Welge, Katrina
E-Mail-Adresse
Geburtsdatum
Suchergebnisse
Die Zukunft gehört der partizipativen Führung
Immer wichtiger wird die Führung durch die Strukturen einer Organisation, aber auch die geteilte Führung in Gruppen oder Netzwerken. Wir haben ein Rahmenmodell definiert, das drei verschiedene Steuerungsebenen anspricht: Von der personalen Steuerungsebene sind wir alle noch geprägt. Es geht hier um die Beziehung zwischen der oder dem direkten Vorgesetzten und den Mitarbeitenden. Bezüglich Gruppen, Teams oder Netzwerken sprechen wir von geteilter Führung oder geteilter Steuerung. Wir nennen es ganz bewusst nicht Teamführung, weil es diese Art von Führung ja nicht nur in Teams gibt, sondern auch in Projektgruppen oder in organisationsübergreifenden Netzwerken, die gemeinsam an einem Thema arbeiten. Die dritte Steuerungsebene ist die strukturelle. Hier wird Führung über die Strukturen einer Organisation ausgeübt. Dazu zählen alle Managementsysteme wie Controlling-, Anreiz- oder Performancemanagementsysteme. Aber auch Werte gehören dazu, zum Beispiel Führungsleitbilder. Diese strukturelle Ebene wirkt genauso auf das Führungsgeschehen wie die personale Ebene.
Werden Führungskräfte abgeschafft - mobile Arbeitsformen und die Auflösung der Betriebsstrukturen stellen Führungskräfte vor neue Herausforderungen
Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse verändert das Zusammenspiel zwischen Mensch, Technik und Arbeitsorganisation radikal – und damit auch die betriebliche Zusammenarbeit. Vermittelnde Technologien und Medien ermöglichen, unabhängig von einem bestimmten Ort und einer festgelegten Zeit zu arbeiten. Die dadurch immer mobiler und flexibler werdende Arbeitswelt erfordert neue Arbeitsformen und mehr Agilität der Beteiligten. Die vielfältigen Führungskompetenzen im Verantwortungsbereich nur einer Führungsperson zu bündeln, zeigt sich bei all den unterschiedlichen neuen Arbeitsformen als nicht länger sinnvoll. Führungsaufgaben gilt es aufzuteilen: auf die Teamleitenden, Managementsysteme und Organisationsprozesse.
Establishment of flexible work as organizational development: Results from a qualitative case study
The introduction and establishment of flexible work can be understood as a complex organizational development (OD) phenomenon, which includes culture, leadership, policies, technology, and office design (among others). In our study “GeMobAU” (Gestaltung mobil-flexibler Arbeit in grossen und mittleren Unternehmen – Design of mobile and flexible work in large and mid-sized companies), we tried to untangle the complexity around flexible work as an OD challenge. In order to achieve this, we conducted qualitative interviews, in pairs with teams and their supervisors in 13 cases in nine different companies, in which we discussed previous experiences as well as future expectations around flexible work on each of the five dimensions. Our analysis yielded distinctly different OD processes for beginner and advanced teams and organizations: While beginners had to cope with new requirements and competencies for employees, advanced organizations and teams expressed more concern about new leadership skills and styles that were needed, as well as finding the right technological solutions for highly mobile and distributed work.
Weit weg und dennoch nah - braucht mobil-flexible Zusammenarbeit eine andere Führung?
Das als am grössten erlebte Hindernis bezüglich mobiler Arbeit ist die Teamzusammenarbeit, die räumliche Nähe erfordert, gefolgt von den Hindernissen, dass mobiles Arbeiten nicht erlaubt ist, der Umgang mit sensiblen Daten mobiles Arbeiten verunmöglicht und dass eine unterstützende Kultur fehlt. In dieser Situation sind die Ausübung von Führung insgesamt, die Gestaltung der Führungsbeziehung und das Selbstverständnis als Führungskraft herausgefordert: Macht es mich womöglich aggressiv oder gar hilflos, wenn sich die neue junge Mitarbeiterin energisch in einer Teamdiskussion durchsetzt und mehr Gehör findet als meine Argumente aus der Sicht als Führungskraft? Und wie kann ich etwa erkennen, ob und warum mein Mitarbeiter überlastet ist? Zudem stellen sich Fragen zur Mediennutzung, Leistungsmessung und Organisationsstruktur.
Aufbruch zu mehr Agilität in der Ingenieurbranche
Ein Ingenieurbetrieb möchte „agiler“ werden. Wie kommt es zu diesem Bedarf bei einem gut am Markt positioniertem mittelständischen Elektroplaner? Die digitale Transformation befindet sich in der Schweizer Planungs- und Bauindustrie zwar noch am Beginn, mit der Einführung des „Building Information Modelling“ (BIM) wird jedoch eine fundamentale Veränderung der Geschäftsprozesse notwendig. Der digitale Wandel im Bauwesen betrifft demnach das Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisationsprozessen sowie –kultur, so dass sich in diesem Kontext miteinander interagierende Handlungsfelder entwickeln.
Unsere komplexe Arbeitswelt braucht neue Führungsmodelle
Flexibel, agil, mobil - so präsentieren sich heute erfolgreiche Unternehmen am Markt. Solche Organisationen lassen sich kaum mehr mit schwerfälligen, hierarchischen Führungsmodellen leiten. Was sind die Alternativen?
White Paper: Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit
Braucht mobil-flexible Zusammenarbeit eine andere Führung? Diese Frage beschäftigte uns, als wir unsere Forschungsarbeiten der vergangenen Jahre zum Thema mobil-flexible Arbeit gesamthaft sichteten. Wir stiessen auf besondere Herausforderungen für das Führungshandeln und die Gestaltung der Führungsbeziehung sowie ein verändertes Selbstverständnis der Führungskraft. Beispielsweise dann, wenn im Bereich der Kommunikation insbesondere der Schreibstil beim Verfassen von E-Mails an Mitarbeitende oder die Bewertung von informellen Gesprächen in den Fokus gerät. Des Weiteren stellten sich zum Beispiel viele Fragen zur Mediennutzung, Leistungsmessung und Organisationsstruktur, wenn der Arbeitsort und die -zeit flexibel gewählt werden können. Aber sind das neue Führungsthemen? Haben diese Erkenntnisse einen Neuigkeitswert? Wir denken schon, denn auch wenn die gefundenen Führungsaspekte bereits als Themen der Führungsentwicklung bekannt sind, ist die jeweilige Herausforderung im Kontext mobil-flexibler Zusammenarbeit sehr gross und zum Teil auch ganz neu zu denken. Die Führungskräfte haben nicht nur neue Tools zu lernen, sondern es geht um nichts Geringeres als eine Veränderung der eigenen Haltung und Einstellung, was Führung bedeutet und wie sie gestaltet werden kann. Wir können aus unseren Studien zum Beispiel entnehmen, dass es enorm wichtig ist, gemeinsam im Team zu experimentieren, um zu neuen Regeln der Zusammenarbeit zu kommen. Bin ich es als Führungskraft jedoch gewohnt, die Prozesskontrolle im Hinblick auf ein von mir verantwortetes Ergebnis zu haben, muss ich mich an diesem Punkt mit mir selber auseinandersetzen: Bringe ich ausreichendes Vertrauen auf gegenüber dem Prozess des Experimentierens und meinen Mitarbeitenden? Halte ich die Ergebnisoffenheit nicht nur aus, sondern kann ich mich in das gemeinsame kreative Vorgehen auch produktiv einbringen?