Faktenblatt 39 Agiles Arbeiten gestalten Grundlagen und gesundheitsförderliche Zusammenhänge Abstract Agiles Arbeiten liegt im Trend. Es verspricht hohe Flexibilität und rasche Reaktion auf Veränderungen der Markt- und Kundenbedürfnisse. Ausgehend vom IT-Sektor greifen unterschiedlichste Branchen diese Arbeits- und Organisationsform auf. Sie zeichnet sich durch zentrale Grundsätze wie starke Kundenzentrie- rung, selbstorganisierte Teams und Netzwerkstrukturen aus. Bestimmte Merkmale des agilen Arbeitens wie beispielsweise eine hohe Autonomie der Teams, eine gleichmässigere Arbeitsverteilung oder regelmässige Feedbacks können sich bei richtiger Umsetzung gesundheitsfördernd auf die Mitarbeitenden auswirken. 1 A giles Arbeiten – flexible Arbeits- und • Selbstorganisierte Teams: Wert wird von selbst- Organisationsform als Erfolgsfaktor organisierten Teams geschaffen, die in kurzen Zyklen arbeiten und sich an den Bedürfnissen der Das Tempo in der Wirtschaftswelt hat zugenommen. Kundinnen und Kunden orientieren. Neue Marktfelder tun sich auf. Flinke, neue digitale • Netzwerkartige Strukturen: Die Teams bilden Player pflügen traditionelle Branchen um und Kun- ein Netzwerk, das auf eine möglichst effektive denbedürfnisse ändern sich entsprechend schnell. Zusammenarbeit ausgerichtet ist (wenig Büro- Um unter rasch ändernden Bedingungen wirtschaft- kratie, flache Hierarchien) und sich so auf die lich erfolgreich zu bleiben, sind viele Unternehmen Wertschöpfung für die Kundinnen und Kunden gefordert, ihre Strukturen, Arbeitsweisen und Pro- fokussieren kann. dukte fortlaufend zu überprüfen und anzupassen. Agiles Arbeiten erweist sich dabei als wichtiger Er- folgsfaktor. Inhaltsverzeichnis Der Begriff Agilität kann gemäss Duden sowohl als Beweglichkeit als auch als Flinkheit im Sinne einer 1 Agiles Arbeiten – flexible Arbeits- und raschen Reaktionsfähigkeit verstanden werden. Um Organisationsform als Erfolgsfaktor 1 dies zu erreichen, stützen sich agile Unternehmen 2 Agiles Arbeiten – das Konzept 2 typischerweise auf drei zentrale Grundsätze: 3 Wer arbeitet agil? 2 • Hohe Kundenzentrierung: Den Kundinnen und 4 Prinzipien des agilen Arbeitens 3 Kunden wertvolle Dienstleistungen und Produkte 5 Auswirkungen auf die Gesundheit 4 zu liefern, wird als wichtigste Aufgabe des Unter- 6 Fazit 5 nehmens angesehen. 7 Quellen 6 2 Agiles Arbeiten gestalten 2 Agiles Arbeiten – das Konzept 3 Wer arbeitet agil? Organisationen, die agiles Arbeiten fördern möch- In der Schweiz setzen vor allem Unternehmen in der ten, orientieren sich an den Werten des agilen Mani- IT-Branche auf agiles Arbeiten. In diesem Umfeld fests [1]. Das agile Manifest wurde von Vertretern geben beinahe die Hälfte der Unternehmen an, zu- unterschiedlicher agiler Methoden verfasst; darin mindest «eher agil» bzw. «agil» zu arbeiten (48 %), sind die Gemeinsamkeiten ihrer verschiedenen Her- und über ein Drittel sieht sich als «Hybrid» bezüg- angehensweisen festgehalten: lich agiler und traditioneller Arbeitsweisen (37 %) (siehe Abb. 1). • Individuen und Interaktionen sind wichtiger Über sämtliche Branchen hinweg geben im deutsch- als Prozesse und Werkzeuge sprachigen Raum 30 % der Führungskräfte und 10 % • Funktionierende Software ist wichtiger der Mitarbeitenden an, agile Methoden zumindest als umfassende Dokumentation manchmal einzusetzen (siehe Abb. 2). • Zusammenarbeit mit den Kundinnen und Kun- den ist wichtiger als Vertragsverhandlungen • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als ABBILDUNG 1 das Befolgen eines Plans Wie schätzen Schweizer IT-Unternehmen ihre eigene Agilität ein? (n = 203) [2] Um sicherzustellen, dass Teams ein gemeinsames 2 % Verständnis der Abläufe und der Zusammenarbeit 13 % haben, werden spezifische Methoden eingesetzt 13 % (z. B. Scrum, Kanban, Design Thinking). Diese Me- agil thoden wiederum bestehen aus verschiedenen e her agil Prak tiken, die es den Teams ermöglichen, die oben 35 % hybrid (Mischung aus agil 37 % und traditionell) genannten Werte im Arbeitsalltag umzusetzen. Oft eher traditionell genannte Praktiken sind Feedback-Schlaufen (siehe t raditionell Retrospektive und Review Meeting unten) und Ab- stimmungsmeetings (siehe Daily Stand-up unten). Glossar ABBILDUNG 2 Iteration: Eine Iteration ist eine festgelegte Zeitspanne von ein bis vier Wochen, in der Wie stark werden agile Praktiken im Arbeitsalltag ein agiles Team ein potenziell auslieferbares genutzt? (2017, branchenübergreifend) [3] Teilprodukt (Inkrement) entwickelt. Einschätzung Einschätzung Inkrement: Ein Inkrement bezeichnet das der Führungskräfte der Mitarbeitenden in einer Iteration entwickelte und getestete 3 %3 %1 %2 % Teilprodukt. 4 % 11 % Retrospektive: Zum Abschluss jeder Iteration findet ein Rückblick statt. In diesem Meeting 11 % analysiert und bespricht das Team die Zusam- 4 % menarbeit, die Prozesse und die Werkzeuge 70 % und er arbeitet gemeinsam Vorschläge für Ver- 90 % besserungen. Review Meeting: Am Schluss einer Iteration nie beurteilt das Team, gegebenenfalls gemeinsam selten mit weiteren Stakeholdern, das Teilprodukt. manchmal Daily Stand-up: In diesem kurzen, täglichen oft, einmal pro Woche Treffen synchronisiert sich das Team und immer, fast täglich koordiniert seine Arbeit. Agiles Arbeiten gestalten 3 4 Prinzipien des agilen Arbeitens 3. Iteratives und inkrementelles Vorgehen Der Weg zum Ziel wird in fixen Zeitabschnitten von Agile Arbeitsweisen kombinieren häufig unter- ein bis maximal vier Wochen – sogenannten Itera- schiedliche Methoden und Praktiken. Unabhängig tionen – begangen. Zu Beginn einer Iteration wer - von diesen können aber – aufbauend auf dem agilen den Ziele definiert und die Arbeit geplant. Danach Manifest und Erfahrungen aus der Praxis – sechs wird gemeinsam das nächste Stück (Inkrement) des allgemeine Prinzipien herangezogen werden, die Produkts entwickelt. Am Ende steht eine neue, um zentral sind für die Umsetzung agilen Arbeitens ein Inkrement erweiterte Version des Produkts, die (siehe Abb. 3): potenziell an die Kundinnen und Kunden ausgelie- fert werden kann. Diese Iterationen wiederholen 1. Selbstorganisiertes, interdisziplinäres Team sich laufend (iterativ) und das Produkt wächst Stück Ein agiles Team besteht meist aus fünf bis zehn um Stück (inkrementell). Personen, die gemeinsam alle anfallenden Arbeiten erledigen können (Interdisziplinarität). Agile Teams 4. Feedback-Schlaufen (zur Zusammenarbeit sind selbstorganisiert und entscheiden selbst, wie s owie zum Inkrement) viele Aufgaben sie in der nächsten Iteration erledi- Am Ende einer Iteration erfolgen zwei Feedback- gen können. Schlaufen. In der einen Feedback-Schlaufe wird das entwickelte Inkrement beurteilt, wenn möglich unter 2. Gemeinsame Vision Einbezug von Kundinnen und Kunden oder Anwende- Ein agiles Team hat ein gemeinsames Bild davon er- rinnen und Anwendern. In der anderen Schlaufe gibt arbeitet, was es erreichen will. Die Vision umfasst sich das Team gegenseitig Feedback zur Zusammen- u. a. eine Definition der angepeilten Kundengruppe, arbeit. Dieses Vorgehen stellt sicher, dass sowohl den zu erzielenden Kundennutzen und die Differen- auf Produktebene als auch auf der Ebene der Zu- zierungsmerkmale. Eine gemeinsame Vision hilft sammenarbeit ein kontinuierlicher Verbesserungs- dem Team, während der einzelnen Entwicklungs- prozess stattfindet. schritte das grosse Ganze im Auge zu behalten. ABBILDUNG 3 Sechs Prinzipien agiler Arbeit [4] Rahmen bedingungen Selbstorganisiertes, Iteratives und Gemeinsame Vision interdisziplinäres Team inkrementelles Vorgehen Feedback zur kontinuierlichen Wertgetriebene Transparenz Verbesserung Priorisierung 4 Agiles Arbeiten gestalten 5. Wertgetriebene Priorisierung 5 Auswirkungen auf die Gesundheit Um zu entscheiden, wie das Produkt weiterent- wickelt wird, gibt es klare Regeln. Alle anstehenden Bis anhin wurde der Wechsel von traditioneller zu Aufgaben werden nach der Höhe des potenziellen agiler Zusammenarbeit vor allem damit begründet, Kundennutzens sortiert und diejenigen Aufgaben dass mit agilen Methoden besser auf eine sich für die nächste Iteration ausgewählt, die der Kundin schnell verändernde Umwelt reagiert werden kann. oder dem Kunden den grössten Wert bringen. Die Auswirkungen des agilen Arbeitens auf Effizienz und Leistung wurden dementsprechend oft in empi- 6. Transparenz rischen Studien untersucht und bestätigt [6, 7]. Den Damit sich das Team selbst organisieren kann und gesundheitlichen und motivationalen Effekten auf die Möglichkeit hat, zu prüfen, ob es im Produktent- die Mitarbeitenden wurde dabei erstaunlicherweise wicklungszyklus die richtigen Entscheidungen ge- wenig Beachtung geschenkt. Die oben genannten troffen hat, herrscht grösstmögliche Transparenz. Prinzipien agilen Arbeitens bringen jedoch einiges Arbeit und Fortschritt werden mit Boards und an gesundheitsförderlichem Potenzial mit sich, aber Charts transparent gemacht. auch Risiken, wie folgende Beispiele zeigen: Rolle der Führung Autonomie als Zufriedenheitsfaktor Damit ein Team erfolgreich agil arbeiten kann, ist Agile Teams zeichnen sich durch eine hohe Autono- zusätzlich zu den sechs Prinzipien ein entsprechen- mie aus. So können sie beispielsweise selbst be- der Rahmen erforderlich. Einerseits steht die Un- stimmen, wie viele Aufgaben sie in der kommenden ternehmensführung hier in der Pflicht, entspre- Iteration erledigen können. Autonomie ist allgemein chende Arbeitsbedingungen zu gewährleisten, wie: ein zentraler Faktor für eine hohe Arbeitszufrieden- • ein Belohnungssystem (materiell und immate- heit [8]. Auch in agilen Teams geht sie mit einer hö- riell), das vor allem auf Gruppen- und weniger heren Arbeitszufriedenheit einher [9]. Wird jedoch auf Individualleistungen fokussiert, die Autonomie des Teams nicht von allen Beteiligten • ein Ausbildungssystem, das auf die Bedürfnisse respektiert, können widersprüchliche Anforderun- der Gruppenmitglieder eingeht und Ausbildung gen entstehen, die sich negativ auf die Gesundheit sowie technische Beratung für das Team bereit- auswirken können. stellt, • ein Informationssystem, welches das Team mit Stressverteilung dank iterativem, allen nötigen Daten versorgt, die es für seine inkrementellem Vorgehen Arbeit und die damit verbundenen Entscheidun- Das iterative Vorgehen soll nicht nur ermöglichen, gen braucht, rasch auf Veränderungen zu reagieren, sondern es • die materiellen Ressourcen wie Ausrüstung, soll auch ein gleichmässiges und somit nachhalti- Werkzeuge, Räumlichkeiten, finanzielle Mittel ges Arbeitstempo sicherstellen. Die kurzen Iteratio- und Personalkapazitäten, sodass das Team nen bewirken dabei eine gleichmässigere Verteilung seine Aufgabe ausführen kann. [5] der Arbeitsbelastung, was zu einem gleichmässige- ren Stressempfinden bei den Mitgliedern hochagiler Andererseits muss sich auch das Verständnis von Teams führt [10]. Vor allem bei neuen, unerfahrenen Führung weiterentwickeln: Führungsaufgaben wer- Teams sollte darauf geachtet werden, dass sich die- den beim agilen Arbeiten auf verschiedene Team- se nicht zu viele Aufgaben für eine Iteration einpla- mitglieder verteilt. Beispielsweise haben agile Teams nen und dadurch ein konstant sehr hohes Stressle- meist ein Mitglied, das dafür verantwortlich ist, dass vel erleben. Dies kann insbesondere dann passieren, die Zusammenarbeit im Team gut funktioniert und wenn neue Teams das Gefühl haben, sich beweisen optimale Rahmenbedingungen für die Selbstorgani- und am Ende einer Iteration möglichst viel «ablie- sation geschaffen werden. fern» zu müssen. Agiles Arbeiten gestalten 5 Feedback-Schlaufen handen sind, um die Aufgabe als Ganzes bewältigen Die Feedback-Schlaufen werden am Schluss jeder zu können. Falls nötig, sind Teams darauf angewie- Iteration durchgeführt. Dabei fördert das Feedback sen, sich zum Beispiel über Weiterbildungen oder zum Inkrement verschiedene Teamprozesse, wie die temporäre personelle Unterstützung fehlendes Wis- Motivation oder die Ausbildung gemeinsamer Ziele sen zu beschaffen. Sind solche Möglichkeiten nicht [11]. Das regelmässige Feedback zur Zusammen- vorhanden, kann es zu Überforderung kommen und arbeit ermöglicht es dem Team, die eigene Arbeit damit auch zu erhöhtem Stresserleben und sinken- aktiv mitzugestalten, was wiederum zu mehr Enga- der Arbeitszufriedenheit. gement bei der Arbeit führt [12]. In der Praxis wird jedoch immer wieder aus Zeitgründen auf diese Feedback-Schlaufen am Ende einer Iteration ver- 6 Fazit zichtet, was mittel- bis langfristig zu weniger Moti- vation und einer geringeren Teamleistung führen Agiles Arbeiten bringt im Vergleich zum traditionel- kann. len hierarchischen Top-down-Arbeiten einen Kul- Ein Blick auf etablierte gesundheitsförderliche Ar- turwandel mit sich (z. B. Einbezug der Kundin oder beitsbedingungen, die bei agiler Arbeit besonders des Kunden, flache Hierarchien aufgrund von Selbst- stark ausgeprägt sein können, soll diesen Wirkungs- organisation, Interdisziplinarität). Es beinhaltet mit mechanismus verdeutlichen (siehe Abb. 4). Aspekten wie Autonomie oder Feedback einige Fak- toren, die auch als gesundheitsförderlich gelten, Ganzheitlichkeit der Aufgabe und hat diesbezüglich eine Gemeinsamkeit mit der Eine Aufgabe in ihrem vollen Umfang auszuführen betrieblichen Gesundheitsförderung. Es würde je- und nicht nur einen kleinen Teil davon, wirkt sich auf doch zu weit gehen, die Umsetzung von agiler Arbeit die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit und damit auch als BGM-Intervention zu bezeichnen, da die Zielset- auf die Motivation und die Arbeitszufriedenheit aus zung eine andere ist. Die Umsetzung birgt zudem [13]. Die Interdisziplinarität agiler Teams erlaubt es auch Risiken, wenn einzelne Prinzipien missachtet den Teammitgliedern, ihr Produkt über dessen gan- werden und der damit einhergehende Kulturwandel zen Lebenszyklus zu begleiten (analysieren, entwi- nicht nachhaltig begleitet wird. Dennoch: Wird agi- ckeln, testen, unterhalten, weiterentwickeln). Diese les Arbeiten sinngemäss umgesetzt, ermöglicht es Ganzheitlichkeit der Aufgabe weist bei der agilen den Mitarbeitenden, ihre Ressourcen zu stärken und Arbeit einen Zusammenhang mit erhöhter Arbeits- Belastungen zu reduzieren. Dies wirkt sich auf ver- zufriedenheit auf [14]. Ein grosses Augenmerk sollte schiedene Indikatoren der Gesundheit und der Moti- deshalb darauf gelegt werden, dass in den Teams vation aus, was sich langfristig auch im Unterneh- das Wissen und die notwendigen Fähigkeiten vor- menserfolg zeigt. ABBILDUNG 4 Wirkungsmodell agiler Arbeit (in Anlehnung an das Wirkungsmodell von Gesundheitsförderung Schweiz) Agiles Ressourcen und Gesundheit und Unternehmens- Arbeiten Belastungen Motivation erfolg • Gute Umsetzung • Autonomie • Arbeitszufriedenheit • Leistung agiler Arbeit • Feedback • Wohlbefinden • Engagement • Ganzheitlichkeit • Motivation 6 Agiles Arbeiten gestalten 7 Quellen [9] Tripp, J. F. & Riemenschneider, C. K. (2014). Toward an understanding of job satisfaction [1] Beck, K., Beedle, M., Van Bennekum, A., Cock- on agile teams: Agile development as work re- burn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Gren- design. 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Impressum Herausgeberin Gesundheitsförderung Schweiz Projektleitung Gesundheitsförderung Schweiz • Dr. Sven Goebel, Teamleiter Entwicklung BGM Autorinnen und Autoren • Marcel Baumgartner, Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW • Martina Bracher, Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW • Prof. Dr. Andreas Krause, Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW • Jonas Mumenthaler, Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW • Mischa Ramseyer, pragmatic solutions gmbh Reihe und Nummer Gesundheitsförderung Schweiz, Faktenblatt 39 © Gesundheitsförderung Schweiz, Februar 2020 Auskünfte/Informationen Gesundheitsförderung Schweiz Wankdorfallee 5, CH-3014 Bern Tel. +41 31 350 04 04, Fax +41 31 368 17 00 office.bern@promotionsante.ch www.gesundheitsfoerderung.ch/publikationen Wankdorfallee 5, CH-3014 Bern Avenue de la Gare 52, CH-1003 Lausanne www.gesundheitsfoerderung.ch Tel. +41 31 350 04 04 Tel. +41 21 345 15 15 www.promotionsante.ch office.bern@promotionsante.ch office.lausanne@promotionsante.ch www.promozionesalute.ch 03.0311.DE 02.2020