Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung
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Publikation Führung in und von Hochschulteams: Fokus Aufgaben und Merkmale(06/2023) Kocher, Mirjam; Eckhardt Christine; Strauss, Nina-Cathrin; Zellweger, Franziska; Stucki-Sabeti, Shiva; Haldemann, Rea; Sender, Anna; Merz, Nora; Rack, Oliver; Vollmer, AlbertDer vorliegende Beitrag basiert auf Erkenntnissen aus dem von Swissuniversities geförderten Projekt «Teams als Lernorte». Das Projekt beschäftigt sich mit der individuellen und teambasierten Kompetenzentwicklung und der Frage, inwiefern Teams als Lernorte verstanden und genutzt werden (können). In einer Interviewstudie mit Hochschulmitarbeitenden zeigten sich Fragen von Führung und Macht bzw. Leitung und Hierarchie immer wieder als relevant in den Teams, wenn u.a. Konflikte entstanden oder Herausforderungen und Probleme im Team bewältigt wurden. Die Befragten nehmen spezifisch Bezug auf formelle und informelle Führung, auf offizielle hierarchische Strukturen und auf implizite Teamhierarchien. Entsprechend stellt der vorliegende Beitrag die Führung (in und von Teams) in Hochschulen in den Fokus. Führung an Hochschulen ist durch Spannungsfelder gekennzeichnet (Thomann, 2016; Rybnicek et al. 2016), die besondere Formen von Steuerung und Einflussnahme erfordern. In Expertenorganisationen wie Hochschulen stellen die Mitarbeitenden mit ihrer Expertise die zentrale Ressource für die Leistungserbringung dar. So hängt der Erfolg von Hochschulen vom intellektuellen Kapital sowie der Lern- und Innovationsfähigkeit seiner Mitarbeitenden ab. Dass das Expertenwissen von Hochschulmitarbeitenden nur begrenzt substituierbar ist, verleiht ihnen viel Macht (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 18-21, 26). Spannungsfelder ergeben sich auch aus dem Bedürfnis nach Autonomie und Selbständigkeit, welches sich im traditionellen Prinzip der Freiheit von Forschung und Lehre manifestiert (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 22-24). Aufgrund ihrer stark professionellen Sozialisierung identifizieren sie sich überdies weniger mit der Gesamtorganisation (der Hochschule als ihrem Arbeitgeber) und mehr mit ihrer Fachgemeinschaft bzw. ihrer Profession, die Koppelung an die Organisation ist eher lose (Ott, 2018, S. 253). Entsprechend bedeutsam sind Partizipationsmöglichkeiten der Expertinnen und Experten im Rahmen einer lateralen, evidenzbasierten Führung (Thomann & Zellweger 2019; Kühl & Schnelle 2009). Traditionelle Steuerungsbemühungen über Hierarchien, organisationale Ziele oder klassischen Anreizsysteme wie Beförderungen greifen hingegen weniger (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 27). Überdies wird der Ruf nach New Work, Selbstorganisation, Agilität und der Neuorganisation von Arbeits- und Machtverhältnissen in wissensintensiven Organisationen insbesondere seitens der Generationen Y und Z lauter (Ruthus, 2014). Zugleich werden diese auf Prinzipien von Selbstorganisation beruhenden Organisationskonzepte in Umsetzung und Effektivität auch kritisch diskutiert (Sua-Ngam-Iam & Kühl, 2021). Ausgehend davon wird in diesem Beitrag systematisch der Frage nachgegangen, in welchen Formen und auf welche Weise Führung relevant ist für die Zusammenarbeit und die Kompetenzanwendung in Hochschulteams. Das Datenmaterial der Interviewstudie (2 Fachhochschulen und eine Pädagogische Hochschule, N=30 Interviews) besteht aus 30 semistrukturierten Interviews mit Personal an drei Hochschulen, unterschiedlich in Funktion, Qualifikation und Aufgaben. Die Transkripte wurden inhaltlich strukturiert und themenbasiert mit Blick auf Fragestellungen des Projektes ausgewertet. Basierend auf dieser ersten Strukturierung werden nun die Aussagen zu Führung induktiv analysiert mit Fokus auf die Problemstellungen, Ansprüche, Formen und Bedingungen für Führung in Hochschulteams (Kuckartz, 2012). Die Erkenntnisse werden zur Diskussion gestellt vor dem komplexen Hintergrund in Expertenorganisationen zwischen individueller Expertise, Kollegialität, Agilität sowie Hierarchie und Organisationsstruktur.06 - PräsentationPublikation Zusammenarbeiten aus dem Home Office - was heisst das für die Führung?(09.12.2021) Welge, KatrinaWesentliche Herausforderungen der Distanz können mit einem neuen Entwicklungsmodell distanzförderlicher Führung bewältigt werden.06 - PräsentationPublikation Distanz und Nähe verbindende Führung und Zusammenarbeit. Wie gefühlte Nähe eine positive soziale Identität und Vernetzung bewirken kann(Springer Nature, 09.11.2021) Welge, Katrina; Bruggmann, Anja; Geramanis, OlafBei der Zusammenarbeit und beim Führen auf Distanz besteht die Gefahr der Isolation der Individuen mit entsprechendem Potenzial für Konflikte und Kreativitäts- und Produktivitätsminderung. Das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe oder einem Team ist bei virtueller Kooperation und Kollaboration nicht automatisch gegeben. Wie kann eine positive soziale Identität, die Nähe zu Einzelnen oder einer Gruppe braucht (über geteilte Werte und emotionale Bedeutung), „auf Distanz“ entstehen und gepflegt werden? Und wie können Managementpraktiken und verantwortliches Führungshandeln helfen, „gefühlte Nähe“ entstehen zu lassen und lebendig zu erhalten? Nähe und Distanz werden von Menschen ganz unterschiedlich wahrgenommen. Diese Wahrnehmung beinhaltet unterschiedliche Faktoren, die nur beschränkt von der effektiven geografischen Distanz beeinflusst werden. Dieser Beitrag geht darauf ein, welche Faktoren die Wahrnehmung für ortsunabhängige Arbeitskontexte förderlich beeinflussen und welche (Management-)Praktiken dabei unterstützend wirken. Eine zentrale Rolle nehmen dabei das Modell der gefühlten Nähe und die Theorie der sozialen Identität ein.04B - Beitrag KonferenzschriftPublikation Coaching agiler Projektteams(managerSeminare, 03.09.2020) Welge, KatrinaAgile Projektteams reflektieren sich regelmässig und optimieren so ihr Vorgehen - zumindest in der Theorie. In der Praxis wird die Reflexion jedoch oft übersprungen, und damit auch die Chance auf Verbesserungen. Wie sich die Reflexion mithilfe von Retrospektiven systematisch in den Alltag integrieren lässt - und welche Rolle systemisches Coaching dabei einnimmt.01B - Beitrag in Magazin oder ZeitungPublikation Ich-Entwicklung vs. Selbst-Vergessenheit(01.08.2018) Clases, Christoph01B - Beitrag in Magazin oder ZeitungPublikation 01B - Beitrag in Magazin oder ZeitungPublikation Viele Herzen in der Brust(01.07.2018) Clases, Christoph01B - Beitrag in Magazin oder ZeitungPublikation Gut zu wissen: Führung und Scrum-Teams – wie passt das zusammen?(Springer, 11/2018) Maigatter, Anne; Wörwag, Sebastian; Cloots, AlexandraScrum ist in immer mehr Unternehmen etabliert. Gemäß dem Scrum-Guide bildet Scrum ein sogenanntes Rahmenwerk, welches u.a. aus einem Scrum-Team besteht, innerhalb dessen die Teammitglieder verschiedene Rollen (Scrum Master, Product Owner, Entwickler) einnehmen und ihre Arbeitserledigung selbst organisieren. Auch klassische Führungsaufgaben, so z.B. die Koordination und Überwachung der Arbeitserledigung, fallen nun in die Zuständigkeit des Scrum-Teams. Das Ziel des Beitrags ist es deshalb, das Verständnis von Führung aus Perspektive des Scrum-Teams und der Linienmanager zu erfassen sowie Führungsprofile von diesen Rollen (Scrum-Rollen und Linienmanager) zu erstellen. Die Ergebnisse zeigen, dass in Scrum-Teams geteilt geführt wird, d.h. sowohl seitens der Scrum-Rollen als auch der Linienmanager. Führung bei Scrum bedeutet, ein Team als selbstorganisierte Einheit zu formieren und es mit verschiedenen Möglichkeiten zu unterstützen. Weiterhin konnte gezeigt werden, dass die Notwendigkeit und der Bedarf an Linienmanagern weiterhin bestehen, allerdings unter der Prämisse, dass sich deren Aufgaben und Verantwortungsbereich ändern.04A - Beitrag Sammelband