Aeschbacher, Marc
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Digital ecosystem. How companies can achieve a sustainable competitiveness in the future and the digital age
Companies today are still highly influenced by the management theories of the indus-trial age. To be successful in the future companies need to become part of digital eco-systems where partners and customers will be co-creators. Customers and employees’ expectations are changing, and managers need to re-evaluate traditional management methods to enable companies to successfully transition into the digital era. During the transition, we will see a change from sociotechnical systems to transitional constructs that enable co-creation and collaboration. Digital Arenas will allow companies to create value outside of their industry by collaborating with other companies through APIs; this will give rise to new business models everywhere.
Digital Maturity Model - How companies can achieve sustainable competitiveness in the future and the digital age
For companies to be sustainably successful in the digital age, there are certain preconditions they must fulfill to be able to react to customer expectations and offer appropriate products or services competitively. This ability to proactively provide proper products or services within an adequate period is called Digital Maturity. To reach Dig-ital Maturity, companies must establish four preconditions: Customer Knowledge, Strategic Management, Technical Capability, and Cultural Agility. Those preconditions are called pillars of Digital Maturity. This chapter explains, why Digital Maturity concerns the whole company and requires different prerequisites on the leadership- as well as on the technical-, organizational, and cultural side of a company. The Digital Maturity assessment of the University of Applied Sciences and Arts Northwestern Switzerland is introduced and explains how to set up and incrementally perform a Digital Maturity assessment inside a company to continuously improve the companies’ Digital Maturity.
Unternehmenskommunikation im Zeitalter von Social Media, Teil 1
Der Artikel befasst sich mit der Problematik der Ausweitung der kommunikativen Möglichkeiten von Mitarbeitenden in Unternehmen, die heute über Social Media mit globaler Reichweite sich über das eigene Unternehmen äussern können. Dies hat sowohl unternehmenspolitische als auch rechtliche Konsequenzen für das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Wie Organisationen damit umgehen können, ist eine schwierige Fragestellung, werden durch sie doch vormalige Gewissheiten demokratischer Gesellschaften mit in Frage gestellt. Der Essay leuchtet diese Problematiken anhand diverser Beispiele aus und bietet Lösungsansätze für die Unternehmensführung an.
Digitalisierung und Geschäftsmodellinnovation im Rahmen der Swiss Innovation Challenge - Digitalisierung ja, aber nicht ausschliesslich
Innovative Geschäftsmodelle rückten in den letzten Jahren verstärkt in den Fokus der betriebswirtschaftlichen Aufmerksamkeit und Forschung. Doch wie sieht der Umgang mit Geschäftsmodellinnovationen in der Praxis aus und welche Rolle spielt die Digitalisierung in diesem Zusammenhang? Im Rahmen der Swiss Innovation Challenge wurden Geschäftsmodellinnovationen ausgewertet und verglichen.
Mit digitalen Geschäftsmodellen zur Circular Economy
Konzeptioneller Beitrag zu Geschäftsmodellen der Kreislaufwirtschaft und dem besonderen Beitrag, den die Digitalisierung zu diesen Geschäftsmodellen leisten kann. Ergänzt mit Praxisbeispielen aus den Swiss Innovation Challenges der letzten Jahre. Ergebnis der Case-Analyse: von den verschiedenen Möglichkeiten, mit denen Digitalisierung Geschäftsmodelle unterstützten kann, wird in den Cases nur das digitale Geschäftsmodell Sharing Platform eingesetzt.
Action fields of digital transformation - a review and comparative analysis of digital transformation maturity models and frameworks
Digitalisierung und andere Innovationsformen im Management. Aktuelle Perspektiven auf die digitale Transformation von Unternehmen und Lebenswelten
Effectuation und Lean Startup Methode - Analyserahmen und empirische Überprüfung anhand eines E-Healthcare Systems
Dieser Artikel baut auf zwei Forschungsschwerpunkten auf, die in der Entrepreneurship-Literatur von hoher Bedeutung und Popularität sind - Effectuation und die Lean Startup Methode. Beide Ansätze können sowohl bei der Entwicklungunternehmerischer Chancen wie auch als Methoden unternehmerischen Handelnseingesetzt werden. Die übergeordnete Forschungsfrage lautet deshalb: Wie können Effectuation und der Lean Startup Ansatz konzeptionell kombiniert werden, um unternehmerisches Venturing sowohl für Startups wie auch in etablierten Unternehmen zu unterstützen? Die Auswertung unserer Interviews deuten eindeutig darauf hin, dass Effectuation mit dem Lean Startup Ansatz in Verbindung gesetzt werden kann. Die drei diskutierten Konzeptpaare können unternehmerisches Venturing methodisch unterstützen.
Exploration strategischer Fokusfelder als Hilfsmittel bei der Erschliessung neuer Wachstumspotenziale
Die Nutzung digitaler Technologien stellt für viele Unternehmen das Betreten von Neuland dar. Sie ist deshalb auch aus Sicht des Innovationsmanagements eine Herausforderung. Im Kern geht es dabei um die Schwierigkeit, einerseits das bestehende Geschäft mittels inkrementeller Innovationen zu stärken und gleichzeitig neue Wachstumspotenziale durch radikale Innovationen zu erschliessen. Im Beitrag wird ein Ansatz bestehend aus den drei Phasen Fokusfeld-Identifikation, Fokusfeld-exploration und Innovations-Entwicklung präsentiert, welcher diese Lücke zu schliessen versucht. Anhand von zwei Fallbeispielen wird aufgezeigt, wie diesbezügliche Potenziale anhand dieses Ansatzes erschlossen werden können.