Weichbrodt, Johann
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Establishment of flexible work as organizational development: Results from a qualitative case study
The introduction and establishment of flexible work can be understood as a complex organizational development (OD) phenomenon, which includes culture, leadership, policies, technology, and office design (among others). In our study “GeMobAU” (Gestaltung mobil-flexibler Arbeit in grossen und mittleren Unternehmen – Design of mobile and flexible work in large and mid-sized companies), we tried to untangle the complexity around flexible work as an OD challenge. In order to achieve this, we conducted qualitative interviews, in pairs with teams and their supervisors in 13 cases in nine different companies, in which we discussed previous experiences as well as future expectations around flexible work on each of the five dimensions. Our analysis yielded distinctly different OD processes for beginner and advanced teams and organizations: While beginners had to cope with new requirements and competencies for employees, advanced organizations and teams expressed more concern about new leadership skills and styles that were needed, as well as finding the right technological solutions for highly mobile and distributed work.
Das FlexWork Phasenmodell. Gradmesser und Entwicklungsinstrument für die Etablierung flexibler Arbeit
Mobil-flexibles Arbeiten kann je nach Fall ganz unterschiedliche Ausprägungen haben – die Spannbreite in Unternehmen und Verwaltungen ist riesig. Wie lässt sich diese Komplexität des Phänomens greifbar machen und abbilden? Im engen Austausch mit der Schweizer «Work Smart Initiative» wurde dafür an der Hochschule für Angewandte Psychologie der Fachhochschule Nordwestschweiz das sogenannte FlexWork Phasenmodell konzipiert und weiterentwickelt. Im Vortrag wird das Modell vorgestellt und dessen Anwendungsmöglichkeiten aufgezeigt. Anhand einer repräsentativen Unternehmensbefragung lässt sich zeigen, wo Schweizer Unternehmen und Verwaltungen bei der Etablierung mobil-flexibler Arbeit stehen und wo Entwicklungs-potenziale und Herausforderungen liegen.
FlexWork Survey 2016
Mit zwei verschiedenen Datenerhebungen haben wir untersucht wie a) mobil die erwerbstätige Bevölkerung in der Schweiz arbeitet (Erwerbstätigenbefragung) und wie b) unterstützend die Strukturen für mobile und flexible Arbeit in den Unternehmen sind (Unternehmensbefragung). Diese Erhebung hat nach 2014 zum zweiten Mal stattgefunden, was auch Vergleiche über die Zeit zulässt.
Interview: "Unternehmen können den Kreis der Rekrutierung erhöhen."
Teilzeit, Home-Office, Co-Working-Spaces sind mobile und flexible Arbeitsweisen, die sich immer mehr durchsetzen. Unternehmen, die diesem Bedürfnis der Arbeitgeber entgegenkämen, erhielten dafür mehr Leistung und Innovation, sagt der Organisationspsychologe Johann Weichbrodt.
Spannbreite der Flexibilisierung von Arbeit: Entscheidungen sind gefragt
Unter „Arbeit 4.0“, „New Work“ oder auch „Neue Arbeitswelten“ werden seit einigen Jahren verschiedene Veränderungen in Unternehmen und auf dem Arbeitsmarkt diskutiert. Ein zentraler Aspekt dieser Diskussion ist die Flexibilisierung von Arbeit, womit teils sehr unterschiedliche Varianten von Flexibilisierung gemeint sind. Diese Verände rungen stellen meist keine fundamental neuen Phänomene dar, auf die Beschäftigten und die Unternehmen haben sie gleichwohl und getrieben durch die Digitalisierung erhebliche Auswirkungen.
Verbreitung, Motive und organisationale Rahmenbedingungen mobil-flexibler Arbeit in der Schweiz: Ergebnisse der FlexWork Survey 2016
Mit zwei verschiedenen Datenerhebungen wurde erstens untersucht, wie mobil die erwerbstätige Bevölkerung in der Schweiz arbeitet (Erwerbstätigenbefragung) und zweitens, wie unterstützend die Strukturen für mobile und flexible Arbeit in den Unternehmen sind (Unternehmensbefragung). Rund 38% der Erwerbstätigen arbeiten selten bis sehr häufig mobil, was statistisch keine signifikante Veränderung gegenüber 2014 darstellt. Der Beitrag zeigt darüber hinaus die Motive sowie erlebte Hindernisse für mobil-flexibles Arbeiten in der Schweiz auf. Auch in der Unternehmensbefragung konnten keine großen Veränderungen in den letzten beiden Jahren festgestellt werden. Bei den organisationalen Rahmenbedingungen gibt es nach wie vor große Unterschiede, was Branche und Unternehmensgröße angeht.
Einfluss des Büroraums und des begleitenden Veränderungsprozesses auf die psychische Gesundheit: Ergebnisse des Forschungsprojekts "Office, Change & Health"
Im Rahmen des von Innosuisse unterstützten Forschungsprojekts «Offices, Change & Health» wurde in sechs Organisationen der Einfluss von Büroräumen und des begleitenden Veränderungsprozesses auf die psychische Gesundheit und das Arbeitsengagement der Mitarbeitenden untersucht. Die wichtigsten Erkenntnisse der Untersuchung sind: (1) Der Büroraum hat einen relevanten Einfluss auf das psychische Wohlbefinden und das Arbeitsengagement. (2) Die relevanten Einflussfaktoren des Büroraums unterscheiden sich je Organisation. (3) Das Workplace Change Management hat einen relevanten Einfluss auf das psychische Wohlbefinden. (4) Die Bewertung der Büroflächen und des Veränderungsprozesses durch Experten entspricht nicht der Wahrnehmung durch die Mitarbeitenden. (5) Die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte für gesundes Arbeiten in neuen Arbeitswelten sind hoch. Für Organisationen empfiehlt es sich, die für sie spezifisch relevanten Faktoren und Kompetenzen zu ermitteln, um den Wechsel und die Arbeit in neuen Büroräumlichkeiten gesundheitsgerecht zu gestalten.
White Paper: Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit
Braucht mobil-flexible Zusammenarbeit eine andere Führung? Diese Frage beschäftigte uns, als wir unsere Forschungsarbeiten der vergangenen Jahre zum Thema mobil-flexible Arbeit gesamthaft sichteten. Wir stiessen auf besondere Herausforderungen für das Führungshandeln und die Gestaltung der Führungsbeziehung sowie ein verändertes Selbstverständnis der Führungskraft. Beispielsweise dann, wenn im Bereich der Kommunikation insbesondere der Schreibstil beim Verfassen von E-Mails an Mitarbeitende oder die Bewertung von informellen Gesprächen in den Fokus gerät. Des Weiteren stellten sich zum Beispiel viele Fragen zur Mediennutzung, Leistungsmessung und Organisationsstruktur, wenn der Arbeitsort und die -zeit flexibel gewählt werden können. Aber sind das neue Führungsthemen? Haben diese Erkenntnisse einen Neuigkeitswert? Wir denken schon, denn auch wenn die gefundenen Führungsaspekte bereits als Themen der Führungsentwicklung bekannt sind, ist die jeweilige Herausforderung im Kontext mobil-flexibler Zusammenarbeit sehr gross und zum Teil auch ganz neu zu denken. Die Führungskräfte haben nicht nur neue Tools zu lernen, sondern es geht um nichts Geringeres als eine Veränderung der eigenen Haltung und Einstellung, was Führung bedeutet und wie sie gestaltet werden kann. Wir können aus unseren Studien zum Beispiel entnehmen, dass es enorm wichtig ist, gemeinsam im Team zu experimentieren, um zu neuen Regeln der Zusammenarbeit zu kommen. Bin ich es als Führungskraft jedoch gewohnt, die Prozesskontrolle im Hinblick auf ein von mir verantwortetes Ergebnis zu haben, muss ich mich an diesem Punkt mit mir selber auseinandersetzen: Bringe ich ausreichendes Vertrauen auf gegenüber dem Prozess des Experimentierens und meinen Mitarbeitenden? Halte ich die Ergebnisoffenheit nicht nur aus, sondern kann ich mich in das gemeinsame kreative Vorgehen auch produktiv einbringen?