Vollmer, Albert

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Vollmer
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Albert
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Vollmer, Albert

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    Publikation
    Teams an Fachhochschulen und Pädagogische Hochschulen – ein Ort der Kompetenzentwicklung?
    (28.06.2024) Kocher, Mirjam; Stucki-Sabeti, Shiva; Vollmer, Albert; Zellweger, Franziska; Eckhardt, Christine; Strauss, Nina-Cathrin; Haldemann, Rea; Sender, Anna; Merz, Nora; Rack, Oliver
    06 - Präsentation
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    Publikation
    Führung in und von Hochschulteams: Fokus Aufgaben und Merkmale
    (06/2023) Kocher, Mirjam; Eckhardt Christine; Strauss, Nina-Cathrin; Zellweger, Franziska; Stucki-Sabeti, Shiva; Haldemann, Rea; Sender, Anna; Merz, Nora; Rack, Oliver; Vollmer, Albert
    Der vorliegende Beitrag basiert auf Erkenntnissen aus dem von Swissuniversities geförderten Projekt «Teams als Lernorte». Das Projekt beschäftigt sich mit der individuellen und teambasierten Kompetenzentwicklung und der Frage, inwiefern Teams als Lernorte verstanden und genutzt werden (können). In einer Interviewstudie mit Hochschulmitarbeitenden zeigten sich Fragen von Führung und Macht bzw. Leitung und Hierarchie immer wieder als relevant in den Teams, wenn u.a. Konflikte entstanden oder Herausforderungen und Probleme im Team bewältigt wurden. Die Befragten nehmen spezifisch Bezug auf formelle und informelle Führung, auf offizielle hierarchische Strukturen und auf implizite Teamhierarchien. Entsprechend stellt der vorliegende Beitrag die Führung (in und von Teams) in Hochschulen in den Fokus. Führung an Hochschulen ist durch Spannungsfelder gekennzeichnet (Thomann, 2016; Rybnicek et al. 2016), die besondere Formen von Steuerung und Einflussnahme erfordern. In Expertenorganisationen wie Hochschulen stellen die Mitarbeitenden mit ihrer Expertise die zentrale Ressource für die Leistungserbringung dar. So hängt der Erfolg von Hochschulen vom intellektuellen Kapital sowie der Lern- und Innovationsfähigkeit seiner Mitarbeitenden ab. Dass das Expertenwissen von Hochschulmitarbeitenden nur begrenzt substituierbar ist, verleiht ihnen viel Macht (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 18-21, 26). Spannungsfelder ergeben sich auch aus dem Bedürfnis nach Autonomie und Selbständigkeit, welches sich im traditionellen Prinzip der Freiheit von Forschung und Lehre manifestiert (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 22-24). Aufgrund ihrer stark professionellen Sozialisierung identifizieren sie sich überdies weniger mit der Gesamtorganisation (der Hochschule als ihrem Arbeitgeber) und mehr mit ihrer Fachgemeinschaft bzw. ihrer Profession, die Koppelung an die Organisation ist eher lose (Ott, 2018, S. 253). Entsprechend bedeutsam sind Partizipationsmöglichkeiten der Expertinnen und Experten im Rahmen einer lateralen, evidenzbasierten Führung (Thomann & Zellweger 2019; Kühl & Schnelle 2009). Traditionelle Steuerungsbemühungen über Hierarchien, organisationale Ziele oder klassischen Anreizsysteme wie Beförderungen greifen hingegen weniger (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 27). Überdies wird der Ruf nach New Work, Selbstorganisation, Agilität und der Neuorganisation von Arbeits- und Machtverhältnissen in wissensintensiven Organisationen insbesondere seitens der Generationen Y und Z lauter (Ruthus, 2014). Zugleich werden diese auf Prinzipien von Selbstorganisation beruhenden Organisationskonzepte in Umsetzung und Effektivität auch kritisch diskutiert (Sua-Ngam-Iam & Kühl, 2021). Ausgehend davon wird in diesem Beitrag systematisch der Frage nachgegangen, in welchen Formen und auf welche Weise Führung relevant ist für die Zusammenarbeit und die Kompetenzanwendung in Hochschulteams. Das Datenmaterial der Interviewstudie (2 Fachhochschulen und eine Pädagogische Hochschule, N=30 Interviews) besteht aus 30 semistrukturierten Interviews mit Personal an drei Hochschulen, unterschiedlich in Funktion, Qualifikation und Aufgaben. Die Transkripte wurden inhaltlich strukturiert und themenbasiert mit Blick auf Fragestellungen des Projektes ausgewertet. Basierend auf dieser ersten Strukturierung werden nun die Aussagen zu Führung induktiv analysiert mit Fokus auf die Problemstellungen, Ansprüche, Formen und Bedingungen für Führung in Hochschulteams (Kuckartz, 2012). Die Erkenntnisse werden zur Diskussion gestellt vor dem komplexen Hintergrund in Expertenorganisationen zwischen individueller Expertise, Kollegialität, Agilität sowie Hierarchie und Organisationsstruktur.
    06 - Präsentation
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    Publikation
    Das Kompetenzprofil von wissenschaftlichem Personal im Wandel – Hin zu einem differenzierten Kompetenzprofil im Team
    (06/2023) Kocher, Mirjam; Eckhardt, Christine; Strauss, Nina-Cathrin; Zellweger, Franziska; Stucki-Sabeti, Shiva; Haldemann, Rea; Sender, Anna; Merz, Nora; Rack, Oliver; Vollmer, Albert
    Der vorliegende Beitrag fokussiert die Kompetenzentwicklung von Dozierenden im Rahmen von Teamarbeit «on the job» an Pädagogischen Hochschulen (PH) und Fachhochschulen (FH). Die Grundlage bildet das von Swissuniversities geförderte Projekt «Teams als Lernorte zur Förderung des doppelten Kompetenzprofils». Ein doppeltes Kompetenzprofil in den Bereichen Wissenschaft und Praxis wird vom wissenschaftlichen Personal an PHs und FHs vorausgesetzt und weist auf die Entwicklung von wissenschaftlichen und berufspraktischen Kompetenzen als gleichermassen wichtig hin (Swissuniviersities, 2017). In der neueren Literatur wird nicht nur von einem doppelten sondern von einem mehrfachen Kompetenzprofil der Mitarbeitenden ausgegangen (Biedermann et al., 2020; Scherrer et al., 2020). Erste empirische Ergebnisse liegen dazu bereits vor (Böckelmann et al., 2019). Die Forderung nach einem umfassenden Kompetenzprofil aller Mitarbeitenden stellt eine hohe Erwartung an die Einzelnen und an die Hochschule dar. Ausserdem lässt sich die Entwicklung eines umfassenden Kompetenzprofils nicht nur auf den Beginn der Berufskarriere begrenzen. Die Kompetenzentwicklung ist vielmehr eine ständige Aufgabe der Mitarbeitenden und damit ein zentrales Thema der Teamarbeit. Nicht nur die Zusammenarbeit im Team, sondern auch das gemeinsame Lernen wird essenziell (Edmondson & Harvey, 2018; Robbins, 2021). Somit kann das Team hierbei ein bedeutsamer Lernort sein (Decuyper et al 2010), wenn entsprechende Rahmenbedingungen u.a. herausfordernde Aufgaben, Führung, Zeit, Strukturen gegeben sind (Edmondson & Harvey, 2018; Robbins, 2021) und teamdynamische Phänomene wie transactive memory oder Vertrauen die Kompetenzentwicklung unterstützen (Busch & von der Oelsnitz, 2016). Zentral ist dabei das Erlangen von einem gemeinsamen Verständnis, wo die Kompetenzen von einzelnen Teammitgliedern liegen, wie sie produktiv für die zu lösenden Aufgaben eingesetzt werden können und wie (neue) Kompetenzen geteilt und ko-konstruiert werden (vgl. Edmondson & Harvey, 2018). Der vorliegende Beitrag geht folgenden Fragen nach: 1. Wie beschreiben Mitarbeitende an PH und FH ihr individuelles Kompetenzprofil? 2. Welche Kompetenzen zeigen sich auf der Teamebene? Wie sind die Kompetenzen im Team verteilt? 3. Wie findet Kompetenzentwicklung und Lernen miteinander und/oder voneinander im Team statt? Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurde eine quantitative Fragebogenerhebung (N = 52), leitfadengestützte Interviews (N = 30) sowie Beobachtungen von Teamsitzungen (N= 6) an drei verschiedenen Hochschulen (1 PH, 2 FHs) durchgeführt. Die ersten Ergebnisse stützen die theoretischen Annahmen eines mehrfachen Kompetenzprofils auf Ebene des Einzelnen. Berufsfeldbezogene und wissenschaftsbezogene Kompetenzen, aber auch Kompetenzen der Kreativität und Reflexionsfähigkeit werden von den Mitarbeitenden hoch eingeschätzt. Bezüglich der Kompetenzen auf Teamebene zeichnet sich ebenfalls ein differenziertes Kompetenzprofil ab, in dem soziale Kompetenzen und Selbstkompetenzen des Teams zentral sind. Das Team wird jedoch noch wenig als Lernort wahrgenommen. Einflussfaktoren sind hierbei u.a. die Interdependenz der Aufgaben sowie die Form des Lernens miteinander (koordinieren, sharing, Ko-Konstruktion). Bis zum Zeitpunkt der Präsentation werden weitere Ergebnisse aus den Interviews und Beobachtungen vorliegen. Ergänzend dazu werden mögliche Ansatzpunkte für vertiefende Forschung sowie angedachte Interventionen zur Diskussion gestellt.
    06 - Präsentation
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    Publikation
    Teams als Lernorte für die Entwicklung des doppelten Kompetenzprofils (DKP)
    (13.09.2022) Vollmer, Albert; Kocher, Mirjam; Eckhardt, Christine; Zellweger, Franziska; Stucki-Sabeti, Shiva; Haldemann, Rea; Sender, Anna; Merz, Nora; Rack, Oliver
    Der Kongressbeitrag fokussiert die Kompetenzentwicklung von wissenschaftlichem Personal im Rahmen von Teamarbeit «on the job» an Pädagogischen Hochschulen und Fachhochschulen. Die Grundlage bildet das von Swissuniversities geförderte Projekt «Teams als Lernorte zur Förderung des doppelten Kompetenzprofils» (7/2021-12/2024). Bislang wurde die Kompetenzentwicklung FHs/PHs aus individueller Perspektive betrachtet, dieser Beitrag stellt jedoch die Weiterentwicklung von Kompetenzprofilen auf Teamebene ins Zentrum. Präsentiert wurden erste Ergebnisse einer quantitativen Fragebogenerhebung, und einer qualitativen Inhaltsanalyse von Interviews des Projektes.
    06 - Präsentation
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    Publikation
    Conflict Transformation in Coaching
    (Springer Nature, 11/2021) Vollmer, Albert; Greif, Siegfried; Möller, Heidi; Scholl, Wolfgang; Passmore, Jonathan; Müller, Felix [in: International Handbook of Evidence-Based Coaching - Theory, Research and Practice]
    Conflicts are one of the central topics in coaching. The task of the coach is to support their client in dealing with such conflicts. This requires basic knowledge of what conflicts are, how they arise, what forms they can take and how to deal with them. This enables the coach to help clients to understand a conflict situation in a well-founded way and to take appropriate measures.
    04A - Beitrag Sammelband
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    Publikation
    Konstruktive Kontroverse. Eine Methode für partizipativen Dialog
    (DUZ Verlags- und Medienhaus, 2020) Vollmer, Albert [in: Personal in Hochschule und Wissenschaft entwickeln]
    Die Digitalisierung ist derzeit ein allgegenwärtiges Thema in der Arbeits- und Lebenswelt. Sie bestimmt auch die Zukunft der Hochschulen und Universitäten. Sie bein flusst nicht nur die Entwicklung der Hochschullehre, sondern die Hochschule in ihrer Gesamtheit. Sie betri nicht nur die Lehrenden, sondern auch die Studierenden, die Verwaltung und die Hochschulleitung. Die Themen, die dabei auf den Plan kommen, haben teilweise großes Veränderungspotenzial. Insofern besteht großer Diskussions- und Aushandlungsbedarf, der zunehmend partizipativ gestaltet werden muss. Hierfür fehlen an Hochschulen o ftmals die Methoden. In diesem Beitrag wird eine Methode vorgestellt, anhand der kontroverse Themen in partizipativer Weise bearbeitet werden können – die konstruktive Kontroverse.
    01B - Beitrag in Magazin oder Zeitung
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    Publikation
    Positive Conflict and Health in Agility – Einblicke in ein Forschungsprojekt der Innosuisse
    (12.09.2019) Baumgartner, Marcel; Vollmer, Albert
    Konflikte sind in agil arbeitenden Teams an der Tagesordnung, denn Überraschungen und neue Informationen sorgen regelmässig für Anpassungsbedarf und Störungen im “Flow”. In der Theorie sind Konflikte nützlich, denn sie offenbaren neue, relevante Informationen und bieten Gelegenheiten zum Lernen. In der Praxis sind Störungen aber lästig. Und nur selten werden sie konstruktiv verarbeitet, was den Stresslevel im System erhöhen kann – oft auch zu Lasten der Gesundheit der Beteiligten. In einem von Innosuisse geförderten Forschungsprojekt wurde in drei grossen IT Organisationen untersucht, wie Konflikte in agilen Teams souverän(er) bewältigt und konstruktiv(er) bearbeitet werden können. In diesem Beitrag geben die Forscher einen Einblick in die Ergebnisse.
    06 - Präsentation
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    Publikation
    The Association of Agile Methods, Team processes and Engagement
    (05/2019) Knecht, Michaela; Baumgartner, Marcel; Krause, Andreas; Mumenthaler, Jonas; Vetter, Ariane; Vollmer, Albert
    Purpose Agile working is becoming more and more prevalent. Agile working is highly flexible. Agile teams do not follow a long-term project schedule but they plan step-by-step and decide continuously what delivers most values to the customer or user. Agile teams use several different methods to implement agile working. In the current study, we focus on the agile methods iterations and retrospective meetings. An iteration is a short two to four weeks single development cycle, where a team finishes several tasks (in the software context a running software). In retrospective meetings, teams reflect and analyze their way of work. Aim of the current study is to assess association between agile methods, team processes and engagement of the employees. Design/Methodology The sample consists of N = 148 employees nested in 33 teams, working as software developer in three Swiss companies, mostly males (87%). Multi-level regression analyses will be conducted to assess the relations for individuals and teams. Results First results show a positive association between agile methods and several team processes such as team autonomy, team job crafting, or team resilience. Furthermore, there is a positive relationship between agile methods and engagement. Data analysis is still ongoing. Limitations It is a cross-sectional study with a sample of only software developer. Research/Practical Implication The study suggests positive effects of agile methods on team processes that go along with higher engagement. Originality/Value This study adds to the small empirical database on the IO-psychological aspects of effects of agile practices.
    06 - Präsentation
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    Publikation
    Konfliktbearbeitung im Coaching
    (Springer, 2017) Vollmer, Albert; Vetter, Ariane; Greif, Siegfried; Möller, Heidi; Scholl, Wolfgang [in: Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching]
    Konflikte gehören zu den zentralen Themen im Coaching. Die Aufgabe von Coaches ist es, Klienten bei der Bearbeitung von Konflikten zu unterstützen. Dafür braucht es grundlegende Kenntnisse darüber, was Konflikte sind, wie sie entstehen, welche Formen sie annehmen können und wie man damit umgehen kann. Dadurch kann der Coach Klienten auf fundierte Weise helfen, eine Konfliktsituation zu verstehen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.
    04A - Beitrag Sammelband
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    Publikation
    06 - Präsentation