E-Commerce-Report Schweiz 2013 Der Schweizer Onlinehandel aus Anbietersicht Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll      E‐Commerce‐Report Schweiz 2013    Der Schweizer Onlinehandel aus Anbietersicht       Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll                ISBN  978‐3‐03724‐145‐5    Herausgeber  Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW     Hochschule für Wirtschaft    Institut für Wirtschaftsinformatik    Datum  18. Juni 2013             © 2013 Hochschule für Wirtschaft FHNW und die Autoren.     Jede Reproduktion, auch von Teilen und unabhängig vom Medium, ist nur mit     Genehmigung der Hochschule für Wirtschaft FHNW und der Autoren gestattet.      Geleitwort  Geleitwort    Fünf Jahre E‐Commerce‐Report Schweiz  Der E‐Commerce‐Report  ist  eine  langfristig  angelegte Studienreihe mit primär  qualitativer  und bran‐ chenübergreifender Ausrichtung. Er analysiert und dokumentiert jährlich die Marktentwicklung aus Sicht  der führenden Schweizer Onlineanbieter. Der E‐Commerce‐Report soll die Leser dabei unterstützen, das  Marktgeschehen in der Schweiz zu erfassen, zu reflektieren und ein eigenes Verständnis dafür zu entwi‐ ckeln. Er erscheint mit dieser Ausgabe zum fünften Mal. Zeit für uns für ein Dankeschön!  Unser Dank gilt als erstes der FHNW und den beiden Autoren der Studie, Ralf Wölfle und Uwe Leimstoll.  Es ist ihnen gelungen, eine wissenschaftlich fundierte und qualitativ hochstehende Studie zu etablieren,  die in Fachkreisen von Jahr zu Jahr mehr Beachtung findet. Dies ist zweifellos ein Verdienst des enormen  persönlichen Engagements der beiden Autoren. Ganz speziell hervorheben möchten wir auch die stets  angenehme, unkomplizierte und freundschaftliche Art unserer Zusammenarbeit!  Ein besonderer Dank gebührt den Teilnehmern des E‐Commerce Leader Panel, die den Autoren vertrau‐ ensvoll Einsicht  in die Entwicklung der Branchen und Unternehmen gewähren. Die Aussagen der Stu‐ dienteilnehmer bilden die  inhaltliche Grundlage des Reports. Ohne  ihre Bereitschaft zur aktiven Mitar‐ beit wäre die Erstellung des E‐Commerce‐Reports in der vorliegenden Form nicht möglich.   Schlussendlich  danken wir  allen  Sponsoren.  Sie  unterstützen mit  ihrem  finanziellen Beitrag  auch  die  langfristige Weiterentwicklung des E‐Commerce‐Reports.    Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!      Zürich, im Juni 2013  Datatrans AG    Hanspeter Maurer        Urs Kisling    Geschäftsführer          Verwaltungsrat  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  III    Träger der Studie  Träger der Studie   Diese  Studienreihe  wird  vom  Team  des  Kompe‐ tenzschwerpunkts  E‐Business  an  der  Fachhoch‐ schule  Nordwestschweiz  FHNW  durchgeführt.  Das Team hat seit vielen Jahren Erfahrung mit der Durchführung von Studien und mit der Moderation  von firmenübergreifenden Fachgruppen. Beim E‐Commerce‐Report ist die Hochschule um die vertrauli‐ che Handhabung der  Informationen der einzelnen Teilnehmer besorgt. Das Studienkonzept  fokussiert  auf firmenübergreifend gültige Aussagen zur Entwicklung des B2C‐E‐Commerce in der Schweiz. Es sieht  vor, dass die Einzelaussagen der Studienteilnehmer so verdichtet werden, dass die individuellen Informa‐ tionen vertraulich bleiben. Davon ausgenommen sind öffentlich zugängliche Informationen und von den  Gesprächspartnern freigegebene Inhalte, z.B. in Form von Zitaten.   Der Kompetenzschwerpunkt E‐Business  ist Teil des  Instituts  für Wirtschaftsinformatik  an der Hoch‐ schule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Es erfüllt die Leistungsaufträge „an‐ gewandte Forschung und Entwicklung“, „Dienstleistungen“ und „Weiterbildung“.  Im Vordergrund steht  die  Perspektive  des  Managements,  das  mit  der  Konzeption  und  der  Realisierung  von  E‐Business‐ Nutzenpotenzialen betraut ist. Einen inhaltlichen Schwerpunkt bildet die Verzahnung von Strategie, Ge‐ schäftsprozessen und Informatik. Das erarbeitete Wissen fliesst in die Lehre ein. Bei der Wissensvermitt‐ lung spielen systematisch aufbereitete Fallstudien eine besondere Rolle (www.eXperience‐online.ch).   Kontakt:  Prof. Ralf Wölfle    Leiter Kompetenzschwerpunkt E‐Business    E‐Mail: ralf.woelfle@fhnw.ch    Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft,   Peter Merian Strasse 86, CH‐4002 Basel, Tel. +41 61 279 17 55  www.fhnw.ch/iwi/e‐business        Auftraggeberin  der  Studie  ist  die  Datatrans  AG  in  Zürich.   Datatrans, der führende Schweizer Spezialist für  Internetzahlungen  (Payment Service Provider, PSP), möchte mit der Studie mehr öf‐ fentliche Aufmerksamkeit  für B2C‐E‐Commerce erreichen und aktuelle Entwicklungen  ins Bewusstsein  und in die Diskussion bringen. Datatrans erhält keinen Zugang zu den Originaldaten und Einzelaussagen  der Studienteilnehmer.  Kontakt:  Urs Kisling    Marketing/Strategie  E‐Mail: urs.kisling@datatrans.ch    Datatrans AG, Stadelhoferstrasse 33, CH‐8001 Zürich, Tel. +41 44 256 81 91  www.datatrans.ch        Weitere Informationen zur Studienreihe: www.e‐commerce‐report.ch    © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  V  E‐Commerce‐Report 2013  Sponsoren  Über  20'000 Vertragspartner  vertrauen Aduno  –  und  das  nicht  ohne Grund. Wir  bieten  Ihnen  Produkte  im  Bereich  Kredit‐  und  Debitkartenakzeptanz,  innovative  Terminal‐ Lösungen  sowie  attraktive  Dienstleistungen,  die  Ihren  Geschäftsalltag  rund  um  das  bargeldlose  Zahlen  und  den  Verkauf  erleichtern.  Vermehrt  ergänzen  auch  Online‐Dienstleistungen  unsere  breite  Angebotspalette.  Unser  Ziel  ist  es,  Sie  bei  Ihrer  täglichen  Arbeit  zu  entlasten  und  das  bargeldlose  Zahlen auf das Wichtigste zu  reduzieren: Sicherheit, Zuverlässigkeit und Schnelligkeit. Damit Sie mehr Zeit  haben, sich um Ihre Kunden zu kümmern. Mehr Informationen finden Sie unter: www.aduno.ch  Die Cornèr Bank lancierte 1975 als erste Bank in der Schweiz die Visa Kreditkarte  und  gestaltete  dank  ständiger  Innovationsleistungen  die  Schweizer  Kredit‐ karten‐Landschaft wesentlich mit. Cornèrcard bietet ein breites Angebot von Visa und MasterCard Kredit‐ und  Prepaidkarten  an,  die  auf  neusten  Technologien  beruhen,  und  darf  heute  auch  zu  den  Pionieren  im  Internetbereich  gezählt werden  (Standards  und Weiterentwicklungen  des  Secure  E‐Commerce  und Mobile  Commerce). Mehr Informationen finden Sie unter: www.cornercard.ch  hybris  unterstützt  Unternehmen  dabei,  mit  ihren  Kunden  über  alle  Kanäle  und  Inter‐ aktionspunkte  hinweg  –  online  und  offline  –  durchgängig,  einheitlich  und  effektiv  zu  kommunizieren und so mehr Produkte, Dienstleistungen und digitale Inhalte zu verkaufen.  hybris liefert "OmniCommerce™": modernes Master Data Management und einheitliche Commerce‐Prozesse,  die Unternehmen  eine  umfassende  Sicht  auf Kunden,  Produkte  und Bestellungen  ermöglichen. Die  hybris  Omni‐Channel Software basiert auf offenen Standards, ist flexibel erweiterbar, global einsetzbar und zeichnet  sich durch geringe Betriebskosten aus. Mehr Informationen finden Sie unter: www.hybris.com  MasterCard  (NYSE: MA)  ist  ein  internationales Zahlungs‐  und  Technologieunternehmen.  Weltweit  zählen  über  22‘000  Finanzinstitute  zu  den  Kunden  von  MasterCard.  Die  Produktfamilie  umfasst  bekannte  Marken  wie  MasterCard®,  Maestro®,  Cirrus®  und  MasterCard®  PayPass™.  Das  MasterCard  Netzwerk  –  das  schnellste  Netzwerk  für  Zahlungsabwicklung der Welt – verarbeitet mehr als 23 Milliarden Transaktionen  im  Jahr  und verfügt über eine Kapazität von über 160 Millionen Transaktionen pro Stunde. Mehr Informationen finden  Sie unter: www.mastercard.com  PayPal  wurde  1998  gegründet  (Tochterunternehmen  von  eBay).  PayPal  ermöglicht  Privatpersonen  und  Unternehmen,  Online‐Zahlungen  sicher,  schnell  und  einfach  auszuführen und zu empfangen. PayPal baut auf der existierenden Finanzinfrastruktur  für Bankkonten und Kreditkarten auf und verwendet ein weltweit führendes, selbst entwickeltes System zur  Missbrauchsvorbeugung. PayPal zählt bereits nahezu 123 Millionen aktive Kundenkonten und steht Nutzern in  193 Märkten weltweit zur Verfügung. Mehr Informationen finden Sie unter: www.paypal.ch  Merchants erschliessen  sich mit den  sicheren und einfachen Zahlungsarten von  PostFinance  (PostFinance  Card  mit  der  Option  Alias  ideal  für  Merchants  mit  Multikanal Vertriebsmix und PostFinance E‐Finance) ein Potenzial von mehr als 3  Millionen Personen. PostFinance bietet dabei eine Zahlungsgarantie, einen  raschen Gutschriftseingang und  ein  vorteilhaftes  Micropayment  Pricing.  Für  Merchants  und  Shopper  steht  ein  7  ×  24‐Stunden‐Service  zur  Verfügung. Mehr Informationen finden Sie unter: www.postfinance.ch/e‐payment  UBS ist einer der führenden Kreditkartenherausgeber auf dem Schweizer Markt. Seinen  Kunden  bietet UBS  ein  vielseitiges Kreditkarten‐Sortiment  an. Dazu  zählen  attraktive  Zusatzleistungen,  ein  professioneller Kundenservice  und  langjähriges Know‐how. UBS  investiert  laufend  in  die  Sicherheit  und  Technologie  ihrer  Kartenprodukte.  Verlässlichkeit,  Diskretion  und  Vertrauen  sind  zentrale  Pfeiler  des  Kartenangebots  von  UBS.  Mehr  Informationen  finden  Sie  unter:  www.ubs.com/karten  Unic  ist  ein  führender  Anbieter  für  hochwertige  E‐Business‐Lösungen  in  Europa.  Für  E‐ Commerce, digitale Kommunikation und Collaboration bietet der E‐Business‐Dienstleister mit  Schweizer Wurzeln  integrierte Lösungen aus einer Hand. Dazu sind bei Unic die Kompetenzen  für Beratung, Kreation, Umsetzung und Betrieb  vereint. Neben dem Hauptsitz  in Zürich  führt  Unic Niederlassungen  in Bern, Karlsruhe, München und Wien. Ausgewählte Kunden sind Audi, Credit Suisse,  Die Schweizerische Post, Mammut, PKZ und SBB.  Mehr Informationen finden Sie unter: www.unic.com  VI  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Inhaltsverzeichnis  Geleitwort .............................................................................................................................................. III  Träger der Studie ..................................................................................................................................... V  Sponsoren .............................................................................................................................................. VI  Verzeichnis der Studienteilnehmer 2013 ............................................................................................... VIII  Management Summary .......................................................................................................................... IX  1  B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz .............................................................................. 1  1.1  Entwicklungen auf der Anbieterseite .................................................................................. 2  1.1.1  Kleinheit des Schweizer Marktes und Stellenwert ausländischer Anbieter ............ 3  1.1.2  Markenanbieter und E‐Commerce ........................................................................ 4  1.2  Kanalübergreifende Handelskonzepte ............................................................................... 6  1.3  Mobile ............................................................................................................................... 10  1.4  Geschäftskonzepte auf dem Prüfstand .............................................................................. 12  1.4.1  Geschäftskonzepterweiterungen .........................................................................14  1.4.2  Sortiment und Preise ........................................................................................... 15  1.4.3  Identität ............................................................................................................... 17  1.4.4  Social Media ....................................................................................................... 19  1.4.5  Zugang zu Kunden .............................................................................................. 22  1.4.6  Verbesserung der Leistungsfähigkeit .................................................................. 26  1.5  Branchenportrait Weinbranche ........................................................................................ 29  2  B2C‐E‐Commerce in den einzelnen Unternehmen .......................................................................32  2.1  Entwicklung des E‐Commerce in den einzelnen Unternehmen ..........................................32  2.2  Organisatorische Situation des E‐Commerce .................................................................... 33  2.3  Aktuelle Situation bei Multikanalanbietern ...................................................................... 34  2.4  Aktuelle Situation bei reinen E‐Commerce‐Anbietern ....................................................... 35  2.5  Beurteilung der Ertragssituation ....................................................................................... 36  2.6  Investieren oder Zurückbleiben? ....................................................................................... 37  2.7  Schwerpunkte der Weiterentwicklung des eigenen E‐Commerce im Jahr 2013 ..................38  3  Erwartungen für die Zukunft (für das Jahr 2018) .......................................................................... 39  3.1  Trends ...............................................................................................................................41  3.2  Beurteilung eines allgemeinen gesetzlichen Widerrufsrechts im E‐Commerce ................. 42  4  Studiendesign ............................................................................................................................. 43  4.1  Vorgehensweise bei der Datenerhebung .......................................................................... 43  4.2  Studienteilnehmer ........................................................................................................... 46  4.3  Auswertung und Präsentation der Analyseergebnisse ...................................................... 46  Autoren .................................................................................................................................................. 47  Anhang: Aufbau der Interviews .............................................................................................................. 48    © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  VII  E‐Commerce‐Report 2013  Verzeichnis der Studienteilnehmer 2013  Tab. 1: Mitglieder des E‐Commerce Leader Panels Schweiz 2013  Unternehmen  E‐Commerce‐Verantwortliche/r, Funktion  BLACKSOCKS SA  Samy Liechti, CEO  Brack Electronics AG  Markus Mahler, CEO  buch.ch AG  Ines Bohacek Rothenhäusler, Geschäftsführerin   CeDe‐Shop AG  Peter Bühler, CEO  coop@home (Coop Genossenschaft)  Philippe Huwyler, Leiter coop@home   Digitec AG  Marcel Dobler, CEO  eBay International AG  Armin E. Schmid, Head of EU Strategy  ebookers.ch (ebookers.com SA)  Matthias Thürer,   Marketing Director Austria, Germany, Switzerland  eboutic.ch SA  Arthur Dauchez, CEO  Ex Libris AG  Daniel Röthlin, CEO  FashionFriends AG  Peter Schüpbach, CEO  Flaschenpost Services AG  Dominic Blaesi, CEO und Mitgründer  Geschenkidee.ch GmbH  Patrick Strumpf, CEO  Goodshine AG (DeinDeal)  Amir Suissa, CEO  Hotelplan Suisse (MTCH AG)  Tim Bachmann, Director Dynamic Touroperating  Ifolor AG   Sven Betzold, Chief Research Officer  KOALA SA  Matthias Fröhlicher, Co‐founder and Director  Kuoni Reisen AG  Jeffrey Koenigs, Head of E‐Commerce  LeShop SA  Christian Wanner, CEO   Mövenpick Wein AG  Daniel Leber, Leiter Marketing und Kommunikation  Orell Füssli Buchhandlungs AG  Fabio Amato, Geschäftsführer  QoQa Services AG  Pascal Meyer, Direktor  Redcats Suisse SA  Antoine Thooris, Chief Operation Officer Switzerland,   Italy, Germany & Austria  ricardo.ch AG  Dr. Christian Kunz, CEO ricardo Group  Ringier Digital AG (Scout24 Schweiz)  Dr. Kilian Kämpfen, Chief Business Development  Schweizerische Bundesbahnen SBB   Patrick Comboeuf, Leiter E‐Business   Starticket AG  Peter Hürlimann, CEO   Steg Electronics AG  Reto Ambiel, CEO  Swiss International Air Lines AG  Dr. Janos Heé, Head of E‐Commerce  Ticketcorner AG  Andreas Angehrn, CEO  travelwindow AG  Simon Lehmann, CEO (ad interim)  TUI Suisse Ltd.  Erich Mühlemann,   Managing Director Marketing/Distribution  Weltbild Verlag GmbH  Rita Graf, Geschäftsführerin  Zattoo International AG  Bea Knecht, VR‐Präsidentin  VIII  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Management Summary  Der E‐Commerce‐Report 2013  ist das Ergebnis der fünften Durchführung einer umfassenden Erhebung  bei 34 marktprägenden E‐Commerce‐Anbietern mit Geschäftssitz in der Schweiz (Tab. 1). Als marktprä‐ gend bezeichnen wir Anbieter, die eines der drei folgenden Kriterien erfüllen: sie zeichnen sich durch ei‐ nen mehrjährigen Erfolgsausweis im E‐Commerce in ihrer Branche aus, sie sind ein branchenprägendes  Handelsunternehmen mit mehreren Vertriebskanälen und engagieren sich substanziell im E‐Commerce  oder sie sind durch eigene  Innovationen aufgefallen respektive übertragen als Early Adopters neue,  im  Ausland entwickelte Geschäftsmodelle auf die Schweiz. Mit 29 Studienteilnehmern wurde ein umfas‐ sendes persönliches  Interview geführt. Fünf weitere, die bei  früheren Durchführungen schon mündlich  befragt wurden,  füllten einen  schriftlichen Fragebogen aus  (zum Studiendesign vgl. Kapitel 4). Abb. 1  zeigt die Themenschwerpunkte dieses Reports, die  folgenden Abschnitte der Management Summary  fassen die wichtigsten Untersuchungsergebnisse zusammen.  Wachstumstrend weiterhin  intakt: E‐Commerce wächst  stärker  als  der Gesamtmarkt,  darin  sind  sich die Studienteilnehmer einig. Für die kommenden fünf Jahre geht eine deutliche Mehrheit weiterhin  von hohen Wachstumsraten aus, wobei deren Höhe etwas zurückhaltender eingeschätzt wird als in den  Vorjahren.  Favoriten in der Klemme: In den meisten Branchen steht der E‐Commerce in der Favoritenrolle und  die Studienteilnehmer wollen an dessen Wachstum partizipieren. Bei einigen kann man auch sagen, sie  müssen wachsen. Bei ihnen liegt die Ertragssituation nicht auf einem befriedigenden Niveau und die er‐ hofften Skaleneffekte erfordern höhere Volumen. Wachstum auf Firmenebene ist aber trotz der Markt‐ entwicklung eine grosse Herausforderung. Zum einen ist das Angebot in den vergangenen Jahren in vie‐ len Branchen deutlich  stärker gewachsen als die Nachfrage. Zum anderen  treten beim Feintuning der  Geschäftskonzepte grundsätzliche Herausforderungen zu Tage, die nicht leicht zu bewältigen sind:   • Reine E‐Commerce‐Anbieter können sich ganz auf ihren Kanal konzentrieren, sind schlanker und  flexibler als Multikanalanbieter. Auf der anderen Seite  ist es für sie schwieriger, sich  im Wettbewerb zu  differenzieren, z.B. gegenüber grossen Pure Playern aus dem Ausland. Es wird  immer schwieriger und  teurer, hochwertigen Traffic auf die eigene Seite zu holen. An den Kosten für den Aufbau neuer Online‐ marken  scheiterten  2012  mehrere  Versuche.  Markenanbieter  verweigern  oder  erschweren  in  einigen  Branchen den Zugang zu attraktiven Produkten. Beim Kundenservice sind aufgestellte Multikanalanbie‐ ter überlegen. Alternativen wie Gratis‐Rücksendungen zehren am Kostenvorteil. Durch ein hohes Wer‐ be‐ und Serviceniveau kommen einige Anbieter auf eine Kostenparität zum stationären Handel.  Wachstum des E-Commerce Dynamik Anbieterwelle im E-Commerce Multikanal Mobile Geschäftskonzept- Sortiment erweiterungen und Preise Geschäftskonzepte Identität auf dem Prüfstand Social Media Zugang zu Kunden AllgemeineLeistungsfähigkeit Investieren oder zurückbleiben?   Abb. 1: Themenschwerpunkte im E‐Commerce‐Report Schweiz 2013  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  IX  E‐Commerce‐Report 2013  • Multikanalanbieter können Kunden dort abholen, wo sie sich gerade befinden. Je nach Situation  verschiedene Kanalpräferenzen  zu bedienen  ist ein  toller Service,  insbesondere bei durchgängig  reali‐ sierten Cross‐Channel‐Lösungen. Die Offlinekanäle  schaffen Kundenkontakte, Vertrauen und Marken‐ wahrnehmung. Aber das geht  ins Geld. Bei Preisvergleichen  im  Internet sind Multikanalanbieter reinen  E‐Commerce‐Anbietern meist unterlegen. Eine nach Kanal unterschiedliche Preispolitik ist meist weder  auf Kunden‐ noch auf Anbieterseite eine sinnvolle Option. Zudem unterscheiden sich die Regeln für Sor‐ timentsgestaltung  und  Vermarktung  in  den  beiden  Kanälen  erheblich  –  kann  ein  Multikanalanbieter  wirklich beiden Kanälen gerecht werden? Komplexität bringt dieser Ansatz in jedem Fall mit sich.  • Multi‐Brand‐Anbieter – Konzerne mit Auftritten unter verschiedenen Marken – haben die Mög‐ lichkeit, Kanal‐, Sortiments‐ und Preisentscheidungen für jeden Brand individuell zu treffen und unterlie‐ gen nicht den Zwängen der Multikanalanbieter. Wenn E‐Commerce eigenständig organisiert ist, profitie‐ ren die Onlinemarken von der  flexiblen Weiterentwicklung des Geschäftskonzepts. Allerdings eröffnen  sich keine Synergien  im Marketing, die Kulturen wachsen nicht zusammen und das Know‐how diffun‐ diert nicht. Meistens funktionieren die Onlinekanäle wie Pure Player, sind damit aber ein Konkurrent der  Läden und erzielen aus ihrer Gruppenzugehörigkeit nicht alle möglichen Wettbewerbsvorteile.  Treiber der Dynamik: Die aktuelle Dynamik  im Schweizer E‐Commerce hat neben dem Wachstum  drei Treiber: Kanalübergreifende Handelskonzepte, Mobile und die Wettbewerbsverschärfung als Folge  der im letzten Jahr thematisierten Welle neuer E‐Commerce‐Anbieter und E‐Commerce‐Initiativen. Die  wichtigsten Erkenntnisse 2013 sind:  • Kanalübergreifende Handelskonzepte: Cross‐Channel‐Konzepte  sind  erweiterte Multikanalauf‐ stellungen und beziehen zunehmend auch Mobile und Social Media mit ein. Sie sehen vor, dass Kunden  verschiedene Phasen eines Einkaufs nahtlos auf beliebigen Kanälen durchführen können. Erste Erfah‐ rungen zeigen, dass Kunden Cross‐Channel‐Services sehr schnell annehmen. Einigen Händlern mit vielen  Verkaufsstellen scheint es zu gelingen, Onlinekunden in ihre Geschäfte zu holen und Services zu leisten,  die Pure Player nicht anbieten können. Allerdings  ist Cross‐Channel  im E‐Commerce‐Report 2013 das  Thema mit der grössten Diskrepanz zwischen positiven Erwartungen und konkreten Vorstellungen von  einer wirtschaftlichen Realisierbarkeit – eine klassische Hype‐Situation. Obwohl die Meinung dominiert,  dass  Cross‐Channel‐Angebote  in  fünf  Jahren  bei  Multikanalanbietern  Standard  sein  werden,  besteht  grosse Unsicherheit, ob die Mehrkosten einer Cross‐Channel‐Strategie durch ausreichende Mehrerträge  gedeckt werden können. Einige sehen Cross‐Channel als Notwendigkeit, um drohende Umsatzverluste  zu  vermeiden.  Neben  Rentabilitätsfragen  belasten  neu  aufflammende  Kanalkonflikte  und  steigende  Komplexität  die Realisierung  kanalübergreifender Handelskonzepte. Das Dilemma  ist Ausgangspunkt  für künftige Kanalinnovationen.  • Mobile: Aus den Erfahrungen mit mobilen Endgeräten wissen Anbieter heute, dass statische und  bewegte Nutzungen  zu unterscheiden  sind und wie die Argumentebilanz  für Mobilesites und Mobile‐ Apps aussieht. Parallel zum rapiden Anstieg der Mobile‐Nutzung reift die Erkenntnis, dass man nicht ein‐ fach das Web auf Mobile übertragen kann. Erste Anbieter haben Mobile‐spezifische Use Cases entwi‐ ckelt und umgesetzt. Einige sehen Mobile derzeit in seiner Entwicklung an dem Punkt, an dem das World  Wide Web etwa im Jahr 1997 war (damals gab es z.B. noch kein Google): eine explosionsartige Verbrei‐ tung zeichnet sich ab und die meisten Mobile‐Lösungen sind noch explorativer Natur. Abgesehen von  iTunes gibt es noch  keine Mobile‐Branchen‐Platzhirsche und  für wichtige Funktionen wie Suche oder  Werbung gibt  es weder Best Practice noch marktprägende Anbieter. Das Wettrennen um die besten  Plätze in der Mobile‐Welt ist neu eröffnet. Fast alle Studienteilnehmer sind entschlossen, hier ebenfalls  einen Platz zu besetzen und Kunden dort abzuholen.  • Entwicklungen auf der Anbieterseite: Der Zustrom neuer Anbieter scheint wieder abzunehmen.  Ausserdem gab es im Jahr 2012 mit Storyworld, etrips und Scoup drei spektakuläre Rückzüge. Der Auf‐ wand zur Etablierung neuer Onlinemarken darf wohl nicht unterschätzt werden. Trotzdem wirkt die Ein‐ trittswelle der vergangenen Jahre nach, denn all die Einsteiger wollen sich noch immer ins Spiel bringen.  Die Show hat ihnen allerdings Zalando gestohlen. Beinahe über Nacht hat Zalando eine beachtliche Po‐ sition im Schweizer Fashionmarkt erobert und man muss fürchten, dass das Beispiel Schule macht. Aus‐ ländische Anbieter werden weithin gegenüber Schweizern als überlegen angesehen. Das ist primär eine  Folge der Kleinheit des Schweizer Marktes.  X  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Investieren oder zurückbleiben? Die Dynamik und der Wettbewerb  im Onlinehandel sind so hoch,  dass es für die führenden Player eine grosse Herausforderung ist, vorne zu bleiben. Und für die Nachfol‐ ger schwierig, nach vorne zu kommen. Dementsprechend wird weiterhin viel investiert. Zwei Drittel der  Studienteilnehmer  investieren so viel sie können. Ein Dilemma gerade für die erste Generation Online‐ anbieter ist, dass die Investitionsphase scheinbar nie enden will. Im Hinblick auf die in naher Zukunft ab‐ sehbaren Anforderungen kann die Frage aufkommen, wie lange das noch so weiter geht. Kann und soll  man unter diesen Umständen weiter investieren oder allenfalls in Kauf nehmen, zurückzubleiben? Diese  Frage kann 2013 als Resümee der E‐Commerce‐Situation auf Anbieterseite angesehen werden.  Geschäftskonzepte auf dem Prüfstand: Weiteres Wachstum  im Blick überprüfen und optimieren  viele E‐Commerce‐Anbieter ihre Geschäftskonzepte. Zu den wichtigsten Themen gehören:  •  Geschäftskonzepterweiterungen  und  Sortimentserweiterungen:  Vor  allem  die  Kleinheit  des  Schweizer Marktes motiviert die Anbieter,  ihr Ertragspotenzial über  zusätzliche Sortimente oder Ser‐ vices auszuweiten. Gleichzeitig ist ein Trend zu Markenkonsolidierungen erkennbar.  • Schärfung der Identität: Den Gegenpol zur Sortimentserweiterung bildet die Schärfung der Iden‐ tität, denn nicht jeder kann alles verkaufen. Die Identität eines Anbieters ist wichtig für die Bereitschaft  der Kunden, einen Anbieter direkt anzusteuern oder aus mehreren Wettbewerbern auszuwählen.  • Social Media: Bei der Vermittlung ihrer Identität können Social Media einen Beitrag leisten. Als di‐ rekter Verkaufskanal eignen sie sich derzeit nicht, abgesehen von Veranstaltungstickets und Deals. Viele  Anbieter betreiben Social Media  eher  ambivalent  und wie  einen  Fremdkörper,  einige  lassen  es ganz.  Möglichst viele Freunde scheinen trotzdem fast alle Studienteilnehmer haben zu wollen.  • Zugang zu Kunden: Aufgrund des virtuellen Charakters des Onlinehandels muss ein Kontakt mit  potenziellen Kunden immer explizit hergestellt werden. Das wird Anfang 2013 allgemein als schwieriger  und teurer angesehen als in den Vorjahren. Eine immer noch bedeutender werdende Rolle nimmt dabei  Google ein. Suchmaschinenmarketing, Kampagnensteuerung und Conversion Optimierung stehen ganz  oben auf den To‐do‐Listen der Anbieter. Die Messung der Performance eines Werbemittels, die Quanti‐ fizierung des Wertes eines vermittelten Kontakts, die Gestaltung spezifischer Verkaufsaktionen und die  Optimierung all dieser Massnahmen sind ein eigenes Fachgebiet geworden.   • Allgemeine Verbesserung der Leistungsfähigkeit: Zur Identität eines Anbieters gehören auch die  Erfahrungen, die Kunden mit  ihm machen. Dabei ist das Leistungsniveau, das Kunden als normal anse‐ hen, in den letzten Jahren laufend angestiegen. Die Erwartungen an die Kommunikationsqualität, an die  Lieferung  und  an den Kundenservice  zu  erfüllen,  erfordert  eine  leistungsfähige Organisation. Die  an‐ spruchsvollsten Disziplinen  sind Logistik und  Informatik.  In der Logistik arbeiten die Unternehmen an  Verkürzungen der Lieferzeit. Gleichzeitig sind eine Reihe von Initiativen zu beobachten, die auf der letz‐ ten Meile Alternativen zur Heimlieferung schaffen.  In der  Informatik besteht ein hoher Druck aufgrund  permanenter Anpassungs‐ und Erweiterungsforderungen. In vielen Unternehmen gibt es Kapazitätseng‐ pässe, auch bei den externen Dienstleistern. Eigene  IT‐Kompetenz wird als wichtig beurteilt. Die Kom‐ plexität verschiedener Payment‐Lösungen wird überwiegend an spezialisierte Dienstleister ausgelagert.   Wichtigste Aktivitäten im Jahr 2013: 1. Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit, 2. Bessere Unter‐ stützung mobiler Endgeräte, 3. Ausbau des Produkt‐/Leistungsangebots, 4. Stärker performanceorien‐ tierter Einsatz der Werbemittel, 5. Verbesserung des Suchmaschinen‐Rankings (SEO)  Erwartungen für die Zukunft: Der Stellenwert des E‐Commerce wird weiterhin zunehmen. Dies so‐ wohl quantitativ, wobei das Wachstum  in den meisten Branchen noch von einer kleinen Basis ausgeht,  als  auch  qualitativ.  Denn  weiterhin  werden  neue  Handelsformen  und  Leistungsmerkmale  entwickelt.  Wichtigste Treiber auf Kundenseite sind das veränderte Kundenverhalten der Digital Natives, die allge‐ mein zunehmende Medienkompetenz sowie die Allgegenwart der Shoppingmöglichkeiten durch mobile  Endgeräte. Auf Anbieterseite  sind  es  die Suche  nach Differenzierungsmöglichkeiten  und  der Kosten‐ druck, der Automatisierung durch Self Services nahelegt. Die Mehrheit der Studienteilnehmer erwartet,  dass  Anbieter  Inhalte  und  Zeitpunkt  von  Kundenansprachen  zunehmend  mit  analytischen  CRM‐ Systemen steuern.  Immer mehr Angebote werden  Informationen zum aktuellen Standort des Nutzers  einbeziehen. Kunden werden die Übergabe bestellter Waren zeitlich und örtlich flexibler steuern können. © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  XI    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  1 B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Sportlich  betrachtet  wird  es  immer  aufre‐ gender.  Die  Preissumme  steigt  von  Jahr  zu  25 n=34 Jahr,  Medien  befeuern  die  junge  Disziplin.  20 Die  Sportler  sind  top  motiviert,  trainieren  hart,  entwickeln  Fantasie,  steigern das Leis‐ 15 26 tungsniveau  und  brechen  Rekorde  am  lau‐ 10 fenden  Band.  Nach  der  Einstiegswelle  der  15 vergangenen Jahre  lässt der Zustrom an No‐ 5 7 9 5 1 1 4 vizen  wieder  nach  –  die  Startgebühren  sind  0 00 stimme       stimme stimme stimme weiss       auch  dramatisch  gestiegen.  Dafür  ist  es  an  voll zu     eher zu   eher nicht zu  nicht zu            nicht       der  Zeit,  Einteilungen  nach  Leistungsfähig‐ Der E‐Commerce‐Umsatz wächst in unserer Branche stärker als der Gesamtmarkt. keit vorzunehmen. Amateure sind von Profis  E‐Commerce ist der einzige wachsende Kanal. zu  unterscheiden. Und  bei  den Profis  schaf‐ fen es in jeder Branche nur ganz wenige in die  Abb. 2: Der Stellenwert des E‐Commerce wächst weiterhin  A‐Liga.  In  der  Champions  League  haben  al‐ lerdings  auch  die  besten  Schweizer  Player  kaum eine Chance. Ausserdem gibt es Senio‐ „Die Verschiebung von Umsatz  zu online wird weitergehen,  der Strukturwandel ist ungebrochen.”  ren. Das sind Champions der Nullerjahre, die  Marcel Dobler, Digitec  von  Jüngeren  eingeholt  oder  anderweitig    überholt  werden.  Sie  werden  jetzt  Trainer  „Online  finden Sie  ein  breiteres Angebot,  tiefere Preise und  oder gründen neue Clubs.  einfaches Buchen, deshalb hat  sich E‐Commerce  in der Rei‐ sebranche durchgesetzt.”  Der Preissumme entspricht  im E‐Commerce  Matthias Thürer, ebookers.ch  das jährlich steigende Umsatzvolumen (Abb.  2),  zu dessen Entstehung  elektronische Netzwerke  einen  relevanten Beitrag  leisten  [1]. Beim Umfeld  handelt es sich überwiegend um Märkte mit konstanter oder schwach steigender Nachfrage, wobei sin‐ kende Preise in einigen Branchen nominal zu Marktschrumpfungen führen. Trotzdem steigt das Angebot  stärker als die Nachfrage (Abb. 3), sei es durch wachsende Verkaufsflächen im stationären Handel, sei es  durch  immer mehr Onlineanbieter mit  immer grösseren Sortimenten. Das Wachstum des E‐Commerce  geht eindeutig mit einem Verdrängungswettbewerb einher. Von diesem ist nicht nur der stationäre Han‐ del  betroffen,  auch  Onlinehändler  sind  vor  Stagnation  oder  Umsatzrückgängen  nicht  per se gefeit. Die Treiber und Auswirkungen  15 der aktuellen Entwicklung werden in den fol‐ n=34 genden Kapiteln der Situationsbeschreibung  10 ausführlich behandelt. Ausgangspunkt ist die  17 18 Dynamik  auf  der  Anbieterseite.  Nachdem  5 Zalando mit Pauken und Trompeten und bei‐ 9 6 nahe über Nacht eine beachtliche Position im  5 3 5 4 1 0 0 Schweizer  Fashionmarkt  eroberte,  werden  stimme         stimme stimme stimme weiss       voll zu     eher zu   eher nicht zu  nicht zu            nicht       auch die Folgen der Kleinheit des Schweizer  Das Angebot ist in den vergangenen 5 Jahren deutlich  Marktes  und  der  Stellenwert  ausländischer  stärker gewachsen als die Nachfrage. Anbieter  diskutiert.  Es  folgen  die  Themen  Unsere Branche ist von sinkenden Preisen betroffen. kanalübergreifende  Handelskonzepte  –  ein  Abb. 3: Rahmenbedingungen der E‐Commerce‐Entwicklung  erweiterter  Begriff  für  Multichannel  –  und  Mobile.  Die  hohe  Dynamik,  die  aus  diesen  drei  Themen  hervorgeht,  fordert  E‐Com‐ „Zurzeit ist die Dynamik auf der Anbieterseite grösser als bei  merce‐Anbieter  heraus.  Deren  Geschäfts‐ den Konsumenten.”  Samy Liechti, BLACKSOCKS   konzepte stehen auf dem Prüfstand und die  Bereiche  möglicher  Optimierungen  werden  ausführlich besprochen.   © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  1  E‐Commerce‐Report 2013  1.1 Entwicklungen auf der Anbieterseite  Die  im  letztjährigen  E‐Commerce‐Report  thematisierte Welle neuer Anbieter dürfte ih‐ „Ohne Rücksicht auf den Ertrag versuchen nun auch die gros‐ sen Late Follower, den Anschluss im E‐Commerce zu finden.”  ren Höhepunkt überschritten haben, obwohl  das Thema bei den Studienanbietern  immer  Reto Ambiel, Steg Electronics   noch von hoher Bedeutung  ist  (Abb. 4). Na‐ „Viele stationäre Händler kommen  ins  Internet, manche aus  turgemäss müssen sich neue Anbieter  in der  Verzweiflung, manche weil  jeder sagt, man sollte. Nicht alle  Anlaufzeit positionieren und ziehen dement‐ haben  eine  klare  Strategie  oder  genügend  Internet‐Budget  sprechend Aufmerksamkeit auf sich. Das ge‐ dazu.”  Rita Graf, Weltbild Verlag schieht in erster Linie über die Werbung (vgl.    Kapitel 1.4.5). Nebenwirkungen sind die Ver‐ „2012  hat  gezeigt,  dass Geschäftsmodelle wie  Zalando  er‐ teuerung  der  Werbemittel  und  Preis‐  oder  folgreich in die Schweiz importiert werden können.”  Leistungsversprechen,  die  die  bestehenden  Christian Kunz, ricardo.ch   Anbieter  unter  Druck  setzen.  Aber  ein  „Das Kopieren von guten Geschäftskonzepten ist ein eigenes  Markteintritt  in  diesen  Jahren  ist  sehr  an‐ Geschäftsfeld  geworden. Unsere Konkurrenz  kopiert  alles  –  spruchsvoll  – davon  zeugen  auch drei  spek‐ bis aufs Logo.”  takuläre  Rückzüge  im  Jahr  2012:  der  Buch‐ Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch   Discounter  Storyworld,  eine  Orell‐Füssli‐ „Wir  haben  Freude  daran,  uns  zu  verändern  und weiterzu‐ Tochter, wurde nach gut zwei Jahren aufge‐ entwickeln.”  geben, das Onlinereisebüro etrips (TUI Suis‐ Marcel Dobler, Digitec und Galaxus   se und Ringier Schweiz) nach einem Jahr und  „Man muss anders sein! Wir haben viele Ideen und eine lange  die  Live‐Shopping‐Plattform  Scoup  (Tame‐ Liste mit Geschäftsideen, die wir noch verfolgen könnten.”  dia) nach einem halben Jahr. In allen drei Fäl‐ Pascal Meyer, QoQa Services  len versuchten Konzerne, die um ein Vielfa‐ ches älter sind als das World Wide Web, bekannte Internet‐Geschäftsmodelle zu multiplizieren. Geht das  noch? Pascal Meyer, Gründer und CEO von QoQa Services, die beinahe im Jahrestakt neue Plattformen  lancieren, sagt kurzerhand „Onlineshops sind tot“ und meint das blosse Multiplizieren bekannter On‐ linekonzepte. In den Interviews fällt bei der Besprechung erfolgversprechender Neugründungen – deren  Scheitern natürlich  jeden Tag möglich  ist – als einzige Konstante auf, dass es sich um Persönlichkeits‐ getriebene Unternehmen handelt und nicht um Konzern‐Konstruktionen. Und die Macher sind ziemlich  jung, die kleine bis grosse Start‐ups wie Koala oder Flaschenpost, Galaxus, AirBnB oder Zalando voran‐ treiben. Sie haben an irgendeiner Stelle eine fixe Idee, die sie konsequent verfolgen, die ihnen Identität  gibt und die für die Zielgruppe einen relevanten Unterschied ausmacht. Neben der Authentizität verfü‐ gen sie über ein Kompetenzprofil, zu dem Agilität (und Ausprobieren), Kommunikationsvermögen (ein‐ schliesslich Onlinetools), Faktenorientierung (mit Kennzahlen) und Kostenbewusstsein (oder dessen Ge‐ genteil: Think Big!) gehören. Im Bereich der sehr fokussierten Shops für ganz spezifische Zielgruppen –  man könnte auch vom Long Tail der Onlineanbieter sprechen – ist der Gründungsboom ungebrochen.   Die Dominanz einiger weniger E‐Commerce‐ Anbieter im Onlinebusiness wächst. 13 15 5 1 Es gibt immer mehr  B2C‐E‐Commerce‐Anbieter. 13 9 7 5 Neue E‐Commerce‐Anbieter verstehen es, Kaufkraft auf sich umzulenken. 5 13 8 6 n = 34, 34, 32 © 2013 FHNW stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu   Abb. 4: Aktuelle Entwicklungen auf der Anbieterseite im E‐Commerce    2  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Besonders beeindruckt zeigten sich die Studienteilnehmer von  15 der Radikalität des Markteintritts  von Zalando  in die Schweiz  n=34 ab Oktober  2011. Kann man mit  genug Geld  jeden Markt  er‐ 10 obern (Abb. 5)? Nach anfänglichen Zweifeln glauben zwischen‐ 16 zeitlich  Einige,  dass  die  Rechnung  in  der  Schweiz  aufgehen  5 11 5 2 kann. Dafür gibt es gute Argumente: Zalando nutzt das hohe  Schweizer Preisniveau und verkauft nicht über den Preis. Dabei  0 stimme     stimme stimme stimme wird die Ware im Ausland in für helvetische Massstäbe giganti‐ voll zu      eher zu        eher         nicht zu nicht zu schem  Volumen  eingekauft,  eine  sehr  hohe  Marge  sollte  die   Mit einem genügend hohen Werbe‐ budget kann sich jedes Unternehmen  Folge  sein.  Die  Strukturkosten  dürften  für  den  zusätzlichen  unter den Top‐Drei‐E‐Commerce‐ Schweizer  Markt  nur  mässig  gestiegen  sein,  so  dass  aus  der  Anbietern einer Branche positionieren  Marge  nicht  viel mehr  als  die Werbe‐  und  Logistikkosten  ge‐ (alles Übrige state‐of‐the‐art). deckt werden müssen. Aus  all  diesen Gründen  kann mit  dem  Abb. 5: Werbebudget bei Einsteigern  bereits erreichten, hohen Volumen auch bei einer hohen Retou‐ renquote  noch  etwas  übrig  bleiben.  „Radikalität  im  Ansatz  wird belohnt“, meint Christian Kunz von ricardo, langfristige Marketingausgaben müsse man durchste‐ hen. Finanzielle Mittel scheinen bei kapitalmarktgetriebenen,  jungen Unternehmen  ja  trotz des hohen  Risikos ausreichend zur Verfügung zu stehen.  Was soll dem ein bestehendes Unternehmen  „Wenn Zalando es schafft, die Schweizer mit teuren Angebo‐ entgegensetzen, das  seine  Investitionen pri‐ ten  zu  ködern, werden  schon bald viele andere das Gleiche  mär aus dem Gewinn der Vorjahre  finanzie‐ versuchen.”  ren muss?   Armin E. Schmid, eBay International   Zalando  beschäftigt  keineswegs  nur  die  „Wenn Game Changer wie Zalando neue Standards setzen,  Schweizer Modebranche. Das Muster könnte  hat das auch Einfluss auf unserere Branche.”  Schule machen und  steht  für drei Dilemma‐ Dominic Blaesi, Flaschenpost Services   ta, in denen sich Schweizer Anbieter wieder‐ „Grosse Anbieter  setzen  z.B. mit Gratis‐Rücksendung Stan‐ finden:  Erstens  gibt  es  für  hiesige  Anbieter  dards, die die Erwartungshaltung der Kunden verändern. Das  keine  vergleichbaren  Finanzierungsformen,  schafft Anpassungsdruck.”  Samy Liechti, BLACKSOCKS   zweitens  wecken  kapitalmarktgetriebene    Anbieter  neue,  teure  Kundenerwartungen  „Die  Kundenerwartungen  sind  nun  sehr  hoch,  auch  durch  und drittens ist eine vergleichbare Erfolgsge‐ Anbieter  wie  Zalando,  die  keine  Not  haben,  profitabel  zu  schichte aus der Schweiz heraus wahrschein‐ sein.”  Christian Kunz, ricardo.ch  lich nicht möglich.   1.1.1 Kleinheit des Schweizer Marktes und Stellenwert ausländischer Anbieter  Die Kleinheit des Schweizer Marktes ist eines  der schmerzlichen Learnings, die sich 2012 in  „Durch die ausländischen Anbieter wird es  jetzt richtig kom‐ der Onlinebranche manifestierten – und zwar  petitiv.”  Samy Liechti, BLACKSOCKS  unabhängig  von  ausländischen  Wettbewer‐   bern.  Insbesondere  die  Late  Follower,  z.B.  „Das  Preisniveau  ausländischer  Anbieter  ist  mit  Schweizer  aus der Modebranche, die ihr Onlinebusiness  Kostenstrukturen unerreichbar.”  Daniel Röthlin, Ex Libris  in kurzer Zeit von Null auf Hundert aus dem    Boden  stampfen  wollen,  merken,  wie  hoch  „Rein  schweizerische  Firmen  sind,  auch  wenn  sie  in  der  die  Anforderungen  bereits  sind  und  welche  Schweiz gross sind, zu klein, um sich im Wettbewerb mit den  beträchtlichen  Anforderungen  an  Know‐ globalen Spielmachern zu behaupten.”  how,  Organisation  und  Kapital  damit  ver‐ Rita Graf, Weltbild Verlag    bunden  sind.  Wenn  dem  dann  einige  Jahre  „Ein  wirklich  grosser  E‐Commerce‐Anbieter  nur  für  die  lang nur ein Umsatz in einstelliger Millionen‐ Schweiz ist nicht möglich, dafür sind die Kosten im Vergleich  höhe  gegenübergestellt  werden  kann,  weil  zum Marktpotenzial zu hoch.”  Marketing à la Zalando zu teuer ist, dauert es  Studienteilnehmer   lange, bis  sich das amortisiert – wenn über‐ „Die Eintrittsbarrieren in den Schweizer Markt sind hoch.”  haupt.  Die  im  E‐Business  typischen  hohen  Andreas Angehrn, Ticketcorner  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  3  E‐Commerce‐Report 2013  Initialinvestitionen  bewirken  bei  steigenden Auftragszahlen  zwar  hohe  Skaleneffekte,  aber  eben  nur,  wenn der Markt dieses Wachstum auch hergibt. Ob man einen professionellen Onlineshop mit Back‐end  und Logistik für den Schweizer oder den deutschen Markt aufbaut, macht bei den Kosten keinen so gros‐ sen Unterschied, beim Ertragspotenzial aber schon.   Hinzu  kommen  Nachteile  im  Einkauf.  Es  ist  hinlänglich  be‐ 14 kannt, dass  in der Schweiz Vieles teurer  ist und dass Hersteller  12 ihre  höhere  Marge  nicht  freiwillig  aufgeben.  Dabei  haben  n=3310 Schweizer  Händler  aufgrund  des  niedrigen  Mengenvolumens  8 eine schlechte Verhandlungsposition, jedenfalls eine schlechte‐ 136 11 re als vergleichbare deutsche oder europäisch aufgestellte An‐ 4 bieter wie z.B. La Redoute (Redcats Group). In der Reisebranche  6 2 kann  ein Global Player  vor Ort mit  den  jeweiligen  Fluggesell‐ 3 0 schaften verhandeln und manchmal exklusive Tarife vereinba‐ sinken        gleich         etwas         stark  bleiben      steigen      steigen ren. Ein Schweizer Veranstalter mit seinem niedrigen Volumen   Wie wird sich der Marktanteil aus‐ kann das nicht. Unter diesen Voraussetzungen  ist es nicht ver‐ ländischer E‐Commerce‐Anbieter in  wunderlich,  dass  Schweizer  Händler  nicht  nennenswert  ins  Ihrer Branche in den nächsten Jahren entwickeln? Ausland  expandieren.  Dort  wartet  ohnehin  niemand  auf  sie:  Neue Geschäftskonzepte werden  in aller Regel  in Deutschland  Abb. 6: Erwartete Entwicklung ausländi‐ früher entwickelt und ausgerollt als in der Schweiz [2].   scher Anbieter in der Schweiz  Nachdem nicht nur Urgestein Amazon, sondern auch Newcomer Zalando demonstriert haben, dass die  Schweiz trotz einiger Markteintrittsbarrieren keine uneinnehmbare Festung ist, beginnt der Wettbewerb  im  Schweizer  E‐Commerce  zu  einem  David‐gegen‐Goliath‐Spiel  zu  werden:  national  aufgestellte  Schweizer  Anbieter  gegen  international  aufgestellte  ausländische  Anbieter.  Etwa  die  Hälfte  der  Stu‐ dienteilnehmer glaubt deshalb, dass der Marktanteil ausländischer Player  in der Schweiz  in den kom‐ menden Jahren steigen wird (Abb. 6), wobei die Beurteilung vor allem von der Branche abhängt. Die drei  Personen, die einen  rückläufigen Anteil erwarten, sind etwas vereinfacht gesagt der Meinung, dass es  Schweizer Anbietern dank hoher Kompetenz mit etwas Verzögerung doch gelingt, sich mit einem guten  Preis‐Leistungs‐Verhältnis,  sehr  hoher  Serviceorientierung  und  Swissness  zu  behaupten.  Der  Schutz  durch die Grenzen zur Europäischen Union spielt allerdings auch eine wesentliche Rolle.  Obwohl  keine  direkt  vergleichbaren  Zahlen  „Das E‐Commerce‐Wachstum  in der Schweiz  ist derzeit ge‐ verfügbar  sind,  wird  derzeit  in  der  Online‐ ringer  als  in UK  oder Deutschland, weil  die  grossen  Player  noch nicht hier sind.”  branche  allgemein  angenommen,  dass  Christian Kunz, ricardo.ch  E‐Commerce  in  der  Schweiz  schwächer  wächst als zum Beispiel im nördlichen Nach‐ barland. Die zuvor angeführten Argumente könnten auch dafür eine Erklärung sein: Aufgrund der Klein‐ heit des Schweizer Marktes können Schweizer Anbieter nicht im gleichen Mass investieren wie ausländi‐ sche und erreichen deshalb nicht das gleiche Leistungsniveau. Die Kostenvorteile eines deutschen An‐ bieters  in  der Schweiz  gelten  umgekehrt  nicht.  In  der Schweiz  ist  auch  keine  einzelne  E‐Commerce‐ Marke so etabliert wie etwa Amazon in Deutschland. Das insgesamt geringere Engagement führt hierzu‐ lande zu einer schwächeren Entwicklung des Onlinehandels.  10 1.1.2 Markenanbieter und E‐Commerce   n=29 8 Zu den Einsteigern in den E‐Commerce gehören auch Hersteller  6 und Markenanbieter. Aus Angst  vor Kanalkonflikten mit  dem  104 9 6 Handel war Direktvertrieb  in der Vergangenheit  tabu, das  ist  4 vorbei. Auf der anderen Seite kämpfen Markenanbieter um die  2 Aufrechterhaltung der Kontrolle über die Distributionswege.  0 stimme     stimme stimme stimme Das  ist  nicht  einfach,  denn  das  Kartellgesetz  setzt  ihnen  voll zu      eher zu        eher         nicht zu nicht zu Schranken und  smarte Onlinehändler schaffen es doch  immer   Hersteller / Markenanbieter ver‐ wieder,  an Ware  zu  kommen.  In der Distributionskette  findet  kaufen via E‐Commerce zunehmend  ein regelrechtes Gezerre statt.  direkt an Endkunden. Abb. 7: Zunehmende Direktverkäufe  4  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Jeder  Markenanbieter,  jeder  Verlag,  jeder  Anbieter  von Reiseleistungen  und  so weiter  „Das Markenerlebnis ist wichtiger geworden als das Marken‐ versprechen,  deshalb  wollen  Markenanbieter  stationär  und  benötigt  einen  Webauftritt,  um  über  sein  online auch eigene Shops haben.”  Angebot zu informieren und um seine Marke  Samy Liechti, BLACKSOCKS  zu  inszenieren.  Was  liegt  näher,  als  dann    auch  gleich  direkt  online  zu  verkaufen  –  „Direktverkäufe von Markenanbietern werden weiter zuneh‐ rund  zwei Drittel der Studienteilnehmer be‐ men.”  Studienteilnehmer  stätigen diesen Trend  (Abb. 7). Das  ist aller‐   dings  viel  schwieriger,  als  es  sich  im  ersten  „Ein  hoher  Preisdruck  resultiert  auch  aus  Direktverkäufen,  Moment anhört, denn Logistik, Service, Mar‐ weil die natürlich günstiger anbieten können, z.B. Airlines.”  keting  und  Rechtsbestimmungen  entfalten  Matthias Thürer, ebookers.ch    gerade  im  internationalen Handel  ihre  volle  „Einige Markenanbieter sind derzeit dabei, in ihrer Distributi‐ Komplexität. Abgesehen von der Reisebran‐ onskette Geschirr zu zerschlagen.”  che,  in der die Konkurrenz unverblümt  aus‐ Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch  getragen  wird,  scheint  es  sich  als  Usance   „Offline Retailer müssen sich extrem anpassen. Aber Brands  herausgebildet zu haben, dass  im Direktver‐ brauchen den Retail weiterhin als wichtigsten Absatzkanal,  trieb  die  empfohlenen  Verkaufspreise  ver‐ obwohl  sie auch den direkten Kontakt  zu Konsumenten  su‐ langt  werden,  so  dass  die  Markenanbieter  chen,  um Kunden  besser  zu  verstehen  und Margen  zu  hal‐ selbst  zu  den  teureren  Anbietern  gehören.  ten.”  Armin E. Schmid, eBay International  So könnte man  sich als Händler einfach mit    den  neuen Verhältnissen  abfinden, wäre  da  „Für Hersteller  ist  es  ein wichtiger Unterschied, ob man  ein  nicht  Google.  Webshops  brauchen  nun  ein‐ Fachhändler oder ein Box‐Mover ist.”  mal Google als Zubringer von  Interessenten  Markus Mahler, Brack Electronics  (vgl. Kapitel  1.4.5): Beim  Schalten  von Ad‐  „Bei Markenprodukten sind die Hersteller die grössten Brem‐ words geraten die verschiedenen Distributi‐ ser: E‐Commerce‐Anbieter  kommen nicht  an die Ware  oder  onsstufen  in direkte Konkurrenz und treiben  nur zu sehr schlechten Bedingungen.”  sich  gegenseitig  die  Kosten  hoch.  Auch  bei  Studienteilnehmer    der Beziehungspflege kann man sich  ins Ge‐ „Die Bemühungen der Hersteller, die Kontrolle über die Dis‐ hege  kommen,  der  direkte  Kundenkontakt  tributionswege zu behalten, sind zum Teil mit einer massiven  ist ja eines der Ziele der Markenanbieter.   Verkomplizierung des Geschäfts verbunden.”  Als  verkürzter  Vertriebskanal  für  Hersteller  Reto Ambiel, Steg Electronics  empfehlen  sich  auch  Flash‐Sales‐Anbieter:  ihre Abverkäufe sind zeitlich  limitiert, mit hohen Rabatten und spurenlos, da  in Google nicht  indexiert.  Zwar handelt es sich in der Regel um Warenüberbestände, einige Anbieter bemühen sich aber auch um  reguläre Produkte, z.B. bei Produkteinführungen, und bieten auch Serviceleistungen für Endkunden an.   Langfristig wichtiger als Abverkaufsmöglichkeiten sind  für den Markenwert die Markenerlebnisse, die  Kunden im Lebenszyklus eines Markenprodukts haben. Hier spielte der Händler in der Vergangenheit die  zentrale Rolle, da er Produkte ausstellt, Kunden berät und so weiter. Mit dem Internet und seinen Preis‐ vergleichsmöglichkeiten haben  sich allerdings  rein preisorientierte E‐Commerce‐Anbieter etabliert,  so  genannte Box‐Mover, die  keinerlei Dienstleistungen anbieten. Es  ist ohnehin nicht einfach,  als  reiner  Onlineanbieter zu einem Ladengeschäft ebenbürtige Dienstleistungen zu erbringen, so dass viele Her‐ steller versucht haben, den Onlinevertrieb gänzlich zu unterbinden. Dabei geht es auch darum, die Ser‐ vice‐leistenden stationären Händler zu schützen, da diese gegenüber Box‐Movern einen Kostennachteil  haben und der Markenanbieter kein  Interesse an  ihrem Verschwinden haben kann. Eine pauschale Un‐ terbindung des Onlinehandels ist allerdings in der Regel gesetzlich nicht zulässig. In vielen Fällen schaf‐ fen es Onlineanbieter auch ohne Unterstützung der offiziellen Distributionskette, an die Ware zu kom‐ men, sei es durch Grauimporte oder  im Konzernverbund mit ausländischen oder stationären Schwes‐ tergesellschaften.  In der Folge gibt es seit einigen Jahren einen Wettlauf um Kontrolle und Umgehung.  Ein auf Herstellerseite zunehmend genutztes Instrument ist, Händlern generell nur marginale Basismar‐ gen  zu gewähren und den eigentlichen Verdienst an bedingte Rückvergütungen  zu koppeln. Auf der  Seite der Onlinehändler ist bei einigen Anbietern eine Serviceoffensive zu beobachten. Diese wollen ihre  Fachhandelskompetenz beweisen und das Vertrauen der Markenanbieter gewinnen, um gefragte Mar‐ kenprodukte zu guten Konditionen auch für den Onlinevertrieb zu erhalten – im Idealfall sogar exklusiv.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  5  E‐Commerce‐Report 2013  1.2 Kanalübergreifende Handelskonzepte  Ein  Hot‐Topic‐Dauerbrenner  im  Schweizer  E‐Commerce  sind  kanalübergreifende  Han‐ „Mail‐Order  ist  bei Weltbild  der  Leitkanal.  85%  der Bestel‐ lungen kommen über das  Internet, den Rest betrachten wir  delskonzepte  (Tab.  2).  Die  begriffliche  Ver‐ nicht mehr als Kanal.”  schiebung deutet an, dass sich das Verständ‐ Rita Graf, Weltbild Verlag  nis wandelt. Eine Multikanalaufstellung be‐   sagt zunächst lediglich, dass ein Anbieter für  „Die  erste Generation Onlineshops  stationärer Händler war eher zur Dekoration.”  das  gleiche  Sortiment  mehrere  Verkaufska‐ Matthias Fröhlicher, KOALA  näle nebeneinander betreibt. Damit hat der  Versandhandel ab Mitte der 1990er  Jahre begonnen. Rund 15  Jahre  später  sind die Verhältnisse aller‐ dings auf den Kopf gestellt: das Mail‐Order‐Business ist heute als eine Sonderform des E‐Commerce an‐ zusehen. Dass ein Anbieter mit Katalogen, Filialen und Onlineshop gleich drei Kanäle parallel bedient,  wie Weltbild seit 1997, war noch vor fünf Jahren ungewöhnlich.   Der stationäre Handel sah E‐Commerce  lange als Teil des Versandhandels an. Wer modern sein wollte,  schaltete zwar einen Onlineshop auf, setzte sich mit den Gesetzmässigkeiten des neuen Kanals aber we‐ nig auseinander und wollte ohnehin seine Läden nicht kannibalisieren. Dieser passive Ansatz, der davon  ausgeht, dass Kunden weitgehend von allein auf den Onlineshop des Anbieters kommen, mag einige  Kanalverlagerungen  auffangen,  die  ansonsten  anderen Onlineanbietern  zugefallen wären.  Er  ist  aber  kein erfolgreicher Weg, wenn man mit E‐Commerce wachsen will. Beim Wachstum im Onlinehandel ha‐ ben bisher vor allem Pure Player die Nase vorn.   Tab. 2: Beurteilung von Multikanalkonzepten in der Studienreihe E‐Commerce‐Report Schweiz  Jahr  Vorherrschende Beurteilung von Multikanalkonzepten  2009  Das Lager der Multikanalanbieter teilt sich noch etwa hälftig in eine Gruppe, die online ei‐ ne Wachstumsstrategie verfolgt und dabei eine Kannibalisierung anderer Kanäle  in Kauf  nimmt, und eine zweite Gruppe, die es mit einer ausgewogenen Mehrkanalstrategie ver‐ sucht, den Onlineshop als ergänzenden Servicekanal versteht und eine  interne Konkur‐ renzierung vermeiden will. Aus dem Consumer‐Electronics‐Handel wird bereits berichtet,  dass viele Kunden online bestellte Waren gerne in einer Filiale abholen.  2010  Anbieter mit der ausgewogenen Mehrkanalstrategie mussten erfahren, dass  ihnen reine  E‐Commerce‐Wettbewerber  Marktanteile  abnehmen,  wenn  sie  selbst  den  Onlinekanal  nur halbherzig vorantreiben. Es  findet ein Umdenken  statt, E‐Commerce wird gestärkt.  Samy  Liechti  von  BLACKSOCKS  prognostiziert:  „Der  Cross‐Channel‐Verkauf  wird  bei  Multichannel‐Anbietern zum Standard, die Zuordnung des Kanals zum Kauf wird schwie‐ riger.“  2011  Traditionelle Anbieter  sind  entschlossen,  ihre Defizite  im  E‐Commerce  aufzuholen  und  reinen  Pure  Playern  ihre  bestehenden  Stärken  entgegenzustellen:  etablierte  Marken,  Cross‐Channel‐Potenziale und grosse Einkaufsvolumina. Zwei Drittel der Studienteilneh‐ mer sind der Meinung, dass Cross‐Channel‐Angebote stark an Bedeutung gewinnen wer‐ den. Allerdings: „Der grösste, schier unüberwindbar erscheinende Nachteil von Multika‐ nalanbietern  ist, dass sie meist überhaupt nicht auf E‐Commerce ausgerichtet sind. Das  gilt in erster Linie mental, aber auch für die Infrastruktur und Organisation.“ [3]  2012  Multichannel ist das Buzzword bei E‐Commerce‐Profis. Treiber ist der stationäre Handel,  der seine Bekanntheit und  lokale Präsenz in den Ring wirft. Cross‐Channel‐Services wer‐ den  von Kunden  gerne  angenommen,  sie  einzurichten  ist  für Händler  allerdings  „nicht  ganz  einfach“.  Für  die Zukunft wird Multikanalangeboten  eine  hohe Bedeutung  beige‐ messen.  Ob  Cross‐Channel‐Services  als  Kern  einer  Onlinestrategie  stationärer  Händler  ausreichen, wird von manchen Studienteilnehmern bezweifelt.  6  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Immer mehr Kunden erwarten in unserer Branche von einem Anbieter, 19 6 2 5 1 auf mehreren Kanälen für sie da zu sein. Die mobile Internetnutzung ist ein starker Treiber für Cross‐Channel‐Konzepte. 18 6 5 1 2 Mehrkanal‐Anbieter verstärken ihre Anstrengungen im E‐Commerce 11 13 5 3 überproportional zu anderen Kanälen. In unserer Branche spielen Soziale Medien vor einem Kauf oder in der Beeinflussung Dritter 10 11 9 3 nach einem Kauf eine bedeutende Rolle. Ursprünglich reine Onlineanbieter engagieren 2 9 8 12 sich immer stärker in Offlinekanälen. 1 In unserer Branche sind Soziale Medien dabei, sich zu einem vollwertigen Transaktionskanal 2 3 12 16 zu entwickeln. n = 32/33 © 2013 FHNW stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu weiss nicht   Abb. 8: Beurteilungen zu kanalübergreifenden Handelskonzepten  Traditionelle Retailer, die den Einstieg  in den Onlinehandel unter einer anderen Marke erprobten oder  bereits  etablierte Pure Player  kauften, waren mit  einer Multi‐Brand‐Strategie  zunächst  erfolgreicher  (Hotelplan:  travel.ch, Migros: LeShop).  Insbesondere wenn E‐Commerce organisatorisch eigenständig  war, konnten diese Onlineshops ihr Geschäftskonzept mit hoher Dynamik nach Trial and Error sukzessi‐ ve ausreifen und umfassendes Know‐how aufbauen. Eine kanalübergreifende Abstimmung von Produk‐ ten und Preisen oder eine Rücksichtnahme bei Kampagnen war nicht erforderlich. Allerdings eröffnen  diese Konzepte keine Synergien  im Marketing, die Kulturen wachsen nicht zusammen und das Know‐ how diffundiert nicht. Im besten Fall funktionieren diese Onlinekanäle wie Pure Player, sind damit aber  ein Konkurrent der Läden und erzielen aus ihrer Gruppenzugehörigkeit nur geringe Vorteile im Wettbe‐ werb, z.B. gegenüber grossen ausländischen Pure Playern. Es entstehen keine Multikanalunternehmen.  Seit 2011 erfährt die Multikanalstrategie bei  Retailern mit vielen Filialen ein Revival (Abb.  „Ich glaube, dass bei jedem zweiten Kauf bei uns mehr als ein  8).  Das  zentrale  Instrument  zur  Schaffung  Kanal involviert ist.”  Reto Ambiel, Steg Electronics  von  Mehrwert  und  zur  Differenzierung  ge‐   genüber  reinen  Onlineanbietern  heisst  „Mit Filialabholungen von online bestellten Artikeln konnten  Cross‐Channel‐Services. Die etablierte Han‐ wir den Kundenabfluss vom Laden ins Internet reduzieren.”  delsmarke  soll  kanalübergreifend  genutzt  Fabio Amato, Orell Füssli Buchhandlungen    und  eine  Verbindung  zwischen  offline  und  „Ein Teil der Bevölkerung braucht den persönlichen Kontakt  online hergestellt werden. Man weiss ja, dass  und wird auch in fünf Jahren noch telefonisch bestellen.”  ein Kauf  je nach Art des Geschäfts vom ers‐ Antoine Thooris, Redcats Suisse  ten  Anregungsimpuls  bis  zu  After‐Sale‐   Bedürfnissen  aus  einer  Reihe  von  Teilvor‐ „Mobile eröffnet ein Potential, das Zusammenspiel zwischen  gängen bestehen kann, die zeitlich nicht zu‐ Online und physischen Kanälen neu zu definieren.”  sammenhängen  und  auf  verschiedenen  Ka‐ Kilian Kämpfen, Ringier Digital   nälen  stattfinden  können.  Ein  Cross‐ „Das Smartphone ist das Bindeglied zwischen unseren Reise‐ Channel‐Konzept sieht vor, dass Kunden die  büros und Online.”  verschiedenen  Transaktionsphasen  eines  Tim Bachmann, Hotelplan Suisse  Kaufs  nahtlos  auf  beliebigen  Kanälen  durchführen können. Erfahrungen zeigen, dass Kunden Cross‐Channel‐Services sehr schnell und quanti‐ tativ  in hohem Umfang  annehmen,  zum Beispiel die Abholung online bestellter Ware  in  einer Filiale,  selbst bei  versandkostenfreier Heimlieferung. Mit Cross‐Channel‐Services gelingt es, Onlinekunden  in  die Geschäfte zu holen und Services anzubieten, die Pure Player nicht bieten können.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  7  E‐Commerce‐Report 2013  Die  Weiterentwicklung  des  Verständnisses  News- von Multichannel  im  Jahr 2012 kann  in  zwei  letter Themenbereichen  zusammengefasst  wer‐ Social Mobile- Media Apps den. Der eine bezieht sich auf das Kanalport‐Online folio  in  Multikanalkonzepten  (Abb.  9).  Ein  Contact‐Center  resp.  einen  guten  Kunden‐ Tradit. Mobile Website Website support  betrachten  heute  auch  die  meisten  Onlineanbieter  als  wichtigen  Kanal.  Beim  Contact-Center Verkaufs- E‐Commerce  primär  um  Support  zu  leisten,  und Fragen zu beantworten und Feedback zu er‐ Mail-Order geschäfte halten, bei Mail‐Order‐Kommunikation auch,  um Bestellungen anzunehmen. Dabei werden  die  Kommunikationsmittel  Telefon,  E‐Mail  Abb. 9: Aktuelles Kanalportfolio in Multikanalkonzepten  und  zunehmend  Social  Media  (eingehende  Anfragen)  unterstützt.  Ausserdem  wird  in‐ nerhalb des Onlinebereichs differenziert resp. die Bandbreite der einbezogenen Plattformen erweitert  (Abb. 9). Auf die zunehmende Verbreitung mobiler Endgeräte  reagieren  führende Anbieter mit mobil‐ optimierten Lösungen (vgl. Kapitel 1.3). Diese beginnen sich zunehmend von den klassischen Webseiten  und Onlineshops zu unterscheiden und zielen  fokussierter auf Mobile‐spezifische Use Cases ab. Zwar  sind  die  zugrunde  liegenden  Daten  und  Basisfunktionen  grösstenteils  identisch,  aber  die  Zielgruppe  muss  spezifisch abgeholt werden und hat  in den  jeweiligen Sessions unterschiedliche Anforderungen.  Gleiches gilt für die Kommunikation via Newsletter und Social Media, die als Anregungskanäle ebenfalls  Teil eines umfassenden Multikanalkonzepts sind.  Der zweite grosse Themenbereich der aktuellen Multikanaldiskussion sind dessen Erfolgsaussichten, ein  Disput, der so alt ist wie das Thema selbst. Abb. 10 zeigt, dass Pure Player und Multikanalanbieter wei‐ terhin konträre Auffassungen zur Wettbewerbsfähigkeit haben.  10 Nachdem Multikanalanbieter  2012  ein  Stimmungshoch  erleb‐ n=15 Nur ten,  das  durch  die  positiven  Kundenreaktionen  auf  Cross‐ 8 Pure Player  Channel‐Services ausgelöst wurde,  rücken derzeit die Schwie‐ 6 rigkeiten wieder mehr ins Bewusstsein. Diese kommen aus drei  9 Bereichen:  4 2 5 1. Investitionsbedarf, Kosten und Rentabilität: Ein profes‐ 1 0 sioneller E‐Commerce‐Betrieb und Cross‐Channel‐Services  0 stimme     stimme stimme stimme mit effizienten Prozessen erfordern eine massive Organisa‐ voll zu      eher zu        eher         nicht zunicht zu tionsentwicklung,  Investitionen und eine dauerhaft höhere   Wir beschränken uns auf E‐Com‐ Vielfalt an Prozessen. Ex Libris,  in diesem Bereich beson‐ merce, weil wir reine E‐Commerce‐ ders weit  fortgeschritten, unterscheidet  allein  für das Re‐ Anbieter im Vergleich zu Multikanalan‐bietern für wettbewerbsfähiger halten. touren‐Management 29 Prozessvarianten. Die Dynamik im  E‐Commerce  und  die  Differenzierung  der  verschiedenen  6 Onlinekanäle  erweitern  das  Anforderungsspektrum  lau‐ n=13 Nur Multi‐5 fend. Gleichzeitig sind die Studienteilnehmer beinahe ein‐ kanalanbieter4 stimmig  der  Meinung,  dass  Cross‐Channel‐Angebote  in  3 fünf Jahren bei Multikanalanbietern Standard sein werden.  6 6 Im E‐Commerce‐Report Schweiz 2013 besteht bei diesem  2 Thema  die  grösste Diskrepanz  zwischen  positiven  Erwar‐ 1 1 0 tungen und konkreten Vorstellungen von einer wirtschaftli‐ 0 stimme     stimme stimme stimme chen  Realisierbarkeit  –  eine  klassische  Hype‐Situation.  voll zu      eher zu        eher         nicht zunicht zu Denn die Antworten auf die Frage, ob die Mehrkosten einer   Wir entwickeln kanalübergreifende  Services, weil wir darin im Vergleich  Cross‐Channel‐Strategie  durch  ausreichende  Mehrerträge  zu reinen E‐Commerce‐Anbietern  gedeckt werden können, fallen ernüchternd aus. Nur weni‐ einen Wettbewerbsvorteil sehen. ge Studienteilnehmer glauben an ausreichende Mehrerträ‐ Abb. 10: Konträre Auffassungen zur Wett‐ ge.  Einige  sehen  Cross‐Channel  als  Notwendigkeit,  um  bewerbsfähigkeit  drohende Umsatzverluste zu vermeiden.   8  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  2. Organisation  und  interner  Kanal‐ konflikt:  Eine  Multikanalaufstellung  „Wer  als  stationärer  Händler  keine  Cross‐Channel‐Services  muss so realisiert werden, dass sich jeder  anbietet, muss mit Umsatzverlusten rechnen.”  Kanal  selbst  trägt,  fordern  einige  Stu‐ Reto Ambiel, Steg Electronics   dienteilnehmer.  Diese  Formulierung  „Der stationäre Handel kann nicht ohne Online.”  zeigt  die  Hartnäckigkeit  des  Kanalden‐ Samy Liechti, BLACKSOCKS  kens.  Bei  einer  funktionierenden  Multi‐   kanallösung  kann  die  Kanaltrennung  „Cross‐Channel‐Services  sind  mit  grossen  technischen  Her‐ ausforderungen verbunden.”  kaum  aufrechterhalten  werden.  Es  ist  Reto Ambiel, Steg Electronics  schon Herausforderung genug, dass sich    die  Kulturen  traditioneller  Retailer  und  „Die Schwierigkeit bei Mobile ist, Sessions auf verschiedenen  dynamischer  Onliner  stark  unterschei‐ Endgeräten zusammenzuführen.”  den:  bei  den  Auffassungen  über  die  Matthias Fröhlicher, KOALA   „richtige“ Geschäftspolitik, wie das Sor‐ „Wenn man  sich  für  eine Cross‐Channel‐Strategie  entschei‐ timent aussehen muss, über die Preispo‐ det, muss man auch auf allen Kanälen die Kompetenz dazu  litik und die Art der Vermarktung. Diese  haben.”  Widersprüche  müssen  in  der  obersten  Jeffrey Koenigs, Kuoni Reisen   Geschäftsleitung  aufgelöst  werden.  Mit  „Mehr Kanäle kosten mehr, das ist ganz klar. Am Anfang hat  Cross‐Channel  leben alte Kanalkonflikte  man noch die Kosten, um die ersten Schritte zu lernen.”  wieder  auf:  Wem  gehört  der  Umsatz,  Amir Suissa, Goodshine (DeinDeal)  wem der Kunde? Eine saubere Kanalzu‐   „Gegenüber den Investitionen in die IT ist die Eröffnung einer  ordnung  ist nicht mehr möglich. Sie  in‐ Filiale von 150 qm ein Klacks.”  frage zu stellen betrifft aber auch die ty‐ Rita Graf, Weltbild Verlag  pischen  Planungsgrössen  und  Vergü‐   „Cross‐Channel  ist eher eine Frage der  langfristigen Positio‐ tungssysteme. Da wohl nicht gleich alle  nierung als der kurzfristigen Ertragsoptimierung.”  diese  Herausforderungen  auf  einmal  Kilian Kämpfen, Ringier Digital  bewältigt  werden  können,  sind  Über‐   gangslösungen  erforderlich.  Ein  erster  „Kunden nehmen Dienstleistungen  sehr  schnell an und  sind  Augenschein deutet darauf hin, dass Un‐ oft bereit, dafür einen geringfügig höheren Preis zu haben.”  ternehmen,  in  denen  die  Filialen  bei  Daniel Röthlin, Ex Libris    Cross‐Channel‐Services  am  Umsatz  der  „Retailer  müssen  sich mit  einer  Stagnation  oder  einer  Ver‐ Onlinebestellungen beteiligt werden, die  schiebung  des Umsatzes in den Onlinebereich abfinden.”  ansonsten  drohende  gegenseitige  Blo‐ Marcel Dobler, Digitec  ckade eher vermeiden können.    „Die  extreme  Transparenz  des Onlinehandels  spricht  dage‐ 3. Unterschiedliche  Preisniveaus  im  Off‐ gen, dass ein reines Abbilden von stationären Sortimenten im  line‐ und Onlinehandel: Die beiden ers‐ Onlinehandel mehr Umsatz generieren kann.”  ten Herausforderungen sind interner Art,  Markus Mahler, Brack Electronics  diese  dritte  ist  ein  externer  Faktor.  Cross‐Channel‐Services  setzen  faktisch  voraus, dass ein Anbieter seine Produkte in Läden zum gleichen Preis verkauft wie im Onlineshop. In  einigen Branchen hat sich online aber ein niedrigeres Preisniveau etabliert als offline, z.B. bei Con‐ sumer Electronics. Für einen Multikanalanbieter ist das ein Dilemma. Er müsste entweder mit seinen  zu hohen Onlinepreisen auf einen Teil seines E‐Commerce‐Potenzials und damit möglicherweise auf  Marktanteile verzichten. Oder er müsste seine Läden so restrukturieren, dass deren Kosten mit On‐ linepreisen vereinbar wären – was wahrscheinlich unmöglich  ist, wenn man von den bestehenden  Ladenkonzepten ausgeht. Eine dritte Alternative wäre der Auftritt unter verschiedenen Marken, was  kanalspezifische  Konditionen  ermöglicht.  Deren  Nachteile  wurden  unter  dem  Stichwort  „Multi‐ Brand‐Strategie“ bereits erläutert. Ob sich die Preisniveaus im Offline‐ und Onlinehandel grundsätz‐ lich unterscheiden, hängt von der Branche ab. Einflussfaktoren sind die Fähigkeit der Hersteller, ka‐ nalübergreifend einheitliche Preise durchzusetzen, die Bedeutung  ausländischer Anbieter und die  Kosten der Onlineanbieter, die  infolge hoher Logistik‐ oder Werbeausgaben nicht  immer unter de‐ nen von stationären Händlern liegen. Dabei kann sich die Situation von heute binnen weniger Jahre  ändern.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  9  E‐Commerce‐Report 2013  Das Multichannel‐Dilemma als Ausgangspunkt für künftige Kanalinnovationen  Die Herausforderung im Multichannel ist also, den Vorteil des höheren Leistungsniveaus auch bei Preis‐ druck aus dem Onlinehandel aufrechterhalten zu können. Das Hauptproblem sind die Kosten: auf der ei‐ nen Seite sind es die hohen Strukturkosten der Verkaufsgeschäfte, auf der anderen die  Investitionen  in  Aufbau  und  Unterhalt  der  Onlinekanäle  und  Cross‐Channel‐Services.  Die  Diskussion  wird  noch  stark  schwarz‐weiss  geführt  im  Sinne  von  „das  geht“ oder „geht nicht“, verhaftet in den Bil‐ „Nein, Multichannel spielt die Kosten nicht wieder rein, des‐ dern  von  Läden  und  Onlineshops,  wie  sie  halb wird die Handelswelt  in zehn Jahren völlig anders aus‐ sehen.”  heute  vorherrschen.  In  den  Interviews  tau‐ Studienteilnehmer (Multikanalanbieter)  chen aber Nebenüberlegungen auf, die Um‐ deutungen des bestehenden Kanalverständnisses versuchen. Die Betreiber von Ladengeschäften über‐ legen, wie diese  in Servicecenter umgewandelt werden könnten und dadurch einen zusätzlichen Wert‐ beitrag  erbringen  würden.  Pure  Player  sind  dabei,  die  offensichtlich  von  einem  Teil  der  Kunden  ge‐ wünschten Abholmöglichkeiten mit  spezialisierten Dienstleistern  zu  schaffen, da  sie  ja  keine  eigenen  Läden haben (vgl. Kapitel 1.4.6). Solche Überlegungen setzen an den Funktionen an, die im gewünschten  Leistungsspektrum benötigt werden, nicht an den Stereotypen bestehender Handelskonzepte. Ein Lö‐ sungsansatz könnte sein, die Kanäle als individuelle Funktionsbündel neu zu erfinden. Realisiert wer‐ den nur die Funktionen, die einen Wertbeitrag mit sinnvollem Kosten‐Nutzen‐Verhältnis beisteuern. Ein  Beispiel  sind  die  Ladengeschäfte  von  Digitec.  Diese weichen  stark  vom  Stereotyp  eines  Consumer‐ Electronics‐Geschäfts ab. Sie sind keine Selbstbedienungsgeschäfte, die meisten Produkte werden nicht  ausgestellt,  nur wenige Produkte  können  sofort mitgenommen werden  –  das  sind  drei Verzichte  auf  Funktionen, die viel Geld kosten. Stattdessen bieten Digitec‐Filialen folgende ausgewählte Funktionen:  Unbediente Beratung und Produktauswahl an Terminals oder bediente Beratung und Produktauswahl  am Schalter (mit Ticketingsystem), bediente Bereitstellung von ca. 1‘000 Schnelldreher‐Artikeln zur So‐ fortmitnahme und mehreren 10‘000 Artikeln zur Heimlieferung oder späteren Abholung  in einer Filiale  nach Wahl, Ausgabe online bestellter Artikel, Ausstellung einiger hundert Artikel, die die Kunden in der  Kaufvorbereitung typischerweise sehen oder anfassen wollen, und schliesslich individuellen persönlichen  Service  (mit  Ticketingsystem). Klassische Handelsfunktionen wurden  zunächst  gedanklich  entbündelt  und anschliessend entsprechend dem Digitec‐Geschäftskonzept für jeden Kanal neu zusammengesetzt.  Gleiches kann auf Onlinekanäle angewendet werden: Wer sagt denn, dass der Onlineshop eines Multika‐ nalanbieters  immer das ganze Leistungsspektrum aller Transaktionsphasen unterstützen muss? Für ei‐ nen Anbieter mit vielen Filialen wäre es genauso denkbar, den Webshop gezielt auf die Kaufvorbereitung  auszurichten, allenfalls Reservationen zu ermöglichen, auf einen Check‐out und ein  filialunabhängiges  Fulfillment aber ganz zu verzichten. Für verschiedene Geschäftskonzepte können sehr unterschiedliche  Funktionsbündel sinnvoll sein – womit sich viel Raum für künftige Kanalinnovationen im Handel eröffnet.     1.3 Mobile  15 Bei  19  von  34  Studienteilnehmern  lag  der  n=27 Umsatzanteil, der 2012 über mobile Endgerä‐ 10 te generiert wurde, bereits über 5 %. Bei den  18 27  Studienteilnehmern,  von  denen  Antwor‐ ten auch  für das  Jahr 2011 vorliegen,  ist der  5 10 7 Wachstumstrend deutlich zu erkennen  (Abb.  6 2 0 3 3 1 4 11). Die Erwartungen der vergangenen Jahre  0 0% 1 bis 5 bis 10 bis >20% bestätigen  sich  damit:  Die  Verlagerung  von  5% 10% 20% Onlineaktivitäten  von  Geräten  auf  einem  2011 Wie hoch ist der Anteil am Umsatz , der  Schreibtisch hin zu örtlich  flexibel genutzten  2012 über mobile Geräte generiert wurde?  Geräten findet in hohem Tempo statt.   Abb. 11: Anteil des Umsatzes von mobilen Endgeräten steigt    10  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Eine  Schwierigkeit  bei  Mobile  war  immer,  den  Begriff  zu  fassen.  Zwischenzeitlich  bil‐ „Der Anteil von PCs am E‐Commerce sinkt.”  den sich folgende Unterscheidungen heraus:  Daniel Röthlin, Ex Libris   Unter  mobilen  Endgeräten  werden  –  von  „Mit dem Tablet auf dem Sofa wird E‐Commerce viel ange‐ wenigen  Ausnahmen  abgesehen  –  Geräte  nehmer und natürlicher.”  mit  Touchscreen‐Bedienung  verstanden.  Im  Dominic Blaesi, Flaschenpost Services  Unterschied zu den meisten Notebooks sind    Tablets  und Smartphones mit Ortungsfunk‐ „Mobile steht für eine Vereinfachung auf das Wesentliche.”  tionen  ausgestattet,  was  ortsbezogene  Bea Knecht, Zattoo International   Dienste  ermöglicht.  Bei  der  Gerätenutzung  „Auf guten Apps  ist der Fun‐Faktor beim Shoppen nochmals  macht  es  Sinn,  folgende  beiden  Einsatzbe‐ höher als im Webshop.”  reiche zu unterschieden:   Dominic Blaesi, Flaschenpost Services    1. Nutzung  statisch  (zuhause,  im Zug,  im  „Wir beobachten, dass  immer mehr Newsletter auf mobilen  Hotel  etc.),  ähnliches  Verhalten  wie  an  Endgeräten gelesen werden.”  einem  PC,  Netzzugang  häufig  über  Antoine Thooris, Redcats Suisse  WLAN, Nutzung auch parallel zum Kon‐  „Funktional werden  sich mobile Lösungen  immer mehr vom  sum  anderer  Medien  wie  Fernsehen,  Web abgrenzen und gezielter das lokale Verhalten unterstüt‐ „Couch‐Surfing“,  häufigste  Nutzungs‐ zen, z.B. eine Bezahlung in einem lokalen Geschäft einbezie‐ form für Tablets.  hen.”  Kilian Kämpfen, Ringier Digital  2. Nutzung in Bewegung (unterwegs), an‐   deres Verhalten als am PC, Netzzugang  „Mobile bewirkt die nächste Häutung der Branche.”  über Mobilfunknetze,  als Gerätetyp do‐ Sven Betzold, ifolor    miniert  das  Smartphone,  häufig  Ein‐ „Tablets und Smartphones, die zuhause verwendet werden,  handbedienung.  sind lediglich ein organischer Wechsel auf neue Endgeräte.”  Durch  mobile  Endgeräte  verbringen  Leute  Christian Kunz, ricardo.ch   mehr Zeit  im  Internet und nutzen dazu auch  „Die qualitative Unterscheidung der aktuellen Situation des  sogenannte  „tote“ Zeit  (z.B.  im öffentlichen  Nutzers  ist vielleicht  sogar wichtiger als die Bildschirmgrös‐ Nahverkehr). Die Nutzung  hat  häufiger  den  se.”  Charakter  einer  Freizeitbeschäftigung.  Zu‐ Matthias Fröhlicher, KOALA   griffe sind häufiger, spontaner  (auch  im Ab‐ „Ein starker Trend  ist Local Commerce, die Kombination von  bruch)  und  dauern  weniger  lang.  Bei  einfa‐ online, mobile und local.”  chen Käufen, z.B. einem Buch, wird schneller  Armin E. Schmid, eBay International  entschieden,  die  Warenkörbe  sind  kleiner.    „Es braucht beides: Mobile‐Apps und Mobilesite  sind beides  Bei  komplexeren  Käufen,  z.B.  einer  Reise  Kundenbedürfnisse.”  oder  dem  Lebensmittel‐Wocheneinkauf,  Kilian Kämpfen, Ringier Digital  wird der Einkaufsvorgang in mehreren Sessi‐   ons bearbeitet, auch auf verschiedenen End‐ „Die App  ist kein wichtiger Treiber für Conversion, sie  ist vor allem für die Kundenbindung.”  geräten. Bei  letzteren  arbeiten die Anbieter  Simon Lehmann, travelwindow  daran,  Daten  und  Funktionen  nahtlos  über    mehrere  Geräte  bereitzustellen,  Christian  „Mobile‐Apps  für Apple  und Android  sind  sehr wartungsin‐ Wanner  von  LeShop  spricht  von  „Multi‐ tensiv und für uns undenkbar. Wir ändern unseren Code jede  Device nahtlos“.  Woche, mit Mobile‐Apps für verschiedene Plattformen ist das  nicht  praktikabel.  Die  Zukunft  liegt  aus  Kostengründen  bei  Die Unternehmen  setzen  sich  intensiver mit  HTML5 Lösungen.”  den mobilen Einsatzformen auseinander und  Marcel Dobler, Digitec   beginnen,  bestimmte  Einsatzszenarien  ge‐ „Die  aktuelle  App‐Manie  ist  eine  enorm  kostentreibende  zielt  zu unterstützen  (Abb.  12). Damit  steht  Entwicklung.”  Mobile nicht nur für andere Arten von Endge‐ Samy Liechti, BLACKSOCKS   räten,  sondern  auch  für  andere Use  Cases,  „2013  ist noch ein Jahr der Apps (iOS und Android), darüber  die  im Vergleich zu PC‐Sessions andere Ein‐ hinaus wird die mobile Website dominieren.”  stiege, Abläufe und Anforderungen haben.   Christian Kunz, ricardo.ch  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  11  E‐Commerce‐Report 2013  Bei Smartphones arbeiten wir mit einer anderen Navigation als bei grösseren Bildschirmen. 25 4 1 3 Für Smartphones entwickeln wir spezielle Use Cases. 14 10 5 5 Wir haben/planen eine Nutzung von GPS‐Informationen in unseren Apps.  13 3 2 16 Wir haben/planen Angebote, die Informationen zum Standort des Nutzers einbeziehen 10 4 2 18 Wir arbeiten nach der Devise "Mobile first". 5 5 10 14 n = 34 © 2013 FHNW stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu   Abb. 12: Aussagen zu Mobile  Beispiele für Use‐Case‐spezifische Lösungen sind die SBB‐App mit der „Take me home“‐Funktion oder  die iPad‐App von LeShop. Das Tablet wird von Le‐Shop‐Kunden häufig benutzt, um zuhause Wiederho‐ lungskäufe vorzubereiten. Der Warenkorb wird in mehreren Sessions zusammengestellt, bisweilen wird  der „mobile Einkaufszettel“ auch von unterwegs per Smartphone ergänzt. Die finale Bestellung erfolgt  mal auf dem Tablet, mal via PC auf dem  regulären Onlineshop. Trotz dieser Beispiele sind Use‐Cases‐ spezifische Mobilanwendungen mit angepasster Darstellung auf verschiedenen Endgeräten noch weit‐ gehend Zukunftsmusik, genauso wie Mobile‐optimierte Werbung. Aber diese Zukunft beginnt gerade  jetzt. Zwanzig Jahre nach der Geburtsstunde des World Wide Web beginnt in der neuen Dimension Mo‐ bile das Wettrennen um die besten Plätze von neuem.  Die beiden Lager, die sich  in der Vergangenheit auf die Frage „App oder Mobilesite?“ gebildet haben,  finden derzeit wieder  zusammen, wenn  auch mit  einer  für den  Finanzchef unerfreulichen Erkenntnis:  „Man braucht beides!“. Das deutlich bessere Benutzungserlebnis einer App  ist nach wie  vor  für  viele  Studienteilnehmer ein Grund, auf diese Bereitstellungsform zu setzen. Ausserdem ist der App‐Icon eine  permanente Promotion. Bei den Befürwortern einer Mobilesite stehen die Argumente der spontaneren  Nutzung und der auf Dauer niedrigeren Kosten  im Vordergrund. Allerdings werden Mobilesites  immer  besser und App‐ähnlicher. Die Komplexität  infolge verschiedener Betriebssysteme und Geräte wird da‐ gegen immer grösser. Deshalb überlegen die Unternehmen schon, wie viele Apps sie noch bauen wollen.   An erster Stelle der 2013  im Bereich Mobile geplanten  Investitionen stehen Mobilesites, zwei Unter‐ nehmen investieren in Responsive Design. Knapp die Hälfte der Studienteilnehmer investieren weiterhin  in Apps für iOS und Android. Dabei handelt es sich überwiegend um die Fortsetzung geplanter Roll‐outs,  Optimierungen  und  Erweiterungen  bestehender  Apps.  Nur  ein  Studienteilnehmer  investiert  in  eine  Windows‐Phone‐8‐App. Bei den Zahlungslösungen für mobile Anwendungen besagen die meisten Ant‐ worten, dass sie denen  im  Internet entsprechen sollten, was beinhaltet, dass häufig auf Rechnung be‐ stellt werden kann. Der Integration von Zahlungslösungen wird aber eine hohe Bedeutung beigemessen  und sie wird sukzessive ausgebaut und in Apps einbezogen.    1.4 Geschäftskonzepte auf dem Prüfstand   Der Wettbewerb durch die gestiegene Zahl  von Anbietern, die  steigenden  Leistungsanforderungen  –  z.B. in Form von kanalübergreifenden Handelskonzepten – und der sich neu öffnende Handelsraum Mo‐ bile bilden ein sehr dynamisches und anspruchsvolles Umfeld für Handelsunternehmen generell,  insbe‐ sondere aber auch für E‐Commerce‐Anbieter. Deshalb findet eine intensive Auseinandersetzung mit den  bestehenden  Geschäftskonzepten  statt,  Schwachstellen  werden  aufgespürt  und  Optimierungen  ge‐ sucht. Die Notwendigkeit dazu wird auch aus zwei weiteren Entwicklungen deutlich: Zum einen gibt es in   12  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  einigen  Branchen  erste  Konsolidierungsan‐ 10 zeichen,  zu  denen  das  Scheitern  der  Start‐ n=24 ups Storyworld, etrips und Scoup gerechnet  8 wird.  Zum  anderen  verschlechtert  sich  die  Beurteilung  der  Studienteilnehmer  zu  den  6 Gewinnaussichten  des  Kanals  E‐Commerce:  4 9 In den  vergangenen Studiendurchführungen  7 65 6 4 4 wurde der Kanal E‐Commerce  immer von ei‐ 2 3 ner  deutlichen  Mehrheit  als  gewinnbringen‐ 2 20 der eingeschätzt als andere Kanäle der glei‐ stimme         stimme stimme stimme weiss      voll zu           eher zu     eher nicht zu     nicht zu            nicht       chen Branche. Anfang 2013 stimmt etwa die  2012 Der Kanal E‐Commerce ist in unserer  Hälfte der 34 Befragten dieser Aussage nicht  2013 Branche gewinnbringender als der Durchschnitt der anderen Kanäle. mehr zu oder  ist sich unsicher. Abb. 13 zeigt  das  Bild  für  die  24  Studienteilnehmer,  von  Abb. 13: Rückläufige Beurteilung der Gewinnsituation  denen  Antworten  für  2012  und  2013  vorlie‐ gen. An  der  generellen Überlegenheit  des  „Der Kauf von jobs.ch durch ein Joint Venture von Ringier und  E‐Commerce kommen Zweifel auf!  Tamedia zeigt eine Konsolidierung bei den vertikalen Markt‐ Um  für die Zukunft gewappnet  zu  sein  und  plätzen.”  Kilian Kämpfen, Ringier Digital  weiter  wachsen  zu  können,  optimieren  die    Unternehmen  ihre  Geschäftskonzepte.  Be‐ „Der Wettbewerb ist schon so hart, der kann kaum noch här‐ vor  in mehreren Kapiteln Einzelaspekte ver‐ ter werden.”  Marcel Dobler, Digitec  tieft  werden,  soll  hier  mit  einer  Reflektion    der Basiskonzepte  begonnen werden. Denn  „E‐Commerce hat sich so entwickelt, dass Kostenparität zum  beim Feintuning der Konzepte treten grund‐ stationären Handel besteht.”  sätzliche Herausforderungen der drei  in die‐ Peter Bühler, CeDe.ch  ser Studie unterschiedenen Anbietertypen zu  Tage, die nicht leicht zu bewältigen sind:  Reine E‐Commerce‐Anbieter können sich ganz auf ihren Kanal konzentrieren, sind meist schlanker und  flexibler als Multikanalanbieter. Auf der anderen Seite  ist es für sie schwieriger, sich  im Wettbewerb zu  differenzieren,  z.B.  gegenüber  deutlich  grösseren  Pure Playern  aus  dem Ausland. Es wird  immer  an‐ spruchsvoller und teurer, hochwertigen Traffic auf die eigene Seite zu holen und dadurch überhaupt erst  in Kontakt mit potenziellen Kunden  zu kommen. Der Aufbau eines neuen Onlinebrands erfordert  im‐ mense  Investitionen und einen  langen Atem – kombiniert mit einer entsprechend hohen Risikobereit‐ schaft. Dabei ist es für Pure Player wichtig, schnell zu wachsen, denn die Skaleneffekte ihrer Geschäfts‐ konzepte entfalten  ihre positive Wirkung auf der Ertragsseite erst ab einem gewissen Niveau.  In man‐ chen Branchen verweigern oder erschweren Markenanbieter den Zugang zu attraktiven Produkten, weil  sie ihre eigenen Vertriebsstrukturen schützen wollen. Auf der Ebene der Services haben gut aufgestellte  Multikanalanbieter  die  Nase  vorn.  Als  Alternative  setzen  manche  Onlineanbieter  auf  Gratis‐Rück‐ sendungen, aber die  zehren am Kostenvorteil. Bei einigen  reinen E‐Commerce‐Anbietern hat  sich ein  Werbe‐ und Serviceniveau etabliert, das Kostenparität zum stationären Handel erreicht – womit eine Dif‐ ferenzierung über niedrigere Preise nicht mehr dauerhaft möglich ist.   Multikanalanbieter können Kunden dort abholen, wo sie sich gerade befinden.  Je nach Situation ver‐ schiedene Kanalpräferenzen zu bedienen, ist für Kunden ein toller Service, insbesondere bei durchgängig  realisierten Cross‐Channel‐Lösungen (vgl. Kapitel 1.2). Die Offlinekanäle schaffen Kundenkontakte, Be‐ kanntheit und Markenwahrnehmung. Aber das geht ins Geld. Bei Preisvergleichen im Internet sind Mul‐ tikanalanbieter  reinen E‐Commerce‐Anbietern meist unterlegen. Bei einem Auftritt unter der gleichen  Marke verwirrt eine nach Kanal unterschiedliche Preispolitik die Kunden, auf Anbieterseite untergräbt sie  ein Zusammenspiel der Kanäle. Weiterhin unterscheiden sich die Regeln  für Sortimentsgestaltung und  Vermarktung in den beiden Kanälen erheblich, was manchmal mit unterschiedlichen Kulturen oder auch  einem Generationensprung der Beteiligten einhergeht. Kann ein Multikanalanbieter wirklich beiden Ka‐ nälen gerecht werden? Und  je differenzierter die Kanäle betrieben werden, desto höher die Gesamt‐ komplexität des Unternehmens.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  13  E‐Commerce‐Report 2013  Reine  E‐Commerce‐Anbieter  mit  konkurrierenden  Kanälen  im  eigenen  Konzern  (Multi‐Brand‐ Strategie) haben die Möglichkeit, Kanal‐, Sortiments‐ und Preisentscheidungen  für  jeden Brand  indivi‐ duell zu  treffen und unterliegen damit nicht den Zwängen der Multikanalanbieter. Wenn E‐Commerce  organisatorisch eigenständig  ist, profitieren die Onlinemarken von der  schnellen und  flexiblen Weiter‐ entwicklung des Geschäftskonzepts. Ist keine Eigenständigkeit gegeben, z.B. weil die Nutzung konzern‐ weiter IT‐Systeme vorgegeben ist, besteht ein erhebliches Risiko mangelnder Anpassungsfähigkeit. Bei  einer Multi‐Brand‐Strategie eröffnen sich in der Regel keine Synergien im Marketing. Die Kulturen wach‐ sen nicht zusammen und das Know‐how diffundiert schlecht. Meistens  funktionieren die Onlinekanäle  wie Pure Player, sind damit aber ein Konkurrent der Läden und erzielen aus ihrer Gruppenzugehörigkeit  nicht  alle  möglichen  Wettbewerbsvorteile.  Gegenüber  Pure  Playern  ohne  Konzernkontext  haben  sie  möglicherweise Vorteile beim Zugang zu Produkten oder besseren Einkaufskonditionen. Auf der Absatz‐ seite bestehen  im Wettbewerb mit grösseren Konkurrenten die gleichen Risiken wie bei unabhängigen  reinen E‐Commerce‐Anbietern.  Um  ihre Wettbewerbssituation  zu  verbessern, optimieren  viele E‐Commerce‐Anbieter  ihre Geschäfts‐ konzepte. Die wichtigsten Aktivitätsfelder werden in den folgenden Abschnitten behandelt.  1.4.1 Geschäftskonzepterweiterungen  Die weitgehendste Form der Optimierung ist die Anpassung des Geschäftskonzepts. Ein laufendes Fein‐ tuning dieser Konzepte ist in der jungen Internetökonomie noch selbstverständlich, derzeit sind aber be‐ sonders viele Geschäftskonzepterweiterungen zu beobachten. Dafür gibt es mehrere Gründe: Zum einen  flacht sich bei einigen Anbietern das Wachstum im bestehenden Modell ab oder kommt sogar zum Erlie‐ gen. Das  ist vor allem dann problematisch, wenn man sich noch auf einem Umsatzniveau befindet, auf  dem noch keine befriedigenden Erträge generiert werden. Zieht man auch den hohen  Investitionsbe‐ darf der kommenden Jahre mit in Betracht, ist Wachstum oft ein Muss. Zum anderen wurden Organisa‐ tionen,  Infrastrukturen und Know‐how aufgebaut, die mit unterproportionalem Mehraufwand zusätzli‐ che Geschäftskonzepte betreiben können.  Hier sind einige Beispiele für Geschäftskonzepterweiterungen:   FashionFriends bezeichnet sich selbst seit 2012 als Onlineshop, nicht mehr als Shopping‐Club. Ne‐ ben den auf einige Tage beschränkten Verkaufsaktionen werden neu auch dauerhafte Sortimente  geführt. Allerdings muss man sich auch für die Shops als Mitglied registrieren, wodurch Permission  Marketing auch für Shopkunden möglich ist.     FashionFriends  ist  gleichzeitig  ein  Beispiel  für  Markenkonsolidierung.  Die  Marken  Brandstore,  Beautybox und Quaps wurden aufgegeben, deren Angebote in das FashionFriends‐Portal integriert.   ricardo  integriert die ursprünglich unter  tradus.ch  betriebene  Gratisinserate‐ „Unser neues Geschäftsmodell Drive hat langfristig mehr Po‐ Plattform  als  ricardolino.ch  in  das  ri‐ tenzial als Heimlieferung, davon sind wir überzeugt!”  cardo.ch‐Portal.  Die  Ergänzung  zu  den  Christian Wanner, LeShop   Festpreis‐ und Auktionsangeboten kann  „Wir haben Product‐Deals massiv ausgebaut, sie waren 2012  als  Freemium‐Konzept  angesehen wer‐ unser hauptsächlicher Wachstumsträger.”  den:  über  das  kostenlose  ricardolino  Amir Suissa, Goodshine (DeinDeal)  werden  Kunden  mit  der  Plattform  ver‐ traut, das kostenpflichtige ricardo bietet Transaktionsunterstützung als eine Art Upgrade. Auch ri‐ cardolino ist ein Beispiel für Markenkonsolidierung.   LeShop lancierte 2012 mit Drive eine sehr weit gehende Geschäftskonzepterweiterung. Anders als  beim Drive‐In von coop@home beschränkt  sich das neue Konzept nicht auf eine ergänzende Ab‐ holmöglichkeit, sondern organisiert die gesamte Logistik neu. Bei LeShop Drive wird der zentrale  Betrieb der E‐Commerce‐Plattform mit dezentralen Logistikzentren für das Rüsten der Aufträge und  den Pick‐up für automobile Kunden kombiniert. Dadurch wird die Vorlaufzeit für Bestellungen auf  zwei Stunden  reduziert, Kunden müssen  im Zeitfenster der Heimlieferung nicht zuhause sein und  sparen die Liefergebühren. Drive ergänzt das bestehende Geschäftskonzept Heimlieferung.  14  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz   SBB sucht Wege, die „digitale Reichweite ihrer Onlineplattformen und Apps zu nutzen, um aus be‐ stehenden Assets kommerzialisierbare Innovationen zu entwickeln“, erklärt Patrick Comboeuf. Ein  Ansatz dazu ist die Mobile‐App SBB.Connect. Unter dem Slogan „Unterwegs mit Freunden“ verbin‐ det sie Reisende untereinander, aber auch mit den Mietern der Rail‐City‐Einkaufszentren. Über Gut‐ scheine erhalten die Reisenden auf ihre aktuelle Fahrt abgestimmte, gezielte Kaufanreize.   Geschäftskonzepterweiterungen sind sehr weit gehende Massnahmen. Sehr viel häufiger sind Optimie‐ rungen  innerhalb  des  bestehenden  Geschäftskonzepts  zu  beobachten,  z.B.  Sortimentserweiterungen  und Anpassungen in der Preispolitik, das Schärfen der eigenen Identität oder Massnahmen zur Verbesse‐ rung der eigenen Leistungsfähigkeit.   1.4.2 Sortiment und Preise  Den  Umsatz  mit  bestehenden  Kunden  aus‐ „Überall  im Markt wird versucht, den Share of Wallet zu er‐ zuweiten  ist  eine  naheliegende  Idee,  wenn  höhen.”  man wachsen will. Über  die Hälfte  der Stu‐ Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch  dienteilnehmer beschäftigt  sich deshalb mit    Sortimentsausweitungen,  die  zumindest  „Auch online gibt es das sogenannte One‐Stop‐Shopping.”  unter  bestimmten  Bedingungen  als  erfolg‐ Markus Mahler, Brack Electronics   versprechend  angesehen  werden.  Fünf  Be‐ „Viele  Buchhändler  haben  längst  ergänzendes  Sortiment  fragte  äussern  sich  dagegen  skeptisch,  teil‐ aufgenommen, um  ihre zu gross gewordenen Flächen zu be‐ weise  haben  sie  bereits  negative  Erfahrun‐ spielen.”  gen  gemacht.  Die  Herausforderungen  von  Rita Graf, Weltbild Verlag   Ergänzungssortimenten  liegen  sowohl  auf  „Das neue Kaufhaus ist online, auf Dauer werden aber Spezi‐ der  Absatzseite  als  auch  auf  der  Beschaf‐ alisten erfolgreicher sein.”  fungsseite.   Antoine Thooris, Redcats Suisse   Auf  der  Absatzseite  muss  das  Zusatzsorti‐ „Der  ganze  Buchhandel  experimentiert  mit  Ergänzungssor‐ timenten, das ist aber weder auf der Beschaffungsseite noch  ment zu dem passen, was die Kunden  in Be‐ auf der Absatzseite einfach.”  zug auf den jeweiligen Anbieter „im Kopf ha‐ Ines Bohacek Rothenhäusler, buch.ch  ben“, ein Kauf muss naheliegend sein. Ist das    nicht a priori der Fall, müssen die Kunden von  „Beliebige  Sortimentsausweitungen  sind  bisweilen  verzwei‐ der  Kompetenz  im  jeweiligen  Teilsortiment  felte  Versuche,  wegfallende  Umsätze  an  anderer  Stelle  zu  überzeugt  werden.  Bei  Brack  Electronics  kompensieren.”  Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch  kann  beobachtet  werden,  dass  der  Zusatz    „Electronics“  aus  dem  Logo  verschwunden  „Wir  haben  es  versucht,  aber  es  hat  nicht  geklappt. Wenn  ist.  Um  das  Consumer‐Electronics‐Stamm‐ man sich nicht voll engagiert,  ist das mit Zusatzsortimenten  schwierig.”  sortiment  herum  wurden  ergänzende  The‐ Studienteilnehmer  menwelten eingeführt, z.B. „Haus & Garten“.    Zu  deren  Bekanntmachung  werden  diverse  „Das  ist eine Frage des Markenkerns. Die Marke Blacksocks  Aktionen  unternommen  und  cross‐medial  steht nicht für schwarze Socken, sondern für eine clevere Art, online einzukaufen.”  kommuniziert,  vor allem online. Dabei  spie‐ Samy Liechti, BLACKSOCKS  len eigene Social‐Media‐Aktivitäten eine er‐   hebliche  Rolle  (vgl.  auch  Seite  25).  Sorti‐ „Das  führt bei Mitarbeitern und Kunden  zu gemischten Ge‐ fühlen, wenn Sie als Spezialist  für PCs plötzlich Toaster an‐ mentsmix der Themenwelten, Fokussiertheit  bieten.”  der  Landingpages  und Vielfalt  der Kommu‐ Reto Ambiel, Steg Electronics  nikationsmassnahmen sollen einerseits Kun‐   den, andererseits Google von der Kompetenz  „Was bei Line Extensions möglich ist und was nicht, muss je‐der Händler für sich herausfinden.”  überzeugen (z.B. www.brack.ch/grill). Ob ein  Samy Liechti, BLACKSOCKS  Zusatzsortiment  passt  oder  nicht,  hängt    nicht  von  der  offensichtlichen  Ähnlichkeit  „Sortimentserweiterungen sind nur sinnvoll, wenn eine hohe  Affinität zur Kernzielgruppe besteht.”  zum  bestehenden  Sortiment  ab.  So  hat  Andreas Angehrn, Ticketcorner  BLACKSOCKS  herausgefunden,  dass  sie  auch weisse Hemden verkaufen können.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  15  E‐Commerce‐Report 2013  In unserer Branche sind Kunden für Aktionsware aufgeschlossen. 20 7 4 1 Ein sehr tiefes Sortiment hat  in unserer Branche ein hohes Erfolgspotenzial. 11 9 10 3 1 Branchenübergreifend aufgestellte Anbieter (z.B. Amazon) haben in unserer Branche 11 6 8 8 1 ein hohes Erfolgspotenzial. n = 32/34/34 © 2013 FHNW stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu weiss nicht   Abb. 14: Aussagen zur Bedeutung des Sortiments  Auch beschaffungsseitig und intern bergen Ergänzungssortimente einige Herausforderungen. In der Re‐ gel erwarten die Kunden bei Ergänzungssortimenten das gleiche Leistungsniveau, das sie vom Stamm‐ sortiment her gewöhnt sind: Qualität der Produktinformationen im Onlineshop, ggf. Beratung oder Zu‐ satzauskünfte, eine bestimmte Lieferzeit, Verpackungsqualität, After‐Sales‐Services. Um diese Leistun‐ gen erbringen zu können, muss der Anbieter die Produktkompetenz selbst haben, Daten und Fotos auf  eine einheitliche Qualität bringen und das Fulfillment auf dem der Marke entsprechenden Niveau sicher‐ stellen. Letzteres ist bei Streckengeschäften schwierig, wenn die Vorlieferanten diesbezüglich auf unter‐ schiedlichem Leistungsniveau sind. Zudem schätzen es Kunden nicht, wenn eine Bestellung in mehreren  Teillieferungen zugestellt wird – das  ist mit ein Grund, warum Anbieter wie Flaschenpost weitgehend  auf Direktlieferungen verzichten und die gebündelten Aufträge selbst versenden.  Von den Bezugsmöglichkeiten für Ergänzungssortimente wurde noch gar nicht gesprochen. Ware, die  jeder Anbieter problemlos kaufen kann,  ist auch  für Endkunden an entsprechend vielen Stellen erhält‐ lich. Besondere Artikel zu guten Preisen zu beschaffen, erfordert sortimentsspezifisches Know‐how und  eine gute Vernetzung in der Branche. Umgekehrt ist es so, dass ein B2C‐Anbieter wie CeDe‐Shop, der in  seinem Kernsortiment Leistungsführer  ist, erwägen kann, sein Sortiment anderen Unternehmen als Er‐ gänzung bereitzustellen und das Fulfillment als Streckengeschäft abzuwickeln.  Auf den ersten Blick ist es im elektronischen Geschäftsverkehr leicht, Ergänzungssortimente zu integrie‐ ren, da man  ja nur einen Datensatz  je Produkt  zu benötigen  scheint. Um damit wettbewerbsfähig  zu  sein, braucht es allerdings mehr. Das Meinungsbild der Studienteilnehmer E‐Commerce‐Report 2013 ist  deshalb  klar:  Obwohl  sehr  viele  Anbieter  daran arbeiten,  ihr Sortiment auszubauen,  „Es gibt keinen Katalog mehr ohne „statt“‐Preise.”  werden am Ende nicht alle Alles haben.   Dominic Blaesi, Flaschenpost Services    Den Anspruch, seinen Kunden in der Schweiz  „Aktionspreise werden noch weiter zunehmen, sind für Erfolg  das  grösste  Sortiment  anzubieten,  erhebt  im E‐Commerce aber nicht zwingend.”  übrigens FashionFriends – und meint damit  Pascal Meyer, QoQa Services    natürlich  die  Vielzahl  der  Artikel  ihrer  Ver‐ „Durch  mobile  Endgeräte  nimmt  die  Bedeutung  von  Preis‐ kaufsaktionen. Ein klassischer Anbieter wür‐ vergleichsplattformen nochmals zu.”  de  sagen,  Flash‐Sale‐Anbieter  haben  gar  Markus Mahler, Brack Electronics  kein Sortiment, es  ist  ja nichts über  längere    Zeit verfügbar, es werden nur Aktionsartikel  „Bei bekannten Produkten sind die Kunden preissensibler.”  verkauft.  Hier  findet  interessanterweise  ein  Dominic Blaesi, Flaschenpost Services   gegenläufiger Trend  statt: Während  die  vor  „Kunden sind zwar preissensitiv, kaufen aber nicht automa‐ rund  fünf  Jahren  in  der Schweiz  aufgekom‐ tisch  das  billigste Angebot, wenn  die Produkte  gut  präsen‐ menen  Shopping‐Clubs  und  Deal‐Anbieter  tiert sind.”  bei  einigen  klassischen  Händlern  dazu  ge‐ Tim Bachmann, Hotelplan Suisse   führt  haben,  ebenfalls  Deals  einzuführen  „Das  Preiswirrwar  wird  immer  grösser,  man  kann  dieselbe  (z.B. Crazy Friday von STEG Electronics), hat  Ware zum vollen, zum doppelten und zum halben Preis kau‐ FashionFriends  mit  dauerhaften  Sortimen‐ fen.”  ten begonnen. Es gibt einige Hinweise, dass  Samy Liechti, BLACKSOCKS  16  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  der Boom bei Flash Sales vorbei sein könnte.  Und  obwohl  viele  Kunden  für  Aktionsware  „Flash‐Sale‐Anbieter werden an Bedeutung verlieren, sie ha‐ aufgeschlossen sind (Abb. 14), war diese aus‐ ben ihr Maximum bereits erreicht.”  ser  bei  den  darauf  spezialisierten Anbietern  Matthias Fröhlicher, KOALA  kein Thema. Das Gegenteil gilt  für Aktions‐ preise.  Aktionspreise  sind  sehr  wichtig,  weil  der  vermeintlich  günstige  Preis  ein  starker  Stimulus  für  Spontankäufe ist. Dynamische Onlineanbieter fahren teilweise sehr kurzfristig kurz andauernde Preisak‐ tionen  im  Internet, wenn sich aus den situativen Rahmenbedingungen gute Verkaufschancen erwarten  lassen, z.B. einem Wetterwechsel oder niedrigen Preisen für gefragte Google‐Adwords.  Stark gefragte, eindeutig identifizierbare Produkte unterliegen einem höheren Preisdruck als andere.  Sie werden häufig via Suchmaschine gesucht und bei einem der billigsten Anbieter gekauft. Wenn bei  solchen Preisvergleichen  regelmässig Anbieter mit Preisen auftreten, die unterhalb der vom Hersteller  vorgesehenen Preisspanne liegen, stehen alle Anbieter vor der schwierigen Frage, ob sie den Preis ihrer‐ seits nicht  auch  senken  sollten, um  sich nicht dem Verdacht generell überhöhter Preise  auszusetzen.  Häufig verglichene Markenprodukte haben dann eine Referenzfunktion: Indem Anbieter diese Produkte  führen, positionieren sie sich  in einem bestimmten Marktsegment. Über die Preise  für diese Referenz‐ produkte  schaffen  sie  eine Preiswahrnehmung, die  auf die weniger  verglichenen Produkte  ausstrahlt,  z.B. auf Eigenmarken. Die Situation unterscheidet sich aber stark je nach Branche: Während Bestseller in  der  Consumer‐Electronics‐Branche  oder  beliebte  Flugdestinationen  in  der  Reisebranche  unter  einem  sehr hohen Preisdruck stehen und die Anbieter ihre Deckungsbeiträge eher mit anderen Produkten ver‐ dienen, ist es z.B. in der Modebranche umgekehrt. Die gefragtesten Produkte werden weitgehend sehr  nah am Regelpreis verkauft und die in einer Saison nicht komplett abverkaufte Ware wird herabgesetzt.  Generell hält der Trend zu flexibleren Preisen an. In der Reisebranche haben sich Echtzeit‐Preise etab‐ liert, das heisst Preise können sich im Verlauf eines Tages ändern. Auch in anderen Branchen haben die  Unternehmen nach den Turbulenzen rund um die Aufwertung des Schweizer Frankens begonnen,  ihre  Preise  flexibler an die sich verändernde Wettbewerbssituation anzupassen. Dabei werden manche Un‐ ternehmen durch die Preisanpassungs‐Möglichkeiten ihrer IT‐Systeme limitiert.  1.4.3 Identität  Wenn man  nicht Amazon  heisst,  kann man  nicht einfach alles verkaufen. Amazon sei ei‐ „Unser Geschäftsmodell  ist, Situationen  zu  schaffen,  in de‐ nen Leute Spass daran haben, Dinge einzukaufen, die sie zu‐ ne Ausnahme, sind Studienteilnehmer über‐ vor nicht direkt gesucht haben.”  zeugt.  Weil  sie  die  Ersten  waren  und  über  Pascal Meyer, QoQa Services  lange  Zeit  kontinuierlich  demonstriert  ha‐   ben, dass man niedrige Preise mit  schneller  „Der  Marktrückgang  bei  Tonträgern  betrifft  in  erster  Linie  Lieferzeit  und  gutem  Service  verbinden  Wettbewerber, die das Geschäft  in der Hochkonjunktur mit  kann, hat Amazon  als Generalist  eine  enor‐ relativ wenig  Fachkenntnis  betrieben  haben  und  den  Fokus auf Bestseller und Preis gelegt haben.”  me  Glaubwürdigkeit.  Das  ist  die  Identität  Peter Bühler, CeDe.ch  von Amazon. Die meisten halten es  für we‐   nig aussichtsreich, gegen Amazon auf dieser  „Amazon  hat  für  Bücher  jeden  Discount‐Ansatz  in  der  Ebene  zu  konkurrieren.  Aber  vielleicht  wird  Schweiz zunichte gemacht, in der Schweiz kann man sich nur  uns Galaxus zeigen, dass es doch geht.  auf andere Weise positionieren.”  Rita Graf, Weltbild Verlag  Für  alle  anderen  in der Schweiz gilt  vorder‐ hand, dass sie eben nicht alles verkaufen können. Man muss Kunden von der Kompetenz  im  jeweiligen  Bereich überzeugen – dafür steht die  Identität des Anbieters. Identität gewinnt an Bedeutung,  insbe‐ sondere als Gegengewicht zum niedrigsten Preis oder als Kriterium bei vielen Angeboten mit ähnlichem  Preis. Viele Konsumenten haben für eine Produktkategorie bereits ein oder zwei Anbieter  im Kopf. Ein  hohes Leistungsniveau, das ausschliesslich auf objektiven Kriterien basiert, kann wie bei Amazon identi‐ tätsstiftend sein (vgl. Kapitel 1.4.6), aber gäbe es nur die Kriterien Produkt, Preis und Fulfillment, gäbe es  nicht so viele Onlineanbieter. Ausserdem hat die Fokussierung auf objektive Leistungsmerkmale einen  passiven, vor allem bei Bedarfskäufen wirksamen Charakter. Aktiv anregend und zu Impulskäufen verlei‐ © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  17  E‐Commerce‐Report 2013  tend sind  Identitäten, die darüber hinaus Werte und Sympathie vermitteln. Unbekannte Anbieter wer‐ den bisweilen gefunden, obwohl sie gar nicht gesucht wurden, z.B.im Kontext einer  interessanten Ge‐ schichte oder weil sie sich in einem anderen identitätsstiftenden Kontext platzieren konnten. Und wenn  die Leute Vertrauen zu einem Händler haben, kaufen sie auch Produkte, die sie noch nicht kennen, z.B.  Wein. Der starke Kaufanreiz einer Resonanz zwischen der Persönlichkeit eines Käufers und einem Ange‐ bot muss aber nicht vom Produkt her kommen. Markenprodukte leben von der Markenidentität.  All das wissen die Studienteilnehmer und ei‐ nige  arbeiten  an der Schärfung  ihrer  Identi‐ „Wir  fokussieren wieder mehr  auf  unsere Kernkompetenz  –  tät.  Manchmal  geschieht  dies  stärker  leis‐ den Kunden die beste Geschenkidee bieten.”  tungsorientiert,  anderswo  stärker  werteori‐ Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch   entiert. Hier je zwei Beispiele:  „Onlineshops als Copy/Paste von einem Ladengeschäft sind  tot.”  Ex  Libris  weiss,  dass  das  Preisniveau  Pascal Meyer, QoQa Services  ausländischer  Anbieter  mit  Schweizer    Kostenstrukturen  unerreichbar  ist.  Die  „Obwohl Newcomer oft den billigsten Preis anbieten,  laufen  Kommunikation  vermittelt  ein  für  ihnen die Kunden nicht in Scharen zu.” Daniel Röthlin, Ex Libris  Schweizer  Verhältnisse  dauerhaft  sehr    günstiges  Preisniveau.  Dieses  wird  mit  „Bevor  die  CD  aufkam,  war  Musik  ein  Liebhabermarkt.  Es  einer starken Servicehaltung kombiniert.  wird nun wohl wieder dahin zurückgehen, dass es Leute gibt,  die  Musik  einfach  konsumieren,  und  Liebhaber,  die  Musik  In  deren  Zentrum  steht  die  Nähe  zum  kaufen. Ich glaube, dass CeDe.ch in fünf Jahren ein Nischen‐ Kunden, einerseits im Web, andererseits  anbieter sein wird.”  dank rund hundert Filialen, Mobile‐Apps  Peter Bühler, CeDe.ch  für  drei  Smartphone‐Plattformen  und    „Die Menge, die wir bei QV 2.0 produzieren, werden  für die  neuerdings  einer  TV‐App  für  Samsung‐ vielen Freunde kaum reichen.”  Fernseher.  Zwischen  den  vielen  Kon‐ Pascal Meyer, QoQa Services  taktpunkten  sind  umfassende  Cross‐   „Wir müssen gute Geschichten erzählen. Die verbreiten sich  Channel‐Services etabliert, die von Kun‐ dann schon, auch ohne eigene Fans.”  den gerne genutzt werden. Sie machen  Samy Liechti, BLACKSOCKS  den  Unterschied  zu  Amazon  oder  Schweizer Anbietern, die  temporär noch billiger  sind. Die hohe Leistungsfähigkeit wird  auch  von  Markenanbietern erkannt: Seit März 2013 ist Ex Libris exklusiver Partner für Disney in der Schweiz.    CeDe‐Shop  ist ebenfalls ein Leistungsführer  im Medienhandel, hier  liegt der Schwerpunkt auf Sor‐ timentskompetenz  und Verfügbarkeit. Die  Identität  des Unternehmens  ist  untrennbar mit Musik  verbunden, während andere Anbieter Sortimente eher opportunistisch aufnehmen und wieder fallen  lassen. Wer den Pure Player physisch treffen will, muss auf die einschlägigen Festivals gehen, da sind  sie  jeweils mit  einem  Stand  dabei.  CeDe‐Shop  unterhält  eigene  Lieferantenbeziehungen  in  viele  Länder rund um den Globus und weiss, wo was zu kriegen  ist.  In der Schweiz führen sie das Lager  mit der grössten Anzahl Titel. Die Kunden  scheinen das zu wissen: 30‘000 Rechercheaufträge pro  Jahr werden bearbeitet, das heisst, an  jedem Arbeitstag fragen über einhundert Personen nach ei‐ nem Titel, den sie selbst nicht finden. Die daraus resultierende Auftragsquote erreicht 85 %! CeDe‐ Shop ist in der Lage, ihre Kompetenz von Tonträgern auf andere Medien zu übertragen, so dass den  Marktrückgängen  bei  CDs  Wachstum  in  anderen  Produktkategorien  gegenübergestellt  werden  kann. Sogar der Auftragseingang aus Deutschland wächst, trotz des starken Schweizer Frankens.   QoQa Services lebt als Live‐Shopping‐Anbieter davon, Spontankäufe auszulösen. Das geschieht auf  eine Art und Weise, die sich stark von anderen Flash‐Sale‐Anbietern unterscheidet. QoQas Identität  basiert auf Fun, Authentizität, Kompetenz und Partizipation. Weitgehend eigenfinanziert entwickelt  das Team um den charismatischen Gründer Pascal Meyer das Geschäft nach eigenen  Ideen weiter.  Im Zentrum stehen Geschichten: Ein Tag, eine Geschichte, ein Produkt – wobei dieses Konzept zwi‐ schenzeitlich  in  drei  parallel  betriebenen  Segmenten  angewendet  wird.  Jedes  Segment  hat  ein  Themen‐ und Produktspektrum. Ein angebotenes Produkt muss sich den Bildschirm nie mit einem  anderen Produkt teilen, es hat die volle Aufmerksamkeit und wird wertig angepriesen. Das schätzen  auch die Lieferanten, die ihre Ware nicht billig verdealt sehen wollen. QoQa hat sich zum Zentrum  einer Community entwickelt, die  ihr hohe Aufmerksamkeit  schenkt und  via Social Media  intensiv  18  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  kommuniziert und partizipiert – zumindest in der Westschweiz. Zuletzt wurde mit QV 2.0 interaktiv  ein Wein entwickelt, bei dem der Produktionsprozess in 13 Folgen mit Videos begleitet wurde. Nach  jeder Folge fällte das Publikum eine Entscheidung für den weiteren Produktionsprozess. Nach Fer‐ tigstellung war es natürlich kein Problem, die gesamte Produktionsmenge an einem einzigen Tag zu  verkaufen. Bemerkenswert ist, dass die Community nicht etwa eine homogene Gruppe junger Leute  ist, sondern gerade in der Weinsparte Qwine ein gemischtes Publikum jeden Alters erreicht.   BLACKSOCKS auf schwarze Socken zu reduzieren, greift zu kurz. BLACKSOCKS hätte kaum 60‘000  Kunden in 75 Ländern, wenn es nur um Socken oder den Preis ginge. Die Identität von BLACKSOCKS  ist „Smart einkaufen“. Smart heisst hier einfach, gute Qualität, guter Service, aber obendrauf auch  etwas Unkonventionelles, das sich unterscheidet. Die  Identität wird durch Kampagnen  immer wie‐ der erneuert, 2012 durch „Smarter Socks“ (nomen est omen). Da „Smarter Socks“ mit einem RFID‐ Knopf ausgestattet  sind, kann man  sie beim Sortieren eindeutig  identifizieren und mit Unterstüt‐ zung einer iPhone‐App Monogamie unter den Sockenpaaren sicherstellen. Die Geschichte hat stark  polarisiert und  international ein sehr grosses Medienecho ausgelöst. "Is Liechti a marketing genius  or an asshole?" stritten sich Werbebeobachter  in den USA. So kann man selbst mit schwarzen So‐ cken den Adrenalinspiegel ansteigen  lassen. „Smarter Socks“ dürfte dazu beigetragen haben, dass  BLACKSOCKS heute auch weisse Hemden verkaufen kann.  Identität muss einzigartig sein, deshalb sind die obigen Beispiele nicht auf andere Unternehmen über‐ tragbar. Im Ausland beobachten einige Studienteilnehmer eine steigende Bedeutung stark fokussierter  Anbieter.  Deren  Identität  ist  mit  sehr  fokussierten  Angeboten  für  spezielle  Zielgruppen  verbunden.  Teilweise sind sie sehr vertriebslastig und haben eine geringe Wertschöpfungstiefe, reagieren damit um‐ so schneller auf neu aufkommende Trends und verschwinden auch wieder. Andere bauen systematisch  Markenwert auf und rollen  ihr Nischenkonzept  international aus, so dass schlussendlich auch relevante  Volumen entstehen können. In der Schweiz spielen solche stark spezialisierten Anbieter noch keine gros‐ se Rolle. Auch so genannte „Vertikale“, das sind Spezialisten für ein bestimmtes Produktsegment (z.B.  Wein), gibt es erst in wenigen Branchen. Das dürfte mit der EU‐Insellage und der Kleinheit des Schweizer  Binnenmarktes zusammenhängen (vgl. Kapitel 1.1.1).   Abgesehen  von  individuellen  Identitäten einzelner Unternehmen  fiel 2013 noch  auf, dass einige  reine  E‐Commerce‐Anbieter derzeit explizit von einer Fachhandelspositionierung sprechen – auch wenn sie  sich selbst vielleicht schon immer so verstanden haben. Der Aufbau der damit verbundenen Serviceleis‐ tungen und die expliziten Positionierungen zielen möglicherweise im ersten Schritt auf Markenanbieter  ab, die den Onlinehandel lange als Feind des Fachhandels angesehen haben. Mit der Neupositionierung  wollen sich die Pure Player Zugang zu Produkten oder Konditionen verschaffen, die zuvor stationären  Fachhändlern  vorbehalten waren. Zweiter Adressat  könnte Google  sein,  denn  bei  der  Schaffung  von  Fachhandelswelten entstehen auf der Webseite inhaltliche Kontexte, die im Suchmaschinenranking bes‐ sere Positionierungen resp. bei Adwords niedrigere Kosten bewirken können. So paradox es klingt – die  potenziellen Kunden könnten erst an dritter Stelle stehen resp. der Zugang zu ihnen wird mittelbar über  die ersten beiden Ziele verbessert.  1.4.4 Social Media  10 n=26 Die Gestaltung und Vermittlung von Identität  8 ist eine zentrale Aufgabe von Marketing und  6 Kommunikation. In der Welt des Internets ist  9 10 mit Social Media ein Raum für Kommunikati‐ 4 75 8 5 on  entstanden,  zu  dem  Onlineanbieter  wei‐ 2 3 terhin die  richtige Haltung  suchen.  Im Zent‐ 2 1 2 rum  steht  dabei  Facebook,  Twitter  spielt  0 stimme          stimme stimme stimme weiss       ausserhalb der Reisebranche kaum eine Rol‐ voll zu            eher zu      eher nicht zu      nicht zu            nicht       le. Die Zahl der Unternehmen, die einen Blog  2012 Mit unseren Social‐Media‐Aktivitäten  generieren wir Bestellungen. aktiv  betreiben,  ist  eher  rückläufig.  Bei  Vi‐ 2013 deos hat sich die Usance herausgebildet, sie  Abb. 15: Abnehmender Einfluss auf Bestellungen  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  19  E‐Commerce‐Report 2013  auf YouTube bereitzustellen, was  ja  auch einfach  als ein  sehr günstiger Streaming‐Dienst  angesehen  werden kann.  Interessant  ist die Haltung zu Google+: Auch wenn etliche Studienteilnehmer ein Enga‐ gement auf Google+ begonnen haben, ist dabei der Drang nach neuer Interaktion mit einer sonst nicht  erreichten Zielgruppe völlig untergeordnet.  Im Zentrum scheint primär die Vermutung zu stehen, dass  eine Präsenz auf Google+ den Page Rank in der Google‐Suchmaschine verbessert. Aber auch einige Fa‐ cebook‐Aktivitäten schielen auf Google: Zwei Studienteilnehmer erläutern ausgeklügelte Mechanismen  zur Aktivierung ihrer Facebook‐Community. Über Wettbewerbe mit Abstimmungen werden die Freunde  der Freunde aktiviert.  Ist das einfach nur typisch für unsere Spassgesellschaft? Ja auch, aber zudem re‐ gistriert Google all die Verweise und belohnt den Fleiss mit einem besseren Page Rank und niedrigeren  Kosten bei Adwords.   Weiterhin bestehen bei vielen Unternehmen  Unsicherheiten  bezüglich  der  Sinnhaftigkeit  < 100 und Ausrichtung von Facebook‐Aktivitäten –  15 100 bis  ein  Studienteilnehmer  spricht  von  einem  n=34 <1’000 schwarzen  Loch.  Dennoch  schärfen  sich  ei‐ nige Erkenntnisse: Bei Veranstaltungstickets  10 1’000 bis <10’000 und  im Kontext von Flash Sales  funktioniert  13 17 Facebook  als  Zubringer  von  Kunden  –  an‐ 10’000 bis  5 <100’000 sonsten wird  allgemein  von der Vorstellung  abgerückt, Facebook könnte derzeit oder  in  1 1 über 100’000 naher Zukunft zu einem Verkaufskanal ent‐ 20 wickelt werden  (Abb. 15). Schon vor einigen  Anzahl «Gefällt mir» auf Facebook © 2013 FHNW Jahren  begann  sich  ein  kleinerer  Teil  des  Kundendienstes auf Facebook zu verlagern.  unter 100 oder Diese  Verlagerung  schreitet  aber  nicht  fort  10 kein ganzes Jahr und  führt  im  Allgemeinen  nicht  zu  grossen  n=34 +/‐ 10%  Verschiebungen  im  Kundendienst.  Face‐ 8 (etwa konstant)10 book  ist einfach ein weiterer Kommunikati‐ 96 8 + 10 bis 50% onskanal. Dort erreicht man zwar nur einen  (wachsend) kleinen Teil seiner Interessenten, aber dieser  4 6 + 50 bis 100% ist  überdurchschnittlich  motiviert  oder  für  (stark wachsend) das  Unternehmen  aufgeschlossen.  Diese  2 mehr als + 100% Personen sind Markenbotschafter. Zwar sind  10 (sich verviel‐ sie  in  der Regel  sehr  dezent,  aber wenn  es  fachend)Entwicklung der Anzahl «Gefällt mir»  mal  ein  Problem  gäbe,  könnten  sie  einen  von Mai 2012 bis April 2013 © 2013 FHNW immensen  Schaden  auslösen,  wie  ein  Stu‐ dienteilnehmer  bemerkt.  Deshalb  sollte  die  Abb. 16: Resultate des Facebook‐Engagements 2012  Loyalität  der  Social‐Media‐Freunde  gefördert  werden.  Sie  lohnen  es  mit  Feedback,  das  viele  Stu‐ dienteilnehmer als wertvoll erachten, auch wenn es nicht repräsentativ  ist. Das Engagement auf Face‐ book sei ein Indikator für die Ambitionen des Unternehmens, meint ein Anbieter.   Oft gelingt ein Engagement auf State‐of‐the‐Art‐Niveau mit Personalressourcen von deutlich weniger  als einer Vollzeitstelle. Es scheint wichtig zu sein, klare Zuständigkeiten zu definieren und eine gewisse  Kontinuität an den Tag zu legen. Social Media kann dann aber auf kleiner Flamme gehalten werden. Es  braucht Ideen, aber auch die können sehr einfach sein. Zum Beispiel führte Ex Libris eine Umfrage durch,  welche Bücher von Lesern mehrmals gelesen wurden, und leitete aus den Ergebnissen einen kleinen Ka‐ talog ab.   Auch  grössere Kampagnen  lassen  sich  auf Social Media  relativ  niederschwellig  realisieren. Mit  einem  freizeitorientierten oder  spielerischen Ansatz  (Gamification), der  von mehreren Anbietern  erfolgreich  verfolgt wird,  können  viele Personen mobilisiert werden. Zum Beispiel  lancierte das Community Ma‐ nagement Team der SBB eine Kampagne  zur Bekanntmachung der  im Herbst 2012 eröffneten Shop‐ ping‐ und Erlebnismeile Europaallee beim Bahnhof Zürich (Sortimenserweiterung!). Mit einer Schnitzel‐ jagd wurden  innerhalb von wenigen Tagen Partner, Retailer und mehrere Tausend Facebook Fans real  zusammengeführt und viele Geschichten kreiert.  20  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Aus Abb. 16 ist erkennbar, dass sich die meis‐ ten  Studienteilnehmer  2012  auf  Facebook  „Via Social Media erhalten wir wertvolles Feedback von unse‐ engagiert  haben  und  dabei  offensichtlich  ren engsten Followern. Wir nutzen das auch zur Trenderken‐ nung.”  dem Wachstum der Anzahl „Gefällt mir“ ei‐ Studienteilnehmer  ne hohe Bedeutung beigemessen haben. Ei‐   nen  Dialog  zu  etablieren,  scheint  allerdings  „Bestimmte  Zielgruppen  verbringen  viel  Zeit  auf  Facebook  und  können dort besser  erreicht werden als  z.B. über  einen  sehr  schwierig  zu  sein,  insbesondere  in  der  Newsletter.”  Schweiz,  und  in der Deutschschweiz  ist das  Peter Hürlimann, Starticket  nochmals  viel  schwieriger  als  in  der  West‐   schweiz. Mehrere Studienteilnehmer berich‐ „Den Dialog mit unserer Zielgruppe via Facebook haben wir  strategisch hochgestuft.”  ten von einem in verschiedenen Ländern sehr  Sven Betzold, ifolor  unterschiedlichen Social‐Media‐Verhalten.     „Die Viralität von Facebook ist eine funktionierende Form von  Auch wenn die folgende Aussage nicht direkt  Empfehlungsmarketing.”  aus den Studienergebnissen  abgeleitet wer‐ Andreas Angehrn, Ticketcorner    den  kann:  Es  könnte  sein,  dass  Facebook  „Die  kurze  digitale  Halbwertszeit  zwingt  einen Anbieter,  in  beim  Ausloten  von  Möglichkeiten  für  Sor‐ rascher Folge neue, überraschende Funktionen nachzulegen.”  timentsausweitungen  oder  für  die  Wahr‐ Patrick Comboeuf, SBB  nehmung  der  Identität  nützlich  sein  kann    (vgl.  Lancierung  des  Grill‐Sortiments  bei  „Mit  unserem  Magic  Deals  Stream  auf  Facebook  lösen  wir  Spontanbestellungen  bei  den  Freunden  unserer  Freunde  Brack  Electronics  auf  Seite  25).  Denn  man  aus.”  kann beobachten, dass Anbieter, die bei Sor‐ Amir Suissa, Goodshine (DeinDeal)  timentsausweitungen Erfolg  haben,  eine  in‐   tensivere  Markenkommunikation  betreiben.  „Wir haben  in Facebook eine Buchungsmöglichkeit geschaf‐ fen, diese wird jedoch wenig genutzt.”  Dafür  ist Social Media doch ein sehr kosten‐ Erich Mühlemann, TUI Schweiz  günstiger Kanal.    „Von  der  Buchungsmaschine  auf  Facebook  gehen  wir  weg  Samy Liechti von BLACKSOCKS bereichert  und fokussieren uns  im Social Media Bereich  jetzt auf Exklu‐ die  Diskussion  durch  eine  alternative  Sicht‐ sivangebote, Interaktion und Kommunikation.”  weise zum Thema: Ausgehend von der einfa‐ Matthias Thürer, ebookers.ch  chen  aber  ernüchternden  Erkenntnis,  dass    wohl kaum jemand Fan von einer Socke sein  „Wir machen  keine  spezifischen Verkaufsaktionen mehr auf  möchte,  macht  er  klar,  dass  Unternehmen  Facebook.”  Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch  nur wegen der Möglichkeiten von Social Me‐   dia nicht  selbst  zum Publisher werden müs‐ „Zu  Facebook  bin  ich  die  falsche  Person.  Es  gibt  Leute  bei  sen. Nur die allerwenigsten geben ja auch ei‐ uns, die Facebook verstehen und wichtig finden. Also warten  wir mal die Resultate ab.”  ne eigene Zeitung heraus. Entscheidend  ist,  Bea Knecht, Zattoo International  dass  man  interessante  Geschichten  erzählt.    Wenn einem das gelingt, verbreiten sich die‐ „Unsere Leute  im Marketing glauben, dass aus Social Media  se  dann  schon.  Als  ein  Top‐Twitterer  mit  noch ein messbarer Geschäftsnutzen entstehen könnte, des‐ halb sind wir noch dabei.”  weltweit 3.5 Mio. Followern über ihre „Smart  Fabio Amato, Orell Füssli Buchhandlungen  Socks“ (vgl. Seite 19) getweetet hat, war das    in Zugriffen  auf  ihre Website  deutlich  spür‐ „Wir wollen Social Media mit Mobile verbinden, z.B. die Leute  bar.  Aber  BLACKSOCKS  ist  zu  klein,  um  anregen, unsere App zu installieren.”  selbst  eine  hohe  Reichweite  zu  generieren.  Matthias Thürer, ebookers.ch    Es  kommt  auf  die  Geschichten  an  und  das  „Bei Social Media müssen wir dafür sorgen, dass über uns ge‐ Material  dazu  sollte  man  zum  Beispiel  auf  sprochen wird, nicht selber sprechen.”  YouTube  bereitzustellen,  damit  andere  es  Samy Liechti, BLACKSOCKS  aufgreifen  und  über  ihre  Kanäle  verbreiten    können.  Für BLACKSOCKS  ist  es gut, wenn  „Google+  wird  man  auch  machen  müssen,  schon  wegen  die  Financial  Times  zu  ihrem  Artikel  über  SEO.”  „Smarter Socks“ viele Likes erhält, denn die‐ Simon Lehmann, travelwindow  ser  Artikel  bringt  ihnen  Traffic,  nicht  die  Freunde auf einer eigenen Facebook‐Seite.   © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  21  E‐Commerce‐Report 2013  1.4.5 Zugang zu Kunden  Die in Kapitel 1.1 erläuterte hohe Dynamik auf der Anbietersei‐ te bewirkt einen verstärkten Kampf um die Kunden. Aufgrund  15 des virtuellen Charakters des Onlinehandels muss eine Begeg‐ n=34 nung  immer explizit hergestellt werden, was Anfang 2013  all‐ 10 gemein als schwieriger und teurer als in den Vorjahren angese‐ 16 hen  wird.  Geschäftskonzepte  auf  dem  Prüfstand  heisst  auch,  5 11 die Fähigkeit, Kunden auf wirtschaftliche Weise in den eigenen  5 2 Onlineshop zu holen, zu reflektieren und zu verbessern.   0 stimme     stimme stimme stimme E‐Commerce  erfordert  eine  aktive  Haltung  des  Anbieters,  voll zu      eher zu        eher         nicht zunicht zu denn potenzielle Kunden müssen durch gezielte Massnahmen   Auch bei etablierten E‐Commerce‐ abgeholt werden. Diese aktive Grundhaltung, die ein Pure Play‐ Anbietern ist die Höhe des Werbebud‐gets einer der wichtigsten  Erfolgs‐ er  sozusagen  in  den  Genen  haben  muss,  ist  vielleicht  das  faktoren.  Hauptdefizit klassischer Händler, die sich im Internet schwer‐ Abb. 17: Werbebudget bei Etablierten  tun. Denn deren Grundhaltung ist insofern passiv, als sie von ih‐ ren Läden her gewohnt sind, dass Kunden zu  ihnen kommen.  Im  Internet heisst das, darauf zu warten,  dass Kunden den Domainnamen  im Adressfeld des Browsers eingeben. Zum Leidwesen der Anbieter  verhalten  sich  die Kunden  aber meistens  anders  und  der Direktzugang  ist  tendenziell  rückläufig. Um  Kunden online abzuholen gibt es verschiedene Möglichkeiten: Suchmaschinen, Preisvergleichsplattfor‐ men, Affiliate‐Marketing, Display‐Werbung, bezahlte Platzierungen  in Social Media  sowie Newsletter  und gedruckte Kataloge. Diese Massnahmen kosten Geld und deshalb kommt dem Werbebudget eine  grosse Bedeutung zu. Das gilt nicht nur für neu eintretende Unternehmen (vgl. Abb. 5), sondern mit ge‐ nau gleicher Zustimmungsquote auch für etablierte Anbieter (Abb. 17).   Natürlich  macht  es  für  den  Zugang  zum  Kunden  einen  grossen  Unterschied,  ob  ein  „Es wird immer schwieriger und teurer, qualitativ guten Traf‐ Unternehmen bereits bekannt  ist – und hier  fic auf die eigene Seite zu bringen.”  haben  Multikanalanbieter  tatsächlich  einen  Daniel Leber, Mövenpick Wein   Vorteil.  Praktisch  alle  Offline‐Werbemass‐ „In unserer Branche kann man Umsatz kaufen, aber wer kei‐ nahmen  und  der  grösste  Teil  von  Display‐ nen Service bietet, wird nur einen begrenzten Erfolg haben.”  Werbung  dienen  dem  Branding.  Aber  auch  Marcel Dobler, Digitec  Kunden,  die  bereits  einen  bestimmten  An‐   „Die Marketingmittel wurden 2012 grösstenteils online inves‐ bieter  im Kopf  haben, müssen  online  zu  ei‐ tiert.”  nem  grossen  Teil  noch  abgeholt  werden.  Erich Mühlemann, TUI Schweiz  Immerhin  besteht  hier  über  den  Firmenna‐ men ein Anknüpfungspunkt,  so dass auch die Auftragswahrscheinlichkeit  (Conversion Rate) höher  ist.  Der Aufwand für den Unterhalt einer Marke im Internet ist gestiegen und als Folge davon kann eine Mar‐ kenkonzentration  beobachtet  werden:  einige  Onlineanbieter,  die  unter  mehreren  Brands  auftraten,  führen diese zusammen oder arrangieren sie unter einer Dachmarke (vgl. Seite 14). Diese Bemühungen  kollidieren mit einer gegenläufigen Entwicklung: Wo die Differenzierung eines Anbieters aufgrund einer  sehr breiten Aufstellung und vieler im täglichen Sprachgebrauch häufig verwendeter Begriffe besonders  schwierig  ist, sind Spezialisierungstendenzen erkennbar, z.B.  im Medienbereich  für bestimmte Genres.  Markentechnisch ist das eine Herausforderung.  Kunden abholen heisst  im Onlinemarketing Traffic generieren. Hier  ist die Suchmaschine Google  seit  Jahren das  Instrument erster Wahl und Werbebudgets werden weiter auf Google verlagert. Es  ist nicht  ungewöhnlich,  wenn  50 %  des  Traffics  oder  mehr  via  Google  auf  einen  Shop  kommen.  Das  enorme  Klumpenrisiko entstammt der Angewohnheit vieler Kunden, selbst einen bekannten Firmennamen eher  in das Suchfeld von Google einzugeben als in das Adressfeld des Browsers. Wegen dieser herausragen‐ den Bedeutung der Suchmaschine wird der Wettbewerb zwischen Anbietern zu einem erheblichen Teil  auf Google ausgetragen (zusammengefasst: SEM – Search Engine Marketing). Das geschieht einerseits  durch ein Wettrüsten der Websites, um möglichst gute Platzierungen in den organischen Suchergebnis‐ sen zu erzielen (SEO – Search Engine Optimization), und andererseits durch Schalten von bezahlten Ein‐ trägen bei definierten Suchbegriffen  (Adwords, SEA – Search Engine Advertising). SEM  ist  für einen  22  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Onlineanbieter heute unerlässlich, es hat etwa die gleiche Bedeutung wie die Lage respektive der Pas‐ santenstrom für ein physisches Geschäft.   Die Unerlässlichkeit von Google‐Marketing auch für den eigenen Firmennamen kommt auch daher, dass  es nicht ungewöhnlich  ist, Kampagnen auf den Namen von Wettbewerbern zu fahren  (Brand Bidding).  Auf den Suchbegriff „Geschenkidee“ folgen dann Suchergebnisse, bei denen der gesuchte Anbieter ge‐ schenkidee.ch  nicht  leicht  von  konkurrierenden Anbietern  zu  unterscheiden  ist. Wer  SEM  besser  be‐ herrscht  resp.  genug  bezahlt,  erzielt  die  bessere  Platzierung  in  den  Suchergebnissen.  Der  Preisfin‐ dungsmechanismus von Google macht  sich die Konkurrenz zu Nutze, denn die Wettbewerber  treiben  sich den Preis  für Kontakte zu attraktiven Suchbegriffen gegenseitig hoch.  Im  letzten Jahr hat das  für  viele Begriffe zu einer Vervielfachung der Kosten für einen Kontakt zu einem bestimmten Suchbegriff  geführt. Der Kontaktpreis (Cost per Contact – CPC) geht bis zur Rentabilitätsgrenze der erhofften Bestel‐ lungen,  so dass bei hochmargigen Produkten wie Fashion mit einem höheren Wettbewerb gerechnet  werden muss. Bei neu eintretenden oder stark auf Wachstum abzielenden Anbietern ist davon auszuge‐ hen, dass  sie das Rentabilitätslimit bisweilen überschreiten. Ein Studienteilnehmer  spricht von andau‐ erndem "Landgrabbing", aber es komme nie zur Phase der Konsolidierung.   Die  Kombination  von  Suchmaschinenmar‐ keting und Conversion Optimierung  ist ein  „Auch bei Kunden, die von Anfang an zu uns wollen, unseren  E‐Commerce‐Fachgebiet,  in  dem  sich  die  Namen aber in das Google‐Suchfeld anstatt in die Adresszei‐ le des Browsers  eingeben, müssen wir uns den Platz  in der  Regeln  sehr  schnell  ändern.  Aus  CPC  und  Trefferliste jedes Mal wieder neu erkaufen.”  Conversion Rate ergibt sich der Preis  je Auf‐ Fabio Amato, Orell Füssli Buchhandlungen  trag  (Cost  per Order  – CPO)  –  diese Kenn‐ zahl  ist  Dreh‐  und  Angelpunkt  des  Erfolgs.  „Airlines kämpfen für ihre Destinationen um die besten Plät‐ ze in den Suchergebnissen.”  Aufgabe  der  Spezialisten  ist  es,  Zeitfenster  Janos Heé, Swiss International Air Lines  zu identifizieren, in denen die Kontaktkosten    im  Verhältnis  zur  Conversion  Rate  relativ  „Die Meta‐Suchmaschinen verlangen mittlerweile sehr hohe  niedrig sind, und Kampagnen für diese Situa‐ Kommissionen. Aber sie haben eine starke Position und sind  tionen  masszuschneidern.  Onlinevertrieb  ein wichtiger Verkaufskanal für uns.”  braucht Statistik‐ und IT‐Kompetenz, um die  Matthias Thürer, ebookers.ch    anfallenden  Daten  zur  permanenten  Kam‐ „Durch  besseres  SEM‐Management  kann  man  die  Kosten‐ pagnenoptimierung zu nutzen. Mehrere Stu‐ steigerungen  im  Online‐Marketing  auffangen,  dazu  muss  dienteilnehmer  berichten,  dass  sie  durch  man entsprechendes Know‐how aufbauen.”  Kompetenzgewinn  im  SEM  die  Kostenstei‐ Simon Lehmann, travelwindow  gerung  bei  den  Kontakten  kompensieren    „Werbeausgaben wirken  sich  relativ  schnell  auf die  Erträge  konnten.  Viele  haben  eigene  SEM‐ aus, ihre Nachhaltigkeit hat aber gelitten.”  Spezialisten, die in der Regel mit spezialisier‐ Ines Bohacek Rothenhäusler, buch.ch  ten Agenturen zusammenarbeiten.     „Bei einem Laden bezahlt man den Passantenstrom mit der  Die starke Ausrichtung auf Google treibt ihre  Miete, im Internet bezahlt man kontinuierlich für die Platzie‐ Blüten  auch  ausserhalb  des  unmittelbaren  rung im Suchstrom der Kunden an Google.”  Kampagnengeschäfts.  An  erster  Stelle  ist  Fabio Amato, Orell Füssli Buchhandlungen  hier SEO zu nennen. Denn wenn Google eine    Seite  im Sinne des Suchbegriffs für attraktiv  „Es ist wichtig, unseren Firmennamen CeDe.ch als Adword zu  schalten,  in der organischen Suche erscheinen wir nicht weit  hält, senkt das die SEA‐Kosten. Bei den Stu‐ genug oben.”  dienteilnehmern  werden  intensive  Anstren‐ Peter Bühler, CeDe.ch  gungen zur Optimierung des Page Rank un‐   „Content is key ‐ gerade wenn man mit marktüblichen Platt‐ ternommen.  Vielfach  wird  an  der  Qualität  formen arbeitet.”  der Seiteninhalte (Content) und an den Ver‐ Tim Bachmann, Hotelplan Suisse  linkungen durch Dritte gearbeitet. Ein Stu‐   dienteilnehmer  stellte  fest,  dass  Massnah‐ „Der grösste Teil unserer Kunden kommt auf der Suche nach  einer Marke zu uns.”  men  zur Verbesserung  des Page Rank  auch  Matthias Fröhlicher, KOALA  für die Kunden  zu Verbesserungen  führen  –  eigentlich hätte man es doch andersherum erwartet. Aber "Zweckentfremdungen" sind gang und gäbe,  z.B.  erfolgt  ein Engagement  auf Google+ nicht primär, um Beziehungen  zu pflegen,  sondern um das  Ranking bei Google zu optimieren. Gleiches gilt bei einigen Unternehmen in reduziertem Mass auch für  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  23  E‐Commerce‐Report 2013  Facebook,  Twitter  und Massnahmen  beim Content.  Es  gibt  bereits Anbieter,  die Google‐optimierten  Content verkaufen. Google wird damit beinahe zur Zielgruppe, aber auf deren Bestellungen wird man  wohl lange warten müssen!   Google ist als Werbeplattform so wichtig, weil sie gut funktioniert. Ex Libris hat 2012 eine Woche lang  getestet, was es bedeutet, keine Google‐Adwords zu schalten. Die direkten und indirekten Effekte wur‐ den den eingesparten Adwords‐Kosten gegenübergestellt mit dem Ergebnis, dass man wieder Google‐ Adwords schaltet – weil sie sich rechnen.  Unbehagen ob der Schlüsselposition von Google wurde schon in früheren Ausgaben des E‐Commerce‐ Reports Schweiz thematisiert. Durch Massnahmen wie die Einführung von Google SSL wird das weiter  geschürt. Denn dadurch wird unter bestimmten Voraussetzungen der  Informationsumfang zu den ver‐ mittelten Website‐Besuchern  reduziert und  so die Kampagnenauswertung beeinträchtigt. Das  schafft  die Notwendigkeit, mit den von Google bereitgestellten Diensten zu arbeiten, was die Abhängigkeit wei‐ ter erhöht. Werbetreibende sind nicht nur auf die Kontaktvermittlung durch Google angewiesen, auch  die Instrumente zur Messung und Steuerung liegen dann in Googles Hand. Da es sich um Cloud‐Dienste  handelt,  liegen auch die Daten bei Google, so dass die Werbetreibenden  im Vergleich zu  ihrem Dienst‐ leister immer ein Informationsdefizit haben.  Traffic ist also der Rohstoff, aus dem mittels  Conversion  Bestellungen  generiert  werden.  „SEO  und  SEA  sind  erfolgsentscheidend  für Destinationen,  Bei  den  Instrumenten  zur  Gewinnung  von  bei denen man die SWISS nicht von alleine in Betracht ziehen  würde.”  Traffic  folgen an zweiter Stelle mit grossem  Janos Heé, Swiss International Air Lines  Abstand  hinter  Google  SEM  Affiliate‐   Marketing  und  an  dritter  Display‐Werbung  „Online  geht  nicht  ohne  entsprechendes  Online‐Werbe‐ budget, auch wenn man andere Kanäle hat.”  (inkl. Google Display). Affiliate, die Vermitt‐ lung  hochwertiger  Kontakte  durch  Dritte,  Matthias Fröhlicher, KOALA   z.B.  darauf  spezialisierte  Dienstleister  wie  „Mit unserer Werbung auf Facebook wollen wir vor allem die  Preisvergleichsplattformen,  gilt  als  ver‐ Freunde unserer Fans erreichen.”  gleichsweise teuer. Ausserdem kann es zu Si‐ Matthias Fröhlicher, KOALA  tuationen kommen,  in denen die Direktwer‐   „Google und Facebook sind ein Risiko, denn sie können  ihre  bemassnahmen  eines  Shopbetreibers  durch  Gebührenstrukturen jederzeit ändern.”  die Massnahmen von Affiliate‐Dienstleistern  Pascal Meyer, QoQa Services  konkurrenziert  werden.  Display‐Werbung  hatte  in den vergangenen Jahren eine Krise. Durch eine Öffnung der vormals dominierenden Vermark‐ tungssysteme einiger weniger Agenturen und mit Retargeting könnte sich das Blatt wieder wenden. Re‐ targeting ermöglicht das Schalten von Display‐Werbung bei Personen, die zuvor bereits auf der Website  des Shopbetreibers waren.   Ein Studienteilnehmer berichtet von grossen Professionalisierungsfortschritten bei der Werbevermark‐ tung von Facebook. Frühere Versuche mit Werbung auf Facebook erzielten im Vergleich zu Google we‐ niger gute Resultate, das wurde mehrfach erwähnt. Mit neuen Werbemöglichkeiten auf Facebook könn‐ te sich das wieder ändern. Das Potenzial von Facebook besteht insbesondere darin, Zielgruppen anhand  sehr spezifischer Merkmale gezielt anzusprechen und das Beziehungswissen des „Social Graph“ zu nut‐ zen, also Freunde von Freunden zu erreichen. Da bei Facebook aber keine Suchbegriffe eingegeben wer‐ den und Momente eines akuten Bedarfs nicht identifiziert werden können, entspricht der Charakter von  Facebook immer dem von Display‐Werbung, ist also Push‐Marketing.  Während  bisher  vor  allem  externe  Instrumente  angesprochen wurden,  stehen  den Unternehmen mit  Print‐Katalogen  und  Newslettern  auch  mächtige  interne  Instrumente  zur  Verfügung.  Für  viele  Stu‐ dienteilnehmer  ist der Newsletter nach wie vor das wirksamste Abverkaufsinstrument. Mit  ihm errei‐ chen die meisten Anbieter um ein Vielfaches höhere Interessentenzahlen als mit Social Media. Allerdings  hat auch der Newsletter Grenzen: Zum einen nimmt die Öffnungsrate tendenziell ab. Mobile‐Nutzungen  verlangsamen diese Entwicklung zwar, verkürzen aber die Aufmerksamkeitsspanne für den Inhalt. Zum  anderen  dürfen  Frequenz  und  Umfang  des  Newsletterversands  die  Aufmerksamkeitsbereitschaft  der  Empfänger nicht überschreiten, da man sich ansonsten die Conversion selbst zunichte macht.  24  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Kataloge  und  Direct‐Print‐Mails  sind  wei‐ terhin  sehr  wirksame  Anregungsinstrumen‐ „Newsletter sind bei Kampagnen viel wirksamer, Social Me‐ te, führen zu Traffic und Bestellungen. Welt‐ dia sind eben kein Verkaufskanal.”  bild will die Frequenz ihrer Kataloge erhöhen,  Markus Mahler, Brack Electronics   ein  Anbieter  aus  der  Heimelektronik  plant  „E‐Mail  ist einer unserer Haupt‐Anregungskanäle. Zwischen  gleiches  für Broschüren, die als Zeitungsbei‐ 40 % und 50 % unserer Umsätze werden darüber ausgelöst.”  lagen gestreut werden. Allerdings berichten  Amir Suissa, Goodshine (DeinDeal)  einige Studienteilnehmer, dass die Conversi‐   „Die Akquisition von Neukunden  ist  in der Vergangenheit so  on  abnimmt,  das  heisst,  mit  den  Massnah‐ günstig gewesen, dass wir uns nicht genug um die Pflege be‐ men wird tendenziell weniger Umsatz erzielt  stehender Kunden gekümmert haben.”  als  in  früheren Jahren. Für Katalogversender  Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch  stellt  sich  online  damit  die  gleiche  Heraus‐   forderung  wie  für  Multikanalanbieter:  kann  „Es war gut, als Early Mover  in den E‐Commerce einzustei‐ der  Onlineumsatz  gesteigert  werden,  ohne  gen, dadurch haben wir viele gute Kundenbeziehungen.”  zu  den  bestehenden  Kanal‐  und  Werbekos‐ Daniel Leber, Mövenpick Wein  ten  zusätzlich  nochmals  in  Onlinewerbung  investieren zu müssen? „Ein Katalogversender, der seinen Onlineshop nicht zusätzlich bewirbt, wird ver‐ schwinden“, meint Matthias Fröhlicher von KOALA. Da Onlinewerbung zum Beispiel wegen Brand Bid‐ ding  in einem gewissen Umfang  immer erforderlich sein wird, muss die Verteilung des Werbebudgets  neu austariert werden. Die Erfolgsaussichten für Multikanalanbieter hängen wesentlich davon ab, ob  es ihnen gelingt, den zusätzlichen Kanal mit einem zur Umsatzentwicklung unterproportionalen Anstieg  der Werbekosten zu betreiben.  Aufgrund der zunehmenden Schwierigkeit, Neukontakte herzustellen, verstärken viele Studienteilneh‐ mer ihre Anstrengungen zur Pflege bestehender Kundenbeziehungen.   Nach den vielen zusammenfassenden Aussagen sollen abschliessend noch einige konkrete Beispiele für  Aktivitäten zur Schaffung von Zugängen zu Kunden vorgestellt werden:   Brack  Electronics  lancierte  im  Frühling  2013  innerhalb  der  Produktkategorie  Haus  &  Garten  ein  Grillsortiment. Abgesehen vom Wetter, das nicht so richtig mitspielen wollte, wurden die verschie‐ denen Aspekte  für eine Sortimentsausweitung  innerhalb des bestehenden Geschäftskonzepts ge‐ schickt kombiniert. Entsprechend der Fachhandelspositionierung werden nicht einfach zusätzliche  Produkte  aufgenommen,  sondern  es  wird  mit  beinahe  journalistischer  Herangehensweise  eine  „Grill‐Welt“ geschaffen. Auf www.brack.ch/grill als Einstiegsseite mit einem englischen Garten  im  Hintergrund erinnert nichts mehr an einen Elektronikanbieter – ausser dem zwischenzeitlich sorti‐ mentsneutralen Logo „brack.ch“. Neben dem Sortimentsschwerpunkt der Grillgeräte findet sich ein  breites Zubehörspektrum. Dieses beinhaltet für einen Hartwarenanbieter untypische, für das Thema  "Grill" aber perfekt passende Artikel wie Saucen und Gewürze oder Bücher, es  ist eben eine The‐ menwelt. Ein Foto von Dauer‐Grillweltmeister Andy Stüssi macht den Grilltip der Woche persönlich  und authentisch. Er  ist gleichzeitig Sortimentspartner  für die BBQ‐Saucen, was Möglichkeiten  für  eine  thematisch  passende,  gegenseitige  Verlinkung  eröffnet.  Die  Grilltipps  werden  auf  dem  Brack.ch‐Blog publiziert, ein Grill‐Event eigens für Journalisten und Blogger findet Echo auf Twitter  und  in  anderen  Medien.  Zusammen  mit  einem  unter  anderem  auf  Facebook  ausgeschriebenen  Wettbewerb  sind  das  alles  Massnahmen,  die  Identität  vermitteln,  die  Sortimentsausweitung  mit  Glaubwürdigkeit untermauern, Social Media  für Reichweite nutzen und dafür zumindest  im Such‐ maschinenranking belohnt werden dürften.   Coop betrieb ab Ende 2011  für sechs Monate an der Filiale Bahnhofsbrücke  in Zürich eine Plakat‐ wand  mit  Produktfotos  und  Produktbarcodes.  Mit  der  „Mobile  Shopping“  genannten  Kampagne  wurden Passanten animiert, sich die iPhone‐App von coop@home zu installieren und anschliessend  Artikel  durch Abfotografieren  des Barcodes  in  den Warenkorb  für  coop@home  zu  übernehmen.  Diese Massnahme  spricht die Neugier und den  spielerischen Umgang mit elektronischen Gadgets  an,  schafft einen Anreiz zur  Installation der App und platziert damit den coop@home‐Button auf  den iPhones der Nutzer. Wichtige Hürden bei der Gewinnung von Neukunden werden so genommen  – als Bestellkanal dürfte die Wand aber keine relevante Bedeutung gehabt haben. Coop verwertete  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  25  E‐Commerce‐Report 2013  die Kampagne in ihrer Öffentlichkeitsarbeit und erzielte ein Medienecho. Social Media wurden nicht  einbezogen, obwohl die Zielgruppe der iPhone‐Nutzer hier überdurchschnittlich affin ist.   Es wurde bereits erwähnt, dass FashionFriends 2012 dauerhafte Sortimente einführte und seither  nicht  mehr  nur  als  Shopping‐Club  auftritt  (vgl.  Seite  14).  Gleichzeitig  haben  einige  Onlineshops  Flash‐Sale‐Angebote eingeführt. Auf Dauer könnte sich herausstellen, dass Deals nicht in erster Li‐ nie als Kern spezialisierter Plattformen Bedeutung haben, sondern als Instrumente zur Generierung  von Traffic. Denn attraktive befristete Angebote sind offensichtlich ein wirkungsvoller Stimulus, der  vielen Konsumenten Aufmerksamkeit abgewinnen kann. Sollten Fixsortimente bei FashionFriends  eines Tages den Kern des Geschäftskonzepts bilden, wären rückblickend betrachtet die Deals ledig‐ lich ein Vehikel zur Markteinführung und Brand‐Etablierung gewesen. Es dürfte derzeit keinen regu‐ lären Schweizer Fashion‐Onlineshop geben, der so viele Kundenkontakte hat wie FashionFriends.   Eine Reihe der Studienteilnehmer sind Tochterunternehmen grosser Medienhäuser. Sowohl Ringier  als auch Tamedia haben in den letzten Jahren erheblich in Internet‐Unternehmen investiert. Bisher  ist wenig Verflechtung dieser Pure Player mit ihren Mutterhäusern erkennbar. Aber die Kernkompe‐ tenz von Medienunternehmen ist es, Aufmerksamkeit zu schaffen. Übertragen auf den E‐Commerce  heisst das: Zugang zu Kunden. Man darf gespannt sein, welche Rolle Medienhäuser  in zehn Jahren  im Einzelhandel spielen werden.    1.4.6 Verbesserung der Leistungsfähigkeit   Der  Geschäftskonzeptentscheid  mit  einem  Schwerpunkt auf Sortiment und Preispolitik,  „Erfolgreicher E‐Commerce ist viel Detailarbeit.”  die darüber hinaus einen Unterschied  schaf‐ Daniel Leber, Mövenpick Wein    fende  Identität,  Social  Media  als  virtueller  „Mit unzähligen kleinen Massnahmen konnten wir die Con‐ Ort  für  den  Austausch  mit  der  Zielgruppe  version Rate 2012 um 10 % steigern.”  und  schliesslich  die  konkreten  Vermark‐ Patrick Strumpf, Geschenkidee.ch  tungsanstrengungen, die Zugang zu Kunden    schaffen, all diese Massnahmen sind ein Ver‐ „Mit Usability  und Conversion‐Optimierung macht man  ein  schlechtes Produkt oder einen schlechten Preis nicht wett.”  sprechen,  das  schliesslich  im  Fulfillment  er‐ füllt  werden  will.  Hier  erweist  sich  die  tat‐ Janos Heé, Swiss International Air Lines   sächliche  Leistungsfähigkeit  des  Anbieters,  „Service wird  immer wichtiger: schnelle Lieferung, Rücknah‐ hier  werden  die  Erwartungen  erfüllt  oder  men, 7*24h‐Kundenbetreuung.”  enttäuscht. Die Fähigkeiten  in der Auftrags‐ Armin E. Schmid, eBay International  abwicklung  bestimmen  nicht  nur  Sortiment    „Die Deutschschweiz  ist  für uns wie ein anderes Land. Man  und Preise, sie haben auch eine starke Rück‐ kann nicht die gleichen Witze machen.”  koppelung auf die Wahrnehmung der  Identi‐ Pascal Meyer, QoQa Services  tät des Anbieters. Dabei  ist das Leistungsni‐ veau, das Kunden als normal ansehen und das damit noch gar keinen Unterschied macht, in den letzten  Jahren bereits enorm angestiegen. Die Erwartungen an die Kommunikationsqualität, an die Lieferung  und an den Kundenservice zu erfüllen, erfordert eine  leistungsfähige Organisation. Die Kerndisziplinen  dabei sind Logistik und Informatik, auch Payment wird nachfolgend kurz angesprochen.  Logistik  Die logistischen Anforderungen sind bei Fotoprodukten andere als bei Lebensmitteln, dementsprechend  spielen auch die Logistikkosten eine unterschiedliche Rolle  (Abb. 18). Von den 20 Studienteilnehmern,  die eine eigene Logistik betreiben, bezeichnen  fünf  ihre Logistikleistungen als  in der Branche  führend.  Diese  fünf haben eine überdurchschnittlich hohe eigene Wertschöpfungstiefe. Vier davon erfüllen die  Aufträge weitgehend aus eigenem Lagerbestand und erreichen dadurch sehr kurze Lieferzeiten.     26  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Führende Anbieter  operieren mit  der  eigenen  Logistik  auf  ei‐ 10 nem  tieferen Kostenniveau  im Vergleich zu ausgelagerten Lo‐ n=23 gistikleistungen  oder  zu  den  Kosten  bei  Streckengeschäften.  8 9 Eine kurze Lieferzeit gilt generell als Wettbewerbsvorteil. Das  6 gilt  insbesondere  gegenüber  ausländischen  Wettbewerbern.  Die Landesgrenze  schützt Schweizer Onlineanbieter nach wie  4 vor,  indem sie ausländische Wettbewerber mit Aufwänden  für  62 5 Wareneinfuhr und Zollabwicklung belastet. Die Lieferzeit gros‐ 3 ser ausländischer Anbieter dauert meist zweit Tage  länger als  0 stimme     stimme stimme stimme die  führender Schweizer Anbieter. Allerdings  sinkt die Grenz‐ voll zu      eher zu        eher         nicht zunicht zu barriere. Ausländische Anbieter finden nach und nach einfache‐  Die hohen Logistikkosten sind ein  re und schnellere Wege in die Schweiz.   limitierender Faktor für die Entwicklung des E‐Commerce in unserer Branche. So  selbstverständlich  uns  die  Logistik  im  Onlineshopping  er‐ Abb. 18: Stellenwert der Logistikkosten  scheinen mag, im Hintergrund ist auch dieser Leistungsbereich  in Bewegung. Zwar ist in der Schweiz wegen der Kleinheit des Marktes mit Investitionen wie in Deutsch‐ land – Amazon betreibt dort bereits acht Logistikzentren – nicht zu rechnen. Dennoch wird an verschie‐ denen Stellen nach neuen Logistikkonzepten gesucht. Diese betreffen in erster Linie die letzte Meile. Die  Heimlieferung ist nicht nur sehr teuer, sie hat auch die Problematik, dass Empfänger zum Lieferzeitpunkt  nicht anwesend sein können und die Sendung dann  irgendwo abholen müssen. Das macht wesentliche  Vorteile des E‐Commerce zunichte. Die hohe Quote von Onlinebestellungen, die bei Multikanalanbietern  in den Läden abgeholt werden, deutet darauf hin, dass die Übergabe für Konsumenten doch ein Thema  ist.  Die  Studienteilnehmer  beurteilen  die  letzte  Meile  heute  zwar  nicht  als  limitierenden  Faktor  für  E‐Commerce. Gleichwohl gehen  sie mit grosser Mehrheit  davon  aus, dass Kunden  in  fünf  Jahren die  Übergabe bestellter Waren zeitlich und örtlich flexibel steuern können. Die Voraussetzungen dafür wer‐ den derzeit ausprobiert und geschaffen: Der Pick‐Post‐Dienst der Schweizer Post unterhält über 700 be‐ diente Abholstellen, Valora betreibt weitere etwa 780 Päckli‐Punkte. Für Herbst 2013 hat die Schweizer  Post unter dem Namen My Post 24 die Inbetriebnahme unbedienter Pick‐up‐Stellen in Form von Auto‐ maten angekündigt. Die SBB probt die bediente Ausgabe von Sendungen an den Gepäckschaltern der  Bahnhöfe Lausanne und Zürich, LeShop  ist ein Pilotkunde  für diesen Service. Coop@home hat Ende  2012  in Bachenbülach eine erste Pick‐up‐Stelle in einer Filiale  in Betrieb genommen. Ebenfalls noch als  Prototypen anzusehen sind die Pick‐up‐Lösungen für Autofahrer, das Drive‐In von coop@home am Sihl‐ quai in Zürich und der LeShop Drive in Studen. Die diesen Services zugrunde liegenden Konzepte könn‐ ten unterschiedlicher nicht sein.   Bei  so  zahlreichen  Initiativen  darf  in  den  kommenden  Jahren wohl mit einigen neuen  „Noch vor fünf Jahren war eine Lieferzeit von 10 bis 14 Tagen  Leistungsoptionen  im  E‐Commerce‐Fulfill‐ in Ordnung, heute sind drei Tage schon fast zu lang.”  ment  gerechnet  werden.  Allerdings  ist  ein‐ Rita Graf, Weltbild Verlag   mal mehr offen, wer die Kosten dafür tragen  „Es wird drei Logistikkonzepte für E‐Commerce geben: Heim‐ wird. Am erfolgversprechendsten dürften die  lieferung, Pick‐up‐Stellen und Drive als dezentrale Lager für  Lösungen  sein,  die  eine  Einsparung  gegen‐ kurze Vorlaufzeiten.”  über  heute  darstellen,  denn  Konsumenten  Christian Wanner, LeShop   zeigen bisher wenig Bereitschaft,  für ausge‐ „Kunden  sind  noch  nicht  bereit,  für  eine  flexible  Steuerung  feiltere  Logistik  zusätzlich  in  die  Tasche  zu  der Warenübergabe zu bezahlen.”  greifen.  Marcel Dobler, Digitec  Payment  Weitgehend unverändert sind die Verhältnisse im zweiten Bereich des Fulfillments, bei der Zahlungsab‐ wicklung. Die Komplexität der Vielzahl angebotener Zahlungsmöglichkeiten und die damit verbundenen  Anforderungen  an  Verfügbarkeit,  Performanz  und  Sicherheit  werden  weitgehend  an  spezialisierte  Dienstleister ausgelagert. Die Bezahlung auf Rechnung bleibt in der Schweiz sehr wichtig, der bei Händ‐ lern  unbeliebte  Einzahlungsschein  bleibt  bei  Konsumenten  beliebt.  Ohne  dass  bereits  eine  konkrete  Auswirkung erkennbar wäre, entsteht aber der Eindruck, dass dem Payment eher wieder mehr Aufmerk‐ © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  27  E‐Commerce‐Report 2013  samkeit entgegen gebracht wird. Die allgemeine Entwicklung, dass die Anforderungen überall steigen,  zeigt sich beim Payment darin, dass die Ausbalancierung der drei zentralen Faktoren Akzeptanz, Kosten  und Sicherheit verfeinert wird. Zahlungsverfahren werden hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Con‐ version Rate analysiert. In einigen Branchen nehmen Betrugsfälle zu, sicherere Zahlungsverfahren belas‐ ten  aber die Conversion. Das  3D‐Secure‐Verfahren wird  von  einigen Studienteilnehmern  immer  noch  heftig kritisiert. Mindestens ein Studienteilnehmer, der 3D‐Secure eingeführt hat, überlegt, ob er es wie‐ der abschalten und die höhere Kommission in Kauf nehmen soll. Die Verbindung von Zahlungsverfahren  und Loyalität gewinnt an Bedeutung. Das grösste unerfüllte Bedürfnis auf Händlerseite ist nach wie vor  die Nutzung von Debitkarten für den Onlinehandel. „Wir flehen nach der Debit‐Card“ bringt das ein Teil‐ nehmer zum Ausdruck. Am häufigsten neu eingeführt wurde die Bezahlung via PayPal, was von der Kun‐ denakzeptanz her überzeugt,  in Bezug auf Gebühren und Abrechnungspraxis aber auch mit Kritik ein‐ hergeht.  Informatik  Noch stärker als  in anderen Unternehmen  ist  im E‐Commerce  die  Informatik  Dreh‐  und  Angelpunkt  jeglicher  Aktivitäten  –  n=34 nicht nur der Leistungserbringung, sondern auch der Kommu‐ 10 nikation. Nur wenn die vielen Kundenkontaktpunkte von einer  gemeinsamen  IT  koordiniert werden,  können  eine  homogene  12 5 10 Kommunikation  und  umfassende  Cross‐Channel‐Services  mit  8 Echtzeit‐Synchronisation erbracht werden. Grösste Herausfor‐ 4 derung  in  diesen  Jahren  ist  die  Anpassungs‐  und  Erweite‐ 0 stimme     stimme stimme stimme rungsfähigkeit der  IT‐Systeme. Viele Anforderungen von heu‐ voll zu      eher zu        eher         nicht zu te, z.B. im Zusammenhang mit Mobile und der Vielfalt der End‐ nicht zu Unsere aktuelle IT‐Infrastruktur ist geräte, hat man bei einer Systemevaluation vor fünf Jahren o‐ in Bezug auf die funktionale Anpas‐ der früher nicht vorhersehen können. Nun erweist sich die Qua‐ sungs‐ und Erweiterungsfähigkeitherausragend gut. lität  früherer Systementscheide. Die Beurteilung der aktuellen  IT  in Bezug auf die  funktionale Anpassungsfähigkeit  (Abb. 19)  Abb. 19: Anpassungsfähigkeit der IT  deckt  sich  weitgehend  mit  der  Gesamtbeurteilung  der  IT‐ Situation: Bei zehn Studienteilnehmern kann von einer weitgehend optimalen IT ausgegangen werden,  rund jeder Dritte muss mit Nachteilen leben oder wird durch die IT richtiggehend limitiert. Unternehmen  mit einer guten  IT‐Situation haben überwiegend eine hohe eigene IT‐Kompetenz und arbeiten oft mit  Eigenentwicklungen, teilweise auf Frameworks aufbauend.   Eine Eigenentwicklung ist aber kein Erfolgsgarant. „Wir sind First Mover und sitzen auf veralteter Tech‐ nologie“,  stellt  ein Studienteilnehmer  fest, mehreren  anderen  geht  es  ähnlich. Bei  einigen  Führungs‐ wechseln  wird  die  vorhandene  IT,  die  von  „Der TUI‐Konzern investiert gewaltige Summen in die IT.”  den  Vorgängern  noch  als  zentraler  Erfolgs‐ Erich Mühlemann, TUI Schweiz  faktor angesehen wurde, von der neuen Lei‐   tung als Hypothek beurteilt.   „Unseren  Mehrwert  erreichen  wir  mit  prozessgesteuerten  Dienstleistungen mit sehr hohem Automatisierungsgrad.”  Make  or Buy,  die  typischen Argumente  für  Daniel Röthlin, Ex Libris  diese beiden Grundhaltungen in der IT finden    sich  auch  bei  E‐Commerce‐Anbietern.  Für  „Rich Media Content wird besser aufgenommen.”  diejenigen, die die  IT selbst entwickeln, sind  Andreas Angehrn, Ticketcorner    Personalengpässe  das  schwerwiegendste  „Es  ist  problematisch,  mit  der  proprietären  Lösung  einer  Problem: es  fehlt nicht am Geld, es  fehlt an  Agentur zu arbeiten, man wird abhängig.”  qualifizierten  Fachkräften.  Bei  der  Zusam‐ Samy Liechti, BLACKSOCKS  menarbeit  mit  externen  Dienstleistern  wird  die zu geringe Reaktionsgeschwindigkeit am  meisten bemängelt. Auch diese haben Kapazitäts‐ und Kompetenzengpässe, die auf ihre Kunden durch‐ schlagen. Stabile Beziehungen mit auf beiden Seiten möglichst konstanten Personen  scheinen ein Er‐ folgsfaktor, Fluktuation ein Risiko zu sein.   28  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Grossen Kummer haben Anbieter, bei denen E‐Commerce weitgehend auf die Funktionalität grosser,  konzernweit eingesetzter ERP‐Systeme angewiesen  ist.  Ideen können nur schwierig umgesetzt wer‐ den, für alles brauche man einen Berater: „Wenn die Firma mir gehören würde, würde ich das als erstes  rausschmeissen“,  entfährt  es  einem  Studienteilnehmer.  Die  Priorität  der  Flexibilität  im  Onlinehandel  wird in Konzernen offensichtlich unterschiedlich beurteilt: zwei Studienteilnehmer befinden sich im Ein‐ führungsprozess solcher komplexer Systeme. Einer von beiden befindet sich im dritten Einführungsjahr,  der andere kommt im langjährigen Rollout im vierten Jahr zum Zuge.  Systemumstellungen  sind  eine  grosse  Herausforderung.  Den  bei  einem  Wechsel  typischerweise  zu‐ nächst eintretenden Performanceabfall wollen Onlineanbieter unter  allen Umständen  vermeiden. Um  die  neuen  Systeme  schon  vor  der  endgültigen  Umstellung  fit  zu  trimmen,  betreiben  sowohl  Brack  Electronics als auch Digitec Beta‐Versionen über Zeiträume von bereits mehr als einem Jahr parallel zu  den Altsystemen, testen sie aus, holen Feedback ein und optimieren.  1.5 Branchenportrait Weinbranche  Die Weinbranche weist einige Besonderheiten auf, die zu eigenen Ausprägungen des E‐Commerce füh‐ ren. So gibt es aus Sicht der Konsumenten heute sehr viele unterschiedliche Kaufgelegenheiten für Wein.  Die Wertschöpfungskette als solche aber hat sich durch den E‐Commerce bislang vergleichsweise wenig  verändert, vom Winzer über ausländische Grosshändler,  Importeure,  inländische Grosshändler bis zum  Einzelhändler gab es noch keine Strukturveränderungen. Die beispielsweise  im Bereich der Heimelekt‐ ronik deutlich zu erkennende Disintermediation, die Umgehung von Handelsstufen oder der  in der Rei‐ sebranche weit  fortgeschrittene Rückzug  der  physischen Verkaufskanäle  ist  in  der Weinbranche weit  weniger ausgeprägt. Dennoch – teilweise auch gerade deshalb – brachte der E‐Commerce bisher sowohl  für die traditionellen Anbieter als auch für innovative Geschäftsmodelle interessante Impulse. Die Ergeb‐ nisse kommen vor allem den Konsumenten zugute.  Die Weinbranche als solche – also noch ohne Fokussierung auf E‐Commerce – unterscheidet sich im We‐ sentlichen in sieben Aspekten von anderen Branchen:  (1) Die Distributionskette  ist von einer Vielzahl von Zwischenhändlern gekennzeichnet. Einige Wein‐ baubetriebe, vor allem im Bordeaux‐Gebiet, haben nachfolgende Handelsstufen integriert. Dies gestat‐ tet es ihnen, die Distributionswege zu kontrollieren und zu bestimmen, wer welche Weine bekommt. Ei‐ nige Zwischenhändler nehmen mehrere Rollen ein und  fungieren zugleich als  Importeur, Grosshändler  und Einzelhändler (z.B. Mövenpick Wein). Hybride Unternehmen sind typisch für den Weinhandel.  (2) Der Direktvertrieb der Hersteller, also der Winzer oder anderer Weinerzeuger, hat eine lange Traditi‐ on und ist in der Branche selbstverständlich. Er macht aber nur einen kleinen Teil des Branchenumsatzes  aus. Deshalb führt der Direktvertrieb in der Weinbranche kaum zu Kanalkonflikten.  (3) Handelshemmnisse wie Zölle und  andere  Importbeschränkungen behindern den grenzüberschrei‐ tenden Einzelhandel. Die Konkurrenz durch ausländische Anbieter ist gering. Nur wenige ausländische  Weinhändler verkaufen in die Schweiz und nur wenige Konsumenten bestellen Wein im Ausland.  (4) Die Marge  im Weinhandel  ist vergleichsweise hoch. Sie  liegt durchschnittlich  im Bereich von 50 %  (vor Rabatten). Je nach Erzeugerland und der Art und Anzahl der involvierten Zwischenhändler kann es  zu deutlichen Abweichungen kommen. Bei Schweizer Weinen ist die Marge niedriger, und je weiter ent‐ fernt eine Weinbauregion global gesehen  liegt, desto höher  ist wegen der niedrigeren Produktionskos‐ ten im Erzeugerland die Marge. Die hohe Marge bietet Optionen für Preisdifferenzierungsstrategien.  (5) Der Kaufentscheidungsprozess bei Wein ist durch eine hohe Informationsasymmetrie gekennzeich‐ net. Der Käufer kann den Wein erst beurteilen, nachdem er ihn probiert hat. Zur Lösung dieses Problems  spielen die Verkostung von Wein oder das Testen und Beschreiben durch Experten eine grosse Rolle. Auf  jeden Fall wird am Verkaufspunkt eine hohe Weinkompetenz erwartet.  (6) Die Preissensitivität (im Sinne einer Suche nach dem günstigsten Preis) ist eher gering, da Auswahl  und Preisspanne sehr gross sind und Käufer meist einen Wein auswählen, der zu ihren Vorstellungen hin‐ sichtlich des Preisniveaus passt. Häufig wird der Preis auch als Merkmal herangezogen, um die Qualität  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  29  E‐Commerce‐Report 2013  eines Weins zu beurteilen. Direkte Preisvergleiche zwischen Händlern sind oft gar nicht möglich, weil ein  grosser Teil des Sortiments nur von wenigen Händlern angeboten wird. Für Konsumenten schliesslich,  die sich beraten  lassen, stehen die Kompetenz des Händlers und die zugesicherte Weinqualität  im Vor‐ dergrund und nicht der Preis.  (7)  Die  Lieferzeit  spielt  eine  eher  unterge‐ ordnete Rolle. Natürlich gibt es Fälle,  in de‐ „E‐Commerce ist ein Einstiegstor für Neukunden, insbesonde‐ nen noch rasch ein Wein für einen Anlass be‐ re jüngere Neukunden.”  Daniel Leber, Mövenpick Wein  sorgt  werden  muss.  Grössere  Mengen  wer‐   den  aber  auf  Vorrat  eingekauft,  um  den  „In fünf Jahren werden 15 bis 20% des B2C‐Weinhandels on‐ Weinkeller  aufzufüllen.  Bei  der  Bordeaux‐ line abgewickelt werden, das ist ein Vielfaches von heute.”  Subskription  werden  Weine  mehrere  Jahre  Dominic Blaesi, Flaschenpost Services  im Voraus bestellt und bezahlt.  Die Kunden gehen beim Weinkauf sehr unterschiedlich vor: Eine klassische und häufig zu beobachtende  Variante ist der Weinkauf im Rahmen des wöchentlichen Lebensmitteleinkaufs. Um neue Weine zu ent‐ decken, ziehen Kunden den stationären Weinhändler  ihres Vertrauens vor, gehen zur Degustation oder  lernen den Wein im Restaurant oder bei Freunden kennen. Der Onlineshop kommt häufig dann zum Ein‐ satz, wenn Kunden einen Wein bereits kennen und ihn nachbestellen wollen. Auch im Premiumsegment  und speziell bei Raritäten sind die einschlägigen Marken und Weine oft bekannt. Insgesamt zeigt sich in  diesen unterschiedlichen Verhaltensweisen ein kanalübergreifendes Handeln der Kunden.  Rein quantitativ gesehen  ist der Stellenwert des E‐Commerce  in der Weinbranche heute eher gering.  Der Anteil des Onlineumsatzes wird auf 5 % geschätzt. Viele Weinhändler machen zwei Drittel ihres Ge‐ schäfts mit der Gastronomie und ein Drittel überwiegend  im stationären Handel mit Privatkunden. Die  rund einhundert professionellen Händler betreiben fast alle einen Onlineshop, aber die wenigsten richten  ihn  strategisch  aus  und  investieren.  Der  Onlinekanal  dient  somit  in  vielen  Fällen  nur  als  Marke‐ tinginstrument und primär dazu, Kunden in das stationäre Weindepot zu locken. Da Wein ein emotiona‐ les Produkt ist, kann im Onlineshop mit aussagekräftigen Bildern und Videos viel bewirkt werden. Selbst  die Vorselektion eines Weines erfolgt häufig anhand des Aussehens der Flasche (Form und Etikett).  Der Onlinehandel hat die ohnehin schon recht fragmentierte Wertschöpfungskette um zusätzliche Ver‐ triebskanäle  und  neue  Geschäftsmodelle  erweitert  (Abb.  20).  Die  Anzahl  der  E‐Commerce‐Anbieter  steigt weiter an. Kunden stehen heute folgenden Arten von Onlineanbietern für Wein zur Verfügung:   Weinbaubetriebe oder andere Erzeuger mit eigenem Onlineshop, z.B. Landolt Weine, Staatskellerei  Zürich, Weingut Erich Meier, Weingut Sachser, Zweifel Weine   Stationäre Fachhändler mit eigenem Onlineshop, z.B. Delinat, Gazzar, Mövenpick Wein, Schuler   Reine E‐Commerce‐Fachhändler, z.B. Evino, Romazini   Grosse Detailhändler mit Onlineshop, z.B. coop@home, Denner, Manor, LeShop   Integrationsplattformen (zusätzliche Handelsstufe), z.B. Flaschenpost   Spezialisierte reine Onlineanbieter, die mit niedrigeren Margen arbeiten, z.B. Arvi, Qwine   Fachfremde Anbieter, z.B. Galaxus, Geschenkidee, NZZ   Elektronische Marktplätze, z.B. eBay, ricardo  Die Verschärfung des Wettbewerbs im Schweizer Weinhandel geht also nicht von ausländischen Anbie‐ tern aus, sondern von neu hinzukommenden inländischen Wettbewerbern. Diese bieten für die traditio‐  nellen Händler zugleich auch Chancen, wie das Beispiel von Flaschenpost zeigt. Flaschenpost integriert  die Onlinekataloge von Händlern und ist dadurch in der Lage, zurzeit 15‘000 Weine aus einer Hand anbie‐  ten zu können. Die Weine werden von den Lieferanten zuerst an Flaschenpost geliefert, dort umgepackt  und in einer Lieferung an den Kunden verschickt. Flaschenpost tritt damit als Integrationsplattform auf,  ähnlich wie ebookers oder Expedia in der Reisebranche. Die Vermarktungskompetenz von Flaschenpost  bringt Anbietern  zusätzliche Absatzmöglichkeiten. Aufgrund  ihres  begrenzten  Sortiments  und  einem  anderen Marketingfokus bringen sie nicht gleich viel Traffic auf den eigenen Onlineshop.  30  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce Anfang 2013 in der Schweiz  Filialisiertes Handelsunternehmen Winzer und Ggf. Gross- FilialenKellereien im Gross- handel Zen- Ausland handel Inland, trale(n) Ggf. Ver- Ausland Import sandhandel/ E-Commerce Integra- toren Ggf. Fachhandel Winzer Impor- regional und teure Kellereien El. im E-Commerce- Markt-Anbieter Inland plätzeGross- national handel Ggf. Inland Versand- Fach- Versand- handel Wein fremde handel/ national E-Com.- E-Com. Anbieter   Abb. 20: Branchenstruktur der Weinbranche (vereinfacht)  Chancen nehmen auch spezialisierte Nischenanbieter wahr, zum Beispiel Qwine. Die zur Flash‐Sales‐ Plattform QoQa gehörende Weinsparte verkauft  in der Woche sechs verschiedene Weine  je einen Tag  lang. Oft kann die gesamte verfügbare Menge verkauft werden. Kunden verlassen sich auf die Qualität  und  das  gute  Preis‐Leistungs‐Verhältnis  der  angebotenen  Weine.  Die  Auswahl  erfolgt  durch  eigene  Weinexperten, der niedrige Preis wird durch verkürzte Distributionswege und eine niedrige Marge er‐ zielt. Qwine geniesst eine hohe Glaubwürdigkeit. Es  ist gelungen, Käufer aller Altersklassen und auch  Weinexperten anzusprechen, obwohl die quirlige Ausrichtung der Flash‐Sales‐Plattform und die Fokus‐ sierung auf Social‐Media‐Kommunikation [4] eher eine primär junge Zielgruppe erwarten lassen.  Neue Anbieter, die aufgrund ihrer Kostenstruktur unter dem üblichen Preis verkaufen können, sowie die  Preisvergleichsmöglichkeiten im Web haben die Preissensitivität der Kunden etwas erhöht und zu einer  höheren Preisorientierung in der Branche geführt. Immer häufiger werben auch die traditionellen Anbie‐ ter mit sogenannten „Statt‐Preisen“. Diese sollen verhindern, dass die Preisdifferenz zum Billiganbieter  zu gross wird und Kunden abwandern. Die höhere Preissensitivität macht sich vor allem  im Premium‐ segment bei bekannten Weinen bemerkbar. In diesem Segment wissen Käufer oft genau, welchen Wein  sie wollen, und suchen den günstigsten Anbieter. Das lohnt sich, denn bei Premiumweinen ist das Spar‐ potenzial entsprechend hoch.  Da der Preis als Qualitätsmerkmal fungiert, besteht vor allem für Niedrigpreisangebote eine Herausfor‐ derung darin, dem Konsumenten glaubhaft zu signalisieren, dass er eine gute Qualität zum günstigen  Preis erhält. Bei den „Statt‐Preisen“ erfüllt der ursprüngliche, noch sichtbare Preis diese Funktion. Bei  Qwine ist es die Glaubwürdigkeit des Anbieters. Flaschenpost zeigt bei Weinen, die von mehreren Händ‐ lern angeboten werden, nur die Bezugsquelle mit dem niedrigsten Preis an.  Zukünftig wird  in der Weinbranche weiterhin mit einem steigenden Preisdruck und mit einem zuneh‐ menden Stellenwert des E‐Commerce gerechnet. Etablieren  kann  sich der Onlinekanal besonders  für  den Kauf grösserer Mengen, wenn der Kunde den Wein schon kennt. Für die Kunden, die noch nicht wis‐ sen, welchen Wein sie kaufen wollen, spielt die glaubhaft kommunizierte Kompetenz des Anbieters eine  grosse Rolle. Quantitativ werden die physischen Kanäle aber voraussichtlich auch in Zukunft dominieren:  Für das Entdecken und Probieren von neuen Weinen  sind der wöchentliche Lebensmitteleinkauf oder  der Gang zum Fachhändler oder Winzer sehr attraktive Einkaufsmöglichkeiten.   © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  31  Konsumenten E‐Commerce‐Report 2013  2 B2C‐E‐Commerce in den einzelnen Unternehmen   Von der allgemeinen Entwicklung wird nun auf die Situation in den einzelnen Unternehmen übergegan‐ gen. Da den Studienteilnehmern Vertraulichkeit über die Einzelheiten zu  ihren Unternehmen zugesagt  wurde, müssen auch hier die Ergebnisse verdichtet und Einzelaussagen zum Teil anonymisiert werden.  2.1 Entwicklung des E‐Commerce in den einzelnen Unternehmen   Der anhaltende starke Wachstumstrend des E‐Commerce in fast allen Märkten spiegelt sich in der Um‐ satzentwicklung  der  E‐Commerce‐Anbieter  des  Studienpanels  –  das  allerdings  keine  repräsentative  Gruppe darstellt. Zwei Drittel der Teilnehmer wiesen  in den  letzten drei  Jahren ein durchschnittliches  jährliches Wachstum von 10 % oder mehr auf.   180 + + + 30 Unternehmen, die seit mehr als vier Jahren im Markt sind 160 140 120 100 80 60 40 20 0 ‐20 ‐40 Unternehmen A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD Online 449 268 260 169 133 106 82 73 67 54 52 50 50 45 40 38 38 37 35 33 25 21 19 14 5 3 1 -9 -17 -27 Gesamt 11 1 -14 56 67 26 30 -2 24 -11 1 -20 -12 -4 15 -2 -32 © 2013 FHNW   Abb. 21: Umsatzwachstum über drei Jahre, von 2010 bis 2012, gesamt und online  Abb.  21  zeigt  die Umsatzentwicklung  von  30  Studienteilnehmern  kumuliert  über  die  Jahre  2010  bis  2012. Drei weitere Unternehmen sind noch keine vollen vier Jahre am Markt und deshalb nicht abgebil‐ det, von einem Unternehmen liegen keine Zahlen vor. Von den erfassten Unternehmen kann bei 17 ein  Vergleich zwischen der Entwicklung im E‐Commerce (blaue Balken) und der Entwicklung des Gesamtun‐ ternehmens über alle Verkaufskanäle (orange Balken) gemacht werden. Abgesehen von Unternehmen J  entwickelt sich bei Mehrkanalanbietern E‐Commerce besser als das Gesamtunternehmen und hat dem‐ entsprechend eine hohe Bedeutung. Acht Mehrkanalunternehmen  sind  insgesamt mit einem Umsatz‐ rückgang konfrontiert, wobei sechs von ihnen im Kanal E‐Commerce ein Wachstum erzielten.   Die drei Spitzenreiter A bis C sind E‐Commerce‐Pure‐Player, die erst  in der zweiten Hälfte der Nuller‐ Jahre gegründet wurden und  fokussierte Geschäftskonzepte  verfolgen. Die  sechs Unternehmen Y bis  AD, die in den vergangenen drei Jahren im E‐Commerce weniger als 10 % gewachsen sind oder sogar ei‐ ne rückläufige Entwicklung hatten, sind bekannte Player und alle zehn Jahre oder länger im E‐Commerce  aktiv. Vier der  sechs Unternehmen gehören  zur Medien‐ oder Reisebranche. Unternehmen AC  ist ein  Multikanalanbieter, der Mühe hat, bei angemessenem Kosten‐Nutzen‐Verhältnis ausreichend Traffic auf  seinen Onlineshop zu bringen. Unternehmen AD hat eine Neuausrichtung vollzogen. Betrachtet man nur  das Jahr 2012, mussten fünf von 33 Anbietern im E‐Commerce einen Umsatzrückgang hinnehmen.  32  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  Wachstum 2010 bis 2012 in %   B2C‐E‐Commerce in den einzelnen Unternehmen  2.2 Organisatorische Situation des E‐Commerce  Von den 34 Studienteilnehmern sind 15 Multikanalanbieter und 19  reine E‐Commerce‐Anbieter, wobei  vier von diesen 19 Teil eines Konzernverbunds sind, der konkurrierende Verkaufskanäle in anderen Kon‐ zerngesellschaften betreibt.  In dieser Studie wird ein Unternehmen als Multikanalanbieter klassifiziert,  wenn  sein E‐Commerce‐Umsatzanteil maximal 90 % des Gesamtumsatzes beträgt. Die Unternehmen  sind in Bezug auf E‐Commerce unterschiedlich organisiert und ausgerichtet. 2013 ergibt sich bei den 34  Studienteilnehmern die folgende Verteilung (in Klammern die Anzahl der Unternehmen):  3. Unabhängiges Unternehmen, in dem E‐Commerce der bestimmende Kanal ist      (11)  4. Selbständiges Unternehmen, in dem E‐Commerce der bestimmende Kanal ist,    eingebettet in einen Konzern                (11)  5. E‐Commerce‐Abteilung in einem grösseren Unternehmen, hoher Stellenwert      (4)  6. E‐Commerce‐Abteilung in einem grösseren Unternehmen, kein hoher Stellenwert     (2)  7. E‐Commerce ist ein unscharf differenzierter Teil einer grösseren Organisation,    hat aber einen hohen Stellenwert                (6)  8. E‐Commerce ist ein unscharf differenzierter Teil einer grösseren Organisation    und hat keinen hohen Stellenwert                 (0)  Im  Studienpanel  sind weiterhin  zwei Unter‐ nehmen  vertreten,  in  denen  E‐Commerce  „In einem traditionsreichen Unternehmen ist es oft die eigene  kein hoher Stellenwert eingeräumt wird.  Im  Organisation, die eine dynamische Entwicklung von digitalen  Initiativen bremst.”  einen liegt das daran, dass E‐Commerce vom  Patrick Comboeuf, SBB  Kerngeschäft  weit  entfernt  ist,  im  anderen,    dass  den  Absichtserklärungen  zum  E‐Com‐ „Es gibt viele Vorteile, Teil einer grossen Gruppe zu sein, aber  Geschwindigkeit gehört nicht dazu.”  merce  aufgrund  von  Kanalkonflikten  keine  Taten folgen.   Studienteilnehmer   In  den  ersten  Durchführungen  dieser  Stu‐ „Es war ein Fehler, Facebook zu sperren – so holt man keine  Internet‐Freaks ins Unternehmen.”  dienreihe  konnten  noch  Zusammenhänge  Tim Bachmann, Hotelplan Suisse  zwischen  der  Organisationsform  und  der    Umsatzentwicklung oder der Beurteilung der  „Die Entwicklung zur Online‐Driven‐Company haben wir spät  Qualität  der  eigenen  Informatik  beobachtet  angepackt.”  werden.  Das  ist  2013  nicht  mehr  der  Fall.  Erich Mühlemann, TUI Schweiz   Auch  für Pure Player  ist  ein  hohes Umsatz‐ „Es  passiert  so  viel,  so  schnell,  in  so  vielen  Bereichen,  das  wachstum  kein  Naturgesetz  und  auch  sie  auch  zu  verstehen  und  strategisch  richtig  zu  übertragen  ist  sind nicht davor gefeit, sich eines Tages mit  sehr anspruchsvoll.”  Sven Betzold, ifolor  einer  nicht  mehr  allen  Anforderungen  ge‐ recht werdenden  Informatik wiederzufinden. Auch  in  anderen Bereichen hat  sich die Situation weiter  ausdifferenziert.  In  verschiedenen  statistischen Tests wurde  versucht, Zusammenhänge  zwischen ver‐ schiedenen Merkmalen der Anbieter aufzuspüren. Dass nur ein einziger gefunden wurde,  liegt auch an  der kleinen Stichprobe. Der eine gefundene Zusammenhang bezieht sich auf eine Teilgruppe, bei der ein  Zusammenhang zwischen einer Aktivität im Jahr 2012 und dem Umsatzwachstum gefunden wurde:  In der Gruppe der Unternehmen, bei denen eine bessere Steuerung und Kontrolle der Marketingak‐ tivitäten 2012 eine hohe Priorität hatte, haben signifikant mehr Unternehmen einen hohen Umsatz‐ zuwachs erzielt, als in der anderen [5].   Es liegt auf der Hand, dass sich die organisatorischen Rahmenbedingungen, Haltungen und Herausforde‐ rungen stark unterscheiden, je nachdem, ob man ein reiner E‐Commerce‐Anbieter oder ein Multikanal‐ unternehmen  ist.  In Abb. 10 wurde bereits dargestellt, dass die beiden Anbietertypen konträre Auffas‐ sungen zur höheren Wettbewerbsfähigkeit im E‐Commerce haben. Nachfolgend werden die beiden An‐ bietertypen getrennt betrachtet.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  33  E‐Commerce‐Report 2013  2.3 Aktuelle Situation bei Multikanalanbietern  E‐Commerce wird bei fast allen Multikanalanbietern als wichtig angesehen (vgl. Abb. 22). Etwa die Hälf‐ te der 15 Multikanalanbieter im Panel bezeichnet E‐Commerce für die Zukunft als Leitkanal. In den ver‐ gangenen Jahren wurde viel investiert. Und es wird weiterhin viel investiert, denn vom E‐Commerce er‐ hofft man sich Wachstum und Innovationen, in rückläufigen Branchen zumindest eine Teilkompensation  wegfallenden Marktpotenzials.  Wir sind an einem Wachstum des B2C‐E‐Commerce auch dann interessiert wenn es zu Lasten anderer Kanäle geht. 7 6 2 E‐Commerce spielt bei der Entwicklung neuer Produkte und/oder bei der organisatorischen Weiterentwicklung 10 2 3 unseres Unternehmens eine zentrale Rolle. Wir halten E‐Commerce für unseren 10 2 3 zukunftsträchtigsten Verkaufskanal. Wir engagieren uns überproportional für E‐Commerce. 7 5 3 Wir verfolgen eine ausgewogene Mehrkanalstrategie, in der wir E‐Commerce so weiterentwickeln, dass das 2 4 3 6 möglichst wenig zu  Lasten anderer Kanäle geht. n = 15 © 2013 FHNW stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu   Abb. 22: Aussagen zum Selbstverständnis der Multikanalanbieter  Die organisatorische Zuordnung des E‐Commerce  innerhalb der Multikanalunternehmen  ist weiterhin  äusserst heterogen. In sechs Unternehmen gibt es keine strukturelle Unterscheidung. E‐Commerce wird  dort als Teil aller Funktionsbereiche angesehen, wobei sich einige spezialisierte Mitarbeitende um Auf‐ gaben wie Onlinemarketing oder das Picking von Onlineaufträgen kümmern. In den anderen Unterneh‐ men gibt es Zuordnungen des E‐Commerce zum Marketing, zum Verkauf, zur Informatik, zu Profit Cen‐ tern für bestimmte Marktsegmente, als Stabsstelle oder direkt dem CEO unterstellte Sonderabteilung.  In mehreren Unternehmen  ist E‐Commerce heute besser  in der Geschäftsleitung vertreten als  in frühe‐ ren Jahren,  in einem Unternehmen bringt der neu eingetretene CEO einen Kompetenzschwerpunkt  in  diesem  Bereich  mit.  Ein  Studienteilnehmer  aus  einem  grossen  Unternehmen  berichtet,  dass  E‐Com‐ merce die einzige Abteilung ist, in der IT‐Mitarbeitende direkt integriert sind, wobei IT‐Entwicklung und  IT‐Betrieb weiterhin von einer Fachabteilung  „Die Cross‐Channel‐Effekte  sind bei uns  sehr  stark, weil wir  ausgeführt werden. Dort wurde  auch  evalu‐ nicht mehr in Kanälen denken.”  iert,  wo  das  Thema  Mobile  anzusiedeln  ist,  Daniel Röthlin, Ex Libris  der  Entscheid  fiel  auf  eine  Zuordnung  zum    „Wichtig  ist, dass die Kunden bei Coop einkaufen, der Kanal  E‐Commerce.  ist zweitrangig.”  Was  sich  im  letzten  Jahr  bereits  andeutete,  Philippe Huwyler, coop@home    kommt  2013  klar  heraus:  Der  Trend  zu  „Die Innovation in der Branche der Fotofinisher findet derzeit  Cross‐Channel‐Services  wird  bei  Multika‐ vor allem auf der Vertriebsseite statt ‐ im E‐Commerce.”  nalanbietern zum Prüfstein für die Organisa‐ Sven Betzold, ifolor  tionsentwicklung  in  den  zurückliegenden    „Bei Mehrkanalanbietern besteht schon das Risiko, dass sich  Jahren.  Einigen  Unternehmen  ist  es  gelun‐ die Kanäle gegenseitig konkurrenzieren.”  gen,  die  Organisation  gesamthaft  auf  alle  Jeffrey Koenigs, Kuoni Reisen  Kanäle  zusammen  auszurichten.  Ein  wichti‐   ger Teilerfolg dabei ist, wenn eine Gewinner‐ „Unsere vergleichsweise kleinen Filialen an vielen Standorten  Verlierer‐Situation  entschärft  werden  kann.  sind ein Wettbewerbsvorteil – aber deren Transformation  ist  Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn Filia‐ eine Herausforderung.”  Daniel Röthlin, Ex Libris  len  bei  Cross‐Channel‐Services  von  Bestel‐ lungen im Onlineshop profitieren.  34  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce in den einzelnen Unternehmen  Einige Unternehmen haben Kanalkonflikte zu  reduzieren versucht,  indem  in der Geschäftsleitung alle  Kanäle der gleichen Person unterstellt wurden. Diese Führungskraft muss dann allerdings über ein sehr  breites Kompetenzspektrum verfügen und darf Umstrukturierungen nicht scheuen. Wo eine integrieren‐ de Neuausrichtung noch nicht  erfolgt  ist,  flammen alte Kanalkonflikte wieder  auf. Sie werden nicht  immer offen ausgetragen; ein Studienteilnehmer spricht von einer hartnäckigen Lehmschicht, die sich  unter der Oberfläche dem Eindringen neuer Ansätze widersetzt.  Auswirkungen ungelöster Kanalkonflikte sind:   Versäumnis  der  Weiterentwicklung  von  E‐Commerce  oder  Cross‐Channel‐Services  durch  unzu‐ reichende finanzielle Mittel oder Kompetenzeinräumung   Versäumnis von Strukturbereinigungen, Integration und sinnvollen Umschichtungen    Versäumnis von Kompetenzaufbau und kanalübergreifend wirksamen Organisationsstrukturen  Zu  den  grössten  Vorteilen,  die  E‐Commerce‐Verantwortliche  in  Konzernen  im  Vergleich  zu  reinen  E‐Commerce‐Anbietern sehen, gehört die Entlastung in allen Unterstützungsprozessen wie Personal, Fi‐ nanzen etc. und der Zugang zu Produkten oder zum Einkauf des Konzerns.   2.4 Aktuelle Situation bei reinen E‐Commerce‐Anbietern  Im Studienpanel sind 19 Unternehmen reine E‐Commerce‐Anbieter, vier davon haben  im gleichen Ge‐ schäftsfeld  tätige, potenziell konkurrierende Offline‐ oder Onlinekanäle  im gleichen Konzern. Abb.  10  hat bereits gezeigt, dass die 15 Unternehmen ohne Überschneidung im gleichen Geschäftsfeld eine sehr  hohe Identifikation mit ihrer Identität als Pure Player haben. Für sie stellen sich die grundsätzlichen auf  ihren Anbietertyp bezogenen Fragen, die auf Seite 13 behandelt wurden. Sie haben aber keinen Bedarf  an organisatorischer Abstimmung. Anders  ist das bei den vier Unternehmen, die zu einem Konzern ge‐ hören, der  im gleichen Geschäftsfeld potenziell konkurrierende Kanäle betreibt. Diese Unternehmens‐ gruppe wurde 2013 erstmals separat zu ihrer Situation im Konzern befragt, die Ergebnisse zeigt Abb. 23.  Uns fällt im Konzern im Kanal E‐Commerce der Lead und damit eine proaktive Rolle zu. 3 1 In unserem Konzern gilt E‐Commerce als der zukunftsträchtigste Verkaufskanal. 3 1 Unser E‐Commerce‐Unternehmen kann sich im Markt frei entwickeln, ohne Rücksicht auf andere 3 1 Konzerngesellschaften nehmen zu müssen. Unser E‐Commerce‐Unternehmen kann sich durch die Nutzung von Konzernressourcen im Markt besser entwick‐ 2 1 1 eln, als wenn wir ein unabhängiges Unternehmen wären. In unserem Konzern entwickeln wir unternehmensüber‐ greifende Services, weil wir darin im Vergleich zu reinen 1 3 E‐Commerce‐Anbietern einen Wettbewerbsvorteil sehen. n = 15 © 2013 FHNW stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu   Abb. 23: Verständnis reiner E‐Commerce‐Anbieter mit konkurrierenden Kanälen im eigenen Konzern  Drei  dieser  vier Unternehmen  haben  als  unabhängige  Pure  Player  begonnen  und wurden  später  von  Konzernen gekauft. Aus Konzernsicht sind  sie ergänzende Know‐how‐Träger, bisweilen  fällt  ihnen die  Rolle eines  Innovators zu. Alle vier Unternehmen  treten unter einer eigenen Marke auf und arbeiteten  lange sehr eigenständig. Das beinhaltet aber relativ wenig Austausch und einen weitgehenden Verzicht  auf  unternehmensübergreifende  Aktivitäten.  Diese  Multi‐Brand‐Politik,  die  das  parallele  Entwickeln  verschiedener Geschäftskonzepte  im gleichen Konzern ermöglicht, stösst dann an Grenzen, wenn sich  verschwesterte Onlineanbieter im Wettbewerb mit externen Konkurrenten gegenseitig schwächen.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  35  E‐Commerce‐Report 2013  Die Fusion von Thalia Bücher mit Orell Füss‐ li  Buchhandlungen  entschärft  eine  solche  „Grösse  ist  eine unabdingbare Voraussetzung, um die  tech‐ Problemlage. Denn die lange praktizierte Ar‐ nologischen Herausforderungen  im Buchhandel zu meistern.  Wettbewerber wie Amazon und Apple  sind  ja nochmals um  beitsteilung  zwischen  Thalia  Bücher  und  Klassen grösser als die grossen ansässigen Buchhändler.”  buch.ch bestand darin, dass sich die eine Ge‐ Rita Graf, Weltbild Verlag  sellschaft um die Läden, die andere um den    Onlinehandel kümmerte. Im Zuge des Multi‐ „Im Online‐Lebensmittelhandel  kann man nicht gleichzeitig  kanalbooms erkannten wohl auch die Thalia‐ Innovationen bringen, wachsen und sehr profitabel sein.”  Läden,  dass  ein  Internetgeschäft  unter  der  Christian Wanner, LeShop  eigenen Marke von Bedeutung ist, was zu ei‐ ner  Konkurrenz  zum  Brand  buch.ch  führen  könnte.  In  einem  rückläufigen  Markt  mit  6 starker ausländischer Konkurrenz  ist das we‐ n=16/115 nig sinnvoll, so dass die Fusion der Onlineak‐ 4 tivitäten  der  Thalia  Schweiz  Gruppe  mit  3 6 books.ch  von  Orell  Füssli  Buchhandlungen  2 eine plausible Bündelung der Kräfte  im Onli‐ 43 3 4 3 ne‐Medienhandel ist.   1 20 1 1 0 deutlich           etwas             gleich              etwas           deutlich schlechter     schlechter besser            besser 2.5 Beurteilung der Ertragssituation  Reine E‐Com.‐Anbieter (n=16): Ertragssituation auf Stufe  EBIT im Vergleich zu Non‐E‐Commerce‐Wettbewerbern Abb. 24 zeigt die Einschätzungen der Befrag‐ Multikanalanbieter (n=11): Ertragssituation des E‐Com.  (EBIT) im Vergleich zu eigenen Non‐E‐Com.‐Kanälen ten  zur  Ertragssituation  ihres  E‐Commerce‐ Geschäfts  im  Vergleich  mit  Non‐E‐ Abb. 24: Beurteilung der Ertragssituation  Commerce.  Multikanalunternehmen  werden  mit eigenen Kanälen verglichen, Pure Player  mit denen von Wettbewerbern. Die Antwor‐ n=126 ten  ergeben  zwei  etwa  gleich  starke  Grup‐ 7 pen: die eine beurteilt die Ertragssituation im  4 E‐Commerce  als  besser,  die  andere  als  schlechter. Das ist eine bedeutende Verände‐ 2 4 33 3 rung zu den Vorjahren, denn bisher wurde die  1 1 1 0 1 Ertragssituation  im  E‐Commerce  immer  0 deutlich           etwas                gleich           etwas           deutlich schlechter     schlechter besser            besser deutlich häufiger als besser bezeichnet.  Nur reine E‐Commerce‐Anbieter: Die  in  Kapitel  1.1  beschriebene  hohe  Dyna‐ 2012 Wie stellt sich die Ertragssituation Ihres B2C‐E‐Commerce‐Unternehmens auf Stufe  mik  auf  der  Anbieterseite  bewirkt,  dass  der  2013 EBIT im Vergleich zu Non‐E‐Commerce‐ grösste Teil der Studienteilnehmer  von wei‐ Wettbewerbern dar? ter steigendem Wettbewerb, sinkenden Mar‐ Abb. 25: Jahresvergleich bei reinen E‐Commerce‐Anbietern  gen, zunehmendem Preiskampf und steigen‐ den  Kosten  berichtet.  Das  wirkt  sich  aus.  Schon  2012  gab  es  eine  Verschlechterung  10 n=19/15 der  Beurteilung  der  Ertragssituation,  da‐ 8 mals  lag  die  Korrektur  der  Einschätzungen  6 klar auf Seiten der Multikanalanbieter. In die‐ 10 sem  Jahr  ziehen die Pure Player  nach: Abb.  4 7 7 25  zeigt das Bild bei den  12 Studienteilneh‐ 2 4 3 1 mern, die diese Frage 2012 und 2013 beant‐ 20 0stimme                stimme stimme stimme wortet haben.  Im Saldo  ist es ein Drittel von  voll zu                  eher zu            eher nicht zu          nicht zu      ihnen, das die Ertragssituation in diesem Jahr  Unsere Ertragssituation im E‐Commerce wird durch Kosten für die Kundenakquisition stark belastet. schlechter beurteilt. Dabei spielen die Kosten  Nur reine E‐Commerce‐Anbieter für  die  Kundenakquisition  eine  besondere  Nur Multikanalanbieter Rolle  (Abb.  26),  auch  im  Vorjahresvergleich  ist deren Bedeutung gestiegen.  Abb. 26: Kosten für die Kundenakquisition belasten  36  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    B2C‐E‐Commerce in den einzelnen Unternehmen  2.6 Investieren oder Zurückbleiben?   Die  Marktsituation  für  E‐Commerce‐Anbieter  stellt  sich  recht  anspruchsvoll  dar:  Einerseits  wächst  das  E‐Commerce‐Markt‐ 20 volumen, daran möchte man partizipieren oder zumindest kei‐ n=3415 ne Marktanteile verlieren. Wachstum  ist oft auch aus  interner  Perspektive notwendig, da die Ertragssituation bei etlichen An‐ 10 20 Anbietern  noch  nicht  auf  einem  befriedigenden  Niveau  liegt.  Die erhofften Skaleneffekte (Abb. 27) setzen zur Entfaltung ih‐ 5 10 rer Wirkung noch höhere Volumina voraus – Wachstum ist also  2 2 notwendig.   0 stimme     stimme stimme stimme voll zu      eher zu        eher         nicht zu Andererseits sind die Dynamik und der Wettbewerb im Online‐ nicht zu handel  so  hoch,  dass  es  für  die  führenden Player  eine grosse   Unsere Ertragssituation wird im E‐Commerce durch Skaleneffekte  in‐ Herausforderung  ist, vorne  zu bleiben, und  für die Nachfolger  folge des Wachstums stark begünstigt. ist  es  erst  recht  schwierig,  nach  vorne  zu  kommen.  Dement‐ Abb. 27: Durch Wachstum zum Gewinn  sprechend wird weiterhin  investiert  (Abb. 28). 22 von 34 Stu‐ dienteilnehmern  sagen,  sie  investieren  aktuell  mehr  als  in  20 früheren Jahren, zwei investieren weniger und zehn investieren  n=34 kontinuierlich. Ferner stimmen 23 von 33 der Aussage zu, sie in‐ 15 vestieren so viel sie können. Bei acht Studienteilnehmern  lässt  sich eine ausgesprochen proaktive Haltung  feststellen:  sie ha‐ 10 20 ben eine Vision und  setzen diese mit hoher Entschlossenheit  um. Die Entschlossenheit zeigt sich  in Wille, Management At‐ 5 10 tention,  Lern‐  und  Risikobereitschaft  und  eben  Investitionen.  3 1 Die  Investitionen  fliessen  in  den  Marktaufbau  (Geschäftskon‐ 0 stimme     stimme stimme stimme zepterweiterungen,  vgl.  Kapitel  1.4.1),  in  die  Schärfung  der  voll zu      eher zu        eher         nicht zunicht zu Identität (vgl. Kapitel 1.4.3), in neue Kanäle (kanalübergreifende   In unserer Branche ist E‐Commerce Handelskonzepte  und Mobile,  vgl. Kapitel  1.2  und  1.3),  in  die  mit einem kontinuierlich hohen Inves‐ Neukundengewinnung  (vgl.  Kapitel  1.4.5)  sowie  die  generelle  titionsbedarf verbunden. Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit (vgl. Kapitel 1.4.6).   Abb. 28: Anhaltender Investitionsbedarf  Ein Dilemma gerade für die erste Generati‐ on von Onlineanbietern (Gründung etwa bis  „Ohne das Web kann man heute nicht mehr bestehen, aber  2005) ist, dass die Investitions‐ oder Aufbau‐ die Bedingungen sind sehr viel härter geworden.”  phase scheinbar nie enden will.  Im Hinblick  Antoine Thooris, Redcats Suisse   auf  die  in  naher  Zukunft  absehbaren  Ent‐ „Es ist schon ein Risiko, dass sich die den heutigen Investitio‐ wicklungen kann die Frage aufkommen, wie  nen zugrunde liegenden Erwartungen nicht in nützlicher Frist  lange das so weiter gehen soll: Mobile, Smart  erfüllen.”  TV,  kanalübergreifende  Handelskonzepte,  Reto Ambiel, Steg Electronics   Kommunikationskanäle  (z.B.  Social  Media)  „Man muss heute an vielen Stellen investieren – das Risiko ist  und  Logistikinnovationen  (z.B.  Drive),  aus‐ gross, dass sich das nicht überall amortisieren lässt.”  serdem  noch  branchenspezifische  Entwick‐ Daniel Röthlin, Ex Libris  lungen wie E‐Books – all das erfordert Inves‐   „Was technisch möglich ist, wollen die Kunden auch haben.”  titionen.  Kann  und  soll  man  unter  diesen  Rita Graf, Weltbild Verlag  Umständen weiter investieren oder allenfalls    in  Kauf  nehmen,  zurückzubleiben?  Diese  „Die Herausforderung wird  sein, das Geschäft profitabel  zu  Frage  kann  2013  als Resümee der  aktuellen  betreiben.”  E‐Commerce‐Situation  in den Unternehmen  Dominic Blaesi, Flaschenpost Services   angesehen werden.   „Wir zielen auf das profitable Geschäft ab, dafür verzichten  wir auch auf Wachstum.”    Studienteilnehmer  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  37  E‐Commerce‐Report 2013  2.7 Schwerpunkte der Weiterentwicklung des eigenen E‐Commerce im Jahr 2013  Entsprechend  der  inneren  Logik  der  zuvor  beschriebenen  Marktsituation  wollen  fast  alle  Studienteilnehmer  in  der  25 Schweiz wachsen (Abb. 29). Von den zehn Anbietern, die auch  27 n=34 im Ausland  aktiv  sind, wollen  ebenfalls  sieben  stärker  als  der  20 Markt wachsen.  15 Um  ihre  Wachstumsziele  zu  erreichen,  haben  sich  die Unter‐ 10 nehmen viel vorgenommen. Tab. 3 zeigt die Priorisierung von  5 zehn  vorgeschlagenen Aktivitätsfeldern. Anhand der  in Klam‐ 6 1 mern  angegebenen  Priorität  aus  dem  Vorjahr  lassen  sich  die  0 stärker als          analog              nicht Verschiebungen erkennen.  der Markt  zum Markt   wachsenwachsen wachsen An erster Stelle stehen Massnahmen mit dem übergeordneten   Im E‐Commerce mit Kunden in der Schweiz wollen wir … Ziel einer Verbesserung der Conversion Rate. „2013 heisst die  Devise ‚Mehr rausholen!´, denn oben kommt nicht mehr so viel  Abb. 29: Wachstumsziele 2013  rein“,  bringt  es  Patrick  Strumpf  von  Geschenkidee  auf  den  Punkt.  Die  Benutzerfreundlichkeit  gilt  als  Schlüssel  dazu,  A/B‐Tests  haben  sich  als  Evaluationsmittel  breit etabliert. Der zweite grosse Massnahmenbereich ist Mobile. In Kapitel 1.3 wurden auch die Investi‐ tionspläne  für Mobile behandelt, ergänzend sind  lediglich Massnahmen  für App‐Marketing zu nennen,  um deren Verbreitung zu fördern.  Neben den weiteren  in der Tabelle genann‐ ten Aktivitätsbereichen sei noch auf zwei Be‐ „Wenn man auf den gleichen  IT‐Services aufbaut, die auch  reiche  hingewiesen,  die  in  den  mündlichen  die Konkurrenz nutzt, kann man sich nicht differenzieren.”  Ausführungen  ein  hohes Gewicht  hatten,  in  Erich Mühlemann, TUI Schweiz  der Auswahlliste aber so nicht enthalten wa‐ ren. Es sind die beiden Themen Informatik und Kundengewinnung. Ungefähr ein Drittel der Studienteil‐ nehmer befindet  sich  in grösseren  IT‐Projekten. Teilweise geht es dabei um mehrjährige Projekte,  in  denen neue Plattformen entwickelt, optimiert und ausgerollt werden.  Im Bereich Kundengewinnung und Kundenbindung  ist zu den  in Kapitel 1.4.5 genannten Massnahmen‐ bereichen zu ergänzen, dass sechs Studienteilnehmer explizit davon sprechen, ihre Kundendaten in der  Kommunikation und Angebotsentwicklung besser zu nutzen. Dazu wird an Segmentierungen und per‐ sonalisierten Funktionen gearbeitet.      Tab. 3: Aktivitäten zur Verbesserung der Erfolgsaussichten 2013  (in Klammern die Priorität im Vorjahr)  Priorität  Aktivitäten zur Verbesserung der Erfolgsaussichten im E‐Commerce   1  Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit         (1)  2  Bessere Unterstützung mobiler Endgeräte        (5)  3  Ausbau des Produkt‐/Leistungsangebots        (2)  4  Stärker performanceorientierter Einsatz der Werbemittel  [6]  (6)  5  Verbesserung des Suchmaschinen‐Rankings SEO      (4)  6  Verbesserung der Produktpräsentation im Webshop    (3)  7  Verbesserung der Bestellabwicklung/Logistik      (9)  8  Kosten senken              (8)  9  Cross‐Channel‐Services einführen/ausbauen  [7]      (‐)  10  Ausbau unseres Social‐Media‐Engagements      (7)    38  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    Erwartungen für die Zukunft (für das Jahr 2018)  3 Erwartungen für die Zukunft (für das Jahr 2018)  Praktisch alle Studienteilnehmer erwar‐ ten in den kommenden fünf Jahren eine  10 Geringer alsheute Zunahme des Marktanteils von E‐Com‐ n=34 Gleich hoch wie merce  in  ihrer  Branche  (Abb.  30).  Das  8 heute eine Unternehmen, das keine Verände‐ Bis unter 15%10 höher als heute rung erwartet, sieht sich in einer reinen  6 8 15 bis unter 50% E‐Commerce‐Branche.  Jeder dritte Be‐ höher als heute 4 fragte  erwartet  sogar mindestens  eine  6 50 bis unter 100%höher als heute Verdoppelung  des  E‐Commerce‐ 2 5 4 Doppelt so hoch Anteils.  Bei  den  Wachstumserwartun‐ wie heute 0 1 Ein Vielfachesgen  kann  also  von Kontinuität gespro‐ 0 von heute chen werden, auch wenn die Höhe des  Wie hoch schätzen Sie den Anteil des E‐Commerceam B2C‐Branchen‐Umsatzvolumen in fünf Jahren? © 2013 FHNW Anteilzuwachses von einem Teil der 27  Personen,  von  denen  Aussagen  aus  Abb. 30: Erwartete Veränderung des Marktanteils von E‐Commerce  2012 und 2013 vorliegen, etwas niedri‐ ger eingeschätzt wird (Abb. 31).  10 n=27 Das  Wachstum  geht  in  den  meisten  8 Branchen noch von einer relativ kleinen  9 9 Basis aus. Bis zu einem gewissen Grad  6 7 7 ist es ein Selbstläufer, denn der demo‐ 4 grafische Wandel und die allgemein zu‐ 4 4 5 nehmende  Medienkompetenz  der  Be‐ 2 1 1 1 3 3 völkerung  begünstigen  E‐Commerce  0 gleich             bis zu  15 bis  50 bis   doppelt        ein Viel‐ weiterhin.  Diese  Entwicklung  erhält  hoch wie     unter 15%   unter 50%     unter         so hoch wie     faches durch  die  zusätzlichen  Handlungsopti‐ heute            höher   höher 100% höher  heute         von heute Wie hoch schätzen Sie den Anteil des E‐Com‐ onen,  die Mobile  für  konsumrelevante  2012 merce am B2C‐Branchen‐Umsatzvolumen in  Vorgänge schafft, nochmals einen star‐ 2013 fünf Jahren? © 2013 FHNW ken Schub. Vor allem in der Kaufvorbe‐ Abb. 31: Einschätzungen zur Marktanteilsentwicklung 2012 und 2013  reitung  steigt  die  Bedeutung  mobiler  Endgeräte,  auch  wenn  schlussendlich  stationär  gekauft  wird.  Der  Anreiz  für  On‐ „Ohne E‐Commerce hat ein Anbieter keine Zukunft mehr.”  linekäufe steigt zudem durch die Ausweitung  Rita Graf, Weltbild Verlag  des Angebots, viele neue Leistungsmerkma‐   le und unzählige Einstiegsangebote.  „Wenn  wir  eine  Sättigung  für  E‐Commerce  bei  etwa  20 %  Marktanteil  annehmen,  dürfen  wir  weiterhin  ein  robustes  Gleichzeitig  entwickeln  Anbieter  Geschäfts‐ Wachstum erwarten.”  konzepte mit weiter steigendem Automati‐ Christian Kunz, ricardo.ch    sierungsgrad. Dank Self Services  fällt  in  im‐ „In fünf Jahren sollten 10 % der Schuhe online verkauft wer‐ mer  weniger  Geschäftsvorfällen  manueller  den.”  Bearbeitungsaufwand an.  Matthias Fröhlicher, KOALA    In  einigen  Branchen  ist  ein  sich  selbst  ver‐ „In fünf Jahren  ist es für einen Händler kaum mehr denkbar,  stärkender Effekt zu beobachten: Dort geht  nicht online zu sein und eine Transaktion anzubieten.”  das Angebot des stationären Handels bereits  Samy Liechti, BLACKSOCKS    zurück und Kunden weichen auf Onlineange‐ „Den Stellenwert des Onlinegeschäftes wird man erst in einer  bote aus. So zum Beispiel ist die Zahl der Ge‐ Generation wirklich erkennen.”  schäfte,  die  Tonträger  verkaufen,  stark  ge‐ Philippe Huwyler, coop@home  sunken. Buchläden verkleinern  ihre Buchsor‐ timente  und  die  Beratungsleistung  von  Reisebüros  wird  ebenfalls  als  rückläufig  beurteilt.  In  einigen  Branchen zeichnet sich ein Trend zu kleineren Verkaufsgeschäften ab, was mit einer kleineren Auswahl  vorrätiger Produkte einhergeht. Die Digitalisierung bei Medien, Tickets, Gutscheinen und anderen Do‐ kumenten verstärkt die Entwicklung ebenfalls.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  39  E‐Commerce‐Report 2013  25 „Die Schliessung von stationären Geschäften begünstigt das  n=33 Onlinegeschäft.”  20 Ines Bohacek Rothenhäusler, buch.ch  24   15 „Wir  können hohe Skaleneffekte  realisieren,  ein  stationäres  Reisebüro kann das nicht.”  10 Matthias Thürer, ebookers.ch    5 „Die Treiber für das weitere Wachstum des E‐Commerce sind  6 3 der  Kostendruck,  mehr  Automatisierung  und  Self  Services,  0 die mobilen Geräte und die  zunehmende Medienkompetenz  Schlechter       Gleich wie       Besser als     als heute              heute heute der Kunden.”  Janos Heé, Swiss International Air Lines  Wie wird sich die Ertragssituation   (EBIT) in fünf Jahren darstellen? „Ich  sehe  noch  lange  kein  Limit  im  E‐Commerce. Aber  das    Wachstum verlagert  sich vom klassischen Webshop auf an‐Abb. 32: Ertragssituation in der Zukunft dere Konzepte, mit Social integriert und mit Mobile‐Apps.”  Pascal Meyer, QoQa Services  Von  den  15  Multikanalanbietern  gehen  14    davon aus, dass der Anteil des E‐Commerce  „Neue  Anbieter  wie  AirBnB  treffen  mit  Collaborative  Con‐ in  ihrem  Unternehmen  in  den  kommenden  sumtion die Werteverschiebung der Generation Y.”  fünf  Jahren  steigen  wird,  einer  erwartet  ei‐ Simon Lehmann, travelwindow  nen konstanten Anteil.    „Das Kundenverhalten der Digital Natives wird der wichtigs‐ Mit  dem  steigenden  Umsatz  erwarten  die  te Treiber für Veränderungen sein.”  Studienteilnehmer  eine  Verbesserung  ihrer  Simon Lehmann, travelwindow    Ertragssituation  (Abb.  32).  Der  bereits  im  „Der stationäre Handel wird auch in Zukunft wichtig bleiben,  Vorjahr  hohe Optimismus  zur  Entwicklung  aber in Vernetzung.”  der Ertragssituation wird damit bestätigt.   Reto Ambiel, Steg Electronics    Der  allgemeine Optimismus  trübt  sich  auch  „Der  traditionelle Medienhandel wird  bei  den  digitalisierten  nicht ernsthaft bei der Frage nach Risiken für  Produkten nicht mehr die Marktanteile haben, die er sich ge‐ die Entwicklung des E‐Commerce. Das Risiko  wohnt ist.”  Daniel Röthlin, Ex Libris  mit der  relativ höchsten Zustimmungsquote  –  steigender  Preisdruck  infolge  zu  vieler  „Die Margen  sinken  so  stark,  dass  das  stationäre Geschäft  enorme Mühe haben wird, zu überleben.”  E‐Commerce‐Anbieter  – beschäftigt gut die  Markus Mahler, Brack Electronics  Hälfte  der  Befragten.  Den  Aspekt  mit  der  zweithöchsten  Zustimmung  befürchten  nur  „Die  Herausforderungen  für  die  Medienbranche  gegenüber  den grossen Drei – Amazon, Apple, Google – nehmen weiter  rund  40 %,  nämlich  grössere  Sicherheits‐ zu.”  probleme  im  E‐Commerce.  Was  die  politi‐ Rita Graf, Weltbild Verlag  schen Rahmenbedingungen  für  den Online‐ handel in der Schweiz angeht, sind sich die Studienteilnehmer bewusst, dass sich die Situation für viele  von ihnen gänzlich anders darstellen würde, wenn die Schweiz Teil der EU wäre oder wenn Cross‐Border‐ Geschäfte dramatisch vereinfacht würden. Damit wird aber  für die nächsten Jahre nicht gerechnet, so  dass das einzige Thema, das derzeit  im Bereich der politischen Regulation beschäftigt, der Gesetzent‐ wurf zur Einführung eines allgemeinen Widerrufsrechts im Onlinehandel ist (vgl. Kapitel 3.2).  Auf  das  eigene  Unternehmen  bezogen,  se‐ hen die Unternehmen potenzielle Strategie‐ „Online‐Kriminalität sehe ich nach wie vor als das grösste Ri‐ fehler als grösstes Risiko an –  für 18 von 33  siko an.”  Kilian Kämpfen, Ringier Digital  Befragten  ist das ein Thema. Ebenfalls  rele‐   vant sind Know‐how‐Engpässe und mögliche  „Es besteht ein The‐Winner‐takes‐it‐all‐Risiko.”  Probleme  im  IT‐Bereich.  Von  den  Multika‐ Simon Lehmann, travelwindow  nalanbietern befürchten sechs Schwierigkei‐  „Für  die  Entwicklung  des Buchhandels  ist  es  entscheidend,  ten bei der Realisierung von Cross‐Channel‐ welchen  Anteil  er  im  E‐Book‐Content‐Geschäft  erzielen  Services aufgrund der nach Verkaufskanälen  kann.”  gegliederten  Organisation.  Darüber  hinaus  Ines Bohacek Rothenhäusler, buch.ch  gibt es wie bei allen offenen Fragen weitere  Aspekte, die vereinzelt genannt werden.  40  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    Erwartungen für die Zukunft (für das Jahr 2018)  3.1 Trends  Viele E‐Commerce‐Bestellungen werden von mobilen Endgeräten aus erfolgen. 21 10 2 1 Cross‐Channel‐Angebote werden bei Multikanalanbietern Standard sein. 17 14 1 1 Führende Anbieter steuern Promotionen, Inhalte und Zeitpunkt von Kundenansprachen 26 4 11 2 mit analytischen CRM‐Systemen. Viele Onlineangebote werden Informationen zum aktuellen Standort des Nutzers 17 13 1 3 berücksichtigen. Kunden werden die Übergabe bestellter Waren 16 7 3 1 zeitlich und örtlich flexibel steuern können. 1 Social Media werden ein wichtiger Beeinflusser 10 12 12 im E‐Commerce sein. Viele E‐Commerce‐Bestellungen werden 1 8 14 10 1 unmittelbar aus Social Media heraus ausgelöst. n = 34 © 2013 FHNW stimme voll zu stimme eher zu stimme eher nicht zu stimme nicht zu weiss nicht   Abb. 33: Einschätzungen zu aktuellen Trends  Abb. 33  zeigt die Einschätzungen  zu aktuel‐ len Trends. Die in den Kapiteln Mobile (Seite  „Rückblickend betrachtet hätte man sich  intensiver mit neu‐ 10) und kanalübergreifende Handelskonzep‐ en Trends auseinandersetzen müssen.”  te (Seite 6) zum Ausdruck gebrachten Erwar‐ Simon Lehmann, travelwindow   tungen  spiegeln  sich  in  den  hohen  Zustim‐ „Bis  in fünf Jahren wird es ganz normal geworden sein, dass  mungsquoten  zu  den  beurteilten  Aussagen  die Kanäle nahtlos ineinander übergehen.”  wider.  Ergänzend  zu  nennen  sind  weitere  Christian Kunz, ricardo.ch  mehrfach genannte Stichworte wie Ad‐hoc‐   „Die  Trennung  von  eigener Website  und  Social Media wird  Angebote als Form von Location based Ser‐ sich in der Zukunft auflösen.”  vices und die Konvergenz der Endgeräte – zu  Pascal Meyer, QoQa Services  letzteren wird auch das  interaktive Fernseh‐   gerät gehören („Smart TV“).   „Sobald  geeignete  Transaktionskostenmodelle  gefunden  sind, wird auf Social Media auch verkauft werden.”  Allgemein  wird  erwartet,  dass  Anbieter  In‐ Pascal Meyer, QoQa Services  halte und Zeitpunkt von Kundenansprachen    „Das TV der Zukunft wird persönlich sein, mit personalisierter  zunehmend mit analytischen CRM‐Systemen  Werbung, ein Wallet wird eingebaut sein.”  steuern  werden.  Bei  der  Erwartung,  dass  Bea Knecht, Zattoo International  Kunden  die  Übergabe  bestellter  Waren  in    Zukunft  zeitlich und örtlich  flexibler  steuern  „Interaktives TV könnte in fünf Jahren die Bedeutung des PCs  können, darf man gespannt  sein, wie die zu  für E‐Commerce stark reduziert haben.”  erwartenden Mehrkosten gedeckt werden.   Daniel Röthlin, Ex Libris    Weitere in den mündlichen Antworten mehr‐ „Der Webshop als Verkaufskanal  im E‐Commerce wird seine  fach genannte Themen sind eine zunehmen‐ primäre Stellung an Mobile verlieren.”  de Bedeutung von Meinungen der Crowd –  Dominic Blaesi, Flaschenpost Services   also  etwa  Äusserungen  von  Konsumenten  „Inspiration  ist  ein  Trend  im  E‐Commerce, wir müssen weg  auf Social Media – und Curated oder Endor‐ von der reinen Transaktionsorientierung.”  sed Shopping. Letzteres steht  für Shopkon‐ Janos Heé, Swiss International Air Lines  zepte,  bei  denen  Empfehlungen  von  Exper‐   ten oder Prominenten im Zentrum stehen.  „Sehr bald werden Location Based Services eine Bedeutung  haben.”  Erich Mühlemann, TUI Schweiz  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  41  E‐Commerce‐Report 2013  3.2 Beurteilung eines allgemeinen gesetzlichen Widerrufsrechts im E‐Commerce  Im Rahmen der parlamentarischen Initiative 06.441 „Mehr Kon‐ sumentenschutz  und  weniger  Missbräuche  beim  Telefonver‐ 20 kauf“ steht seit August 2012 ein Vorentwurf zur Änderung des  n=29 Schweizer Obligationenrechts  zur Diskussion. Er  fasst aktiven  15 Telefonverkauf und Onlineshopping unter dem Begriff  «Fern‐ absatzgeschäfte» zusammen und behandelt beide als  in  ihrem  10 19 Charakter  gleich.  Der  Gesetzentwurf  lehnt  sich  inhaltlich  an  EU‐Recht an und sieht ein allgemeines Widerrufsrecht im Onli‐ 5 9 nehandel vor.   1 Im Rahmen des E‐Commerce‐Reports Schweiz 2013 wurden die  0 negativ           neutral            positiv  Studienteilnehmer  befragt,  wie  sie  den  aktuellen  Gesetzent‐  Einstellung zu einem allgemeinen  wurf  zur  Einführung  eines  generellen  Widerrufsrechts  im  Widerrufsrecht im E‐Commerce E‐Commerce beurteilen. Den meisten Studienteilnehmern war  Abb. 34: Allgemeines Widerrufsrecht  der Gesetzentwurf bekannt. Einige hatten im Rahmen des Ver‐ nehmlassungsverfahrens  zum  Gesetzentwurf  eine  Stellung‐ nahme dazu eingereicht, einige an Stellungsnahmen von Ver‐ bänden mitgewirkt.  Für  die  Kunden  würde  dieses  Gesetz  einen  Vorteil  darstellen  –  dieser  Meinung  sind  „Das wird gar nicht eingefordert!”  sechs  Befragte.  Die  eigenen  Beurteilungen  Samy Liechti, BLACKSOCKS    des  allgemeinen  Widerrufsrechts  fasst  Abb.  „Es  wäre  sehr  problematisch,  wenn  ich  erst  14  Tage  nach  34  zusammen:  Ein  Studienteilnehmer  beur‐ Auslieferung wüsste, ob ich das Geschäft gemacht habe.”  teilt  ihn positiv, weil das Widerrufsrecht das  Dominic Blaesi, Flaschenpost Services  Risikoempfinden  der  Konsumenten  senkt    und den Onlinehandel dadurch fördert. Neun  „Die Konsequenz ist, dass man stärkere Abwehrmassnahmen  ergreifen  muss  gegenüber  denjenigen,  die  das  ausnutzen  Studienteilnehmer  beurteilen  das  Gesetz  wollen.”  neutral,  teilweise mit dem Hinweis, dass  ihr  Matthias Fröhlicher, KOALA  Unternehmen  aufgrund  der  Ausschlüsse    nicht davon betroffen wäre.   „Wenn ein gesetzliches Widerrufsrecht  in der Schweiz einge‐ führt wird, wird sich die Retourenquote erhöhen.”  Zwei  Drittel  beurteilen  das  gesetzliche  Wi‐ Antoine Thooris, Redcats Suisse  derrufsrecht  negativ.  Das  Hauptargument    „Ein Fachhändler hat das besser  im Griff, wenn er Rücknah‐ dagegen  ist, dass es unnötig sei. Gegen An‐ men  in  seinem  eigenen  Dienstleistungsverständnis  behan‐ bieter,  die  ihre  Kunden  bewusst  täuschen  deln kann, als wenn das vom Gesetzesartikel her kommt.”  oder anderweitig betrügerisch vorgehen, sei  Markus Mahler, Brack Electronics  es  zudem  wirkungslos.  Viele  Schweizer An‐ bieter gewähren bereits heute ein Rückgaberecht – es ist zum Beispiel im „Ehrencodex Distanzhandel“  [8] festgeschrieben, dem sich alle Mitglieder des Verbands des Schweizerischen Versandhandels VSV un‐ terwerfen. Etwa ein Drittel der Studienteilnehmer ist Mitglied in diesem Verband. Andere Anbieter erklä‐ ren, dass sie sich bei Rückgabewünschen auch ohne Rechtsanspruch sehr kulant verhalten. Ein gesetzli‐ ches  Widerrufsrecht  bringe  im  Vergleich  zur  Rücknahme  aus  einer  Servicehaltung  heraus  Nachteile.  Während Konsumenten bisher für eine Rücknahme anfragen und ihren Wunsch begründen, besteht bei  der  geplanten  gesetzlichen Regelung  ein Anspruch  auf Widerruf  ohne Begründung. Die Anbieter  be‐ fürchten missbräuchliche Anwendungen des Gesetzes, also Bestellungen ohne tatsächliche Kaufabsicht,  wie sie in der EU beobachtet werden. Ausserdem wird mit Problemen bei der Bewertung bereits benutz‐ ter Ware gerechnet. Bei der Abgrenzung von Geschäften, auf die das Gesetz anzuwenden  ist und sol‐ chen, die als Ausnahmen ausgeschlossen sind, werden ebenfalls Schwierigkeiten erwartet. Das Gesetz  würde zu einer Erhöhung der Retourenquoten und erheblichen Mehrkosten bei den Anbietern führen. Da  die Mehrkosten nicht verursachergerecht belastet werden können, müssten sie auf die Preise umgelegt  werden. Ausserdem müsse mit einer Verkomplizierung der Allgemeinen Geschäftsbedingungen gerech‐ net werden, da zu erwarten sei, dass sich Anbieter vor missbräuchlichen Widerrufen und Widerrufen mit  hohem Wertverlust an der Ware zu schützen versuchen.   42  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    Studiendesign  4 Studiendesign   Der E‐Commerce‐Report Schweiz ist eine wissenschaftliche Studienreihe, für die jährlich wiederholt Da‐ ten erhoben werden. Es handelt es sich um eine empirische, primär qualitative, branchenübergreifende  Studie zum Schweizer B2C‐E‐Commerce. Mit seiner langfristigen Ausrichtung verfolgt der E‐Commerce‐ Report das Ziel, die Entwicklung des B2C‐E‐Commerce in der Schweiz zu erfassen und zu analysieren.  Nach der erstmaligen Durchführung  im  Jahr 2009  ist der vorliegende Studienbericht das Ergebnis der  fünften  Studiendurchführung  im  Frühjahr  2013. Alle Ausgaben  des  E‐Commerce‐Reports  sind  unter  www.e‐commerce‐report.ch kostenlos erhältlich.  4.1 Vorgehensweise bei der Datenerhebung  Der E‐Commerce‐Report soll die Entwicklung des Schweizer B2C‐E‐Commerce über mehrere Jahre hin‐ weg beschreiben. Dabei werden  Fragen  relevant, die nur  von Branchenexperten beantwortet werden  können. Als geeignete Experten wurden die E‐Commerce‐Verantwortlichen marktprägender Schweizer  E‐Commerce‐Anbieter  identifiziert. Der E‐Commerce‐Report unterscheidet sich damit von Studien, die  auf einer Befragung von Konsumenten basieren.   Um für die E‐Commerce‐Verantwortlichen einen Anreiz zur Mitwirkung an der Studie zu schaffen, wer‐ den diese Personen  zur Teilnahme  an einer Peer Group eingeladen, dem E‐Commerce Leader Panel  Schweiz. Das Panel bietet den Teilnehmenden Gelegenheit, neue Kontakte zu knüpfen und sich mit Per‐ sonen in ähnlicher Position auszutauschen. Eine jährlich stattfindende Panelveranstaltung bildet den or‐ ganisatorischen Rahmen dazu.   Wegen der explorativen Zielsetzung der Studie erfolgt die Erhebung der Daten mit Hilfe einer primär  qualitativen Befragung. In der Regel werden die Panelmitglieder dazu von den Autoren der Studie, Ralf  Wölfle und Uwe Leimstoll, persönlich interviewt. Die Befragung wird als Expertengespräch gestaltet, das  eine konstruktive und vertiefte Auseinandersetzung mit den Themen erlaubt. In Einzelfällen und nur un‐ ter bestimmten Bedingungen werden wiederholte Befragungen schriftlich durchgeführt.  Um eine strukturierte und konsistente Befragung und damit die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu ge‐ währleisten, wird  jedes Jahr ein strukturierter Fragebogen erstellt. Die Fragebogen von 2009 und 2010  enthalten fast ausschliesslich offene Fragen, seit 2011 werden diese mit geschlossenen Fragen ergänzt.  Der Vorteil dieses Vorgehens besteht darin, dass der Befragte  in der offenen Frage zunächst unbeein‐ flusst und  in  seinen eigenen Worten antworten kann, durch die geschlossenen Fragen aber zusätzlich  Antworten  in einheitlicher Qualität aufgenommen werden. Zur Unterstützung des  Interviewprozesses  wird der Fragebogen  teilweise mit  individuell  vorbereiteten  Informationen  versehen, die  im  Interview  überprüft und angepasst werden. Die individuellen Aspekte beziehen sich auf Besonderheiten der Bran‐ che oder des befragten Unternehmens. Den Fragebogen erhalten die Studienteilnehmer zu Beginn des  Interviews. Einige Tage zuvor werden sie lediglich über die zu behandelnden Themen informiert.   Die  schriftlichen  Befragungen  erfolgen  mittels  eines  PDF‐Formulars,  das  die  Studienteilnehmer  am  Computer ausfüllen. Die schriftliche Erhebung wird nur bei Studienteilnehmern eingesetzt, die die Studi‐ enautoren in den Vorjahren bereits so gut kennengelernt haben, dass die grundlegenden Fakten und Zu‐ sammenhänge bekannt sind. Im Jahr 2013 wurden fünf von 34 Studienteilnehmern schriftlich befragt.  Der Fragebogen der  Interviews 2013 – die behandelten Themen sind  im Anhang abgedruckt – stimmt  bezüglich Aufbau  und  Inhalt weitgehend mit  den  Fragebogen  der Vorjahre  überein.  Einzelne  Fragen  wurden ergänzt oder gestrichen. Ausserdem werden jeweils einige wenige Themen für eine jährlich ein‐ malige Befragung aufgenommen. Dieses Vorgehen erlaubt einerseits, Vergleiche zwischen den Jahren  anzustellen und Veränderungen zu  identifizieren, andererseits können thematische Schwerpunkte her‐ ausgearbeitet werden. Mit Änderungen an  jährlich wiederholten Fragen wird zurückhaltend umgegan‐ gen. Wenn sie vorgenommen werden, dient das der Präzisierung der Frage, der Anpassung an geänderte  Verhältnisse oder der zeitlichen Straffung. Der Fragebogen für die schriftliche Befragung ist mit dem der  Interviews weitgehend identisch.  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  43  E‐Commerce‐Report 2013  In  das  Panel  und  damit  zur  Befragung  eingeladen  werden  Geschäftsleitungsmitglieder  oder  E‐Com‐ merce‐Verantwortliche von Unternehmen, die für die Entwicklung des E‐Commerce in ihrer Branche als  marktprägend eingeschätzt werden. Sie gehören damit zu einer der folgenden drei Gruppen:   E‐Commerce‐Leader:  sie  zeichnen  sich  durch  einen  grossen,  mehrjährigen  Erfolgsausweis  im  E‐Commerce in ihrer Branche aus,   Branchenprägende Handelsunternehmen (im Sinne von Grösse und Bekanntheit/Marke): sie unter‐ halten mehrere Vertriebskanäle und engagieren sich substanziell im E‐Commerce,    E‐Commerce‐Innovatoren:  sie  sind  durch  eigene  Innovationen  aufgefallen  oder  führen  als  Early  Adopters neue, im Ausland entwickelte Geschäftsmodelle in der Schweiz ein.  Die Bereitschaft zur Mitwirkung am E‐Commerce‐Report  ist hoch, nur  sehr wenige angefragte Unter‐ nehmen stimmen der Befragung nicht zu. 31 von 34 Anbietern wurden 2013 zum wiederholten Mal be‐ fragt, drei Unternehmen nahmen 2013 erstmals  an der Studie  teil. Für die Befragung der neuen Stu‐ dienteilnehmer wurde ein erweiterter Fragebogen verwendet. Die Erweiterung beinhaltet Fragen, die für  das Grundverständnis des E‐Commerce und seiner Organisation im jeweiligen Unternehmen wichtig sind  und bei den anderen Studienteilnehmern in der Erstbefragung ebenfalls erhoben wurden.   Die Ausgestaltung des Fragebogens basiert in der Hauptsache auf dem Studienkonzept. Die Frage nach  der Umsatzentwicklung des Unternehmens kann mit absoluten Zahlen oder mit Indexwerten beantwor‐ tet werden. Einige Unternehmen bevorzugen die  Indexierung, um die absoluten Zahlen vertraulich zu  halten. Zur einheitlichen Ermittlung der Indexwerte wird den Teilnehmenden eine Excel‐Dateivorlage zur  Verfügung gestellt. 2013 beantwortete lediglich ein Studienteilnehmer diese Frage nicht.  Bei Fragen zum „Stellenwert des E‐Commerce  im Unternehmen“ und zu den „Erwartungen für die Zu‐ kunft des E‐Commerce  im Unternehmen“ werden die Teilnehmenden  unterschiedlich befragt. Unter‐ scheidungskriterium  ist, ob das Unternehmen ein reiner E‐Commerce‐Anbieter, ein Multikanalanbieter  oder  ein  reiner  E‐Commerce‐Anbieter  mit  konkurrierenden  Kanälen  im  zugehörigen  Konzern  (Multi‐ Brand‐Strategie) ist. Zur letzten Gruppe gehört z.B. LeShop SA. Sie ist einerseits ein eigenständig orga‐ nisierter, reiner E‐Commerce‐Anbieter, andererseits gehört sie zur Migros‐Gruppe, die mit anderen Ver‐ kaufskanälen in der gleichen Branche tätig ist. Unternehmen, die neben E‐Commerce weitere Kanäle un‐ terhalten, werden zusätzlich nach Aspekten befragt, die für reine E‐Commerce‐Anbieter nicht relevant  sind. In der Studie wird ein Unternehmen als reiner E‐Commerce‐Anbieter betrachtet, wenn der Umsatz  zu 90 % oder mehr via E‐Commerce generiert wird.  Pretest‐Interviews  im herkömmlichen Sinne wurden 2013 nicht durchgeführt;  in erster Linie, weil keine  Testpersonen auf dem Kompetenzniveau der Gesprächspartner  verfügbar  sind. Zudem kommt einem  Pretest bei der fünften Durchführung nicht die gleiche Bedeutung zu wie bei der ersten. Der Fragebogen  2013 wurde im ersten regulären Interview getestet. Daraufhin wurden noch einige kleinere Anpassungen  vorgenommen, ohne die Fragen grundsätzlich zu ändern.  Die  Interviews dauerten  je nach Gesprächspartner  zwischen  zwei und drei Stunden, bei den erstmals  teilnehmenden Unternehmen  etwa  eine Stunde  länger. Die Gespräche wurden  aufgezeichnet und  als  Audiodateien gespeichert. Geschlossene Fragen wurden durch Ankreuzen des ausgedruckten Fragebo‐ gens beantwortet. Die mündlichen Antworten wurden von den  Interviewern  im Anschluss an das  Inter‐ view durch Abhören der Tonaufzeichnungen in ausführlichen Zusammenfassungen schriftlich dokumen‐ tiert. Auf die Anfertigung von wörtlichen Transkripten konnte so verzichtet werden.  Das Ausfüllen des schriftlichen Fragebogens dauerte –  je nach Ausführlichkeit der Befragten – schät‐ zungsweise  45  bis  75 Minuten. Offene  Fragen waren  so  gestellt,  dass  der/dem Befragten  ein grosser  Spielraum bei der Ausführlichkeit der schriftlichen Antwort blieb. Die Bereitschaft zu langen schriftlichen  Ausführungen ist bei den Studienteilnehmern gering, was sich in den meist knappen Antworten zeigt.   Insgesamt wurden im Zeitraum vom 10. Januar 2013 bis zum 18. März 2013  29 Interviews geführt. Ende  Januar wurden zudem an fünf Firmen schriftliche Fragebogen im PDF‐Format versandt, die alle bis Mitte  März beantwortet wurden. Die Antwortquote beträgt damit im Jahr 2013 100 % – sowohl bei den Inter‐ views als auch bei den schriftlichen Befragungen.  44  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    Studiendesign  Tab. 4: Befragte und Art der Befragung beziehungsweise befragende Personen      Interviewer/  Unternehmen  Befragte Person  Schriftliche  Befragung  BLACKSOCKS SA  Samy Liechti, CEO  Ralf Wölfle  Brack Electronics AG  Markus Mahler, CEO  Ralf Wölfle  buch.ch AG  Ines Bohacek Rothenhäusler, Geschäftsführerin   Ralf Wölfle  CeDe‐Shop AG  Peter Bühler, CEO  Ralf Wölfle  coop@home (Coop Genossensch.)  Philippe Huwyler, Leiter coop@home   Ralf Wölfle  Digitec AG  Marcel Dobler, CEO  Ralf Wölfle  eBay International AG  Armin E. Schmid, Head of EU Strategy  Schriftliche B.  ebookers.ch (ebookers.com SA)  Matthias Thürer, Marketing Director Austria,  Uwe Leimstoll  Germany, Switzerland  eboutic.ch SA  Arthur Dauchez, CEO  Ralf Wölfle  Ex Libris AG  Daniel Röthlin, CEO  Ralf Wölfle  FashionFriends AG  Peter Schüpbach, CEO  Ralf Wölfle  Flaschenpost Services AG  Dominic Blaesi, CEO und Mitgründer  Uwe Leimstoll  Geschenkidee.ch GmbH  Patrick Strumpf, CEO  Ralf Wölfle  Goodshine AG (DeinDeal)  Amir Suissa, CEO  Uwe Leimstoll  Hotelplan Suisse (MTCH AG)  Tim Bachmann, Director Dynam. Touroperating  Uwe Leimstoll  Ifolor AG   Sven Betzold, Chief Research Officer  Ralf Wölfle  KOALA SA  Matthias Fröhlicher, Co‐founder and Director  Ralf Wölfle  Kuoni Reisen AG  Jeffrey Koenigs, Head of E‐Commerce  Uwe Leimstoll  LeShop SA  Christian Wanner, CEO   Ralf Wölfle  Mövenpick Wein AG  Daniel Leber, Leiter Marketing/Kommunikation  Uwe Leimstoll  Orell Füssli Buchhandlungs AG  Fabio Amato, Geschäftsführer  Ralf Wölfle  QoQa Services AG  Pascal Meyer, Direktor  Ralf Wölfle  Redcats Suisse SA  Antoine Thooris, Chief Operation Officer Swit‐ Ralf Wölfle  zerland, Italy, Germany & Austria  ricardo.ch AG  Dr. Christian Kunz, CEO ricardo Group  Uwe Leimstoll  Ringier Digital AG   Dr. Kilian Kämpfen,  Schriftliche B.  (Scout24 Schweiz)  Chief Business Development  Schweizerische Bundesbahnen SBB   Patrick Comboeuf, Leiter E‐Business   Ralf Wölfle  Starticket AG  Peter Hürlimann, CEO   Schriftliche B.  Steg Electronics AG  Reto Ambiel, CEO  Ralf Wölfle  Swiss International Air Lines AG  Dr. Janos Heé, Head of E‐Commerce  Ralf Wölfle  Ticketcorner AG  Andreas Angehrn, CEO  Schriftliche B.  travelwindow AG  Simon Lehmann, CEO (ad interim)  Uwe Leimstoll  TUI Suisse Ltd.  Erich Mühlemann,   Uwe Leimstoll  Managing Director Marketing/Distribution  Weltbild Verlag GmbH  Rita Graf, Geschäftsführerin  Ralf Wölfle  Zattoo International AG  Bea Knecht, VR‐Präsidentin  Schriftliche B.    © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  45  E‐Commerce‐Report 2013  4.2 Studienteilnehmer   An  der Studiendurchführung  im  Jahr  2013  beteiligten  sich  34 Unternehmen  und  deren E‐Commerce‐ Verantwortliche; sie sind  in Tab. 4 aufgeführt. Die Tabelle gibt ausserdem an, wer das  Interview führte  oder ob  schriftlich befragt wurde. Zwölf Unternehmen nahmen zum  fünften, drei zum vierten,  sieben  zum dritten, neun zum zweiten Mal und drei erstmals an der Studie teil. Bei elf Unternehmen wechselte  die Ansprechperson seit dem Erstinterview.   4.3 Auswertung und Präsentation der Analyseergebnisse  Das Studienkonzept zielt auf die Beschreibung der E‐Commerce‐Entwicklung in der Schweiz als Ganzes,  sein Ziel ist nicht die Beschreibung einzelner E‐Commerce‐Anbieter. Den Studienteilnehmern war zuge‐ sagt worden, dass  ihre  individuellen Angaben,  sofern  sie nicht bereits an anderer Stelle öffentlich be‐ kannt  wurden,  vertraulich  bleiben  und  dass  der  Studienbericht  so  verdichtet  wird,  dass  keine  Rück‐ schlüsse auf das einzelne Unternehmen möglich sind. Mit diesen konzeptionellen Rahmenbedingungen  sollte die Voraussetzung für Offenheit in den Gesprächen geschaffen werden.   Für die Auswertung der Befragung wurden die Antworten der Teilnehmenden frageweise in Tabellen zu‐ sammengestellt. Wo es zur Erzielung einer besseren Übersicht erforderlich war, wurden Aussagen para‐ phrasiert und generalisiert. Auf dieser Basis  konnten die Antworten  in Gruppen mit gleicher Aussage  oder Stossrichtung eingeteilt und – wo sinnvoll – gleichlautende Antworten gezählt werden.   Wie schon erwähnt waren – entsprechend der explorativen Zielsetzung der Studie – viele Fragen offen  formuliert. Dadurch konnten die Gesprächspartner den Schwerpunkt einer Antwort so setzen, wie es ih‐ rer Sichtweise entspricht. Zu den Erkenntnissen der Studie gehören dementsprechend die Feststellung  der für eine Frage wichtigsten Aspekte und die dazugehörigen Begriffe. Die geschlossenen Fragen  lie‐ ferten auf einer einheitlichen Grundlage zusätzlich zählbare Ergebnisse, die im Studienbericht häufig in  Balkengrafiken  dokumentiert  werden.  Für  den  Studienbericht  2013 wurden  die  zählbaren  Ergebnisse  erstmals statistischen Signifikanztests unterzogen. Dabei wurden auf der Basis zuvor formulierter Hypo‐ thesen  jeweils  zwei Merkmale  ausgewählt,  um Unternehmen  in Gruppen  einzuteilen. Mit  einem Chi‐ Quadrat‐Homogenitätstest  wurde  dann  geprüft,  ob  sich  die  Gruppen  signifikant  voneinander  unter‐ scheiden. Die Tests konnten aufgrund der für statistische Auswertungen relativ kleinen Stichprobe aller‐ dings nur sehr begrenzt eingesetzt werden.  Die Ausführlichkeit der Antworten, die Bandbreite der Aussagen und die Vertraulichkeit der Einzelaussa‐ gen machten eine  interpretierende Verdichtung notwendig. Die  Interpretation erfolgte auf Basis des  Sachverständnisses der Studienautoren. Beide Studienautoren verfügen über mehr als zehn Jahre For‐ schungs‐ und Publikationserfahrung  im Bereich E‐Business.  Im Studienbericht wurden die verdichteten  Antworten zusammengefasst. Es wurde versucht, die Bandbreite der mehrfach vorgebrachten Aspekte  so weit wie möglich abzubilden, zumindest wenn sie gegenüber früheren Studiendurchführungen einen  Erkenntnisgewinn beinhalten. Wiederholungen von hinlänglich Bekanntem, etliche Einzelaussagen und  unternehmens‐  oder  branchenbezogene  Informationen  konnten  dagegen  nicht  in  den  Studienbericht  aufgenommen werden.   In den Studienbericht eingeflossene namentliche Zitate oder nicht öffentlich verfügbare  Informationen  zu einzelnen Unternehmen wurden den Gesprächsteilnehmern vorab zur Freigabe vorgelegt.  Der E‐Commerce‐Report  ist auch  in seiner Struktur verdichtet. Der Aufbau weicht von der Chronologie  der Fragen  im  Interview ab. Die Ergebnisse einiger Fragen werden  im Studienbericht nicht explizit be‐ handelt.  Der  finale Studienbericht wurde am 18.  Juni 2013, dem Tag der Panelveranstaltung, veröffentlicht,  in‐ dem er auf der Website www.e‐commerce‐report.ch zum Download bereitgestellt wurde. Die Veröffentli‐ chung des Studienberichts wurde über eine Pressemitteilung bekannt gemacht.  46  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    Autoren  Autoren  Prof. Ralf Wölfle  leitet den Kompetenzschwerpunkt E‐Business am  Institut  für Wirtschaftsinformatik,  das zur Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW gehört. Der Kompetenz‐ schwerpunkt  erfüllt  die  Leistungsaufträge  angewandte  Forschung  sowie  Dienstleistungen  in  diesem  Themengebiet.  Im Vordergrund stehen die Konzeptentwicklung und das Management von E‐Business‐ Projekten. Ralf Wölfle  ist Mitherausgeber und Co‐Autor von zwölf Büchern  im Themenfeld E‐Business  und Verfasser  zahlreicher weiterer  Publikationen.  Er  ist Vorstandsmitglied  bei  simsa,  dem  Schweizer  Branchenverband der  Internet‐Wirtschaft,  sowie  langjähriger Leiter der  Jury Business Efficiency beim  Branchenwettbewerb „Best of Swiss Web“.    Prof. Dr. Uwe Leimstoll ist Dozent für Wirtschaftsinformatik und E‐Business an der Hochschule für Wirt‐ schaft der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW. Innerhalb des Kompetenzschwerpunkts E‐Business  des  Instituts  für Wirtschaftsinformatik  leitet er wirtschaftsnahe Forschungsprojekte  in den Themenbe‐ reichen „Personalisierung“, „Webanalyse“ und „Business Software  in KMU“. Vor seiner Promotion über  Informationsmanagement  in mittelständischen Unternehmen  an der Universität Freiburg  im Breisgau  war er mehrere Jahre in der klassischen Unternehmensberatung tätig.    © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  47  E‐Commerce‐Report 2013  Anhang: Aufbau der Interviews   Den Interviews im Jahr 2013 lag das folgende Themenraster zu Grunde:     Thema 1: Stellenwert des E‐Commerce (Gegenwart)  1.1  B2C‐E‐Commerce in der Branche  1.1.1  Stellenwert des B2C‐E‐Commerce für die Branche (qualitativ)    Generelle Aussagen zur Entwicklung der Branche (qualitativ)    Stellenwert des B2C‐E‐Commerce in der Branche (qualitativ)  1.1.2  Stellenwert des B2C‐E‐Commerce für die Branche (quantitativ)    Stellenwert des B2C‐E‐Commerce in der Branche (quantitativ)    Anteil des E‐Commerce am Umsatz der Branche  1.1.3  Aktuelle Entwicklungen im B2C‐E‐Commerce in der Branche    Aktuelle Entwicklungen im B2C‐E‐Commerce in der Branche    Veränderungen auf der Anbieterseite im E‐Commerce in der Branche    Kanalübergreifende Handelskonzepte    Sortimentserweiterungen und Logistik    Mobile  1.2  B2C‐E‐Commerce im Unternehmen  1.2.1  Stellenwert des B2C‐E‐Commerce für das Unternehmen     (Unterscheidung von reinen E‐Commerce‐Anbietern, Multikanalanbietern und reinen E‐Commerce‐    Anbietern mit konkurrierenden Kanälen im Konzern)    Stellenwert des B2C‐E‐Commerce für das Unternehmen    Investitionsverhalten    Einbettung der E‐Commerce‐Geschäftseinheit in die Unternehmens‐/Konzernstruktur    Beurteilung der Ertragssituation des B2C‐E‐Commerce‐Unternehmens auf Stufe EBIT  1.2.2  Erhebung Umsatzentwicklung    Umsatzzahlen zur Beurteilung des Wachstums in den letzten drei Jahren 2010 bis 2012    Umsatzanteil 2012, der über mobile Geräte generiert wurde  Thema 2: Wertschöpfungssysteme der einzelnen Unternehmen (Gegenwart)  2.1  Das Wertschöpfungssystem des Unternehmens    Aufnahme resp. Überprüfung des Wertschöpfungssystems des Unternehmens    Wichtigste Wettbewerbsvorteile      48  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll    Anhang: Aufbau der Interviews  Thema 3: Aktuelle Ausgestaltung des E‐Commerce und Weiterentwicklung (Gegenwart)  3.1  Aktuelle Ausgestaltung des E‐Commerce und geplante Weiterentwicklung im laufenden Jahr    Quantitatives Ziel im Jahr 2013    Die drei wichtigsten Aktivitätsfelder im Jahr 2013    Werbeformen  3.2  Social Media    Derzeitiges Engagement in Social Media    Beurteilung von Social Media  3.3  Mobile Commerce    Derzeitige Unterstützung von mobilen Endgeräten    Beurteilung von Mobile  3.4  IT‐Infrastruktur    Beurteilung der eigenen IT‐Infrastruktur  3.5  Prioritäten bei den Verbesserungsmassnahmen im Jahr 2013    Prioritäten der Aktivitäten zur Verbesserung der Erfolgsaussichten im E‐Commerce im 2012  Thema 4: Erwartungen für die Zukunft (in fünf Jahren: 2018)  4.1  Erwartungen für die Branche    Erwartungen zum Stellenwert des B2C‐E‐Commerce in fünf Jahren in der Branche    Gefahren/Risiken für das weitere Wachstum des B2C‐E‐Commerce    Beurteilung des aktuellen Gesetzesvorhabens zur Einführung eines generellen Widerrufsrechts    Bedeutung von E‐Commerce‐Trends für die kommenden fünf Jahre  4.2  Erwartungen für das einzelne Unternehmen     (Unterscheidung von Multikanalanbietern und reinen E‐Commerce‐Anbietern)    Stellenwert des B2C‐E‐Commerce in fünf Jahren für das Unternehmen    Erwartungen zur Ertragssituation in fünf Jahren    Gefahren/Risiken für die Entwicklung des B2C‐E‐Commerce im Unternehmen    Stellenwert der B2C‐E‐Commerce‐Umsätze im Ausland in fünf Jahren  Thema 5: Lessons Learned aus den vergangenen fünf Jahren (2008)    Lessons Learned aus den vergangenen fünf Jahren (2008)          © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll  49  E‐Commerce‐Report 2013  Anmerkungen und Quellen    1   Indem von einem „Beitrag elektronischer Netzwerke“ gesprochen wird, soll der Tatsache Rechnung  getragen werden, dass die Entbündelung der Wertschöpfungsfunktionen des Handels durch das  In‐ ternet und Mobile dazu geführt hat, dass verschiedene Transaktionsphasen in verschiedenen Kanälen  durchlaufen  werden  können.  Eine  scharfe Abgrenzung  des  E‐Commerce  von  anderen  Kanälen  ist  dadurch nicht mehr möglich. Beispiel: Ein Kunde bestellt Ware online zur Abholung in einem Laden‐ geschäft des gleichen Anbieters.  2   Vgl. auch „Schweiz ist ein Follower‐Land“ im E‐Commerce‐Report 2012, Seite 2.  3   E‐Commerce‐Report 2011, Seite 24.  4   Vgl. auch E‐Commerce‐Report 2012, Seite 23  5   Basierend auf einem Chi‐Quadrat‐Homogenitätstest mit einer  Irrtumswahrscheinlichkeit von unter  10 %.  6   Formulierung im Jahr 2012 lautete: „Bessere Kontrolle und Steuerung der Marketingaktivitäten“  7   Bei  „Cross‐Channel‐Services  einführen/ausbauen“  ergibt  sich  eine  Verzerrung  des  Ergebnisses  dadurch, dass die Bedeutung bei Multikanalanbietern naturgemäss eine andere ist als bei Pure Play‐ ern. Würde man nur die Bewertung der Multikanalanbieter betrachten, läge dieser Punkt an sechster  Stelle der Prioritätenliste.  8   Verband des Schweizerischen Versandhandels VSV: Ehrenkodex Distanzhandel, Zürich, 28.5.2010.  50  © 2013 FHNW, Hochschule für Wirtschaft, Ralf Wölfle, Uwe Leimstoll