Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung
Dauerhafte URI für die Sammlunghttps://irf.fhnw.ch/handle/11654/4
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Ergebnisse nach Hochschule und Institut
Publikation Konstruktive Kontroversen führen(Carl-Auer, 2024) Vollmer, Albert; Groß, Stefan; Delius, Susanne; Strobel, Cornelia04A - Beitrag SammelbandPublikation Zooming in: The role of nonverbal behavior in sensing the quality of collaborative group engagement(Springer, 16.05.2024) Paneth, Lisa; Jeitziner, Loris Tizian; Rack, Oliver; Opwis, Klaus; Zahn, Carmen01A - Beitrag in wissenschaftlicher ZeitschriftPublikation Einblick in das Feld der Telepräsenzroboter(Schweizerischer Berufsverband der Aktivierungsfachfrauen/-männer, 2023) Schulze, Hartmut; Urech, Andreas; Rietschin, Joël; Rüegg, MichelleEinhergehend mit dem demographischen Wandel stellen sich neue Herausforderungen für den Gesundheitsbereich (Bendel, 2018), so stossen insbesondere die Leistungserbringer der Langzeitpflege auch infolge des Fachkräftemangels und der zunehmenden Kosten zunehmend an ihre Grenzen (CURAVIVA Schweiz, Fachbereich Menschen im Alter, 2020). Die Generation der Babyboomer erreicht in den nächsten Jahren sukzessive das Rentenalter. Auch wenn die Lebenserwartung kontinuierlich im weltweiten Vergleich bis 2050 auf ca. durchschnittlich 78 Jahre ansteigt (United Nations, 2019), so ist trotzdem in naher und mittlerer Zukunft mit einer deutlich ansteigenden Anzahl an betreuungs- und pflegebedürftigen Menschen zu rechnen. In Schweizer Alters- und Pflegeheimen werden ältere Menschen, die auf Langzeitpflege angewiesen sind, untergebracht. Während die Plätze in den Heimen zwar stetig zunehmen, wächst der Anteil an älteren Personen aber noch schneller. Dies bedeutet einen hohen Aufwand für die Pflege. Bereits 2021 wurden rund 42 % der Kosten der Pflegeheime durch Pflegeleistungen beansprucht (Bundesamt für Statistik, 2021). Modelle wie betreutes Wohnen oder trotz Einschränkungen im Eigenheim zu bleiben, verbreiten sich in der Schweiz immer mehr. Doch auch dort wird mit einem Anstieg von Pflegeleistungen, um +52 % bis ins Jahr 2040, ausgegangen (Pellegrini, Dutoit, Pahud & Dorn, 2022). Eine Studie im Auftrag von Pro Senectute Schweiz von 2020 (Meier et al., 2020) geht davon aus, dass in der Betreuung zu Hause die Leistungen «soziale Aktivität», «Sport ausser Haus», «Haushaltshilfe» sowie «Besuchs- und Begleitdienst» zusammen 75 % aller Einsätze ausmachen. Besonders letztere Leistungen stehen mit Einsamkeit in Verbindung und es wird ausserdem davon ausgegangen, dass einsame Personen den höchsten Anteil an Betreuungskosten verursachen. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie dem wachsenden Bedarf nach selbstbestimmtem Leben mit mehr oder weniger Beeinträchtigungen im Alter entsprochen werden kann und welche Betreuungs-und Pflegeansätze hier angemessen und auch umsetzbar sind. In diesem Zusammenhang hat CURAVIVA ein Wohn-und Pflegemodell 2030 erarbeitet, das in seiner überarbeiteten Version den Menschen in seinem Sozial- und Lebensraum in den Mittelpunkt stellt und die verschiedenen Betreuungsangebote und Dienstleistungen auf dieses Ziel hin konzipiert (CURAVIVA Schweiz, Fachbereich Menschen im Alter, 2020). Auch der Einsatz von Technik wird an dieser Stelle diskutiert. Eine dieser Techniklösungen könnten Roboter sein, welche für die Pflege eine ergänzende und für die älteren Personen eine unterstützende Rolle einnehmen. (Kramer et al., 2022).01B - Beitrag in Magazin oder ZeitungPublikation OKR - eine agile Zielvereinbarungsmethode(08.05.2023) Welge, KatrinaObjectives & Key Results (OKR) ist ein agiles Framework und kontinuierlicher Prozess für kritisches Denken, der sicherstellen soll, dass Mitarbeitende besser, motivierter und effektiver zusammenarbeiten, sich dabei fokussieren und messbare Beiträge leisten, um die Organisation nach vorne zu bringen – stets in Richtung der Vision.06 - PräsentationPublikation Die agile Organisationsform "Das Kollegial Geführte Unternehmen"(08.11.2023) Welge, KatrinaKollegiale Führung ist die auf viele Kolleg*innen dynamisch und dezentral verteilte Führungsarbeit, anstelle von zentralisierter Führung durch einige exklusive Führungskräfte: Kollegial bedeutet unter Kolleg*innen und beschreibt das Grundprinzip, wie Führung entsteht. Agil kann eine Wirkung sein, Kreisstrukturen ein Mittel. Kollegiale Führung verkraftet es gut, wenn einige Kollegen mal oder immer geführt werden wollen. Nicht jede*r möchte immer, bei allen Gelegenheiten oder nur zu bestimmten Themen führen und entscheiden. Kolleg*in ist jede:r, der/die innerhalb der Organisation mitarbeitet, egal ob angestellte Mitarbeiter*in, Inhaber*in, Auszubildende, Zeitarbeitskraft, Freelancer*in, Praktikant*in. "dynamisch": Je nachdem, welche Fähigkeiten ein Kontext erfordert und wer diese dafür bieten kann. Dabei kann einer Person die Zuständigkeit für einen Bereich und einen längeren Zeitraum übertragen werden ebenso wie eine einmalige Entscheidungsaufgabe. "dezentral verteilte": Nicht unten oder oben ist relevant, sondern wer für welche Führungs- und Entscheidungsbedarfe der/die jeweils Passende ist. "Führungsarbeit": Dazu gehören nach aussen gerichtete operative und strategische Entscheidungen ebenso wie organisationale Entscheidungen zur Weiterentwicklung der internen Zusammenarbeit und Organisation. "zentralisierter": Je dynamischer und komplexer das Geschäft und die Organisation werden, desto weniger sind einzelne zentrale Akteure in der Lage, alleine sinnvoll zu entscheiden, und desto wichtiger wird die hierarchieübergreifende Kooperation. "Exklusive Führungskräfte": Führungskräfte gibt es weiterhin – aber nicht mehr vorgesetzt, exklusiv und unbefristet, sondern situativ: Jede*r Kolleg*in ist mehr oder weniger auch «Führungskraft» als selbstverständlicher Teil seiner/ihrer Arbeit.06 - PräsentationPublikation »Hören sie mich?« – Zur Zusammenarbeit in hybriden Settings(14.09.2023) Leuenberger, TheresiaIn hybriden Settings lernen physisch im Unterrichtslokal anwesende Studierende zusammen mit remote am Unterricht Teilnehmenden. Es handelt sich dabei um einen speziellen Fall von Blended Learning. Wir untersuchen mit Fokus auf die technische Ausstattung, ob und inwieweit ausgewählte Unterrichtsräume an der Hochschule die Anforderungen der Lehre an hybriden Settings erfüllen. Vor allem die gegenseitige Sichtbarkeit der Studierenden, die vor Ort und online am Unterricht teilnehmen ist für ein Gefühl der Gemeinsamkeit und Zugehörigkeit relevant. Eine Voraussetzung dafür ist, dass die Studierenden, die online teilnehmen, sich nicht gehemmt fühlen und sehen können, wie sie im Raum vor Ort sichtbar sind.06 - PräsentationPublikation Workplace Change Management. Checkliste & Leitfaden(14.03.2023) Welge, KatrinaAusgangslage: • Gute "Umzugserfahrungen" der Abteilung • Erstellung von Checklisten für den Change Anlass "Umzug" für alle Abteilungsleitenden • Checklisten sollen sich auf die Dimensionen Raum, Kultur und Mensch beziehen • Checklisten sollen aus der objektiven Perspektive der Wissenschaft und gleichzeitig pragmatisch für Praktiker:innen formuliert sein. Aufbau Checklisten / Leitfaden: • Einführung • Checklisten zur schnellen Orientierung • Aktivitäten in den Workplace Change-Phasen • Leitfaden für das Workplace Change Management • Literaturempfehlungen06 - PräsentationPublikation Affekt – Materialität –Relationen. Eine Konzeption am Beispiel mobil-flexibler Arbeit(30.11.2023) Leuenberger, TheresiaDieser Beitrag geht der Frage nach, wie sich Affekt-Materialität-Relationen der mobil-flexiblen Arbeit konzeptionell fassen lassen. Die Vorbereitung des Übergangs von einem Ort zum anderen, schliesst Vorstellungen zur Arbeitsweise am nächsten Arbeitsort ein, wodurch Erfahrungen und damit Affekt-Materialität-Relationen in der aktuellen Situation die Erfahrungen und Handlungen in der darauffolgenden Situation vorzeichnen. Die Mobilität erzeugt somit Netzwerkräume. Die Konzeption von Affekt-Materialität-Relationen der mobil-flexiblen Arbeit führt einmal die Konzeption von Affekt und Atmosphäre in der Soziologie der Architekturerfahrung weiter und zweitens die Forschung im Forschungsschwerpunkt »Gestaltung mobil-flexible« an der FHNW, in dem psychologische Ansätze zur mobil-flexiblen Arbeit über ein relationales Raumverständnis integriert werden.06 - PräsentationPublikation Assessing and promoting spatial transformation skills in school contexts(22.05.2023) Frick, Andrea06 - PräsentationPublikation Führung in und von Hochschulteams: Fokus Aufgaben und Merkmale(06/2023) Kocher, Mirjam; Eckhardt Christine; Strauss, Nina-Cathrin; Zellweger, Franziska; Stucki-Sabeti, Shiva; Haldemann, Rea; Sender, Anna; Merz, Nora; Rack, Oliver; Vollmer, AlbertDer vorliegende Beitrag basiert auf Erkenntnissen aus dem von Swissuniversities geförderten Projekt «Teams als Lernorte». Das Projekt beschäftigt sich mit der individuellen und teambasierten Kompetenzentwicklung und der Frage, inwiefern Teams als Lernorte verstanden und genutzt werden (können). In einer Interviewstudie mit Hochschulmitarbeitenden zeigten sich Fragen von Führung und Macht bzw. Leitung und Hierarchie immer wieder als relevant in den Teams, wenn u.a. Konflikte entstanden oder Herausforderungen und Probleme im Team bewältigt wurden. Die Befragten nehmen spezifisch Bezug auf formelle und informelle Führung, auf offizielle hierarchische Strukturen und auf implizite Teamhierarchien. Entsprechend stellt der vorliegende Beitrag die Führung (in und von Teams) in Hochschulen in den Fokus. Führung an Hochschulen ist durch Spannungsfelder gekennzeichnet (Thomann, 2016; Rybnicek et al. 2016), die besondere Formen von Steuerung und Einflussnahme erfordern. In Expertenorganisationen wie Hochschulen stellen die Mitarbeitenden mit ihrer Expertise die zentrale Ressource für die Leistungserbringung dar. So hängt der Erfolg von Hochschulen vom intellektuellen Kapital sowie der Lern- und Innovationsfähigkeit seiner Mitarbeitenden ab. Dass das Expertenwissen von Hochschulmitarbeitenden nur begrenzt substituierbar ist, verleiht ihnen viel Macht (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 18-21, 26). Spannungsfelder ergeben sich auch aus dem Bedürfnis nach Autonomie und Selbständigkeit, welches sich im traditionellen Prinzip der Freiheit von Forschung und Lehre manifestiert (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 22-24). Aufgrund ihrer stark professionellen Sozialisierung identifizieren sie sich überdies weniger mit der Gesamtorganisation (der Hochschule als ihrem Arbeitgeber) und mehr mit ihrer Fachgemeinschaft bzw. ihrer Profession, die Koppelung an die Organisation ist eher lose (Ott, 2018, S. 253). Entsprechend bedeutsam sind Partizipationsmöglichkeiten der Expertinnen und Experten im Rahmen einer lateralen, evidenzbasierten Führung (Thomann & Zellweger 2019; Kühl & Schnelle 2009). Traditionelle Steuerungsbemühungen über Hierarchien, organisationale Ziele oder klassischen Anreizsysteme wie Beförderungen greifen hingegen weniger (Kels & Kaudela-Baum, 2018, S. 27). Überdies wird der Ruf nach New Work, Selbstorganisation, Agilität und der Neuorganisation von Arbeits- und Machtverhältnissen in wissensintensiven Organisationen insbesondere seitens der Generationen Y und Z lauter (Ruthus, 2014). Zugleich werden diese auf Prinzipien von Selbstorganisation beruhenden Organisationskonzepte in Umsetzung und Effektivität auch kritisch diskutiert (Sua-Ngam-Iam & Kühl, 2021). Ausgehend davon wird in diesem Beitrag systematisch der Frage nachgegangen, in welchen Formen und auf welche Weise Führung relevant ist für die Zusammenarbeit und die Kompetenzanwendung in Hochschulteams. Das Datenmaterial der Interviewstudie (2 Fachhochschulen und eine Pädagogische Hochschule, N=30 Interviews) besteht aus 30 semistrukturierten Interviews mit Personal an drei Hochschulen, unterschiedlich in Funktion, Qualifikation und Aufgaben. Die Transkripte wurden inhaltlich strukturiert und themenbasiert mit Blick auf Fragestellungen des Projektes ausgewertet. Basierend auf dieser ersten Strukturierung werden nun die Aussagen zu Führung induktiv analysiert mit Fokus auf die Problemstellungen, Ansprüche, Formen und Bedingungen für Führung in Hochschulteams (Kuckartz, 2012). Die Erkenntnisse werden zur Diskussion gestellt vor dem komplexen Hintergrund in Expertenorganisationen zwischen individueller Expertise, Kollegialität, Agilität sowie Hierarchie und Organisationsstruktur.06 - Präsentation