, 36 Jahre, wohnhaft in einem EFH in Bremgarten (stimmberechtigt), mit eigenem Coiffeurgeschäft in der Unterstadt, 4 Angestellte, Mitglied des Gewerbevereins, selbstbewusstes Auftreten, spricht an den Einwohnergemeindeversammlungen und Informationsveranstaltungen der Gemeinde, Mittelstand, gut informiert, hat einen hohen Informationsbedarf, stimmt regelmässig ab, Mitglied in der FDP-Ortspartei, moderne Familienfrau (Kinderbetreuung teilweise in der Kita und durch Ehemann), nutzt vorwiegend elektronische Medien, Ehemann ist im mittleren Kader tätig, Mitglied Damenturnverein, fahren zwei Autos, in der Freizeit unternimmt das Ehepaar viel mit den Kindern (Velofahren, Ausflüge etc.) Gruppe B Herr Bünzlimeier, 55, • alleinstehend, geschieden, erwachsene Kinder - nur loser Kontakt • lebt für sein Unternehmen und die IG • selbst-erarbeiteter Wohlstand und Erfolg • bürgerlich-ökonomische politische Grundhaltung • hohes Sendungsbewusstsein, Kenner der Alleinwahrheit • gut vernetzt, hohes rhetorisches Geschick Open Education Platform – oepms.org 19 • breites (Halb-)Wissen, kann mit wohldosierter Polemik mobilisieren • Brillenträger (sophisticated), Wohlstandsbäuchlein, Geheimratsecken, gepflegte Erscheinung • Lieblingsferienziel: Berner Oberland • Hundehalter Gruppe C • Männlich, pensioniert • Wohnt seit jeher im betroffenen Quartier • Mitglied der Ortspartei „Pro Bremgarten“ • Mitglied des Vereins „Altstadt Bremgarten“ • Macht Stadtführungen (ehrenamtlich) • Ehemaliger Leiter Strasseninfrastruktur beim Kanton • Präsident des örtlichen Jassclubs • Grundsätzlich kritische Haltung • Will angehört werden -> Bedürfnisse der Bevölkerung Open Education Platform – oepms.org 20 2.5. Aufgabenstellung 5: Kernbotschaften nach Stakeholder In einem weiteren Schritt sollen auf der Basis ihrer Bedürfnisse nun die Erwartungen, Sorgen und Befürchtungen (wichtigste Anliegen) der einzelnen Stakeholder erfasst werden. Auch muss die Wichtigkeit dieser Gruppe präzisiert werden: Arbeitsform (15 Min.): Im Plenum – damit ein Austausch auch innerhalb der ganzen Klasse stattfinden kann. Stakeholder Bedürfnisse Was wollen sie? Merkmale +/- wenig wichtig + = wichtig ++ = Sehr wichtig 1. Einwohner/innen von Bremgarten und Medien 2. Vereine, Angestellte Oberstadt und der Verwaltung, Senior/innen 3. Anstösser/innen 4. Gewerbeverein 5. Angestellte Unterstadt, Werke (betroffene Unternehmen), Organisations- Komitee Markt Bremgarten Open Education Platform – oepms.org 21 Mögliche Lösungen Stakeholder Bedürfnisse Was wollen sie? Merkmale +/- wenig wichtig + = wichtig ++ = Sehr wichtig 1. Einwohner/innen von Bremgarten und Medien Einwohner und Einwohnerinnen: • Frühzeitige, adressatengerechte Information - pro aktiv • funktionierende Infrastruktur • möglichst keine/wenig Beeinträchtigungen (Lärm, Umwege, Zufahrts- und Zugangsmöglichkeiten) • keine individuelle finanzielle Mehrbelastung • Medien: Frühzeitige, regelmässige, umfassende Information, Bildmaterial, Pressetermine • Medienkontaktstelle mit möglichst freiem Zugang (zeitlich und örtlich) • ("Kaffee und Kuchen" nach der Pressekonferenz) ++ + ++ ++ ++ + +/- 2. Senior/innen, Angestellte Oberstadt und der Verwaltung, Vereine Senior/innen: Möglichst wenig Einschränkungen / hindernisfreies Spazieren Zugang zum Gewerbe, Sitzbänke Angestellte der Oberstadt: Keine negativen Auswirkungen (bspw. Parkplatzsituation), Umleitung in der Oberstadt Angestellte der Verwaltung: Guter Verlauf der Bauzeit, Parkplätze Keine Reklamationen Vereine: Sicherstellung der Durchführung ihrer Anlässe Generell: Ständige Informationen und Hotline für Anliegen, Fragen ++ +/- +/- +/- ++ 3. Anstösser/innen Stets freien Zugang, keine Kosten, keine Unannehmlichkeiten (Staub, Lärm etc.), wollen gut informiert werden und mitwirken, Synergien und Mithilfe bei Sanierung oder Erneuerung Hausanschluss, kurze Bauzeit, wünschen Privilegien, Zugang zu Parkplätzen während Bauzeit ++ Open Education Platform – oepms.org 22 4. Gewerbeverein Freier Zugang zu den Geschäften während der Sanierung. Attraktive Gestaltung nach der Sanierung. Entschädigung Bauphase. Verkehrstechnische Ansprüche sehr hoch (PP, etc.), viele Mitsprachemöglichkeiten (hohe Aufmerksamkeit) + 5. Angestellte Unterstadt, Werke (betroffene Unternehmen), Organisations-Komitee Markt Bremgarten Geringe Lärmbelästigungen während der Bauphase, keine massiven wirtschaftlichen Einbussen, freier Zugang zu den Geschäften während Sanierung. OK Markt: Zeitpunkt der Bautätigkeit (z.B. Vor-Weihnachtszeit) muss abgesprochen sein. -/+ Open Education Platform – oepms.org 23 2.6. Aufgabenstellung 6: Vier Aufhänger (Claims) für alle Stakeholder 1. Lesen Sie im theoretischen Teil die Ausführungen zur Akzeptanzmatrix von Mohr & Woehe, s. Kap. 3.3. 2. Welche vier Aufhänger und Botschaften, die für alle Stakeholder Gültigkeit haben und den Anwohner/innen und anderen stimmberechtigten Einwohner/innen Bremgartens Rechnung tragen, sollten redundant über alle Informations- und Kommunikationskanäle kommuniziert werden? Achten Sie besonders auf die Komplexitätsreduktion. Das Erfüllen von Wünschen, die Berücksichtigung von Wertvorstellungen, Bedürfnissen, Interessen durch Zahlen, Daten und Fakten bzw. der Abbau von Ängsten, Sorgen sowie der persönliche Nutzen (insbesondere für die Anwohner/innen) sollten dabei im Vordergrund stehen. Arbeitsform: Vierer-Gruppen (15 Min.), Nachbesprechung im Plenum (10 Min.) Claims und Kernbotschaften Vier Aufhänger (Schlagworte/Claims) Kernbotschaften (für alle Stakeholder gültig): 1 – 2 Sätze Fokus Bremser und/oder Skeptiker 1. 2. 3. 4. Open Education Platform – oepms.org 24 Mögliche Lösungen (Nov. 20) Gruppe A Aufhänger (Schlagwort/Claim) Botschaften (für alle Stakeholder gültig): 1 – 2 Sätze Fokus Bremser und/oder Skeptiker 1. Sichere Versorgung Mit dem Projekt wird weiterhin die sichere Versorgung mit gutem Trinkwasser für die Zukunft gewährleistet. 2. Saubere Entsorgung Mit dem Projekt sorgen wir auch zukünftig für umweltgerechte Ableitung Ihres Abwassers. 3. Lebendige Unterstadt Nach dem Projektabschluss wird dank der sorgfältigen Materialauswahl und der Qualität der Arbeit die Unterstadt zu einem weiterhin attraktiven Lebens- und Erlebensraum. 4. Sicherheit zuerst Während der Bauzeit ist Ihre Sicherheit unser grösstes Anliegen und die enge Zusammenarbeit mit den Spezialisten von Feuerwehr, Polizei und Sanität wird dies gewährleisten. Gruppe B Aufhänger (Schlagwort/Claim) Botschaften (für alle Stakeholder gültig): 1 – 2 Sätze Fokus Bremser und/oder Skeptiker 1. Nutzen (Fokus Skeptiker) Wenn eine Dichteprüfung der Leitungen (Umweltschutzauflagen wie im Kanton Baselland) obligatorisch wird, würde dies schon 50% der Kosten ausmachen. Mit diesem Projekt können diese Auflagen gleich erfüllt werden. 2. Mehrkosten- Eindämmung bei Gesamtprojekt Synergien sind genutzt und Kosten eingespart. 3. Attraktivität der Stadt erhalten Mit der Altstadtsanierung wird das Ortsbild aufgewertet. 4. Einmal recht, statt immer schlecht: Nachhaltigkeit, Verwendung der neusten Technologien In den nächsten 20 Jahren gibt es keine Reparatur- und Sanierungsarbeiten in der Altstadt. Gruppe C Aufhänger (Schlagwort/Claim) Botschaften (für alle Stakeholder gültig): 1 – 2 Sätze Fokus Bremser und/oder Skeptiker 1. Wiederherstellung des historischen Zustandes Die Unterstadt wird ihren historischen Charme wiedererhalten. 2. Langfristige Sicherstellung der Versorgung in der Unterstadt Nach der gleichzeitigen Sanierung der Werkleitungen und des Belags ist der Sanierungsbedarf für "Jahrzehnte" gedeckt. Insbesondere durch den Ausbau des Glasfasernetzes. 3. Attraktive Gestaltung Bürgerinnen und Besucher profitieren gleichermassen von der geplanten Attraktivitätssteigerung. 4. Aktive Mitwirkung Die Wünsche der verschiedenen Interessengruppen wurden bestmöglich berücksichtigt und umgesetzt. Open Education Platform – oepms.org 25 2.7. Aufgabenstellung 7: Kommunikationsmassnahmen (Kanäle und Planung) 1. Lesen Sie in einem ersten Schritt im theoretischen Teil die Ausführungen zu den Kommunikationsmassnahmen, s. Kap. 3.4. 2. Füllen Sie in Gruppen eine Tabelle gemäss Vorlage (s. Tabelle 1) aus und überlegen Sie in Bezug auf eine Stakeholdergruppe (s. unten), über welche Kanäle, wann und wie oft Sie diese Gruppe ansprechen wollen bzw. in einen Dialog mit dieser Gruppe treten wollen. Berücksichtigen Sie bei der Planung vor allem auch die kommunikativen Bedürfnisse und Merkmale der Gruppe (ebenfalls in Tabelle 1) und überlegen Sie, welche Kanäle sich eignen und wie intensiv kommuniziert werden muss. Arbeitsform (Gruppen 1 bis 4: 20 Min., Nachbesprechung im Plenum 20 Min.) Gruppeneinteilung Gruppe 1: Alle Einwohner/innen von Bremgarten Gruppe 2: Sondierungsausschuss Unterstadt («definitive» Stakeholder) Gruppe 3: Anstösser/innen, s. dazu auch die Slide 42 im Anhang 3. Gruppe 4: Pro Velo3 (Beispiel für eine Interessensgruppe, die zur Kategorie «gefährliche» oder zumindest «abhängige» Stakeholder werden kann). Wählen Sie eine der Stakeholdergruppen aus und ergänzen Sie die Tabelle 1, wo nötig, mit Kommunikationskanälen. Kreative Lösungen sind erwünscht, dennoch sollten die Kosten im Auge behalten werden. Was für die Gruppe 1 gilt, ist auch für alle anderen relevant, die Gruppen 2 bis 4 fokussieren also auf zielgruppenspezifische Kommunikationskanäle und -termine. Damit möglichst alle Stakeholdergruppen arbeitsteilig bearbeitet werden, die Wahl der Stakeholder 1 - 4 koordinieren. 3 Sie haben von einem Mitglied der Projektgruppe Unterstadt erfahren, dass der Verein Pro Velo gegen das Projekt mobilisiert, weil es aus Sicht des Vereins zu viele Parkplätze in der Unterstadt und somit zu viel Verkehr schon jetzt hat. Der Verein befürchte, dass es noch schlimmer wird. Open Education Platform – oepms.org 26 Tabelle 1: Stakeholder-Gruppe: _____ Termine - Monat 7.17 8.17 9.17 10.17 11.17 12.17 1.18 2.18 3.18 4. 18 5.18 6.18 7. 18 8.18 Persönliche Anschrift Presse Flyer, Plakate Homepage Soziale Medien Persönliche Kontakte Workshops Mit- wirkungs- verfahren Sitzungen Info- Veran- staltung Weitere: Welche? Tab. 1: Kommunikationsplanung (in Anlehnung an Zeiter Sixt, 2008, S. 96) Legende Stakeholder-Gruppen 1 – 4 In der Nachbesprechung führt der oder die Dozierende die Lösungen aller Gruppen in einer Tabelle (z.B. Flipchart) zusammen. Open Education Platform – oepms.org 27 Tabelle 1: Mögliche Lösung mit allen Stakeholder-Gruppen Termine - Monat 7.17 8.17 9.17 10.17 11.17 12.17 1.18 2.18 3.18 4. 18 5.18 6.18 7. 18 8.18 GV Persönliche Anschrift s. Fussnote4 1 / 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 / 4 Presse 1 1 1 1 1 1 Flyer, Plakate 1/3 1/3 1/3 1/3 Homepage 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Soziale Medien s. Fussnote 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Persönliche Kontakte 3 3 / 4 3 3 Workshops 1-4 1-4 Mitwirkungs- verfahren 1-4 1-4 Sitzungen 2 2 2 2 2 2 2 2 2/3 2 2 2 2 2 Info- Veran- staltung 1/3 1/3 1/3 Weitere: Welche? QR-Code 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Weitere: Roundtable Hotline WhatsApp- Gruppe 1 2 1 2 4 1 2 1 2 4 1 2 1 2 4 1 2 1 2 4 1 2 1 2 4 1 2 1 2 4 1 2 1 2 4 Es ist hier nicht gemeint, dass in jedem Monat eine Mitteilung zu erfolgen hat, sondern es wird immer situativ informiert, wenn Neuigkeiten sich anbahnen. Open Education Platform – oepms.org 28 Teaching Notes Grundsätzlich gilt: Am Anfang muss viel in die Kommunikation investiert werden, damit alle Stakeholder-Gruppen rasch, von Anfang an, möglichst umfassend informiert und orientiert werden. So kann – dank synchroner und symmetrischer Kommunikation - Vertrauen aufgebaut werden. Später kann die Kommunikation auf Neuigkeiten fokussiert werden. 2.8. Aufgabenstellung 8: Kommunikationskosten (Verhältnis von Aufwand und Ertrag) Lesen Sie im theoretischen Teil die Ausführungen zu den Kommunikationsmassnahmen, s. Kap. 3.5. Abschlussdiskussion (15 Min. in der Gruppe, Nachbesprechung im Plenum 15 Min.) 1. Welches Kommunikationsbudget braucht man bei diesem Projekt, um die wichtigsten PR-Aufgaben wie sie Mast umschreibt sicherzustellen (unabhängig von der politischen Situation, Machtkämpfe im Stadtrat etc.)? 2. Wenn Sie an Ihre Gemeinde bzw. Stadt denken, würden Sie eher mit Minimalkosten budgetieren und damit das Risiko von Einsprachen und somit Verzögerungen in Kauf nehmen oder eher mit Maximalkosten rechnen (auch wenn das Risiko nie ganz eliminiert werden kann)? Welche Argumente und Erfahrungen, die Sie schon gemacht haben, sprechen für Variante 1 (Minimalkosten) und welche für Variante 2 (Maximalkosten)? Teaching Notes Zu 1.: Realistisch sind gemäss Kursteilnehmer/innen mit Erfahrung in ähnlichen Veränderungsprojekten ca. 100‘000 CHF (ca. 50% können intern abgedeckt werden, ca. 50% müssen von einer Kommunikations- bzw. Marketingagentur erbracht werden). Zu 2.: Die Spannweite ist sehr gross. In gewissen Gemeinden (zeigt die Diskussion im Plenum) gibt es kein Verständnis für Kommunikationskosten, hier wird systematisch jegliches Kommunikationsbudget gestrichen. Die Kosten müssen im Projekt „versteckt“ werden und es wird mit einem absoluten Minimum gerechnet. In grösseren Gemeinden oder Städten sind Budgets in diesem Fall von 80‘000 bis 100‘000 CHF realistisch (Konsens), einzelne Teilnehmer/innen nennen auch höhere Zahlen (bis max. 200‘000 CHF). Open Education Platform – oepms.org 29 2.2 Erfolgskontrolle Erfolgskriterien lassen sich aus Zielen ableiten. Zu den anfänglich formulierten Zielen zählen, 1. dass alle betroffenen (auch externen) Stakeholder rechtzeitig informiert werden und wissen, welche Konsequenzen dieses Projekt für sie persönlich hat und Bedenken rechtzeitig aufgenommen und berücksichtigt werden Wie könnte dieses Ziel gemessen werden? Mögliche Antworten • Anzahl kritischer Beiträge in Massenmedien oder sozialen Medien • Keine Einsprachen von Interessensgruppierungen oder Dritten 2. dass insbesondere die betroffenen Grundeigentümer/innen von Anfang an informiert sind und deren Bedürfnisse rechtzeitig abgeholt werden. Wie könnte dieses Ziel gemessen werden? Mögliche Antworten • Keine allgemeinen Anfragen von Anwohner/innen zum Projekt nach März 2018 • Zahl der angepeilten Einsprachen durch Anwohner/innen: 0 3. dass der Souverän anlässlich der Einwohnergemeindeversammlung (EWG) vom Juni 2018 den Millionenkredit für das Sanierungsprojekt Unterstadt bewilligt. Wie hoch (in Prozenten) sollte die Zustimmung an der EWG aus Ihrer Sicht sein? Zustimmung von 80 % (Konsens) Teaching Notes (Abschluss) Bezug zur Realität - Insider-Informationen des Stadtpräsidenten und der Stv.-Stadtschreiberin Es wird den Dozierenden überlassen, ob sie auf diese inoffiziellen Quellen zurückgreifen wollen, der Bezug zur Realität ist aus der Perspektive der Falldidaktik nicht nötig. Es ist mehr die Neugier der Teilnehmer/innen, die dazu führt, dass sie an dieser Stelle wissen wollen, wie der Fall in der Realität ausging. Hier die Schlüsselinformationen dazu: • Die Stadt Bremgarten hat das Budget wie geplant im Juni 2018 vom Souverän genehmigen lassen, eine Mehrheit war dafür. Wie schon erwähnt, gab es kein PR-Kommunikationskonzept wie in diesem Fall erarbeitet. • Das Auflageverfahren wurde nach der Genehmigung des Budgets durchgeführt, was sicherlich sehr kostensparend und somit sehr sinnvoll war. • Es gab drei Einsprachen von Anwohnern und Gewerbe gegen den Abbau von Parkplätzen in der Unterstadt. Open Education Platform – oepms.org 30 • Mittels einer Studie, die über eine längere Zeit gemacht wurde und von der Stadt in Auftrag gegeben wurde, konnte belegt werden, dass eine Reduktion von Parkplätzen sinnvoll ist, da selten alle gleichzeitig benutzt wurden. Die Einsprachen wurden abgewiesen. • Eine Einsprache von Pro Cap ist im Dezember 2020 noch immer hängig. Für die Pflästerung der Unterstadt waren Flusssteine vorgesehen. Diese sind jedoch für Rollstuhlfahrer/innen auf Grund der Kerben ungünstig. Die Fronten zwischen der Stadt und diesem Verein sind verhärtet. • Die Stadt hat in Zusammenarbeit mit dem Ingenieur-Büro wegen der vier Einsprachen eine Etappierung der Bauphasen vorgenommen. Es konnte deshalb im Herbst 2018 mit Arbeiten, die nicht von Einsprachen betroffen waren, begonnen werden. Das Gesamtprojekt ist wegen der Pro Cap-Einsprache im Dezember 2020 aber noch nicht abgeschlossen. Open Education Platform – oepms.org 1 Handout für Kursteilnehmer/innen: Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen – Fallstudie Sanierungsprojekt Unterstadt Bremgarten Wagner, Claude Göldi, Susan, Baumann, Michael & Käch, Ruedi Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Institute for Competitiveness and Communication ICC, Riggenbachstr. 16, 4600 Olten, Email: claude.wagner@fhnw.ch; susan.goeldi@fhnw.ch; michael.baumann@fhnw.ch; ruedi.kaech@fhnw.ch Abstract: Die Fallstudie vom Typ «library case» rollt ein reales Infrastrukturprojekt auf und zeigt exemplarisch, wie Veränderungsprojekte mittels Kommunikation gemanagt werden können. Im März 2017 ereignete sich in der unteren Altstadt von Bremgarten ein Wasserleitungsbruch. Da die Leitungen im ganzen Quartier überaltert waren, beschloss der Stadtrat ein Gesamtsanierungsprojekt im Umfang von rund 4.5 Mio. CHF durchzuführen, das auch die Erneuerung der Abwasserleitungen, der Energieversorgungs- und der Telekommunikationsanschlüsse im Quartier beinhaltete. Im Fokus dieser Fallstudie liegt die Kommunikation mit der Einwohnerschaft von Bremgarten, die das Budget an einer Gemeindeversammlung bewilligen musste. Bei einer Stadt mit 8'500 Einwohner/innen ist bei grösseren Bauprojekten mit Opposition zu rechnen, der Fokus liegt entsprechend auf der Veränderungskommunikation. Mit den Kursteilnehmenden wird ein «Projekt PR- Kommunikationskonzept» mit Stakeholder-Analyse und Kommunikationsplan entworfen, Botschaften und Kommunikationskanäle werden definiert, das Kommunikationsbudget wird abgeschätzt, eine Aufwand-/Ertragsdiskussion und die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle runden den Fall ab. Modelle und Theorien werden mit dem Fall verknüpft und an konkreten Frage- bzw. Problemstellungen reflektiert. Dozierende werden zu Moderatorinnen bzw. Moderatoren. Es werden auch strategische Varianten diskutiert, die politisch-rechtliche Aspekte berücksichtigen. Die Fallstudie hat exemplarischen Charakter und kann als Leitfaden für die Kommunikation mit der Bevölkerung und mit Interessenvertreter/innen bei Veränderungsprojektenverwendet werden. Der Fall wurde für die Weiterbildung (acht Lektionen) entwickelt und viermal mit Klassen bestehend aus Bauingenieuren, Bauverwalter/innen und Leitenden von öffentlichen Verwaltungen durchgeführt. Insider-Informationen ergänzen die öffentlich zugänglichen Informationen zum Fall. mailto:claude.wagner@fhnw.ch mailto:susan.goeldi@fhnw.ch mailto:michael.baumann@fhnw.ch mailto:ruedi.kaech@fhnw.ch Open Education Platform – oepms.org 2 Inhaltsverzeichnis 1. Fallstudie Bremgarten - Einleitung ................................................................................................. 3 1.1. Ausgangslage: Der Leitungsbruch ............................................................................................... 4 1.2. Überblick über das Gesamterneuerungsprojekt Unterstadt .......................................................... 6 2. Aufgabenstellung zur Fallstudie ...................................................................................................... 8 2.1. Aufgabenstellung 1: Meilensteine der Veränderungskommunikation ......................................... 9 2.2. Aufgabenstellung 2: Einteilung in Stakeholder-Kategorien ....................................................... 10 2.3. Aufgabenstellung 3: Auswahl der definitiven Stakeholder (Kategorie 7).................................. 11 2.4. Aufgabenstellung 4: Avatare der definitiven Stakeholder ......................................................... 12 2.5. Aufgabenstellung 5: Kernbotschaften nach Stakeholder ............................................................ 13 2.6. Aufgabenstellung 6: Vier Aufhänger (Claims) für alle Stakeholder .......................................... 14 2.7. Aufgabenstellung 7: Kommunikationsmassnahmen (Känale und Planung) .............................. 15 2.8. Aufgabenstellung 8: Kommunikationskosten (Verhältnis von Aufwand und Ertrag) .............. 17 2.9. Erfolgskontrolle .......................................................................................................................... 18 3. Theoretischer Teil .......................................................................................................................... 19 3.1. Phasen der Veränderungskommunikation .................................................................................. 19 3.2. Stakeholder-Analyse .................................................................................................................. 19 3.3. Akzeptanzmatrix von Mohr & Woehe ....................................................................................... 24 3.4. Kommunikationsmassnahmen (Kanäle und Planung) ................................................................ 25 3.5. Kommunikationskosten .............................................................................................................. 25 4. Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 27 5. Anhang .......................................................................................................................................... 29 Open Education Platform – oepms.org 3 1. Fallstudie Bremgarten - Einleitung Vorwort Wir danken der Bauverwaltung Bremgarten, insbesondere dem Leiter Tiefbau, für die Auskünfte und Unterlagen, die diese Fallstudie ermöglichten. Lernziele Mit dieser Fallstudie werden folgende Lernziele verfolgt: Die Teilnehmenden können ein Projekt PR- Kommunikationskonzept für ein Infrastrukturvorhaben erstellen, d.h. insbesondere, sie • können eine Stakeholder-Analyse durchführen • können Botschaften und Inhalte adressatenspezifisch aufbereiten • können die Kommunikation mit den relevanten Anspruchsgruppen planen und mit adäquaten Kommunikationskanälen wirkungsvoll adressieren • sind in der Lage das Kommunikationsbudget abzuschätzen • wissen, wie sie das Erreichen von Kommunikationszielen messen können Vorgehen Die in dieser Fallstudie erörterten theoretischen Grundlagen fokussieren vor allem auf die Vertiefung von Kenntnissen in den Kommunikationswissenschaften. Es werden Theorien und Modelle der Organisations- und Veränderungskommunikation verwendet, die für die Problemlösung und somit auch für den Praxis-Transfer nötig sind. Drei Phasen bestimmen ein PR-Kommunikationskonzept. Erstens die Analyse-Phase: Diese wird in der Einleitung mit der Darstellung der Ausgangslage beschrieben und abgehandelt. Bei der Analyse-Phase geht es darum, die für den Fall relevanten Fakten zusammenzutragen. Diese Aufgabe wurde von den Autoren der Fallstudie übernommen, um gleich mit der zweiten Phase starten zu können. Die zweite Phase ist die Strategie-Phase. Sie beinhaltet die Meilensteine der Veränderungskommunikation, die Stakeholder-Analyse (Analyse der Anspruchsgruppen) und die Kernbotschaften, einerseits für spezifische Stakeholder und andererseits für alle Stakeholder. Am Schluss werden in der dritten Phase die Massnahmen von den Ergebnissen der zweiten Phase abgeleitet. Hier geht es um die Kommunikationsplanung und die Kommunikationskanäle, die Kosten und die Erfolgskontrolle. Einige Modelle wie die Stakeholder-Analyse wurden für die Privatwirtschaft entwickelt. Sie wurden für die Kommunikation in der öffentlichen Verwaltung von den Autoren dieser Fallstudie entsprechend angepasst, indem einerseits der Fokus auf die für die Öffentlichkeitsarbeit relevanten Aspekte gelegt und andererseits Theorie aus der Verwaltungslehre ergänzend beigezogen wurde. Die Fallstudie kann als Leitfaden für Veränderungskommunikation im öffentlichen Gemeinwesen benutzt werden. Sie soll auch den Perspektivenwechsel fördern. Die Bevölkerung, das Gewerbe, die Interessenvertreter/innen müssen als Partnerinnen und Partner und nicht als Gegner/innen betrachtet werden, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu kommen. Open Education Platform – oepms.org 4 1.1. Ausgangslage: Der Leitungsbruch Am frühen Sonntagmorgen des 26. März 2017 ereignete sich ein Wasserleitungsbruch im Bereich des Brunnens bei der Liegenschaft Spiegelgasse 1 in Bremgarten (Abb. 1). Bei der gebrochenen Leitung handelte es sich um eine Graugussleitung aus dem Jahr 1947. Das oberflächlich austretende Wasser richtete bei mehreren Liegenschaften grossen Schaden an. Zudem wurde die gesamte Strassenpflästerung des Platzes im Knotenpunkt Reuss-, Schenk- und Spiegelgasse zerstört (total ca. 300 m2). Abb. 1 Wasserrohrbruch am Stutzplatz (Bild: Bremgarter Berzirksanzeiger, s. Anhang 1) Anlässlich der Stadtratssitzung vom 3. April 2017 wurde festgehalten, dass die Befahrbarkeit des Platzes im Knotenpunkt Reuss-Schenk- und Spiegelgasse so schnell wie möglich wiederhergestellt werden müsse. Dies auch im Hinblick auf den bevorstehenden Ostermarkt. Die zerstörte Pflästerung müsse ausgebaut, die Fundation und Planie neu erstellt und ein provisorischer Asphaltbetonbelag eingebaut werden. Die Bauverwaltung holte hierfür eine Offerte bei der Firma HG ein. Die Arbeitsausführung könnte sofort erfolgen (Stadtrat-Protokoll vom 3. April 17). Auftrag für Sanierungsprojekt vom Stadtrat vom 3. April 2017 Der Bereichsleiter Tiefbau analysierte aufgrund der oben beschriebenen Ereignisse und im Hinblick auf die erforderlichen Instandstellungsarbeiten die Situation in der Unterstadt: Allgemeiner Zustand der Leitungen In den meisten Gassen der Unterstadt bestehen sehr alte Wasserleitungen aus Grauguss mit Jahrgang 1907 (Reussgasse, Schodolergasse, Spiegelgasse, Kirchgasse, Pfarrgasse, Schenkgasse, Schulgasse und Am Bogen). Diese Leitungen haben eine Gesamtlänge von ca. 960 m (ohne die Hausanschlüsse). Leitungsbrüche bei den Versorgungsleitungen und bei den Hausanschlussleitungen hat es in diesen Abschnitten immer wieder gegeben. In den letzten Monaten sind die Schadensereignisse häufiger geworden. Open Education Platform – oepms.org 5 Wasserversorgung Gemäss Erhaltungsplanung der Wasserversorgung sollten die Leitungen in den genannten Gassen bis 2019 erneuert werden. Gemäss Finanzplan sind im Jahr 2018 die Erneuerung der Werkleitungen im Bereich Schulgasse/Schenkgasse und in den Jahren 2025-2027 diejenigen in der Kirchgasse, Spiegelgasse, Reussgasse, Schodolergasse und Pfarrgasse geplant. Abwasserbeseitigung Wie bei der Wasserversorgung gibt es auch bei der Abwasserbeseitigung grossen Erneuerungsbedarf. Gemäss Genereller Entwässerungsplanung (GEP) müssen bei den genannten Strassen Kanalisationsleitungen aufgrund von hydraulischer Überlastung vergrössert werden. Erneuerungsprojekt Der Bereichsleiter Tiefbau gelangte zum Schluss: Im Zusammenhang mit dem grossen Wasserleitungsbruch wäre ein Erneuerungsprojekt der Infrastrukturen für Wasser, Abwasser und Strassen über die ganze Unterstadt am sinnvollsten. Die Durchführung eines einzigen Projektes wäre effizient und kostengünstiger als die Aufteilung in Einzelprojekte. Zudem könnte die Erneuerung der stadteigenen Werke mit anderen Werkeigentümern (AEW Energie AG, Swisscom, UPC und ev. neuem Wärmeverbund der AEW Energie AG) koordiniert werden. Damit könnten auch hier Synergien genutzt und Kosten eingespart werden. Kosten Die Gesamtkosten für die Erneuerung der stadteigenen Infrastrukturen Wasser, Abwasser und Strassen werden auf 4 bis 5 Mio. CHF geschätzt. Die Ingenieursubmission für dieses Grossprojekt könnte im Frühsommer von der Bauverwaltung durchgeführt werden. Der Baukreditantrag könnte an der Einwohnergemeindeversammlung vom Juni 2018 erfolgen. Baubeginn wäre Ende Juli 2018. Beschlüsse des Stadtrats (Stadtrat-Protokoll vom 3. April 2017, s. Anhang 2): 1. Der Stadtrat unterstützt die Idee des Bereichsleiters Tiefbau zur Ausarbeitung eines Gesamtprojektes für die Erneuerung der stadteigenen Infrastrukturanlagen Wasser, Abwasser und Strassen in der Unterstadt. 2. Die Bauverwaltung wird beauftragt, eine entsprechende Ingenieursubmission durchzuführen. 3. Der Antrag für die Erteilung eines Baukredites wird für die Einwohnergemeindeversammlung vom Juni 2018 traktandiert. 4. Der Leiter Finanzen & Controlling wird beauftragt, den Finanzplan gemäss den neuen Gegebenheiten anzupassen. Open Education Platform – oepms.org 6 1.2. Überblick über das Gesamterneuerungsprojekt Unterstadt Im Projektperimeter sollen nebst den stadteigenen Infrastrukturanlagen auch die Elektroleitungen für die bestehende Strassenbeleuchtung erneuert werden. Die Swisscom und die UPC-Cablecom haben auf Anfrage Sanierungs- respektive Ausbaubedarf angemeldet. Ebenfalls müssen die Gassen gemäss Vorgaben des Landschaftsarchitekten neugestaltet werden. Abb. 2: Präsentation anlässlich der Orientierungsversammlung vom 8.11.17 (s. Anhang 4, Slide 14) Nach Rücksprache mit der AEW hat auch diese Handlungsbedarf im Bereich «Fernwärme» angemeldet. Es mache Sinn, den bestehenden Wärmeverbund Oberstadt auf die ganze Unterstadt auszudehnen (s. Anhang 4, Orientierungsschreiben/Einladung zur Infoveranstaltung vom 8. November 2017). Abb. 3: Präsentation der AEW anlässlich der Orientierungsversammlung vom 8.11.17 (s. Anhang 4, Slide 31) Der Stadtamman, Raymond T., unterstützt die Idee: Es gehe nicht darum zu flicken und zu reparieren, sondern die gesamte Versorgungsinfrastruktur könne jetzt für die nächsten 30 bis 40 Jahre erledigt Open Education Platform – oepms.org 7 werden. Er persönlich wolle die Stadt auch als «umweltfreundlich» positionieren (Bremgartner Bezirksanzeiger, S. 3, s. Anhang 1). In Abb. 4 findet sich eine Übersicht mit allen beteiligten Werken und der Kostenaufteilung pro Anwohner/in: Abb. 4: Auszug aus dem Orientierungsschreiben vom 21.12.17 (s. Anhang 6) Open Education Platform – oepms.org 8 2. Aufgabenstellung zur Fallstudie Erwartungen Der Leiter Tiefbau hat Sie beauftragt, für ihn ein Projekt PR-Kommunikationskonzept zu erstellen. Nehmen wir an, dass wir heute den 1. Juni 2017 schreiben. Der Leiter Tiefbau hat Sie als Projektleiter/in «Kommunikation» vorgeschlagen, der Stadtrat hat Sie offiziell gewählt und Ihnen ein entsprechendes Mandat erteilt. Der Leiter Tiefbau erwartet nun von Ihnen, dass Sie ein PR-Kommunikationskonzept für die Öffentlichkeit und die Kommunikation mit den verschiedenen Interessensgruppen und Ämtern erstellen. Sie sollen sich nur falls nötig um die Kommunikation mit dem in naher Zukunft gewählten Ingenieurbüro (s. Submissionsverfahren) und den betroffenen Werken und (Telekom-) Anbietern etc. kümmern, denn das sei seine Aufgabe. Allgemein weist er darauf hin, dass die Altstadt von Bremgarten zum Inventar der schützenswerten Ortsbilder der Schweiz (Nationales Ortsbild gem. ISOS) gehört. Das Bauvorhaben wird demnach in einem sehr sensiblen Umfeld realisiert, in welchem ein erhebliches Konfliktpotenzial besteht (Anwohner/innen, Grundeigentümer/innen, Gewerbe, Restaurants, Verkehrsteilnehmende, Märkte etc.). Umso wichtiger sei deshalb die Informations- und Kommunikationsarbeit. Die wichtigsten Ziele für Ihren Auftraggeber, den Leiter Tiefbau, sind… • dass alle betroffenen (auch externen) Stakeholder rechtzeitig informiert werden und wissen, welche Konsequenzen dieses Projekt für sie persönlich hat. Die Komplexitätsreduktion steht im Vordergrund und Bedenken sollen rechtzeitig aufgenommen und berücksichtigt werden. • dass insbesondere die betroffenen Grundeigentümer/innen von Anfang an informiert sind und deren Bedürfnisse rechtzeitig abgeholt werden. Zum Beispiel: Der Wunsch von Eigentümer/innen gleichzeitig mit dem öffentlichen Projekt auch ihre Werkleitungshausanschlüsse zu erneuern soll frühzeitig bekannt sein. Durch diesen «geschickten» Einbezug sollen Einsprachen verhindert werden. Einsprachen von Anwohner/innen und Interessengruppen würden nicht nur das ganze Projekt verzögern, sie könnten auch enorme Kosten verursachen. Dies gilt vor allem dann, wenn Einsprachen das Projekt zum Erliegen bringen, die Kosten für das Infrastrukturkonzept aber trotzdem zu bezahlen wären. • dass der Souverän anlässlich der Einwohnergemeindeversammlung vom Juni 2018 den Kredit von 4 bis 5 Millionen Franken für das Sanierungsprojekt Unterstadt bewilligt. Open Education Platform – oepms.org 9 2.1. Aufgabenstellung 1: Meilensteine der Veränderungskommunikation Was soll in Bezug auf Information bzw. Kommunikation bis wann und bei wem erreicht werden? 1. Lesen Sie dazu das Kapitel 3.1 (Phasen der Veränderungskommunikation) im theoretischen Teil. 2. Ordnen Sie folgende Meilensteine chronologisch an, achten Sie dabei besonders auf die Stolpersteine. Einzelne Meilensteine können bei ungeschickter Anordnung den ganzen Prozess zum Scheitern bringen, dies betrifft insbesondere die Einwohnergemeindeversammlung. Die Submissionsverfahren (also z.B. Auswahl des geeigneten Ingenieurbüros zur Realisierung des Infrastrukturkonzepts, Auswahl der Bauherrschaft etc.) als Ganzes werden ausgeklammert, da diese Arbeiten von der Bauverwaltung, der Baukommission etc. übernommenen werden und nicht Teil der Öffentlichkeitsarbeit sind. Tipp: Rollen Sie den Prozess von hinten auf, das wird Ihnen die Arbeit erleichtern. a) Start Submissionsverfahren Ingenieurbüro b) Auflageverfahren c) Möglichkeit Einsprache zu erheben (30 Tage) d) Informationsveranstaltung für Bevölkerung e) Medienmitteilung erste Information f) Möglichkeit der betroffenen Grundeigentümer/innen ihre Bedürfnisse und Wünsche einzubringen g) Information über Möglichkeit Ideen einzubringen (alle anderen Stakeholder) h) Start Projektrealisierung i) Betroffene Anwohner über Vorfälle informieren (Rohrbruch) j) Medien über Vorfälle informieren (Rohrbruch) k) Genehmigung Ausführungsprojekt durch den Stadtrat (inkl. Budget) l) Budget und Projektbeschrieb an Bevölkerung m) Einzelanschrift betroffene Grundeigentümer/innen n) Wunsch Begehung des Projektperimeters o) Stakeholder-Information (nur grob, Details bezüglich Stakeholder-Info werden später analysiert) p) Mitwirkungsverfahren (in einzelnen Kantonen obligatorisch neben Medieninformation und Einzelanschrift, z.B. Luzern und Bern, nicht aber im Aargau und im Kt. Solothurn) q) Abgabe Ausführungsprojekt (= Bauprojekt) an Stadtrat r) Juni 2018 Einwohnergemeindeversammlung (Absegnung 4 – 5 Mio. CHF) s) Medienmitteilung zum Ausführungsprojekt t) Präsentation Ausführungsprojekt (alle Stakeholder) u) Workshop mit Anwohner/innen, Gewerbe, Vereine und anderen Betroffenen Endresultat: Chronologische Anordnung der Meilensteine auf einem Zeitstrahl, der Endpunkt (Start Realisierungsphase) ist selbst zu bestimmen. 1. Juni 2017 Open Education Platform – oepms.org 10 2.2. Aufgabenstellung 2: Einteilung in Stakeholder-Kategorien 1. Lesen Sie im theoretischen Teil, im Kap. 3.2., die Ausführungen zu einer Stakeholder-Analyse. 2. Ordnen Sie die unten aufgeführten Stakeholder den Kategorien 1 bis 8 zu (ohne Kat. 7). Die Kategorie 7 wird später definiert. Abb. 7: Leere Stakeholdermap Stakeholder a) Einwohner/innen von Bremgarten b) Anstösser/innen ohne Stimmrecht (Ausländer) c) Anstösser/innen mit Stimmrecht d) Ortsparteien e) Energie-, Wasser- und Telekom-Anbieter f) Gewerbeverein g) Stadträte, die nicht im Perimeter wohnhaft sind h) IG Wanderwege, Pro Velo Kanton Aargau i) Pro Cap j) Umweltschutz-Organisationen k) Sportvereine Bremgarten l) Quartierverein Unterstadt m) Behördenmitglieder mit Liegenschaft im Perimeter n) Dankmalpflege / Ortsbildschutz o) Angestellte von angesiedelten Firmen in der Unterstadt p) Angestellte von angesiedelten Firmen in der Oberstadt q) Medien r) Marktbesucher s) OK Marktbetreiber Oster- und Weihnachtsmarkt t) Senior/innen von Bremgarten u) Einwohner/innen aus Nachbarsgemeinden v) Verwaltungsangestellte Bremgarten w) Anstösser (mit/ohne Stimmrecht) in einer Interessensgemeinschaft x) Jugendliche Anstösser/innen y) Schulen, Blaulicht-Organisationen z) Tourismus-Büro, Restaurants etc. ausserhalb des Perimeters 8 Keine oder potenzielle Stakeholder a) _ b) _ c) _ d) _ e) _ f) _ g) _ h) _ i) _ j) _ k) _ l) _ m) _ n) _ o) _ p) _ q) _ r) _ s) _ t) _ u) _ v) _ w) _ x) _ y) _ z) _ Open Education Platform – oepms.org 11 2.3. Aufgabenstellung 3: Auswahl der definitiven Stakeholder (Kategorie 7) Stellen Sie nun beispielhaft den „Ausschuss Sanierung Unterstadt“ bestehend aus den «definitiven Stakeholdern» (s. S. 19) zusammen. Mit dieser Sondierungsgruppe soll bis zum Start der Realisierung des Projekts ein enger Kontakt aufgegleist werden (Feedback-Schlaufen). So bleiben der Leiter Tiefbauamt und Sie aktuell informiert: Sie wissen, was in den einzelnen (Interessens-) Gruppierungen und innerhalb der Bevölkerung diskutiert wird und welche Meinung herrscht. Zudem können Sie schnell intervenieren, wenn Opposition entsteht. Diese Begleitgruppe muss aus Vertreter/innen der Kat. 4, 5 und 6 rekrutiert werden. Die Gruppe kann auch zum Mitwirkungsverfahren eingeladen werden. Die Wichtigkeit dieser Sondierungsgruppe kann nicht genügend betont werden: Das Gefäss „Sounding Board“ ist kostengünstig (evtl. Sitzungsgelder, Apéro riche, kleine Geschenke als Anreize bieten) und erlaubt frühzeitig, Widerstände von Einzelpersonen und von Gruppierung zu erkennen. Widerstände lassen sich so zeitnah identifizieren, Personen und Interessensgruppen können gezielt angesprochen, überzeugt und ggf. auch eingebunden werden können. Profile der «definitiven Stakeholder» Erstellen Sie kurz (in Stichworten) die Profile von 3 möglichen definitiven Stakeholdern: Bestimmen Sie die Funktion, die ihn oder sie zum definitiven Stakeholder macht, den Beruf, sein bzw. ihren Bezug zu den Stakeholder-Kategorien 4, 5 und 6 (dominante, gefährliche und abhängige Stakeholder, s. Kap. 3.2): • _ • _ • _ Open Education Platform – oepms.org 12 2.4. Aufgabenstellung 4: Avatare der definitiven Stakeholder Um die Mitglieder dieses Ausschusses noch greifbarer zu machen, erstellen Sie nun «Avatare». Kunden- Avatare sind Portraits und werden im Marketing erstellt, um Zielgruppen exemplarisch fassbar zu machen. Hier ein Beispiel eines Kunden-Avatars: «Mein Name ist Marc und ich lebe seit über 70 Jahren gegenüber der Stadtkirche am Klosterweg. Ich war früher Pfarrer in der Kirche und habe in meiner aktiven Zeit viele Bremgartner/innen verheiratet, getauft und beerdigt. Ich stehe immer noch dem Kirchenchor vor und präsidiere den Verein «Heiraten in Bremgarten», der über tausend Mitglieder hat und jährlich neue erhält. Auf unserer Vereinsseite finden sich die wunderbarsten Fotos von Bremgarten, der Stadtkirche und glücklichen Hochzeitsgesellschaften. In Bremgarten heiraten auch viele aus der Umgebung und sogar aus Zürich, weil die Location so einmalig schön und stimmungsvoll ist. Sie essen und feiern in unseren schönen Restaurants und Sälen … Ich kann mir nicht vorstellen, dass die Stadt überall aufgerissen werden soll, alles voller Baustellen ist und die «Heiratsstadt» Bremgarten für Jahre verunstaltet wird.» Erstellen Sie nun ein solches Portrait in Stichworten (Alter, Geschlecht, Mitgliedschaften, Beruf, Qualifikationen, Ausbildung, neben- oder ehrenamtliche Funktionen, persönliche Meinung zum geplanten Infrastrukturprojekt). Ein Gruppenmitglied stellt das Porträt am Schluss dem Plenum vor. Open Education Platform – oepms.org 13 2.5. Aufgabenstellung 5: Kernbotschaften nach Stakeholder In einem weiteren Schritt sollen auf der Basis ihrer Bedürfnisse nun die Erwartungen, Sorgen und Befürchtungen (wichtigste Anliegen) der einzelnen Stakeholder erfasst werden. Auch muss die Wichtigkeit dieser Gruppe präzisiert werden: Stakeholder Bedürfnisse Was wollen sie? Merkmale +/- wenig wichtig + = wichtig ++ = Sehr wichtig 1. Einwohner/innen von Bremgarten und Medien 2. Vereine, Angestellte Oberstadt und der Verwaltung, Senior/innen 3. Anstösser/innen 4. Gewerbeverein 5. Angestellte Unterstadt, Werke (betroffene Unternehmen), Organisations- Komitee Markt Bremgarten Open Education Platform – oepms.org 14 2.6. Aufgabenstellung 6: Vier Aufhänger (Claims) für alle Stakeholder 1. Lesen Sie im theoretischen Teil die Ausführungen zur Akzeptanzmatrix von Mohr & Woehe, s. Kap. 3.3. 2. Welche vier Aufhänger und Botschaften, die für alle Stakeholder Gültigkeit haben und den Anwohner/innen und anderen stimmberechtigten Einwohner/innen Bremgartens Rechnung tragen, sollten redundant über alle Informations- und Kommunikationskanäle kommuniziert werden? Achten Sie besonders auf die Komplexitätsreduktion. Das Erfüllen von Wünschen, die Berücksichtigung von Wertvorstellungen, Bedürfnissen, Interessen durch Zahlen, Daten und Fakten bzw. der Abbau von Ängsten, Sorgen sowie der persönliche Nutzen (insbesondere für die Anwohner/innen) sollten dabei im Vordergrund stehen. Claims und Kernbotschaften Vier Aufhänger (Schlagworte/Claims) Kernbotschaften (für alle Stakeholder gültig): 1 – 2 Sätze Fokus Bremser/innen und/oder Skeptiker/innen 1. 2. 3. 4. Open Education Platform – oepms.org 15 2.7. Aufgabenstellung 7: Kommunikationsmassnahmen (Kanäle und Planung) 1. Lesen Sie in einem ersten Schritt im theoretischen Teil die Ausführungen zu den Kommunikationsmassnahmen, s. Kap. 3.4. 2. Füllen Sie in Gruppen eine Tabelle gemäss Vorlage (s. Tabelle 1) aus und überlegen Sie in Bezug auf eine Stakeholdergruppe (s. unten), über welche Kanäle, wann und wie oft Sie diese Gruppe ansprechen wollen bzw. in einen Dialog mit dieser Gruppe treten wollen. Berücksichtigen Sie bei der Planung vor allem auch die kommunikativen Bedürfnisse und Merkmale der Gruppe (ebenfalls in Tabelle 1) und überlegen Sie, welche Kanäle sich eignen und wie intensiv kommuniziert werden muss. Gruppeneinteilung Gruppe 1: Alle Einwohner/innen von Bremgarten Gruppe 2: Sondierungsausschuss Unterstadt («definitive» Stakeholder) Gruppe 3: Anstösser/innen, s. dazu auch die Slide 42 im Anhang 3. Gruppe 4: Pro Velo1 (Beispiel für eine Interessensgruppe, die zur Kategorie «gefährliche» oder zumindest «abhängige» Stakeholder werden kann). Wählen Sie eine der Stakeholdergruppen aus und ergänzen Sie die Tabelle 1, wo nötig, mit Kommunikationskanälen. Kreative Lösungen sind erwünscht, dennoch sollten die Kosten im Auge behalten werden. Was für die Gruppe 1 gilt, ist auch für alle anderen relevant, die Gruppen 2 bis 4 fokussieren also auf zielgruppenspezifische Kommunikationskanäle und -termine. 1 Sie haben von einem Mitglied der Projektgruppe Unterstadt erfahren, dass der Verein Pro Velo gegen das Projekt mobilisiert, weil es aus Sicht des Vereins zu viele Parkplätze in der Unterstadt und somit zu viel Verkehr schon jetzt hat. Der Verein befürchte, dass es noch schlimmer wird. Open Education Platform – oepms.org 16 Tabelle 1: Stakeholder-Gruppe: _____ Termine - Monat 7.17 8.17 9.17 10.17 11.17 12.17 1.18 2.18 3.18 4. 18 5.18 6.18 7. 18 8.18 Persönliche Anschrift Presse Flyer, Plakate Homepage Soziale Medien Persönliche Kontakte Workshops Mit- wirkungs- verfahren Sitzungen Info- Veran- staltung Weitere: Welche? Tab. 1: Kommunikationsplanung (in Anlehnung an Zeiter Sixt, 2008, S. 96) Legende Stakeholder-Gruppen 1 – 4 Open Education Platform – oepms.org 17 2.8. Aufgabenstellung 8: Kommunikationskosten (Verhältnis von Aufwand und Ertrag) Lesen Sie im theoretischen Teil die Ausführungen zu den Kommunikationskosten, s. Kap. 3.5. Abschlussdiskussion 1 1. Welches Kommunikationsbudget braucht man bei diesem Projekt, um die wichtigsten PR-Aufgaben wie sie Mast umschreibt sicherzustellen (unabhängig von der politischen Situation, Machtkämpfe im Stadtrat etc.)? 2. Wenn Sie an Ihre Gemeinde bzw. Stadt denken, würden Sie eher mit Minimalkosten budgetieren und damit das Risiko von Einsprachen und somit Verzögerungen in Kauf nehmen oder eher mit Maximalkosten rechnen (auch wenn das Risiko nie ganz eliminiert werden kann)? Welche Argumente und Erfahrungen, die Sie schon gemacht haben, sprechen für Variante 1 (Minimalkosten) und welche für Variante 2 (Maximalkosten)? Open Education Platform – oepms.org 18 2.9. Aufgabenstellung 9: Erfolgskontrolle Abschlussdiskussion 2 Erfolgskriterien lassen sich aus Zielen ableiten. Zu den anfänglich formulierten Zielen zählen, 1. dass alle betroffenen (auch externen) Stakeholder rechtzeitig informiert werden und wissen, welche Konsequenzen dieses Projekt für sie persönlich hat und Bedenken rechtzeitig aufgenommen und berücksichtigt werden Wie könnte dieses Ziel gemessen werden? 2. dass insbesondere die betroffenen Grundeigentümer/innen von Anfang an informiert sind und deren Bedürfnisse rechtzeitig abgeholt werden. Wie könnte dieses Ziel gemessen werden? 3. dass der Souverän anlässlich der Einwohnergemeindeversammlung (EWG) vom Juni 2018 den Millionenkredit für das Sanierungsprojekt Unterstadt bewilligt. Wie hoch (in Prozenten) sollte die Zustimmung an der EWG aus Ihrer Sicht sein? Open Education Platform – oepms.org 19 3. Theoretischer Teil 3.1. Phasen der Veränderungskommunikation Drei Phasen (vgl. Abb. 5) bestimmen ein PR-Kommunikationskonzept. Die Analyse-Phase wurde bereits mit der Einleitung abgehandelt, um auf die weiteren Phasen zu fokussieren. Am Fallbeispiel Bremgarten werden nun die Teilaufgaben der Phasen 2 und 3 einzeln erarbeitet. Hier nochmals die Übersicht: Abb. 5: Die drei Phasen eines PR-Kommunikationskonzepts (eigenen Darstellung in Anlehnung an Freitag, 2011; Hunziker & Deloséa, 2010; Mast, 2016; Tarrach, 2015; Zeiter Sixt, 2008) 3.2. Stakeholder-Analyse 3.2.1 Definition Stakeholder Organisationen werden mit den Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen, sogenannter Stakeholder, und den von ihnen verfolgten, oftmals widersprüchlichen Zielen konfrontiert. Die Beziehung zu diesen Anspruchsgruppen und das Management der divergierenden Erwartungen und Prioritäten ist eine erfolgskritische Aufgabe des strategischen Managements. Denn Organisationen benötigen langfristig stabile Beziehungen, um ihren Handlungsspielraum zu erhalten oder Krisen zu bewältigen (vgl. Mast 2016. S. 115). Gemäss Freeman ist «any group or individual who can affect or is affected by the achievement of an organization’s purpose» (1984, S. 53) ein Stakeholder. Stakeholder sind demnach diejenigen Menschen, die von Entscheidungen eines Unternehmens betroffen sind oder mit ihrem Handeln selbst das Unternehmen beeinflussen, beispielsweise Eigentümer/innen, Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Mitarbeitende, Kunden, Medien, politische und staatliche Organisationen. Dabei können sie unterschiedliche Interessen verfolgen und über unterschiedliche Einflusspotentiale verfügen, um diese Interessen durchzusetzen (vgl. Mast 2016, S. 112). Um das Spektrum einzugrenzen und sich auf die relevanten Stakeholder zu fokussieren, haben sich in der Literatur unterschiedliche Ansätze zur systematischen Identifikation und Klassifizierung der Anspruchsgruppen auf Basis einer sogenannten Stakeholder-Map durchgesetzt. . 1. Analyse-Phase 1. Ausgangslage 2. Strategie-Phase 2.1 Meilensteine (kurz-, mittel- und langfristig) 2.2 Stakeholder-Analyse (Identifikation und Kategorisierung) 2.3 Spezifische Bedürfnisse erfassen 2.4 Kernbotschaften und Inhalte (Storytelling) 3. Massnahmen 3.1 Kommunikations- planung und -kanäle für ausgewählte Stakeholder 3.2 Kommunikationskosten 3.3 Erfolgskontrolle Open Education Platform – oepms.org 20 3.2.2 Stakeholder-Management in der Verwaltungskommunikation Das Stakeholder-Management öffentlicher Organisationen weist viele Analogien zur Öffentlichkeits- arbeit von privatwirtschaftlichen Unternehmen auf, dennoch gilt es, den besonderen Umständen und Herausforderungen Rechnung zu tragen: • Der öffentliche Sektor wird durch eine Vielzahl von Stakeholdern mit divergierenden Interessen und Meinungen charakterisiert. Zu den wichtigsten kommunalen Stakeholdern zählen die Politik, die (internen) ausführenden Einheiten (kommunale Leistungserbringer) sowie die Bürgerinnen und Bürger als Einwohner/innen, Wählende und Steuerzahler/innen (vgl. Saliterer 2009, S. 188). • Die Beziehung zwischen einer Verwaltung und ihren Stakeholdern ist durch politische und rechtliche Vorgaben charakterisiert. Die rechtlichen Grundlagen wirken als begrenzende Faktoren im Hinblick auf die organisatorische Freiheit von Verwaltungen und ihren Mitarbeitenden (vgl. Hunziker & Deloséa 2010, S. 174). • Die Verwaltungskommunikation orientiert sich am Gemeinwohl und verfolgt das übergeordnete Ziel, die Bürgerinnen und Bürger über deren Rechte und Pflichten aufzuklären sowie über politische Massnahmen zu informieren (vgl. Altenburger 2012, S. 59f.). Dabei «werden wahrhaftige, sachliche und neutrale sowie umfassende, rechtzeitige, aktive und klare Information erwartet“ (Hunziker & Deloséa 2010, S. 174). • Ein wichtiger Unterschied zwischen privatwirtschaftlichen Unternehmen und öffentlicher Organisation sind zudem die Eigentumsverhältnisse. Bei einer öffentlichen Organisation verstehen sich die Bürgerinnen und Bürger als deren Miteigentümer/innen; gleichzeitig stellen sie den Grossteil ihrer Kundschaft. Neben der Wahl und Abwahl der Behörden stehen den Stimm- und Wahlberechtigten weitere Mitbestimmungsrechte zu, die es ihnen erlauben, auf Einnahmen und Ausgabenströme einzuwirken. Diese Einflussnahme liegt auch in institutionalisierter Form vor, beispielsweise durch Referenden und Initiativen, Vernehmlassungen, Beschwerde- oder anderen Mitwirkungsrechte (vgl. Knoepfel et al., 2014). • Aufgrund der oftmals grossen Anzahl an verwaltungsinternen und -externen Stakeholdern ist ein gezieltes Stakeholder Management in Projekten der öffentlichen Verwaltung zentral. Ohne ein effektives Stakeholder-Management ist die Aufgabenerfüllung stark erschwert. Daher muss zu Beginn aller Planungs- und Entscheidungsprozesse die Frage stehen, wer die wichtigsten Stakeholder sind und welche Bedürfnisse sie haben. 3.2.3 Kriterien zur Identifikation von Gruppen als Stakeholder der öffentlichen Verwaltung Nach Liebl (2000, S. 30) und Mast (2016, S. 112) können folgende Kriterien festgehalten werden: • Formale, zum Beispiel vertragliche Beziehungen: Gruppen, die durch formale Beziehungen mit einer Organisation verbunden sind, z.B. Mitarbeitende, Werke, Zulieferer, Unternehmen, die Dienstleistungen für die Verwaltung erbringen. • Stellungnahme zu einem Anliegen: Stakeholder werden durch ihre Aussagen und ihr Handeln in Bezug auf eine Streitfrage o